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SSRN Id2727832
SSRN Id2727832
Desarrollo de un método para la determinación del entorno
específico como punto de partida para el análisis estratégico y
el acercamiento al conocimiento de la competencia:
presentación y aplicaciones
Emilio García Vega
Estudios de Maestría en Administración y Licenciado en Administración por la
Universidad del Pacífico, Lima, Perú.
Profesor e investigador de Estrategia empresarial y Marketing del Departamento Académico de
Administración de la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.
RESUMEN
La determinación del entorno específico es importante para la formulación de estrategias empresariales
eficientes, sobre la base de un análisis estratégico debidamente focalizado. Este trabajo trata de plantear un
método para ayudar a su acotación e identificación. Con su aplicación, se pretende ofrecer una herramienta
simple y de fácil uso que permita tener un acercamiento más certero a la identificación de la industria que
será analizada; así como, una clarificación de la especificación de la competencia directa y la sustituta.
Además, con el uso de esta herramienta, los administradores o gestores de una idea de negocios, de una
organización en marcha o nueva; tendrán una aproximación a los temas mencionados, que son de importancia
estratégica en todo tipo de gestión. Asimismo, se presentan dos aplicaciones del método planteado: la
primera, orientada a una idea de negocios y la segunda, enfocada a los supermercados con alta carga de
servicios en la ciudad de Lima, Perú.
Palabras clave:
Estrategia, Análisis estratégico, Formulación de la estrategia, Determinación del entorno específico, Análisis
industrial, Análisis del entorno, Retail, Supermercados
Introducción
Una de las inquietudes fundamentales de un presarial está compitiendo o lo hará en el futuro.
administrador –esté a cargo de una organización Esta labor se puede complicar porque los com-
que recién empieza a operar, de una en marcha petidores pueden pertenecer a mercados dife-
o de la gestión de un plan de negocios– es la rentes y porque, en algunos casos, no se tiene
definición clara de las organizaciones o los un precedente en cuanto al sector, industria,
emprendimientos con los cuales el proyecto em- mercado o grupo de empresas por analizar.
Fuente: Ansoff (1976: 144).
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Según este modelo, el crecimiento interno y ex- En la década de 1990, Lambin, sobre la base
terno está en función de las diferentes combina- del planteamiento de Abell, define el «mercado
ciones producto-mercado que la organización elija relevante»6 como aquel que responde directamen-
para crecer. Resume estas opciones estratégicas te a los intereses de la organización, y que estaría
denominándolas «estrategias de crecimiento», las directamente relacionado con la determinación
cuales son: la penetración de mercados, el desa- del entorno específico. Así, establece los siguien-
rrollo de productos, el desarrollo de mercado y la tes conceptos:
diversificación. Esta última opción es la «más
arriesgada, ya que supone la entrada en nuevos • Producto-mercado (tomando en cuenta una
mercados con productos nuevos, por lo que la unidad estratégica de negocio). Se sitúa en
incertidumbre que suele caracterizar a esta alter- la interacción de un grupo de compradores y
nativa de crecimiento es más elevada» (Medina y de una función (necesidad) basada en una
Correa 2008: 67). Entonces, según el plantea- tecnología concreta.
miento de Ansoff, se cree que el producto (o ser- • Mercado. Cubre el conjunto de las tecnolo-
vicio) que la organización ofrece y el mercado al gías para una función y un grupo de com-
cual se dirige pueden ser dos criterios claros para pradores.
definir a los competidores, el rubro y, por ende, • Industria. Está definida por una tecnología,
formular una estrategia empresarial adecuada. cualesquiera sean las funciones y los grupos
de compradores afectados.
Al inicio de la década de 1980, Abell (1980) su-
giere que para la definición del negocio de una Algunos años después, Navas y Guerras (1998)
organización se debe tener en cuenta tres dimen- afirman que el establecimiento de los límites de
siones: el mercado, las funciones y las tecnolo- un sector puede desarrollarse mediante el uso de
gías. Sobre la base de estas, se emprendería de dos criterios: la tecnología y el mercado.
forma eficiente la determinación del entorno es-
pecífico. De forma específica, se tiene: • La tecnología. Este elemento se relaciona con
la empresa que se está analizando, por lo que
• Mercado. Se refiere a los clientes y las carac- el punto de vista es fundamentalmente des-
terísticas que los definen. En esta dimensión de la oferta. Los mencionados autores, sobre
se pueden considerar elementos como el ni- la base de este criterio, definen una industria
vel socioeconómico5, la ubicación geográfica, como «el conjunto de empresas que emplean
la edad, entre otros criterios, cualitativos o procesos productivos o materias primas simi-
cuantitativos, que pueden servir para definir lares en la elaboración de uno o varios pro-
el perfil de los consumidores o clientes. ductos» (Navas y Guerras 1998: 133). En este
• Funciones. Hace referencia a las necesida- caso, los procesos productivos son el aspecto
des que cubren los productos o servicios que fundamental para definir una industria y sus
la empresa oferta. componentes.
• Tecnologías. Corresponden a las formas y los • El mercado. Este elemento tienen que ver con
medios por los cuales se cubren o absuelven los clientes, por lo que su perspectiva es des-
las necesidades de los clientes. Esta dimen- de el punto de vista de la demanda. De esta
sión está relacionada con los procesos de la manera, desde el punto de vista de los clien-
empresa en su relación con el cliente. tes, se podría definir una industria.
5. En el Perú, la clasificación que se utiliza para los niveles socioeconómicos es la de la consultora Ipsos-Apoyo, que incluye
los niveles A, B, C, D y E.
6. Adaptación de Lambin (1991).
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Un aporte más reciente lo formula Markides da en el cliente, y de la reflexión agregada a
(2000), quien establece tres criterios para la de- la desagregada, que sostiene que el análisis
terminación del entorno específico: el producto, por actividades económicas permite un acer-
la función y la capacidad de la organización de camiento más claro a la determinación de las
atender las necesidades del cliente. empresas competidoras (Parolini 2005).
Finalmente, se presenta un resumen de la con- En esta lógica, la definición del mercado brin-
ceptualización que Abel (1980) formula para los daría un acercamiento para establecer el rubro
ámbitos empresariales relacionados con la indus- del negocio y los asuntos estratégicos que de
tria, el negocio y el mercado. Esta sirve de marco él se pueden analizar y/o deducir.
para el uso de estos conceptos en la presente
investigación. En ese sentido, se tiene: Adicionalmente, se deben tener en cuenta dos
aportes importantes frente a la complejidad
• Industria. Una industria es el conjunto de de emprender la determinación del entorno
grupos de clientes, un grupo de funciones específico:
o necesidades cubiertas por los productos
o servicios ofrecidos, desarrollados sobre la • Navas y Guerras afirman, como complemento
base de una tecnología similar. En este plan- a la discusión planteada, que «el problema
teamiento, la industria englobaría a distin- se puede plantear cuando las empresas de
tos negocios. un mismo sector industrial definen sus nego-
• Negocio. Un negocio se define por una selec- cios de formas distintas y cuando los compe-
ción concreta de grupos de clientes y funcio- tidores directos proceden no sólo del propio
nes que los productos de una empresa ofre- sector sino de otros sectores industriales, desde
cen a esos clientes, determinada en función el punto de vista de la oferta. Una situación
de la tecnología empleada, que habitualmente como ésta es cuando se observa que el mer-
es única en cada negocio. Básicamente, este cado está formado por empresas procedentes
concepto hace referencia al campo de activi- de tres sectores distintos (tecnologías alter-
dad de una empresa, el cual puede ser defi- nativas), habiendo definido sus negocios de
nido de forma muy diferente en cada caso. formas distintas en esta situación, la compe-
Por ello, es posible encontrar que en una tencia entre dichas empresas sólo se produce
misma industria coexisten negocios definidos en aquellos negocios individuales en los que
de manera muy diferente. coinciden por razón de la función cubierta
• Mercado. Está definido por la oferta de fun- así como por el grupo de clientes al que se
ciones, cubiertas por determinados produc- dirigen, no siendo competidores directos en
tos, a cierto grupo de clientes, incluyendo el resto de sus posibles negocios (sic)» (Na-
todas las tecnologías sustitutivas que permi- vas y Guerras 1998: 135).
ten proporcionar dichas funciones. Se cree • Finalmente, García-Muiña et al. (2008) afir-
que esta última definición es la que estaría man que un hecho por tener en cuenta en la
más cercana a la determinación y definición determinación del entorno específico es el
del entorno específico. papel que está desempeñando el conocimien-
to que dinamiza la apertura de nuevas posi-
El entorno, además, implica una serie de re- bilidades para las empresas, lo que produce
tos que se tornan más complejos con el cam- que las «fronteras» entre industrias o secto-
bio de la perspectiva estratégica que algunos res se debiliten. Asimismo, existe evidencia
autores han propuesto recientemente. Esta de que la complejidad en el uso tecnológico
modificación plantearía el paso de una pers- –que se deriva del conocimiento– permite la
pectiva centrada en la empresa a otra centra- creación de ventajas competitivas sostenibles.
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Planteamiento de un método alternativo • Los criterios toman en consideración a la ofer-
o complementario para acotar el entorno ta; es decir, a la empresa u organización, me-
específico y su aplicación diante la especificación de las tecnologías que
estas emplean, puntualizando cómo se atien-
Del recorrido bibliográfico desarrollado, sobre la base den las necesidades de sus clientes.
principal de Abell (1980), Lambin (1991), los apor- • Los criterios aluden a la demanda, es decir, a los
tes iniciados por Ansoff (1986) y tomando como clientes. No solo los toman en cuenta como tal,
elemento fundamental lo desarrollado y discutido sino también sus características (sobre lo cual se
por Navas y Guerras (1998); se plantea un método plantea la segmentación de la empresa).
para acotar –o afinar– la determinación del entorno • El método plantea una relación (intersección)
específico en el marco del desarrollo de un proyec- entre oferta y demanda. Esto se plasma por
to empresarial, ya sea en el ámbito de una organi- medio de las tecnologías, las cuales absuel-
zación en marcha o en el desarrollo de una idea de ven las necesidades de los clientes.
negocio. Cabe mencionar que para efectos del plan-
teamiento del método propuesto, se considerarán Queda claro que existen diferentes modelos para
los conceptos de industria, negocio y mercado for- representar la forma en que una empresa desa-
mulados por Navas y Guerras (1998), los cuales se rrolla sus operaciones. Se cree que los tres crite-
presentaron en el acápite anterior. rios formulados por Abell (1980) –funciones, tec-
nologías y clientes– son muy útiles para explicar
Para la determinación del entorno específico se cómo la empresa se relaciona con sus clientes,
sugiere la aplicación de la metodología presenta- funciona y opera. El autor plantea un modelo de
da en el anexo 1, que se basa en tres criterios: interacción entre la oferta y la demanda. Estos
funciones, tecnologías y clientes, los cuales fue- argumentos son relevantes para el propósito de
ron formulados por Abell (1980). Estos criterios este estudio.
se definen de la siguiente forma:
Luego de definir los criterios que fundamentan
• Funciones. Se trata de las necesidades que el método, se recomienda elaborar un listado en
el producto o servicio cubre desde el punto donde se especifique o detalle cada uno de ellos.
de vista de los clientes. Esto es, mostrarlos de forma detallada, puntual o
• Tecnologías. Se refiere a las formas en las «desmenuzada», para un mejor conocimiento de
cuales la empresa cubre las necesidades (fun- cómo funciona la empresa.
ciones) que el cliente demanda.
• Clientes. Alude al hecho de a quiénes se diri- Seguidamente, se plantea el método sugerido para
gen los productos o servicios que la empresa la determinación del entorno específico median-
ofrece. Del marketing y su concepto de seg- te dos aplicaciones. La primera, enfocada a una
mentación, se toman los criterios respectivos idea de negocio y la segunda, a una empresa
para identificar mejor al(los) cliente(s). En este representativa del retail moderno en el Perú.
sentido, tomando al mercado masivo como
pauta, los criterios pueden ser: la edad, la Aplicación Nº 1: el caso de la idea de nego-
ubicación geográfica, los criterios psicográficos, cio de un «restaurante de comida rápida
entre otros. Lo mismo se aplica para el merca- saludable, ubicado en la calle Las Begonias,
do industrial o cualquier otro tipo de mercado en el distrito limeño de San Isidro»
que la empresa o idea afronte.
La idea es establecer un restaurante de comida
Tomando como referencia estos criterios, resulta rápida saludable en la calle Las Begonias, en el
interesante analizar sus implicancias. Así, se distrito limeño de clase media alta de San Isidro.
tiene que: Esta zona se caracteriza por concentrar un número
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estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
significativo de oficinas de empresas y organiza- El inicio de la determinación del entorno especí-
ciones de diversa índole y tamaño, algunos fico de esta idea de negocio, en particular, tiene
coloquialmente la denominan «el centro finan- como punto de partida la definición específica
ciero» de la ciudad de Lima. Por ende, este es- de las funciones, las tecnologías y los clientes;
pacio geográfico cuenta con muchos ejecutivos así como, el detalle de cada uno de ellos. Estos
de mando medio y empleados de oficinas de las criterios serán los elementos fundamentales del
características antes mencionadas, que requie- análisis. La definición parte de la empresa que
ren almorzar de forma rápida (en el Perú, las se estudiará (para la cual se determinará el en-
empresas acostumbran brindar una hora para torno específico), lo cual genera que la unidad
que sus empleados almuercen) y sana. En este principal de determinación sea la propia organi-
sentido, se podría desarrollar un restaurante de zación que se está analizando. Estos criterios se
atención rápida, en el cual los clientes reciban detallan en el cuadro 2.
sus alimentos en un mostrador, de manera simi-
lar a los establecimientos que se conocen como Luego de este detalle y especificación, se procede
fast foods. a elaborar una relación de las empresas con las que
la organización compite. En esa dirección, se reali-
En este proceso de definición de potenciales com- zó una investigación de tipo exploratoria, con el
petidores (directos, sustitutivos y potenciales) es método de observación con formulario; además de
muy importante el criterio del estratega, admi- la debida complementación con los referidos gru-
nistrador o persona, que desarrolla el análisis. pos de enfoque. Así, en los casilleros «Empresa A»,
Para una determinación eficiente del entorno «Empresa B», «Empresa C», entre otros, se proce-
específico, el encargado de este desarrollo debe de a especificar los nombres de estas empresas.
tener cierto conocimiento –no necesariamente
sistematizado– del objeto de estudio. Es decir, el En la elaboración del listado de empresas compe-
responsable de este análisis debe tener algunas tidoras es conveniente no escatimar el número de
ideas básicas acerca del sector, industria y mer- organizaciones; es decir, debe ser lo más amplio
cado que está estudiando. posible. Cabe mencionar que este listado puede
Cuadro 2
Elementos o criterios de análisis para el caso de un «restaurante de comida rápida saludable, ubicado
en la calle Las Begonias, en el distrito limeño de San Isidro»
1/: Para la determinación de los «elementos o criterios de análisis», se desarrollaron dos focus groups o «grupos de
enfoque» a personas que trabajaban en la calle Las Begonias, San Isidro, durante el mes de abril de 2009.
Elaboración propia
Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
ser largo, en cuyo caso, el criterio del estratega o sustitutivos deberían encontrarse, principal-
encargado de la aplicación de este método es mente, en las tecnologías o formas en que se
muy importante. cubren las necesidades de los clientes. Por
otro lado, si las coincidencias en el detalle de
Para el desarrollo de la presente aplicación, se clientes y funciones son muchas, se recomien-
incluyeron descripciones que sugieren a las em- da tener especial cuidado con la empresa y,
presas u organizaciones identificadas que com- en función de la situación, los datos y la in-
piten con la idea de negocio bosquejada. En el formación adicional que se tenga, conside-
caso de realizar una aplicación real del método, rarla como un competidor directo. La investi-
se propone especificar puntualmente cada em- gación de mercados, exploratoria y conclu-
presa con la que se cree que se compite. yente, puede ayudar en esta labor.
• Competidores potenciales. En este punto se pue-
La casilla denominada «Mi empresa» hace refe- de consignar a las empresas que cubren fun-
rencia a la «organización» o «idea de negocio» ciones o necesidades similares de los clientes.
que se está analizando; es decir, aquella para la Sin embargo, se podría afirmar que para la de-
cual se trata de determinar el entorno específico. terminación de los potenciales competidores,
la aplicación del método planteado sí puede
Como siguiente paso, se deben establecer las rela- tener limitaciones, que pueden ser subsanadas
ciones entre los criterios (funciones, tecnologías y con otros análisis complementarios, como la
clientes) de la empresa que se está analizando investigación de mercados (citada en el ítem
(«Mi empresa») –en este caso, una idea de nego- anterior), el estudio del entorno, la revisión y el
cio– con cada una de las empresas con las cuales análisis de fuentes secundarias o de otro tipo.
se cree que la futura organización competirá. De
esta relación y análisis, se establecerá claramente Una conclusión final y relevante para un análisis
la mayor cantidad de coincidencias de «Mi em- estratégico, que se puede obtener de la aplica-
presa» con cada una de las opciones definidas. ción del método que se plantea, es la determina-
Esta labor permite concluir lo siguiente: ción del entorno general y específico para la or-
ganización o idea de negocio. Se cree que este
• Competidor(es) directo(s). Se definirá en esta método permite responder una inquietud funda-
categoría a la (o las) empresa(s) que mental de la administración estratégica, que se
comparte(n) una mayor cantidad de coinci- puede verbalizar en la siguiente interrogante: ¿to-
dencias en el detalle de los elementos o fac- mando en consideración mi organización, a qué
tores definidos. Esto permitirá tener cierta sector o grupo de empresas u organizaciones se
claridad respecto de la compañía u organiza- le aplicará el análisis externo y el industrial o de
ción a la cual se le debe prestar una mayor las cinco fuerzas desarrolladas por M. Porter?
atención cuando se realice el análisis estraté-
gico respectivo y el desarrollo de las estrate- En el anexo 2 se incluye el desarrollo del método
gias empresariales. Además, se puede esta- planteado para el caso de la idea de negocio pre-
blecer una jerarquización de estos competi- sentada. Para facilitar el uso de la metodología
dores, de forma que se pueda conocer cuáles sugerida, se emplearon calificaciones de 0 a 1
son más «urgentes» o «peligrosos» que otros. para cada criterio y, al final, se sumó el total del
• Competidores sustitutos. En este rubro apa- puntaje de cada empresa. Los puntajes más altos
recerán las empresas con las cuales se tiene corresponden a los competidores directos. Así, de
menos coincidencias que las citadas en el ítem manera sucesiva, sobre la base del puntaje final
anterior. Las «no coincidencias» de los de cada sumatoria, se identifican sustitutos7.
7. Para la determinación más certera de los puntajes, se emplearon los dos focus groups mencionados.
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Aplicación Nº 2: el caso de los supermercados tas de ingreso de compañías internacionales, por
con alta carga de servicio en Lima, Perú el efecto en las transnacionales dedicadas al retail
y en el mundo internacional empresarial en ge-
Los supermercados aparecen en el Perú en la neral de la crisis financiera del año 2008.
década de 1950. La primera cadena que se es-
tableció en este país fue Supermarket, de los Supermercados Peruanos pertenece al Grupo
hermanos Aldo y Orlando Olcese. Esta empresa Interbank, que es manejado principalmente por
inauguró su primer local en el distrito limeño de la familia Rodríguez-Pastor. Este grupo se cons-
Miraflores, en marzo de 1952; luego inauguró truyó sobre la base del Banco Internacional del
locales en la cuadra 32 de la avenida Petit Perú (Interbank) y cuenta con negocios en sec-
Thoaurs, la avenida Pardo, en la zona de San tores como la banca, inmobiliario (Urpi Inver-
Antonio, en San Isidro y en el Centro de Lima. siones), la fabricación de productos de plásti-
En el año 1972, sumaban quince los locales de co (Peruplast), multicines (Cineplanet), turis-
este supermercado. Entre la década de 1960 y mo, retail, entre otros. Este conglomerado em-
1970 surgieron los supermercados Scala, Todos, presarial registró ingresos por 337 millones de
Galax, Tía y Monterrey. Estas empresas –la ma- dólares en el año 2007 (Navarro y Tarazona
yoría de capitales nacionales– tuvieron su apo- 2008) y cuenta con los siguientes formatos de
geo en la primera mitad de la década de 1980. retail moderno: hipermercados Plaza Vea, su-
Sin embargo, todas se vieron afectadas por la permercados Santa Isabel, supermercados
fuerte crisis económica y social en la que estuvo Vivanda, supermercados Súper Vea y tiendas
inmerso el Perú en la segunda mitad de los años por Descuento Mass. Cabe mencionar que el
1980 e inicios de los años 1990. negocio de retail de este grupo se construyó
sobre la base de Santa Isabel, empresa chilena
El negocio de los supermercados sufre una total que operaba en el Perú y que fue comprada
transformación en el año de 1983, cuando apa- por la transnacional holandesa Ahold, que por
rece supermercados Wong. Esta cadena logró problemas financieros tuvo que vender sus ope-
consolidarse durante dicha década y la siguien- raciones en América Latina. En marzo de 2003,
te, convirtiéndose en la más importante del país. Interbank compró la operación peruana de di-
Esta organización logró superar el duro momento cha compañía.
económico-social por el que transitó el Perú. Ac-
tualmente, sus competidores principales son: En el Perú, el mercado del retail está dominado
Supermercados Peruanos y supermercados Tottus. por las bodegas, las que concentran más del
La compra de supermercados Wong por el grupo 70% del total del comercio minorista en el Perú.
chileno Cencosud y el interés mostrado por el
sector de supermercados en el Perú de parte de En la actualidad, según la consultora peruana
algunas transnacionales durante el año 2007 e Maximixe (2007 y 2008), los formatos de super-
inicios de 2008 –como las chilenas D&S y Ripley, mercados presentes en la economía local son: los
la estadounidense Wal-Mart, la francesa hipermercados, los supermercados y las tiendas de
Carrefour, entre otras–, es un testimonio de las descuento. El detalle de las características, los nom-
grandes perspectivas del sector para los próximos bres actuales, las empresas responsables y los gru-
años. Sin embargo, cabe mencionar que se han pos objetivos, sobre la base del nivel socioeconómico
moderado notoriamente las posibilidades concre- (NSE), se detallan en el cuadro 3.
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Cuadro 3
Tipos de supermercados
Formato Características Nombre Empresa N° tiendas Grupo objetivo
Metro Cencosud 23 A, B y C
Área promedio: 2.800 m2.
Estrategia precios bajos,
calidad y variedad de
productos.
Candy Market Candy Market 2 C yD
Estrategia: precios bajos, Campoy S.R.Ltda
calidad de servicio y
variedad buenas.
Se distinguen dos Vivanda Supermercados 6 AyB
subformatos: cliente; Estrategia: ambiente cálido y Peruanos
Supermercados supermercados con elegante productos fresco y
precios bajos de calidad, mayor personal
adicionales. de servicio.
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• Determinación del entorno específico para Su- Seguidamente, se definirá la industria, el nego-
permercados Wong cio y finalmente el mercado. Cabe señalar que se
Se ha tomado a un participante de esta in- concuerda con el planteamiento de Navas y Gue-
dustria, Supemercados Wong como «organi- rras (1998), que el mercado es lo más cercano al
zación en marcha» o «proyecto empresarial», entorno específico en el que cual compite una
que servirá de base para perfilar la aplicación empresa (véase el cuadro 4).
del método planteado.
Cuadro 4
Definición de la industria y del negocio
Industria Negocio
Se está en la industria de los supermercados, se El negocio puntual es el de supermercados
trata de la industria del retail y en su variedad de
supermercados. En el Perú, estos incluyen los
siguientes negocios: supermercados propiamen-
te dichos, hipermercados y tiendas de descuen-
to o por conveniencia (véase el cuadro 3).
A continuación, se definirá el mercado, para minación de un entorno específico: las fun-
lo cual se emplearán los tres criterios funda- ciones que se ofrece, las tecnologías que fun-
mentales que el modelo de Abell (citado por damentan la oferta y el grupo de clientes que
Navas y Guerras 1998) plantea para la deter- se atiende (véase el cuadro 5).
Cuadro 5
Elementos para la definición del mercado o entorno específico
Elemento Definición Análisis para el caso
Grupo de Se refiere a quien(es) se diri- Los clientes de este negocio se pueden definir sobre la
clientes gen los productos o servicios. base de dos características fundamentales:
• Pertenecen a los NSE A y B1.
• Presentan una ubicación geográfica con afluencia
de los NSE A y B1 (sea que estas personas viven en
esos lugares o trabajan en ellos).
Funciones Se relaciona con las necesi- Oferta principal
dades de los clientes defini- Se trata de los principales productos que se ofrece en
dos que son cubiertos por el los locales. Así, se tiene:
producto o servicio. • Venta de alimentos: perecibles, abarrotes y de ali-
mentación en general.
Oferta de segundo orden
Son productos demandados por clientes y que son parte
de sus compras semanales o quincenales. Aquí se tiene:
• Venta de artículos de limpieza para el hogar
• Venta de artículos de tocador
Oferta de tercer orden
Son complementos a las compras de los clientes. Se
trata de productos que este considera muy práctico
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
tener «a la mano» al efectuar sus compras semanales
o quincenales.
• Venta de artículos de librería
• Venta de juguetes
• Venta de artículos para el comedor, cocina, baño y
dormitorio
• Artículos para decoración
• Artículos para camping y deportes.
Oferta aumentada
Son ofertas adicionales que buscan la practicidad y
que la experiencia de compra sea más agradable.
• Comida preparada
• Servicios adicionales: fotocopias, duplicado de lla-
ves, reparaciones, entre otros.
Elaboración propia.
Los tres elementos analizados se pueden agrupar
en el gráfico 1.
Figura 1
Aplicación del Modelo de Abell a los supermercados en el Perú con alta carga de servicio al
cliente
Elaboración propia sobre la base del modelo planteado por Abell.
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estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
En el anexo 3 se puede observar el desarrollo • Definición de competidores directos, poten-
del método planteado siguiendo los pasos del ciales y sustitutos
caso anterior; así como, las conclusiones es- Sobre la base de las conclusiones del anexo
pecíficas en el marco de los objetivos que se 3, se procede a presentar a los competidores
plantean al inicio de la investigación. directos, sustitutos y potenciales del merca-
do analizado. Además, en función de los cri-
La figura 1 es útil porque se puede deducir terios de análisis definidos para el método pro-
la definición para el entorno específico del puesto, se procederá a ampliar la gama de
sector sujeto de análisis y conceptualizar el sustitutos para tener un mejor panorama ante
rubro específico de la organización que se está la posibilidad de desarrollar un análisis estra-
analizando. Así, se tiene: tégico eficiente, basado en la aplicación del
método propuesto.
«Venta presencial con alto componente de
atención al cliente en el sector retail de • Competidores directos
alimentos (perecibles, abarrotes, entre Si bien existen pocos competidores (son
otros); artículos de limpieza para el hogar; solo dos: supermercados Wong –del Gru-
artículos de tocador; librería; juguetes; ar- po Supermercados Wong, ahora propie-
tículos para el comedor, cocina, baño y dad de la chilena Cencosud– y supermer-
dormitorio; artículos para decoración y ar- cados Vivanda –propiedad de Supermer-
tículos para camping y deportes. Además cados Peruanos), son equilibrados. Enton-
de la oferta de servicios adicionales: foto- ces, se puede afirmar que la industria tien-
copias, duplicado de llaves, reparaciones, de a la concentración8. Ante la presencia
entre otros. Los clientes son personas de de pocas empresas participantes, la in-
los NSE A y B1 y, por ende, los locales se tensidad de la competencia actual es baja;
establecen en zonas geográficas con sin embargo, frente al equilibrio y la con-
afluencia de este tipo de consumidores». centración existente entre estas compa-
ñías, se puede afirmar que la menciona-
La definición anterior corresponde al merca- da intensidad aumenta hasta llegar a ser
do de supermercados con alta carga de ser- alta (hecho que se hace notorio cuando
vicio al cliente. En el Perú, está representa- los locales de Wong y de Vivanda tienen
do por dos empresas: supermercados Wong una ubicación muy cercana).
y por su competidor directo, Vivanda. Este Como información adicional se tiene que
desarrollo permitirá definir mejor los compe- el formato Plaza Vea de Supermercados
tidores directos, sustitutos y potenciales. Peruanos puede competir con supermer-
cados Wong, básicamente por la ubica-
Finalmente, cabe mencionar que, según el aná- ción, pues el concepto es muy diferente
lisis desarrollado, el negocio de los supermer- (los de Plaza Vea están más cerca al
cados en el Perú estaría compuesto por dos liderazgo en costos como estrategia gené-
mercados. El primero, definido en este acápite rica y escapan al mercado definido).
y el segundo, estaría configurado por los su- • Competidores potenciales
permercados enfocados en el precio (con fun- No se tiene información precisa acerca de
ciones, tecnologías y clientes específicos). Este si el ingreso de los competidores poten-
último tipo de mercado no es motivo de estu- ciales será al mercado de supermercados
dio y análisis en esta aplicación. con alta carga de servicio al cliente o al
8. Una industria concentrada es aquella que tiene pocas empresas con una alta cuota de participación de mercado (Navas
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
de supermercados enfocados en el pre- las cuales se trabajan las mismas funciones
cio (que es el caso de todos los formatos de los clientes (Navas y Guerras 1998: 144).
de supermercados diferentes a Wong y Cabe mencionar que, además, se desarrolló
Vivanda que existen en el ámbito local). una investigación de mercado con fases
Las opiniones de expertos en consumo y exploratoria y concluyente que, entre otros
en finanzas van por el segundo tipo. Así, temas de interés, permitió determinar pun-
se puede decir que la amenaza de po- tualmente los competidores sustitutos de la
tenciales competidores es leve. Cabe empresa analizada (García 2008).
mencionar que en situaciones de crisis En esta línea, los criterios que se han to-
financieras de carácter internacional, los mado en cuenta para la definición de los
potenciales ingresos del exterior se ate- sustitutivos son los siguientes:
núan virando hacia organizaciones de Grupo de clientes atendidos.
bases nacionales. Funciones o necesidades de los
• Competidores sustitutos clientes que se cubren.
Los productos sustitutos hacen referencia Tecnologías o formas en las cuales
a aquellos que satisfacen las mismas ne- se cubren las necesidades
cesidades de los clientes y que las desa- de los clientes.
rrollan de forma diferente. Se debe consi- Criterios adicionales aparecidos
derar como productos sustitutos a aque- en la investigación de mercados9.
llos que desempeñen las mismas funcio- Considerando lo anterior, los supermerca-
nes desde el punto de vista del cliente. dos con alta carga de servicio al cliente,
Este planteamiento lleva a retomar el mo- al atender varias necesidades o funciones
delo de Abell (1980) y la metodología plan- de sus consumidores, abren varios fren-
teada en este trabajo, en el cual se pue- tes sobre la base de los cuales se estable-
den identificar distintas industrias desde cen sus sustitutos (véase el cuadro 5).
Cuadro 5
Definición de sustitutos a los supermercados con alta carga de servicio al cliente
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Elaboración propia.
Los costos de cambio de los clientes –posi- Metodológicamente. Del ejercicio o análisis del
bilidad y pensamiento de comprar en algu- método, el desarrollo planteado permite:
na de las alternativas planteadas en el cua- • Definir claramente las necesidades del con-
dro– son relativos, ya que la ubicación los sumidor, ya que las «funciones» permiten
puede casi eliminar (que estos negocios visualizar aquellas necesidades de los clien-
queden en el radio de acción del consumi- tes que son cubiertas.
dor). Sin embargo, también se puede en- • Establecer claramente cómo se satisfacen las
trar a una valoración cualitativa de los cos- necesidades del consumidor mediante las
tos de cambio, que puede ir por el lado del «tecnologías».
estilo de vida de las personas. En este sen- • Conceptualizar claramente al consumidor, ya
tido, existen clientes de los NSE A y B1 que que para la implementación del método pro-
no estarían dispuestos a ir, por ejemplo, a puesto se debe tener muy en claro cuál es el
un mercado10. Se cree que en el mercado perfil del cliente, lo que específicamente es
de supermercados con alta carga de servi- un ejercicio de segmentación. Esto se traba-
cio al cliente, la amenaza de los sustitutos ja mediante el elemento del método deno-
es alta cuando se presenta la ubicación de minado «clientes».
estos negocios cercana al «radio de acción» • Sobre la base de los tres criterios menciona-
del consumidor de este mercado. dos, observar en un solo esquema los princi-
pales aspectos que signan el accionar de la
Conclusiones organización.
Sobre la base del trabajo desarrollado, se formu- Estratégicamente, el método permite que el ad-
lan una serie de conclusiones que se consideran ministrador, previamente al análisis estratégico:
útiles para la labor gerencial, ya sea para una • Sea más específico y menos general.
empresa en marcha, una nueva o para una idea • Acote el análisis externo; es decir, que sepa
de negocio. Estas pueden reunirse en tres gran- con claridad qué variables y tendencias polí-
des grupos: lo relacionado con lo metodológico, ticas, ambientales, sociales, culturales, tec-
lo relacionado con lo estratégico y los comple- nológicas y legales, son las que afectan a la
mentos al análisis estratégico. empresa objeto de análisis.
1. Ibid.
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
• Acote favorablemente, y con claridad, el aná- Es de suma utilidad tener presente que existen
lisis industrial o de las cinco fuerzas de Porter, diferentes conceptualizaciones de sector e indus-
ya que establece el grupo de empresas por tria, lo que muchas veces puede causar cierta
ser analizado. confusión.
• Tenga una opción adicional para definir a los
competidores directos y los sustitutos más pe- Finalmente, se recomienda la aplicación de este
ligrosos, además de otras organizaciones que método como paso previo al análisis estratégico
pueden presentar un grado de sustitución que (compuesto por el análisis externo, el análisis
sugiera tomarlas en cuenta para el análisis. industrial y el análisis interno) u otro tipo de
• Acote la investigación de mercados sobre la análisis que la administración estratégica –des-
base de un mejor conocimiento de en dónde de las escuelas del diseño, la planificación y el
compite la organización analizada. posicionamiento – plantea. Además, se recalca
que la utilidad de estos planteamientos está su-
Complementariamente al análisis estratégico, las jeta al criterio y a la capacidad analítica del en-
herramientas de investigación de mercados (en- cargado de su aplicación o desarrollo. Así como,
cuestas, focus groups, entrevistas en profundi- el potencial complemento con las amplias posi-
dad, entre otras) pueden ser fundamentales para bilidades que ofrece una adecuada investiga-
seguir acotando el entorno específico y potenciar ción de mercados.
el análisis estratégico.
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Desarrollo de un método para la determinación del entorno específico como punto de partida para el análisis
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Desarrollo de un método para la determnaoón del entorno específico como punto d e partida para el anális1s
estratégico y el acercamiento al conoomento de la competenoa. presentaoón y aplicaoones
ANEXOS
Anexo 1
Adaptación del Modelo de Abell: determinación del entomo específico
76
Desarrollo de un método para la determinación del entorno especí fico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Anexo 2
Aplicación a un restaurante de comida saludable, ubicado en la calle de Las Begonias, en el distrito limeño de San Isidro (clase media alta)
Juguerías con
Empresas
Fast food
Hamburguesas
(con opción
Pollos con opciones de Restarurante
Restaurantes
CR ITERIOS de comida opción de sándwiches Menúes en food court
saludable
ensaladas)
ensaladas
« 3 tenedores »
Detalle •sanos• en
1
su carta
Funciones Alimentación 1, 00 1,00 1,00 1, 00 1, 00 1, 00 1,00
A limentación
1,00 0,25 0,25 1,00 0,50 0,50 1,00
saludable
Rapidez en el 1, 00 1,00 1,00 0, 75 0, 75 0,50 0,50
servicio
Precios
competitivos
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 o
Restaurante
Tecnologías tipo fast food
1,00 1,00 1,00 0,75 o 1,00 o
Hombres y
1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 1,00 1,00
mujeres
Nivel 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
Cl ientes socioeconómico B
El competidor directo es: Se debe aplicar el análisis externo y de las SFP a:
-J uguerías con opciones de sándwiches «sanos» en su carta (puntaje 7,5) A las empresas que ofrecen opciones saludables de alimentación para el almuerzo en los aire-
los principales sustitutos son: dedores de la calle Las Begonias, en el distrito de San Isidro en Lima, Perú.
-Hamburguesa con opción de ensaladas 1(puntaje: 7,25)
-Pollos con opción de ensaladas (puntaje: 7,25) Definición del sector:
-Restaurantes en food court (puntaje 7,00) «Restaurantes que ofrecen opciones sa ludables para la hora de almuerzo a buen precio y con
-Menúes (6,25) atención rápida, para hombres y mujeres que trabajan en la calle Las Begonias y alrededores, y
Competidores potenciales: que pertenecen al NSE B».
Habría que complementar con un estudio de mayor alcance para la deter-
minación de los potenciales competidores.
77
Desarrollo de un método para la determinación del entorno espec ffico como punto de partida para el análisis
estratégico y el acercamiento al conocimiento de la competencia: presentación y aplicaciones
Anexo 3
Aplicación al sector supermercados en la ciudad de Lima, Perú
Detalle
Minimarkets Bodegas Autoservicios
CRITERIOS Wong Metro Vivanda PlazaVea Tottus Bodegas Mercados
Empresas independientes delicatessen en gri fos
Oferta
principal
1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50 0,25 o
Funciones Oferta de 2do
orden
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 o 0, 50 0, 25 o
Oferta de 3er
orden
1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 o o o o 0, 50
Oferta
aumentada
1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 o o o o o
Retail
presencial
tipo
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 o o 0,50
supermercado
Tecnologías
Alto nivel de
atención al 1,00 0,50 1,00 0, 50 0,50 0,50 1, 00 o o o
cliente
Delivery 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 o o
NSE AyBl 1,00 0,50 1,00 0,50 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 0, 50
Cercanía al 1, 00 0,50 1,00 0, 50 0,50 1, 00 1,00 1,00 0, 50 1,00
Clientes
hogar
Cercanía al 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1, 00 1,00 1, 00 1,00
trabajo
Suma 10,00 7,50 9,50 7,50 8,50 7,00 6,50 4,50 2,50 3,50
Elcompetidor directo es: Se debe aplicar elanálisis externo y de las SFP a:
- Vivanda (puntaje: 9,50) Supermercados con alta carga de servicio al cliente.
Mi s principael s sustitutos son: Definición delsector:
- Tottus (puntaje: 8,50) - Bodegas delicatessen (puntaje:6,50) «Venta presencial con alto componente de atención al cliente en el sector retail
- Metro (puntaje: 7,50) -Bodegas (puntaje: 4,50) de alimentos (perecibles,abarrotes,entre otros); artículos de limpieza para el
- Plaza Vea (puntaje: 7,50) -Autoservicios en grifos (puntaje: 3,50) hogar;artículos de tocador;librería; juguetes;artículos para el comedor,cocina,
- Minimarkets (puntaje: 7,00) -Mercados (puntaje: 2,50) baño y dormitorio;artículos para decoración y artículos para camping y deportes.
Los potenciales pueden ser: Además de la oferta de servicios adicionales: fotocopias,duplicado de llaves, re-
- Grupos internacionales que quieren ingresar al retailmoderno en el Perú. paraciones,entre otros. Los clientes son personas de los NSE A y B,ly, por ende,
los locales se establecen en zonas geográficas con afluencia de este tipo de
consumidores».
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