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Nota técnica # 2:
Cuadro de Mando Integral e Indicadores básicos
de la Gestión del Mantenimiento
Autores:
**Carlos Parra Márquez & Adolfo Crespo Márquez
Dept. Industrial Management. University of Seville
School of Engineering, University of Seville, Spain
**Email: parrac37@gmail.com
Editado por:
www.ingeman.net
2019
RESUMEN
Eficacia
Fase 1: Fase 2:
Fase 3:
Definición de Jerarquización
Análisis de
objetivos, de los equipos de
puntos débiles
estrategias y acuerdo con la
en equipos de
responsabilidades importancia de
alto impacto
de mantenimiento su función
Fase 8: Mejora
Fase 4:
Implantación del
Diseño de planes
proceso de
de mantenimiento
mejora continua y
preventivo y de los
adopción de nuevas
recursos necesarios
tecnologías
Fase 7: Fase 5:
Fase 6:
Análisis del ciclo Programación del
Evaluación y
de vida y de la mantenimiento y
control de la
posible optimización en la
ejecución del
renovación de asignación de
mantenimiento
los equipos recursos
Evaluación Eficiencia
Figura 2.1. Modelo del proceso de gestión del mantenimiento (Crespo, 2007, Parra y Crespo,
2015))
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El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard - BSC), propuesto por (Kaplan y
Norton, 1992) es un modelo que traduce la misión de una unidad de negocio y la
estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables en torno a cuatro
perspectivas:
1. Financiera (el punto de vista del inversor);
2. Cliente (los atributos de rendimiento valorados por los clientes);
3. Los procesos internos (los procedimientos y medios existentes a corto y
largo plazo para alcanzar los objetivos financieros y de clientes), y
4. El aprendizaje y el crecimiento (capacidad para mejorar y crear valor).
Ayuda a los gerentes y administradores del negocio a centrarse en un puñado
de medidas que son las más críticas para el éxito continuo de la organización. El BSC se
ha implementado en un número de grandes corporaciones dedicadas a la ingeniería,
construcción, industrias de microelectrónica e informática, etc. (Kaplan & Norton, 1993).
La experiencia de estas organizaciones pioneras indica que el cuadro de mando tiene su
mayor impacto en el rendimiento del negocio sólo si es utilizado para conducir un
proceso de cambio. Han sido muchas las veces que el BSC ha permitido el desarrollo de
sistemas de gestión estratégicos que vinculan los objetivos estratégicos a largo plazo
con planes de acción a corto plazo (Kaplan & Norton, 1996).
Customer
Mission
& Internal
Strategy Processes
Learning &
Growing
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2. Poner en práctica la estrategia. La estrategia de mantenimiento se traduce en
objetivos a largo plazo. Los indicadores clave de rendimiento (KPI) que se
consideren pertinentes se incluirán en el BSC estableciendo sus objetivos. Estas
medidas están diseñadas para atraer a la gente hacia la visión global. Serán
identificadas, y sus objetivos establecidos, a través de un proceso participativo
que requiere de la consulta a los interesados internos y externos, a la alta
gerencia, al personal clave en las unidades operativas de la función de
mantenimiento y a los usuarios del servicio de mantenimiento. De esta manera
las medidas de rendimiento para las operaciones de mantenimiento están
relacionados con el éxito en los negocios de toda la organización;
3. Desarrollar planes de acción. Estos son los medios para conseguir llegar a los
fines estipulados en los objetivos establecidos en el paso (2), teniendo en cuenta
los cambios necesarios en la infraestructura de apoyo de la organización, tales
como la estructuración de los trabajos de mantenimiento, los sistemas de
gestión de la información, la recompensa y el reconocimiento, los mecanismos
de asignación de recursos, etc.;
4. Revisión periódica del rendimiento y la estrategia. Se realizará el seguimiento y
se investigarán las relaciones causales entre las medidas, que se validarán a
intervalos definidos. De esta forma se verá el progreso realizado en el
cumplimiento de los objetivos estratégicos. El resultado de la revisión puede
requerir la formulación de nuevos objetivos estratégicos, la modificación de los
planes de acción y/o la revisión del propio BSC (Ver figura 2.2).
Teniendo en cuenta estas sugerencias, los KPI deben desarrollarse en las zonas
donde se desea mejorar. Cada KPI debe tener un nivel de rendimiento actual y futuros
objetivos, alejados de voluntarismos que fijen metas inalcanzables y que desmotiven
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luego a la organización. Estos objetivos deben ser por tanto específicos, claramente
medibles y realizables (pero exigentes), realistas y en base al tiempo (es decir, que
puede realizarse un seguimiento de la mejora del rendimiento en el tiempo).
La frecuencia a la cual se medirá el KPI dependerá de la cantidad de tiempo
realista que cabe esperar para que acciones correctivas tengan un impacto en el
medidor. Por lo tanto, tan malo es medir demasiado como dejar parámetros fuera de
control durante largos períodos. El tiempo, costos y recursos necesarios para
desarrollar, mantener y gestionar los indicadores clave de rendimiento deben de ser un
aspecto a considerar y debe ayudarnos a determinar el número de indicadores clave de
rendimiento utilizados.
En la Figura 2.3 se presenta un ejemplo del desarrollo de BSC para
un determinado departamento de mantenimiento (Crespo, 2007). La misión de este
departamento es proporcionar un mantenimiento de muy alto valor los activos, en caso
de que se encontrasen áreas de la empresa de bajo nivel de mantenimiento se
considerarían como candidatas a la externalización de esta función. Con ese propósito,
la misión se ha traducido en planes de acción de acuerdo con la tabla de la Figura 3.3.
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II.3. PASANDO DE INDICADORES CLAVES DEL NEGOCIO A INDICADORES
FUNCIONALES
Si vemos la tabla dentro de la figura 2.3, la clave de las perspectivas financieras del
mantenimiento se resume en el indicador de rendimiento: "coste de mantenimiento de
la unidad de producción". Con este KPI que estamos tratando de averiguar cómo lo
estamos haciendo con respecto a la consecución de nuestros objetivos referentes a
nuestra relación coste-eficacia (Meekings, 1995). En este sentido es posible tener otra
serie de métricas adicionales en áreas de planificación, programación, calidad
o aprendizaje que nos sirvan de apoyo a este indicador clave (véase la Figura 2.4). De
esta forma, si detectamos un problema en nuestra relación coste-eficacia es posible
profundizar para ver qué circunstancias están dándose respecto a esta serie de
medidores. Este nuevo grupo de medidores de nivel inferior se denominan comúnmente
indicadores funcionales, deben ser más cercanos al mundo real y fácil de controlar
mediante la asignación de responsabilidades a personas concretas de la organización.
Planificación y
Eficacia de Buena base
programación del
las operaciones de datos
mantenimiento
Figura 2.4. Obteniendo indicadores funcionales para los indicadores clave. Ejemplo 1
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Maintenance
Materials Mngmt.
Performance
Average delay
due to lack of materials
(% MTTR - ↓50%)
Spare parts
Supplier Spare parts Maintenance
requirements
assessment levels design planning
planning
Figura 2.5. Obteniendo indicadores funcionales para los KPIs (Crespo, 2007). Ejemplo 2
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Performance
of the
RCM program
Effectiveness of Reduction in # of
Number of selected Number of preventive
preventive maintenance.
critical assets (x%) repetitive failures maintenance
# Failures tasks (20%)
Figura 2.6. Obteniendo indicadores funcionales para los KPIs (Crespo, 2007). Ejemplo 3
Hemos Comentado cómo el cuadro de mando integral (BSC), se puede definir como una
disposición estructurada de un conjunto de indicadores claves de desempeño (KPIs), que
de un modo claro y útil, informan de la evolución de los parámetros fundamentales del
negocio, facilitando así la toma de decisiones; el foco del BSC es proveer a las
organizaciones de las métricas necesarias para medir su éxito, traduciendo el mapa
estratégico en objetivos interrelacionados, medibles a través de estos indicadores que,
en suma, permiten alinear el comportamiento y acciones de todos los miembros de la
corporación. El principio que subyace es “no se puede controlar lo que no se puede
medir” (Kaplan y Norton, 1992). El BSC debe proveer un camino de diálogo y
comunicación en todas las áreas de una organización incluyendo al área de
mantenimiento. En la medida en que este camino de comunicación funcione, se logra
mayor participación, alineación y sinergia. La gestión de los indicadores de financieros y
técnicos permite a la empresa utilizar un mismo lenguaje sobre la gestión del
mantenimiento. Las perspectivas financieras, clientes, procesos y aprendizaje sugieren
de manera habitual, por ejemplo, la realización de cálculos como la disponibilidad en
función del tiempo promedio para reparar (siglas en inglés: MTTR: mean time to repair) y
del tiempo promedio hasta el fallo (siglas en inglés: MTTF: mean time to failure),
mejorando la relación entre parámetros tales como la producción, los costes y la
disponibilidad.
Consideramos entonces importante aclarar, de manera temprana, la definición y el
cálculo de todos estos índices que consideramos básicos para fijar la estrategia de
mantenimiento en la empresa. En este sentido y para poder entender el proceso de
estimación de los indicadores claves de mantenimiento, es necesario tener bien definido
los siguientes términos: fallo, tiempos de operación (disponibilidad) y tiempos de
inactividad (indisponibilidad) de un activo de producción (ver Figura 2.7).
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Por fallo se entiende el cese de la aptitud de un equipo para realizar una función
requerida (Crespo, 2006). Por tanto, tras el fallo del equipo se encuentra en estado de
avería. Fallo es el paso, la transición, de un estado a otro, por oposición a avería que es
un estado. Cuando un fallo tiene lugar, existe una o más evidencias físicas (que hacen
posible el fallo), es decir, la forma física que hace evidente el cese de la aptitud del
equipo. Este concepto, asociado a la evidencia física encontrada una vez que se produce
el fallo, se denomina el modo de fallo del equipo (parte reparable ó reemplazable). La
pregunta que se realiza para identificar el modo de fallo es: qué evidencia física provocó
el fallo (Moubray, 1997 y Parra, 2008). Además de conocer el qué produjo el fallo del
elemento, será de enorme interés averiguar por qué este tuvo lugar, la razón que
condujo al fallo o la causa del fallo. Las causas del fallo serán circunstancias asociadas
con el diseño, fabricación, instalación, uso y mantenimiento del elemento. Existen, por
tanto, fallos de diseño, fallos de fabricación, fallos de instalación, fallos por mal uso,
fallos por mal manejo o manutención, fallos que son el resultado de un inadecuado o
incorrecto mantenimiento, o cualquier otra causa que origine la interrupción de la
función.
Es fundamental que exista la capacidad de clasificación de los distintos modos de
fallo de los elementos que componen las instalaciones a mantener. Esto nos permitirá,
como se verá en adelante, asociarlos a patrones de comportamiento o, desde un punto
de vista estadístico, los modos de fallos se podrán asociar a funciones de distribución de
probabilidades que permitirán generar indicadores técnicos de mayor complejidad.
Evidentemente todos los modos de fallos no son iguales, pues pueden tener efectos
muy diferentes sobre el sistema de producción y su entorno. La determinación de las
consecuencias de cada modo de fallo permitirá desarrollar un indicador de impacto
económico que orientará las respuestas del gestor de mantenimiento para resolver
cada problema de indisponibilidad generado por los diferentes modos de fallos.
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Obviamente aquellos modos de fallos llamados críticos, susceptibles de producir heridas
a personas y al medio ambiente, impactos económicos de producción, daños materiales
significativos u otros de consecuencias inaceptables, serán los que necesitarán una
mayor atención por parte de la función mantenimiento.
Por otra parte, los estados y tiempos de operación e inactividad de un equipo (ver
Figura 2.7), son datos que se desprenden de la definición del concepto de modo de fallo,
que es la transición desde un estado en que cumple el activo con su función requerida, a
otro en el que no la cumple. Si se supone entonces que en todo momento se
suministran los medios exteriores que son necesarios para el funcionamiento de un
elemento, existen dos estados fundamentales del equipo: el estado de disponibilidad, o
estado de un equipo caracterizado por su aptitud para realizar una función requerida; y
el estado de indisponibilidad, o estado de un equipo caracterizado por su incapacidad
para realizar esa función (Crespo, 2006 y Parra, 2008).
Si la aptitud del elemento para cumplir con una función requerida cesa con motivo
de la falta de suministro de medios exteriores, se dice entonces que el elemento sigue
en estado de disponibilidad, pero que se encuentra en un estado de incapacidad externa
(modo de fallo externo). Un equipo podrá entonces encontrarse en un estado de
incapacidad para cumplir una función requerida, como consecuencia del cese en el
suministro de los medios externos necesarios para su funcionamiento (incapacidad
externa) o bien por qué se encuentre en estado de incapacidad interna (modo de fallo
interna), o estado de un elemento caracterizado, bien por una avería, o bien por una
posible incapacidad para realizar una función requerida durante el mantenimiento. El
estado de incapacidad interna coincide por tanto con el estado de indisponibilidad del
equipo.
A continuación se presentan el conjunto de indicadores claves a ser considerados
dentro de un cuadro integral de mando del área de mantenimiento (Crespo, 2006,
Jardine, 1999 y Norma de indicadores de mantenimiento UNE-EN-15341):
MTTF (TPO): Mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta el fallo),
unidad: tiempo (horas, días, semanas, meses, etc.);
FF: Frecuencia de fallos, unidad: fallos/tiempo (fallos/mes, fallos/año, etc.);
MDT (TPFS): Mean down time (tiempo promedio fuera de servicio), unidad:
tiempo (horas ó días);
CIF: Costes de indisponibilidad por fallos, unidad: dinero/tiempo (dólares/mes,
dólares/año, etc.);
D: Disponibilidad del proceso de producción, unidad: %;
VEA: Valor económico agregado anual (nivel de ganancias), unidad:
dinero/tiempo (dólares o euros/año).
El tiempo promedio operativo hasta el fallo (en inglés “mean time to failure”, en
siglas: MTTF), es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que es capaz
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de operar un equipo sin interrupciones, es el indicador básico de fiabilidad o
continuidad operacional por antonomasia.
Unidad de medición: tiempo (horas, días, meses, etc.).
Expresión de cálculo:
i n
TTF i
MTTF i 1
(3.1)
n
Dónde:
TTFi = tiempos operativos hasta el fallo
n = número total de fallos en período evaluado
1
FF (3.2)
MTTF
Dónde:
MTTF = tiempo promedio operativo hasta el fallo
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II.4.3. INDICADOR DE MANTENIBILIDAD: TPFS = MDT (TIEMPO PROMEDIO FUERA DE
SERVICIO)
El tiempo promedio fuera de servicio (TPFS), (en inglés “mean down time”, MDT),
es un indicador técnico que mide el tiempo promedio que se tarda en restituir a
un componente a una condiciones adecuadas de operación después de un fallo. Es
el indicador más importante de mantenibilidad.
Unidad de medición: tiempo (horas, días, semana, etc.).
Expresión de cálculo:
i n
DT i
MDT i 1
(3.3)
n
Dónde:
DTi = tiempos fuera de servicio
n = número total de fallos en el período evaluado
Los costes de indisponibilidad por fallos (CIF) son un indicador que mide el impacto
económico ocasionado por los efectos que trae consigo un modo de fallo en un
período de tiempo específico (Parra y Crespo, 2015).
Unidad de medición: dinero/tiempo (dólares/año, dólares/mes, etc.)
Expresión de cálculo:
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CIF = FF x MDT x (CD + CP) (3.4)
Dónde:
FF = frecuencia de fallos = fallos/mes, fallos/año, etc.
MDT = tiempo promedio fuera de servicio = horas/falla
CD = costos directos de corrección por fallos por hora = $/hora (incluye los
costes de materiales y mano de obra)
CP = costes penalización por hora = $/ hora (incluye los costes de
oportunidad provocados por los eventos de fallos (paradas de plantas, retrasos
de producción, productos deteriorados, baja calidad, retrabajo, impacto en
seguridad, ambiente, etc.)
Expresión de cálculo:
MTTF
D 100% (3.5)
( MTTF MDT )
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Dónde:
MTTF = mean time to failure (tiempo promedio operativo hasta la falla)
MDT = mean down time (tiempo promedio fuera de servicio)
Dónde:
IR= Ingresos reales del proceso de producción al año, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).
G= Gastos del proceso de producción al año, unidad: dinero/tiempo (dólares
año).
CP= Cantidad de producción al día, unidad: cantidad de producción/tiempo
(autos/día, barriles/día, etc.).
VP= Valor de venta unitario del producto, unidad: dinero/unidad vendida
(dólares/auto, dólares/barril, etc.).
D= Disponibilidad promedio real de la planta de operación por día, unidad: %
CF= Costes fijos, unidad: dinero/tiempo (dólares/año).
CO= Costes operacionales, unidad: dinero/tiempo (dólares/año).
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CMP= Costes de mantenimiento preventivo, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).
CMC= Costes de mantenimiento correctivo, unidad: dinero/tiempo
(dólares/año).
- Datos:
TTF (meses): 6, 2, 4, 3, 2
DT (horas): 7, 6, 8,7, 6
- Datos:
- Datos:
TTF (meses): 0,4(compresor), 0,6(horno), 1,5(intercambiador), 0,5(horno),
0,7(torre), 1,3(torre), 1(bomba), 1,8(intercambiador), 1,2(bomba),
1(compresor), 1(bomba), 2(bomba), 1,6(horno), 2,4(bomba), 2(torre),
2(bomba), 1(horno), 2(bomba), 1,3(compresor), 0,7(intercambiador),
2(bomba), 1(horno), 1(bomba)
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DT (horas): 12(compresor), 8(horno), 3(intercambiador), 10(horno),
7(torre), 9(torre), 7(bomba), 4(intercambiador), 7(bomba), 8(compresor),
6(bomba), 3(bomba), 6(horno), 8(bomba), 9(torre), 6(bomba), 7(horno),
7(bomba), 5(compresor), 4(intercambiador), 5(bomba), 9(horno),
6(bomba)
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El uso adecuado de los cuadros de mando permite seleccionar de forma óptima:
- Frecuencias de mantenimiento e inspección;
- Niveles de inventario;
- La gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando
en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos
de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente;
ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el
valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.
Finalmente, un conjunto de indicadores efectivo y eficiente, proporcionará a los
directivos una fuente de información que les permitirá navegar con un menor grado
de incertidumbre y de esta forma lograr exitosamente las metas planteadas. Hoy en
día, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han
de utilizar para alcanzarlos. Los cuadros de mando que sean capaces de integrar los
indicadores financieros del negocio con los indicadores técnicos del mantenimiento,
podrán traducir de forma más eficiente la estrategia de una organización en un
amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionarán la estructura adecuada
para optimizar las decisiones relacionadas con los procesos de gestión del
mantenimiento de los activos industriales. Los indicadores técnicos-financieros en el
área de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la mayor rentabilidad del negocio (un
alto desempeño económico en todo el ciclo de vida del activo), y por otro lado,
expresar dichas estrategias en acciones técnicas de mejora en las áreas de fiabilidad,
mantenibilidad y disponibilidad.
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- Parra, C., y Crespo, A. 2015. “Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad Aplicada
en la Gestión de Activos. Desarrollo y aplicación práctica de un Modelo de Gestión
del Mantenimiento (MGM)”. Segunda Edición. Editado por INGEMAN, Escuela
Superior de Ingenieros Industriales, Sevilla, España.
- Parra C, 2008. Implantación piloto de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
(RCM) en la Llenadora de la Línea 10, Planta San Joaquín - Empresas Polar. Informe
editado por INGECON: SN-09-10-CCS, Venezuela.
- Tsang AHC, 1998. A strategic approach to managing maintenance performance.
Journal of Quality in Maintenance Engineering, 4(2): 87-94.
- UNE-EN 15341, 2007. Indicadores principales de desempeño de Mantenimiento.
European Standard. CEN (European Committee for Standardization), AEN/CTN,
INGEMAN, España.
- Wireman T, 1998. Developing performance indicators for managing maintenance.
New York: Industrial Press, Inc.
- Woodhouse J. 1996. Managing Industrial Risk. Chapman Hill Inc, London
Autor correspondiente:
Carlos A. Parra M.
PhD. MSc. Eng.
Gerente IngeCon
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Email: parrac37@gmail.com
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