Implementación

estratégica y los
5 Principios de
una organización
focalizada en la
estrategia

Marcia Silva Flores

1
 PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Comprensión de las bases subyacentes a Posición estratégica de la
la futura estrategia, con el fin de generar organización en función de su
opciones estratégicas para la evaluación y
selección entorno, recursos y competencias
internas y las expectativas e
Visión, Misión , Objetivos estratégicos,
tácticos y operativos influencias
Indicadores
Análisis de los stakeholders
•Competitividad
Valores
estratégico •Sectores
Políticas
•Análisis del Entorno
Estrategia Corporativa , De Negocios1.y Diseño o ajuste de la estructura •Fuentes de ventaja
funcional.
de la organización. competitiva
•Recursos y capacidades
2. Planificación de recursos se estratégicas
refiere a la determinación del
Presupuesto de la estrategia.
Elección 3. Traducción de la estrategia en Implantación
estratégica acción organizacional. de la estrategia

4. Gestión del cambio estratégico.

5. Establecimiento del sistema de
control. Cuadro de mando
integral .CMI O BSC 2
 3.- Alinear a la
organización
para crear
2.- Traducir la sinergia 4.- Transformar
estrategia a la estrategia en
términos una tarea de
operativos todos (Motivar)

5 Principios 5.- Transformar

1.- Liderazgo Organización la estrategia en
directivo para focalizada en la
estrategia un proceso
movilizar el
SFO continuo
cambio
(Gobernar)

3
• El Balanced Scorecard BSC, introducido por
primera vez como un marco de medición
para capturar medidas financieras y no
financieras de desempeño organizacional,
posteriormente se convirtió en una
herramienta clave del sistema de gestión de
estrategias Kaplan-Norton, un sistema de
gestión de bucle cerrado de seis etapas que
vincula la estrategia con las operaciones.

4 4
5 5
6
Principio 1 Liderazgo ejecutivo para movilizar el
cambio
Para que un proceso de
gestión estratégica sea Roles de liderazgo
exitoso hay que partir por
reconocer que no se • 1.-Crear sentido de urgencia
trata de un proyecto de • Descongelar a la organización
objetivos , indicadores • Demostrar la necesidad de un cambio
• 2.-Crear al equipo de liderazgo
sino que es un proceso • Eliminando el sesgo funcional
de cambio • 3.-Crear una visión y estrategia común
• Todos entiendan que es el valor y validan el
camino a seguir.
• 4.-Crear sentido de responsabilidad
• Todos son responsables por la ejecución de la
estrategia
• 5.-Cambiar la cultura.

7
 Principio 2 Transformar la estrategia a términos operativos
Necesidad de iniciar un itinerario que permita direccionar las capacidades hacia la estrategia

Perspectiva Visión : AlcanzarMejorar el en

el liderazgo valor para los
las ciencias accionistas
agronómicas, fortaleciendo a las personas para
Proposiciones de mejorar sus vidas.
Valor Misión :Somos una compañía que sirve al sector agrícola con
Crecimiento orientación al cliente aportando
Productividad
un valor excepcional
ingresos a todas las personas involucradas en nuestra actividad a través de
la innovación y el conocimiento.
Diversificación Crecimiento Mejorar la Mejorar la • 1.-Configuración de un mapa
deCrecimiento
los ingresos de los de los ingresos
ingresos estructura
Incremento de lautilización
productividad
Perspectiva de costos de activos estratégico (Mapa objetivos
Financiera
estratégicos y tácticos)
Perspectiva Proposición de valor para el cliente
del cliente Cliente: Tratando de superar las expectativas de nuestros clientes, • 2.- Definir el BSC Cuadro de
proporcionando las mejores soluciones.
Atributos del producto: Vínculo con Imagen: mando integral Indicadores y
Especifica los atributos
que crearán valor para
Precio Calidad Tiempo el cliente Marca
el cliente Funcionalidad Metas definidas Iniciativas
priorizadas
Procesos Gestión deMarketing
la Soporte
Gestión deProducción DespachoGestión de procesos
clientes Gestión de 3.- Alineamiento de activos
internos Innovación Seleccionar clientes
◼
Operaciones regul. y de resp. Social
Técnico
Identificar oport. Entorno (environment)
Define los procesos que
transformarán activos in-
◼

◼ Gerenciar el portafolio de I&D

◼ Diseñar y desarrollar nuevos

◼

◼
Adquirir clientes
Retener clientes
◼ Incr.neg. con los clientes
◼

◼
Desarr. y sost. rel. con prov.
Producir prod. y/o serv.
◼

◼ Seguridad y salud
◼ Política de empleo
intangibles Racionalización de
◼ Distribuir y entregar prod/serv
tangibles en resultados
para el cliente y finan-
productos y servicios
◼ Introducir los nuevos productos
a clientes
◼ Gerenciar el riesgo
◼ Inversión en la comunidad
las iniciativas
y servicios en el mercado
cieros.

Aprendizaje y
• Personas: Respetar y honrar a todas las personas relacionadas conStoller. 4.- Asignación de
Una fuerza laboral motivada y preparada
Crecimiento • Integridad:Vivir de acuerdo con los valores
Capital
Capital Perseguir continuamente
esenciales de Stoller.
Capital
en servicios, productos y procesos.
responsables
Define los activos intan-• Innovación: nuevos
gibles que deben alinearse• humano La búsqueda y el información Organizacional
Conocimiento: intercambio de información para crear valor.
e integrarse para crear
• Excelencia:Alcanzar la más alta y constante calidad y rendimiento. 31
valor

8
 Mapa estratégico

• Es una marco de referencia para describir de manera lógica

y profunda la estrategia de una empresa.
• La estrategia describe de que forma una organización tiene
la intención de crear valor sostenido a los grupos de interés
o de otorgar proposiciones de valor.
• Mapa estratégico es la representación gráfica de las
interrelaciones relación causa efecto entre los objetivos
estratégicos de una organización

9 9
10 10
11 11
 Análisis FODA de la Empresa
Relaciones
VISIÓN Oportunidades Amenazas
F : Fuerte
M : Mediana
1. 2. 3.
1.-
4.
Futuros
1. 2. 3.
movimientos,
4. D : Debíl acciones ,
MISION objetivos estratégicos
2.- Revisar si los objetivos definidos
responden a las siguientes
interrogantes y si no los contiene
incorporarlos Objetivos Relacionados
1.

F 2.
or
ta
le
3.
z
a
s
4.

1.

D
e 2.
bi
li
d
3.
a
d
e 12
s 4.

12 12
Contar la historia de la estrategia , construyendo objetivos estratégicos en las
distintas perspectivas y estableciendo la relación causa efecto . Permite Tener foco
en la estrategia , comunicar la estrategia e incorporar el aprendizaje estratégico
.Existen modelos de mapas de acuerdo a los tipos de estrategia de negocio

PROCESOS CLAVES

13
 Excelencia Operativa
• Se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos
• Optimizan sus procesos de negocio, estandarizan sus procedimientos y
activos.
• Existe un equilibrado nivel de formalización.
• Desarrollo relaciones estrechas y francas con sus proveedores.
• Desarrollan sistemas de información integrados, fiables y rápidos y otras
tecnologías para poder conseguir mayor eficiencia y control
• Compensan la eficiencia.
• Ofrecen un servicio básico estandarizado , sin problemas y sin sorpresas.
Clave de éxito: Una astuta combinación de know –how incomparable,
aplicación tecnológica y gestión impecable Fed Ex, Walt Mart, South
Airlines
14 14
15
 Análisis FODA de la Empresa

1.- Futuros movimientos,

Relaciones acciones ,
VISIÓN objetivos
Oportunidades
F : Fuerte
estratégicos
Amenazas M : Mediana
D : Debíl
1. 2. 3.
2.- Revisar si los objetivos definidos
4. 1. 2. 3. 4.

MISION responden a las siguientes

interrogantes y si no los contiene
incorporarlos
3.- De acuerdo a los modelos de
Objetivos Relacionados
1.
mapas incorporar otros objetivos

F 2.
or
ta
le
3.
z
a
s
4.

1.

D
e 2.
bi
li
d
3.
a
d
e 16
s 4.

16 16 16
 Relaciones íntimas con los clientes
• Cultivan relaciones de largo plazo con sus clientes.
• Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia a cerca de los procesos
de sus clientes.
• Por regla general ofrecen a sus clientes más de los estos esperan
• Ofrecen productos y servicios a la medida de sus clientes
• Normalmente venden productos consolidados
• Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente se
ocupan de implementar soluciones.
• Delegan la toma de sus decisiones en los empleados que trabajan más cerca
de sus clientes.
Clave de éxito: Logran estrechas relaciones con sus clientes por la estrategia, un
personal de calidad , alto nivel de know –how y la aplicación de las últimas y
mejores técnicas en relación a sus procesos.Home Depot , IBM

17
18
 Liderazgo del producto o servicio
• Se especializan en la invención, desarrollo de productos y explotación del mercado.
• Poseen una estructura poco formal , específica y definida para un fin.
• Son muy creativas y rápidas a la hora de vender sus ideas.
• Organizan su trabajo por etapas , definen claramente sus objetivos de cada una de las
etapas, así como tambien los plazos.
• Diseñan sus procesos instittucionales en función del tiempo, buscando acortar los
tiempos de ciclos.
• Se les conoce por su rapidez en la toma de decisiones.
• Aprecian a los experimentadores y pensadores innovadores.
• Generan muchas ideas de nuevos productos y después reducen la cartera de
proyectos dejando solo los que tiene probabilidades de ser eficaces.
• Clave de éxito: Mientras un sector se preocupa de extender la vida de un servicio ,
otro sector esta ideando nuevos servicios 3M, Dysney , HP, Microsoft, Nike, Sony.

19
20
21 21
 Mapa estratégico y el Cuadro de mando
integral

Mediano plazo

Corto plazo

Focos de gestión o
perspectivas 22
Las medidas de cada una de las 4 perspectivas
deben estar equilibradas, no debería tener más allá
de 25 indicadores. P Financiera 5 I 22%; Clientes 5
I 22 %; Procesos 8-10 I 34%; Aprendizaje 5 I 22%: 23
Principio 3 Alinear a la organización para crear sinergia
1.- Claridad de la contribución de cada uno , operacionalización en
objetivos tácticos y operativos .El proceso de cascada
2.- Grado de conocimiento y comprensión de la estrategia
3.- Nivel de comunicación desde la alta dirección a todos los niveles.

24
Principio 4 Transformar la estrategia en una tarea de todos

• Las organizaciones basadas en la estrategia

deben vincular los objetivos estratégicos con los
objetivos personales o de equipo.
• Responsabilidad estratégica: Se deben
desarrollar objetivos y metas personales y del
equipo (objetivos operativos) es decir objetivos de
los cargos alineados a la estrategia.
• Vinculación con los incentivos alineados.
• Desarrollo de competencias alineado se refiere a
identificar cuales son las competencias
necesarias .Se refiere a priorizar el activo
intangible

25
Objetivos
Estratégicos
(Largo plazo)

Objetivos
Tácticos
(Mediano
Plazo)

Objetivos
Operativos (
Corto Plazo)

26 26
27 27
4.- Transformar la estrategia en una tarea de todos

• Las organizaciones basadas en la

estrategia pueden elegir métodos para
vincular los objetivos estratégicos con los
objetivos personales o de equipo como:
• El enfoque super bowl
• Alineación con iniciativas estratégicas
• Integración con la planeación y
procesos de calidad existentes.
• Integración con los procesos de
recursos humanos
• Cuadro de mando integral personal
28
 El enfoque super • Se proporciona un conjunto de objetivos e
indicadores claros y especifico y va arriba hacia
bowl abajo.

• Utilizado por los gobiernos a través de proyectos o iniciativas

Alineación con estratégicas que deben contener: Los objetivos e indicadores
del BSC afectados por el programa, las medidas necesarias
iniciativas para implementar el programa, los directivos responsables,
estratégicas los resultados deseados, factores claves y los indicadores de
resultados específicos del programa

Integración con la • Establecer una línea de visión clara desde los

planeación y empleados de primera línea en contacto con los
clientes: Cada empleado tiene que entender como
procesos de calidad contribuye con su trabajo a los objetivos generales
existentes de la organización

Integración con los • Se refiere como los procesos de recursos humanos

ayudan a implementar la estrategia a través de roles
procesos de de recursos humanos, definición de cargos ,
recursos humanos modelos de competencia y gestión de talentos.

Cuadro de mando • Definir un conjunto de indicadores considerando las 4

integral personal perspectivas

29
 ¿Qué es un • Es un resultado esperado . En el ámbito organizacional un objetivo es un propósito
declarado sobre el cual deben dirigirse las personas y los recursos disponibles.
• Además, para que sea válido para el negocio, un objetivo debe estar asociado a
objetivo? orientaciones organizacionales de nivel superior como la misión y la visión.

¿Cómo definir • Debe ser redactado comenzando con un verbo en infinitivo, ello da la idea de
acción. ¿Qué hacer?
• • Expresar con claridad y detalle el aspecto «cualitativo» al que se refiere el
un objetivo ? objetivo. ¿Para qué?

¿Qué es un • Es una escala numérica que sirve para medir o cuantificar el desempeño respecto
a un objetivo o propósito específico.
• Un indicador puede estar expresado en distintas escalas, por ejemplo, número
indicador ? enteros o porcentual

¿Qué es una • Es el valor numérico deseado en la escala de un indicador. Se relaciona con el

desafío . Primero se determinan los indicadores del foco de gestión financiera
meta ?
30
Propósito de los objetivos estratégicos
Motivación organizacional

Los indicadores
funcionan como
una herramienta
Evaluación de la estrategia y
que pueden
conducir hacia el
comportamiento
aprendizaje estratégico
deseado

Los indicadores Se utiliza los indicadores Los indicadores muestran la

dan a los estratégicos para comprobar relación entre los objetivos y
individuos el el progreso de la organización son una prueba de validez de
direccionamiento en el cumplimiento la estrategia
que se requiere
para lograr la
estrategia
organizacional

31
32
 Objetivo de las compensaciones

Alineamiento Equidad Competitividad Gestión del

Estratégico interna externa desempeño

Transmisión
Visión, Misión
Objetivos

Direccionamiento
Atraer
del desempeño
Fijación de metas Atraer Retener
Mantener
Mantener
Desarrollar

Motivar
Integración
Unidad-Equipo-
Persona

33
 Modelo de administración profesional de compensaciones

Objetivos de Objetivos de Técnicas y

Resultados
Personas RRHH compensaciones prácticas

Descripción de cargos
Equidad interna Evaluación de Cargos
Atraer Desempeño
Identificación de mercado
Individual
Política de compensaciones
Homologación de cargos
Competitividad Encuesta de Remuneraciones

Mantener
Estructuración de remuneraciones
Criterios de aumento de sueldo
Administración Reconocimiento de desempeño individual,
Matriz de merito ,Reconocimiento de Desempeño
desempeño grupal , Sistema de incentivos
del desempeño grupal
Desarrollar y
Mantener
Alineamiento Planificación de compensaciones
Comunicación del personal
estratégico Control de resultados

Efectividad
Desvincular Desarrollo Ajuste de dotación
Política de indemnización
organizacional
estratégico Planes de jubilación
Políticas de externalización
34
 Capital humano
: Habilidades,
conocimiento y Los activos intangibles son
valores bienes que posee la empresa Capital organizacional :1
necesarios para
ejecutar las y que no pueden ser Liderazgo Habilidades de
actividades de percibidos físicamente. Sin los lideres para movilizar
la estrategia la organización para
embargo, se consideran alcanzar los objetivos
activos porque ayudan a que estratégicos

Competencias conductuales la empresa produzca un

TRANSVERSALES

Competencias de Gestión
rendimiento económico a
DIRECTIVAS /
ESTRATEGICA

Competencias funcionales TÁCTICAS

través de ellos.
/OPERATIVAS

Capital de información La
disponibilidad de
información, sistemas y
aplicaciones necesarias
para soportar la ejecución
de la estrategia
Capital organizacional : 2
Alineamiento Habilidad de
alinear los objetivos
estratégicos, tácticos y
operativos y la consecución de
las metas

35 35
PERFIL DE CARGO
AREA
DEPARTAMENTO
FAMILIA DE CARGO PROFESIONALES
PERFIL ESPECIFICO ENCARGADO DE BODEGA
DEPENDENCIA
RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Bienes y Valores ¿cuáles?:
Información ¿cuál?:
Relaciones Interpersonales ¿cuáles?:
Dirección y Coordinación ¿De que Nivel?:

Competencias Funcionales Especificas

UCF 023 Rea l i za r a cti vi da des y opera ci ones l ogís ti ca s

UCF 024 Des pa cha r productos y uni da des

Competencias Conductuales
UCC01 Puntua l i da d
UCC02 Seguri da d
UCC03 Lea l ta d
UC004 Res pons a bi l i da d
UCC05 Tra ba jo en Equi po

Requisitos de entrada del perfil

1.- Titulo Profesional o Técnico
2.- Postgrado
3.- Experiencia 5 Años
4.- Conocimientos Ver Documento de Unidad Competencia Funcional

36 36
Modulo de Gestion de RRHH
Facultad de Ingenieria Universidad de Talca

UNIDAD DE COMPETENCIA LABORAL GRRHH

Código: UCG-GRRHH
Desarrollar proyectos de la Unidad /Empresa Vigencia: 2022
02

1. Desarrollar proyectos de la Unidad/empresa

Criterios de Desempeño:

1.1 Diseña proyecto para el área, estableciendo objetivos, presupuesto y plazos que se ajusten a las necesidades detectadas en la Unidad y alineadas con la estrategia de
Empresa.

1.2 Establece plan de trabajo, informando metas individuales y grupales, definiendo funciones a desempeñar y etapas de retroalimentación, contextualizando lineamientos
estratégicos, con el fin de promover el cumplimiento por parte del equipo de trabajo.

1.3 Operacionaliza indicadores de control del proyecto, definiendo líneas críticas del proceso, identificando las variables, etapas y fases de evaluación, considerando la
continuidad, cantidad y calidad de los resultados del proyecto.

1.4 Realiza seguimiento de la implementación del proyecto, verificando resultados obtenidos en indicadores establecidos (plazos, estándares de calidad, presupuesto),
identificando debilidades en la implementación y focos de mejora con el fin de determinar acciones correctivas que permitan el cumplimiento de los objetivos propuestos.

1.5 Retroalimenta al equipo de trabajo, en las distintas etapas del proyecto, entregando asesoría y lineamientos de aspectos a mejorar en relación a los objetivos establecidos,
elaborando compromisos de trabajo, asegurando el cumplimiento de resultados del proyecto.

1.6 Incorpora mejoras en procedimientos y acciones que optimicen el funcionamiento del proyecto, considerando objetivos, estándares de calidad y procedimientos
establecidos.

1.7 Elabora informe del proyecto, detallando desarrollo en base a presentación de análisis de resultados y formatos establecidos, generando discusión acerca de problemáticas
presentadas por el proyecto.

37 37
Principio 5 Transformar la estrategia en un proceso continuo

• Emisión permanente de reportes BSC

• Reuniones de análisis y toma de decisiones
en el marco de BSC
• Presupuesto alineado
• Gestión de RRHH y TCS alineado al BSC
• Creación de oficina estratégica
• Medir el índice alineamiento

38
 • Un indicador por objetivo estratégico o
dos máximo
• Indicadores de tendencia focos de
gestión de procesos , aprendizaje y
crecimiento Cantidad de
• Se elige el indicador que mejor indicadores
comunique la intención del objetivo

• Comunicación estratégica
• Repetible y confiable
• Frecuencia de Criterios de
actualización selección
• Útiles para fijar metas de
• Útil para fijar indicadores
responsabilidades
Características de
los indicadores
• Relevantes refleja claramente el propósito del objetivo
• Con un nivel de detalle apropiado tangible y aplicable
• Con complejidad limitada fácil de entender
• No subjetivos fáciles de adoptar y confiables
• Facilidad en el cálculo bajo costo del calculo
• Ser completos permitiendo analizar la relación entre
actuaciones y resultados
39
40
41
42
43
44
 Taller 1 Medir el nivel de alineamiento En equipo deben analizar el grado de
cumplimiento de cada principio, a través de los elementos de gestión que lo componen ,
calificando con una nota del 1 al 7 respecto al grado de cumplimiento en la Empresa
Stoller Tiempo : 15 minutos y luego presentar a nivel de equipos.
5.- Transformar la estrategia en un proceso 1.- Liderazgo directivo para movilizar el cambio
continuo
1.-Emision de reportes 1.-Crear sentido de urgencia
2- Reuniones de análisis y toma de decisiones en el 2.-Crear al equipo de liderazgo
marco de BSC 3.-Crear una visión y estrategia común
3.- Presupuesto alineado 4.-Crear sentido de responsabilidad
4.- Gestión de RRHH y TCS alineado al BSC 5.-Cambiar la cultura.
5.-Creación de oficina estratégica
6.- Medir el índice alineamiento

4.- Transformar la estrategia en una 2.- Traducir la estrategia a términos

tarea de todos SFO operativos
1.-Responsabilidad estratégica quien es 1.-Configuración de un mapa estratégico
responsable de que aspecto de la 2.- Definir el BSC Cuadro de mando
estrategia 3.- Alineamiento de activos intangibles
2.- Vinculación con los incentivos 4.- Asignación de responsables
alineados
3.- Desarrollo de competencias alineado 3.- Alinear a la organización para crear sinergia

1.- Claridad de la contribución de cada uno

2.- Grado de conocimiento y comprensión de la estrategia
3.- Nivel de comunicación desde la alta dirección a todos los niveles.

45
Metodología PARA configurar el mapa estratégico

1. Contar con la Visión y Misión corporativa

2. Identificar la posición en la que se encuentra la empresa
respecto a poder alcanzar la Visión y Misión , lo que se traduce
en el Análisis FODA y Matriz de Tows que me otorga los
próximos movimientos o objetivos estratégicos
3. Posteriormente operacionalizar Objetivos Tácticos ( por área
funcional) y operativos ( por equipo o individual)
4. Establecer las perspectivas: orientaciones en la ejecución -
enfoques de gestión –enfoques de medición de desempeño
Financiera, clientes , Procesos internos Aprendizaje y
crecimiento.
5. Desglosar la visión y misión según cada una de las
perspectivas e identificar o definir las propuestas de valor.
6. Identificar los factores críticos para tener éxito por perspectiva
7. Definir la necesidad de considerar temas estratégicos por cada
propuesta de valor
46
 Metodología para configurar el
mapa estratégico
8. Se toman los objetivos estratégicos y se clasifica por
perspectiva y se establece la relación causa –efecto a nivel
perspectiva y entre perspectiva.
9. Si faltan crearlos, proponerlos y acordarlos con el nivel
directivo.
10. Validar las relaciones causa efecto entre los objetivos
estratégicos lo que luego constituye el mapa estratégico
11. Para cada objetivo estratégico se definen sus indicadores
denominados estratégicos
12. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y
establecer un equilibrio
13. Formular metas Cuadro
de
14. Definir las iniciativas estratégicas
mando
15. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad integral
organizativa es decir alineando a los objetivos tácticos y
operativos.
16. Desarrollar un plan de comunicación y difusión
47
Cuadro de mando integral

 Es un modelo de control de gestión que traduce la visión y

estrategia de la empresa, en un conjunto coherente de
indicadores de actuación.
 Dentro de su modelo básico posee 4 perspectivas:
 Financiera
 Cliente
 Procesos
 Aprendizaje y crecimiento

48
49
4 Focos de
gestión o
perspectivas

50
 Necesidad de iniciar un itinerario que permita direccionar las capacidades hacia la estrategia

Perspectiva Visión : AlcanzarMejorar

el liderazgoel en
valor para los
las ciencias, accionistas
fortaleciendo a las personas para mejorar sus
Proposiciones de vidas.
Valor Misión :Somos una compañía que sirve al sector agrícola
Crecimiento con orientación al cliente
Productividad
aportando
ingresosun valor excepcional a todas las personas involucradas en nuestra
actividad a través de la innovación y el conocimiento.
Diversificación Crecimiento Mejorar la Mejorar la
de los ingresos
Crecimiento de los de los ingresos
ingresos estructura
Incremento de la utilización
Perspectiva de costos de activos
Financiera productividad

Perspectiva Proposición de valor para el cliente

del cliente Cliente: Tratando de superar las expectativas de nuestros clientes,
proporcionando las mejores soluciones.
Atributos del producto:
Especifica los atributos Vínculo con Imagen:
que crearán valor para
Precio Calidad Tiempo el cliente Marca
el cliente Funcionalidad

Procesos Gestión deMarketing

la Soporte
Gestión deProducción DespachoGestión de procesos
clientes Gestión de
internos Innovación Seleccionar clientes
◼
Operaciones regul. y de Técnico
resp. Social
Define los procesos que ◼Identificar oport. ◼Adquirir clientes ◼Entorno (environment)
◼Desarr. y sost. rel. con prov.
◼Gerenciar el portafolio de I&D ◼Retener clientes ◼Seguridad y salud
transformarán activos in- ◼Diseñar y desarrollar nuevos ◼Incr.neg. con los clientes
◼Producir prod. y/o serv.
◼Política de empleo
◼Distribuir y entregar prod/serv
tangibles en resultados productos y servicios Innovación:
◼Inversión en la comunidad Perseguir
para el cliente y finan- Excelencia: Alcanzar la más
◼Introducir los nuevos productos
a clientes
◼Gerenciar el riesgo
continuamente nuevos servicios,
altaen ely mercado
y servicios constante calidad y
cieros. productos y procesos.
rendimiento.
Aprendizaje y Una fuerza laboral motivada y preparada
Conocimiento: La búsqueda
Crecimiento Personas: Respetar y honrar Integridad: Vivir de acuerdo
Capital de
Define los activos Capital
a todas las personas Capital
con los valores en de
esenciales y el intercambio
Stoller.. información información Organizacional
para crear
intangibles que humano
relacionadas con Stoller.
valor.
deben alinearse
51
e integrarse para crear
 Necesidad de iniciar un itinerario que permita direccionar las capacidades hacia la estrategia

Perspectiva Mejorar
Visión : Alcanzar el valor
el liderazgo en laspara losagronómicas,
ciencias accionistasfortaleciendo a las personas
Proposiciones de para mejorar sus vidas.
Valor Misión :Somos una compañía que sirve al sector agrícola
Crecimiento con orientación al cliente
Productividad
aportando un valor excepcional a todas las personas involucradas en nuestra actividad
ingresos
a través de la innovación y el conocimiento.
Diversificación Crecimiento Mejorar la Mejorar la
Perspectiva
Temas estratégicos se refiere a
de los ingresos
Crecimiento de los de los ingresos
ingresos estructura
Incremento de la utilización
de costos
productividad
de activos
Financiera
segmentar la estrategia en varias
Perspectiva Proposición de valor para el cliente
del cliente perspectivas
Cliente: Tratando de generales, cada
superar las expectativas uno
de nuestros
proporcionando las mejores soluciones.
clientes,
Atributos del producto: Vínculo con Imagen:
Especifica los atributos
que crearán valor para representa
Precio Calidad Tiempo un pilar
Funcionalidad
de
el clientela Marca
el cliente
estrategia y constituye una
Procesos Gestión deMarketing
la Soporte
hipótesis estratégica
Gestión deProducción /
clientes Gestión DespachoGestión de procesos
de
internos Innovación Operaciones
◼ Seleccionar clientes regul. y de Técnico
resp. Social
Identificar oport. ◼ Adquirir clientes ◼ Entorno (environment)
Define los procesos que
proposición de largo plazo y
◼
◼ Desarr. y sost. rel. con prov.
◼ Gerenciar el portafolio de I&D ◼ Retener clientes ◼ Seguridad y salud
transformarán activos in- ◼ Producir prod. y/o serv.
◼ Diseñar y desarrollar nuevos ◼ Incr.neg. con los clientes ◼ Política de empleo
◼ Distribuir y entregar prod/serv
tangibles en resultados productos y servicios Innovación:
◼ Inversión en la comunidad Perseguir
Excelencia: Alcanzar la más
para el cliente y finan-
cieros. contiene su propio conjunto de
◼ Introducir los nuevos productos

altaen ely mercado

y servicios
rendimiento.
constante calidad y
a clientes
◼ Gerenciar el riesgo
continuamente
productos y procesos.
nuevos servicios,

Aprendizaje y
Crecimiento
relaciones causa-efecto
Una fuerza
Personas: Respetar y honrar
y bsc Capital
laboral motivada y preparada
Integridad: Vivir de acuerdo Conocimiento: La búsqueda
Capital
Define los activos intan- a todas las personas Capital
con los valores en de
esenciales y el intercambio de
Stoller.. información información Organizacional
para crear
humano
gibles que deben alinearserelacionadas con Stoller.
valor.
e integrarse para crear
43
valor

52
Tipos de estrategia

53
Propósito de los objetivos estratégicos
Motivación organizacional

Los indicadores
funcionan como
una herramienta
Evaluación de la estrategia y
que pueden
conducir hacia el
comportamiento
aprendizaje estratégico
deseado

Los indicadores Se utiliza los indicadores Los indicadores muestran la

dan a los estratégicos para comprobar relación entre los objetivos y
individuos el el progreso de la organización son una prueba de validez de
direccionamiento en el cumplimiento la estrategia
que se requiere
para lograr la
estrategia
organizacional

54
 5.- Transformar la estrategia en un proceso continuo

▪ Las organizaciones
pueden elegir
Recursos métodos para
60% de las organización transformar la
no unen el presupuesto
con la estrategia estrategia en un
proceso continuo a
través de:
▪ Enlazar la estrategia al
Agenda presupuesto a través
Entendimiento No gestionan
la estrategia
85% de los ejecutivos de la cuantificación de
95%de los empleados como un dedican menos de las iniciativas
no entienden la proceso una hora al mes
estrategia continuo discutiendo la
estratégicas.
estrategia ▪ Reuniones de análisis
y toma de decisiones
en el marco de BSC
▪ Medir el índice de
Incentivos
alineamiento.
70% de las organización
no unen los incentivo a
sus ejecutivos al logro
estratégico
55
La materialización de los planes solo será posible si los sueños y
deseos allí plasmados son la base para la gestión de desempeño
individual.

Estrategia Planes Planes Otros planes

Tácticos Técnicos del área

INDICADORES DE Sistema
DESEMPEÑO DE LA Plan de gestión
EMPRESA del
Individual
desempeño

Competencias
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Tarea 6
Construir un mapa estratégico
con los objetivos que desarrollo
en la matriz de tows ,
verificando si faltan por las
perspectivas
Construir un tablero de
control con datos e
indicadores entregados en
clase. Seleccionado los
indicadores claves
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 Tarea 5

• Identificar las áreas funcionales

claves necesarias, para
implementar los posicionamientos
detectados en la tarea 4.
• Identificar dado lo anterior las
estrategias funcionales relevantes
para soportar la estrategia de
negocios y considerar su
aplicabilidad en el marco de los
17ODS.
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Muchas gracias

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