INDICE

PLANIF

CONSTRUYENDO UN CUADRO
 ELABORADO POR: CHRISTINA AGUADO

PLANIFICACION ESTRATEGICA
-

CONSTRUYENDO UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL A TRAVÉS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE UNA ORGANIZACI

ICA

RATEGICA DE UNA ORGANIZACIÓN DESDE LA MIRADA DE MARKETING

INDICE
INDICE
DETERMINACIÓN DE LA MISION Y VISIÓN EMPRESARIAL

La Misión debe definir c

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN cómo quiere
La Misión ser. cuál
debe definir
cómo quiere ser. estar pre
La misión debe
Para definirla,
La misión se deberá
debe estar presen
ParaEldefinirla,
o los campos de activi
se deberán es
2. Declaración de la Misión El o segmentos,
los campos o deáreas geog
actividad
Capacidades
segmentos, esenciales.
o áreas geográfi
Cultura deesenciales.
Capacidades empresa. EsLa ec
su comportamiento.
Cultura La c
de empresa. La cultu
Aplicado a la empresa,
su comportamiento. s
La cultu
comportamiento.
Aplicado a la empresa, se re
Ofrecemos XXXXXXX para XXXXX de Clientes XXXX, comportamiento.
Una vez definida la esen
……………..
Una vez definida la esencia

La Visión representa un
DEFINICIÓN DE LA VISIÓN Responde
La Visión a las pregunta
representa una pr
propósito
Responde a lasestratégico.
preguntas ac E
y del horizonte
propósito estratégico.tempora
Estab
y delIncorporar
horizontelatemporal
idea de tri
en
Ser estable en
Incorporar la idea de el tiempo
triunfo
Ser valioso.
Ser estable en elAsí represen
tiempo. De
Ser realista.
Ser valioso. Un propósit
Así representará
Ser la principal empresa …………………………………………………… Ir más allá
Ser realista. Undel deseo de
propósito fa
Ir más allá del deseo de riqu

Los valores de la empre

Definición de los Valores Organizacionales Tienen relación directa c
como los siguientes:
1. Valores respecto a: Ética empresarial. Hace
la ética empresarial se ll
definición del clima étic
a. Los accionistas: La responsabilidad socia
implicación en estudiar
compensarlo. La política
Integridad Transforma la fórmula c
Etica o la sociedad en genera
Respeto, Valorar a las personas Modifica el proceso de t
Su aplicación debe ser v
 definición del clima étic
La responsabilidad socia
implicación en estudiar
compensarlo. La política
Transforma la fórmula c
o la sociedad en genera
Modifica el proceso de t
Su aplicación debe ser v
b. Los clientes:

Integridad
Honestidad
Calidad

c. Los empleados:

Honestidad
Respeto
Desempeño y Compromiso

d. Los Proveedores:

Flexibilidad
Innovación,Iniciativa
Respaldo Soporte

e. Los Competidores:

Prudencia (Sensatez y Moderación)

Franqueza (Respeto Mutuo)
Transparencia

f. La Sociedad:

Justicia
Dinamismo
Equidad

g. Al Medio Ambiente:

Justicia
Respeto
Sencitivos, Cuidadosos

2. Declaración de los Valores Fundamentales

La empresa está comprometida con su visión, misión y

valores con la satisfacción de sus accionistas y sus
clientes, con el desarrollo de sus empleados y con el
bienestar economico y social ………..
 La Misión debe definir cuál es la razón de ser de la empresa: su identidad, personalidad y rasgos fundamentales característicos, cómo es y
cómo quiere
La Misión ser. cuál es la razón de ser de la empresa: su identidad, personalidad y rasgos fundamentales característicos, cómo es y
debe definir
cómo quiere ser. estar presente en cada estamento de la empresa, por eso es muy importante que sea conocida dentro de ella.
La misión debe
Para definirla,
La misión se deberán
debe estar presenteespecificar claramente
en cada estamento de aspectos
la empresa,como:
por eso es muy importante que sea conocida dentro de ella.
ParaEldefinirla,
o los campos de actividad
se deberán de la claramente
especificar empresa. Seaspectos
refiere acomo:
los mercados a los que se pretende servir, teniendo en cuenta público objetivo,
El o segmentos,
los campos o deáreas geográficas,
actividad así comoSelos
de la empresa. productos
refiere o serviciosaofrecidos.
a los mercados los que se pretende servir, teniendo en cuenta público objetivo,
Capacidades esenciales. Es en ellas en las que la empresa
segmentos, o áreas geográficas, así como los productos o servicios basaráofrecidos.
su estrategia para desarrollar su ventaja competitiva.
Cultura deesenciales.
Capacidades empresa. EsLa en
cultura
ellas se
endefine
las quecomo el conjunto
la empresa basará desu
ideas, creencias,
estrategia paravalores y otros
desarrollar elementos
su ventaja creados por el ser humano para guiar
competitiva.
su comportamiento.
Cultura La cultura
de empresa. La cultura incluye
se define además
como los mecanismos
el conjunto de ideas,para que estos
creencias, elementos
valores y otros sean transmitidos
elementos creadosdepor
generación en generación.
el ser humano para guiar
Aplicado a la empresa,
su comportamiento. se refiere
La cultura incluye a los valores,
además los creencias,
mecanismos filosofía, ideas,
para que o cualquier
estos elementos otro elemento
sean de la de
transmitidos empresa que condicionan
generación su
en generación.
comportamiento.
Aplicado a la empresa, se refiere a los valores, creencias, filosofía, ideas, o cualquier otro elemento de la empresa que condicionan su
comportamiento.
Una vez definida la esencia de la empresa, es momento de fijar su rumbo a largo plazo.
Una vez definida la esencia de la empresa, es momento de fijar su rumbo a largo plazo.

La Visión representa una proyección de cómo la empresa desea ser en el futuro, y establece los pasos a seguir para alcanzar esa imagen.
Responde
La Visión a las preguntas
representa acerca de
una proyección dequé,
cómoy la
cómo debe ydesea
empresa quiereserlaenempresa seryen
el futuro, el futuro.los
establece Algunos
pasos aautores
seguir han
paradenominado
alcanzar esaaimagen.
este concepto
propósito
Responde a lasestratégico. Establece
preguntas acerca un destino
de qué, y cómoa debe
futuro, así como
y quiere el caminoser
la empresa a seguir para llegar
en el futuro. hastaautores
Algunos él. Su definición dependea este
han denominado del tipo de empres
concepto el
y del horizonte
propósito estratégico.temporal en el
Establece unque se establezca.
destino Para
a futuro, así estarelbien
como definida,
camino unapara
a seguir visión o propósito
llegar hasta él. estratégico
Su definicióndebe cumplir
depende delcinco
tipo requisitos:
de empresa
y delIncorporar
horizontelatemporal
idea de triunfo.
en el que Lase
visión a futuroPara
establezca. debe ser bien
estar más definida,
deseable unaque visión
la del presente.
o propósito estratégico debe cumplir cinco requisitos:
Incorporar la idea de triunfo. La visión a futuro debe ser más deseable que la del se
Ser estable en el tiempo. De esta forma puede marcar las decisiones cuando presenten diferentes opciones.
presente.
Ser valioso.
Ser estable en elAsí representará
tiempo. De estaun retopuede
forma que merecerá el esfuerzo
marcar las decisiones y elcuando
compromiso de la organización.
se presenten diferentes opciones.
Ser realista.
Ser valioso. Un propósitoun
Así representará fantasioso
reto queomerecerá
inalcanzable desmotivará
el esfuerzo y desincentivará
y el compromiso de la el esfuerzo de la compañía.
organización.
Ir más allá
Ser realista. Undel deseo de
propósito riqueza. La
fantasioso visión debe ser
o inalcanzable formuladay en
desmotivará otros términos
desincentivará el esfuerzo de la compañía.
Ir más allá del deseo de riqueza. La visión debe ser formulada en otros términos

Los valores de la empresa, los cuales establecen unos parámetros en su comportamiento, con respecto a lo que es correcto y admisible o no
Tienen relación directa con su ética empresarial y el modo en el que aplica el concepto de responsabilidad social corporativa. Engloban factore
como los siguientes:
Ética empresarial. Hace relación a los fundamentos morales que rigen las relaciones de la empresa con sus grupos de interés. La consecución d
la ética empresarial se lleva a cabo mediante la implementación de un programa ético, que requiere del compromiso total de la dirección en la
definición del clima ético y su divulgación dentro de la empresa.
La responsabilidad social corporativa (RSC) o de la empresa (RSE) recoge la actitud de la empresa ante las demandas sociales, y su grado de
implicación en estudiar los efectos que el desarrollo de su actividad tiene en el resto de la sociedad, el modo de evaluar su coste y cómo
compensarlo. La política de RSC tiene tres efectos fundamentales (Nieto Antolín, 2005):
Transforma la fórmula clásica de gobierno, al introducir nuevos elementos de decisión más que el accionariado, como los empleados, los client
o la sociedad en general.
Modifica el proceso de toma de decisiones, al tener en cuenta aspectos más allá de la rentabilidad, como el impacto social o ambiental.
Su aplicación debe ser voluntaria.
definición del clima ético y su divulgación dentro de la empresa.
La responsabilidad social corporativa (RSC) o de la empresa (RSE) recoge la actitud de la empresa ante las demandas sociales, y su grado de
implicación en estudiar los efectos que el desarrollo de su actividad tiene en el resto de la sociedad, el modo de evaluar su coste y cómo
compensarlo. La política de RSC tiene tres efectos fundamentales (Nieto Antolín, 2005):
Transforma la fórmula clásica de gobierno, al introducir nuevos elementos de decisión más que el accionariado, como los empleados, los client
o la sociedad en general.
Modifica el proceso de toma de decisiones, al tener en cuenta aspectos más allá de la rentabilidad, como el impacto social o ambiental.
Su aplicación debe ser voluntaria.
 AVANZAR
AVANZAR

amentales característicos, cómo es y

entales característicos, cómo es y
onocida dentro de ella.
ida dentro de ella.
ndo en cuenta público objetivo,
en cuenta público objetivo,
ja competitiva.
os creados por el ser humano para guiar
ompetitiva.
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en generación.
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a seguir para alcanzar esa imagen.

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han denominado del tipo de empresa
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depende delcinco
tipo requisitos:
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o debe cumplir cinco requisitos:
pciones.
nes.
pañía.
a.

o a lo que es correcto y admisible o no.

dad social corporativa. Engloban factores

sus grupos de interés. La consecución de

l compromiso total de la dirección en la
as demandas sociales, y su grado de
modo de evaluar su coste y cómo
nariado, como los empleados, los clientes

mo el impacto social o ambiental.

as demandas sociales, y su grado de
modo de evaluar su coste y cómo

nariado, como los empleados, los clientes

mo el impacto social o ambiental.
INDICE
INDICE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Para u
objetivos formando una pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura
inmediatamente inferior la que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un m
nivel superior.

Misión, visión
y valores
Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la
rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su hor

Objetivos estratégicos o
generales Objetivos operativos: Son la concreción anual de los
claros, concisos y medibles. Se puede distinguir dos tip

1- Funcionales: objetivos formulados por áreas o depa

Objetivos específicos
2- Operativos: objetivos que se centran en operacione
 GICOS
ece.

ción de su visión. Para una correcta planificación construya los

se, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel
o también a la vez un medio para el logro de los objetivos del

Cualquier objetivo formulado tiene que presentar l

M MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativ

E ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y

T TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y cont
A ALCANZABLES: realistas y motivadores
retan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento,
d de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años. S SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos dispo

concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser

e puede distinguir dos tipos de objetivos específicos:

ulados por áreas o departamentos

e centran en operaciones y acciones concretas

 AVANZAR
AVANZAR

ormulado tiene que presentar los siguientes atributos:

eda asignar indicadores cuantitativos

enunciados de forma clara, breve y comprensible

un registro de seguimiento y control
y motivadores

secuentes con los recursos disponibles

 INDICE
INDICE
ANÁLISIS INTERNO: LA CADENA DE VALO

AMENAZAS
ANÁLISIS
EXTERNO
OPORTUNIDADES

ANÁLISIS DEBILIDADES
INTERNO
FORTALEZAS

Todas las actividades de una empresa forman la cadena de valor.

La Cadena de Valor es un herramienta que permite a la empresa indentificar
aquellas actividades o fases que pueden aportarle un mayor valor añadido al
producto
La empresafinal. Intenta
está buscar
formada por fuentes de ventaja
una secuencia competitiva.diseñadas para añadir
de actividades
valor al producto o servicio según las distintas fases, hasta que se llega al cliente
final.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Actividades Relacionadas con

primarias

Actividades
de apoyo Relacionadas con

Margen Relacionadas con

Las Actividades Primarias son aquellas que tienen que ver con el

producto/servicio, su producción, logística, comercialización, etc.

 Logística de entrada (recepción, almacenamiento,
manipulación de materiales, inspección interna,
devoluciones, inventarios,…)
Operaciones (proceso de fabricación, ensamblaje,
mantenimiento de equipos, mecanización, embalaje…)
Logística de salida (gestión de pedidos, honorarios,
almacenamiento de producto terminado, transporte…)
Marketing y ventas (comercialización, selección del
canal de distribución, publicidad, promoción, política de
precio…)
Servicios (reparaciones de productos, instalación,
mantenimiento, servicios post - venta, reclamaciones,
reajustes del producto…)

Las Actividades de Soporte o apoyo a las actividades primarias

son:
Infraestructura empresarial (administración, finanzas,
contabilidad, calidad, relaciones públicas, asesoría
legal, gerencia…)
Gestión de los recursos humanos (selección,
contratación, formación, incentivos…)
Desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería,
diseño, saber hacer, procedimientos, I+D…)
Abastecimiento (compras de materias primas,
consumibles, equipamientos, servicios…)

El Margen, es la diferencia entre el valor total obtenido y los costes

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades
generadoras de valor
O: LA CADENA DE VALOR

Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrateg

ANÁLISIS DE RECURSOS Y
CAPACIDADES DE LA EMPRESA
lograrlos. De esta forma, las estrategias son los caminos, vías, o enfoqu
alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿cómo?.
Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de est
genéricas y especificas que diferentes profesionales proponen al respec
análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas
oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una em
gestionar.

Transformación de inputs y relación con el

cliente

Estructura de la empresa para poder

desarrollar todo el proceso productivo

Valor obtenido por la empresa en relación a

los costes incurridos
 AVANZAR
AVANZAR

e analizar las distintas estrategias para

son los caminos, vías, o enfoques para
regunta ¿cómo?.
basarnos en el conjunto de estrategias
ofesionales proponen al respecto. Este
los factores de éxito (fortalezas y
idades y amenazas que una empresa debe
ACTIVIDADES DE APOYO

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

COMPRAS Marge
n
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

Logísti Marke
Logística Operaci
de entrada ones ca de ting y Servicios
salida ventas
ACTIVIDADES PRIMARIAS

Cada eslabón de la cadena puede ser fuente de ventaja competitiva, ya sea porque
se optimice (excelencia en la ejecución de una actividad) y/o mejore su coordinación
con otra actividad.
INDICE
INDICE
ANALISIS EXTERNO MICROENTORNO: MATRIZ DE
El Modelo de las 5 Fuerzas de Porter estudia un determinado negocio en función de la amenaza de nuevos

sustituivos, así como el poder de negociación de los proveedores y clientes, teniendo en cuenta el grado de com

proporciona una clara imagen de la situación competitiva de un mercado en concreto. El conjunto de las cinco fuerz

competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si

rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo de productos sustitutivos dent

6 Contexto institucional

Capaces de
1 Amenaza de emitir normas
entrada de
nuevos
competidores

2
4
5
Posición de Competidores Rivalidad Posición de
fuerza de entre las Empresas del fuerza de
proveedores sector clientes

Amenaza de
llegada de
nuevos
productos
3 sustitutivos

Eje de estabilidad
 Según Porter, estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente.
Nuestro objetivo será situar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda
defender de las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.
 AVANZAR
AVANZAR

RNO: MATRIZ DE PORTER

función de la amenaza de nuevos competidores y productos
teniendo en cuenta el grado de competencia del sector. Esto
oncreto. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad
A partir de estos factores la empresa puede organizar su vigilan
ejes que se encuentran fuertemente interrelacionados entre sí.
tecnológico viene precedido o acompañado de cambios en otro
o económicos.

s futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está obteniendo

sarrollo de productos sustitutivos dentro del mismo sector.

exto institucional

Capaces de Vigilancia Competitiva

emitir normas
Estudia a los competidores y la cadena Estudia
de valor del sector al completo: clientes
Competidores actuales. comercia
Competidores potenciales. necesari
Competidores con productos Clientes:
sustitutivos. necesida
Situación de la empresa y su fuerza en Proveed
la cadena de valor del sector. lanzamie
Posición de sus prov
fuerza de Eje de creación Mercado
clientes de valor Mano de

Vigilancia Tecnológica
V
Estudia las tecnologías disponibles,
emergentes y avances científicos y
Se ocu
técnicos que puedan afectar al
exteriore
desarrollo de nuevos productos o
desempe
procesos de la empresa:
compañí
■ Avances científicos y técnicos.
■ Legisla
■ Productos y servicios.
■ Econom
■ Procesos de fabricación.
■ Cultura
■ Materiales y su cadena de
■ Protec
transformación.
■ Tecnologías y sistemas de
información.
 a puede organizar su vigilancia estratégica en torno a cuatro
e interrelacionados entre sí. Normalmente un cambio
mpañado de cambios en otros ámbitos tecnológicos, sociales

a Vigilancia Comercial

la cadena Estudia los datos referentes a

o: clientes y proveedores. Los aspectos
comerciales que es
necesario vigilar son los siguientes:
productos Clientes: evolución de sus
necesidades, su solvencia, etc.
fuerza en Proveedores: su estrategia de
lanzamiento de nuevos productos,
sus proveedores, etc.
Mercados.
Mano de obra en el sector.

a
Vigilancia del Entorno
ponibles,
tíficos y
Se ocupa de aquellos hechos
ectar al
exteriores que pueden influir el
uctos o
desempeño de la
compañía:
os.
■ Legislación y normativa.
■ Economía.
■ Cultura, política, sociología.
ena de
■ Protección del medioambiente.
mas de
1. Atractivo de la rivalidad entre los competidores

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Número de competidores equilibrados Importante

Crecimiento relativo de la industria (a mayor

Lento
crecimiento disminuye la rivalidad)

Costo fijos del Hardware y Software licenciado Bajo

Características del producto Genéricas

2. Atractivo de las barreras de entrada

Actual
Futuro
ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY

BARRERAS DE ENTRADA
Economías de Escala Pequeñas
f
a
Diferenciación del producto Escasa
f
Identificación de la marca Baja

a
Coste de cambio Bajo

a
Acceso a los canales de distribución Amplio
f
a
Requerimientos de capital Bajos
 Requerimientos de capital Bajos
f

a
Acceso a la última tecnología Amplio
f

Acceso a materias primas Amplio

a
Sin
Curva de experiencia
importancia
f

3. Atractivo de las barreras de salida

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
BARRERAS DE SALIDA
a
Especialización de Activos Alta
f

Costes de salida Alto a

f
a
Barreras emocionales Altas
f
a
Restricciones gubernamentales y sociales Altas
f

4. Atractivo de la disponibilidad de sustitutos

Actual
Futuro
ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante
a
Costes de cambio para el consumidor Bajos

Relación Precio/valor del sustituto Alto a

 Relación Precio/valor del sustituto Alto

5. Atractivo del poder de los proveedores

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
PODER DE LOS PROVEEDORES

Cantidad de proveedores importantes Escasos a

f
Disponibilidad de sustitutos para los a
Baja
productos de los proveedores f
a
Coste de sustitución de los proveedores Alto
f
Amenaza de los proveedores de a
Altas
integración hacia delante f
Contribución de los proveedores a nuestra
Alta
calidad o servicio
Importancia de la industria para los a
Pequeña
beneficios de los proveedores f

6. Atractivo del poder de los compradores

Actual
Futuro
ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY

PODER DE LOS COMPRADORES

a
Número de compradores Escasos

f
 Disponibilidad de sustitutos para los a
Alta
productos de la industria f
Costo de cambio del comprador Alto

Amenaza de los compradores de a

Alta

integración hacia atrás f

Contribución a la calidad o costos a
Pequeña
de los compradores f

7. Atractivo de las acciones gubernamentales

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
ACCIONES GUBERNAMENTALES
a
Protección de la industria Desfavorable
f

a
Regulación de la industria Desfavorable

Derechos aduaneros y otros impuestos (dificulta Restringidos

entrada de nuevos competidores)
a
Tipo de cambio Restringido
f

8. Resumen de cada una de las Fuerzas de la Industria

Actual
Futuro
ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
 a
Rivalidad de la industria
f
Barreras de entrada
a
Barreras de salida
f
a
Amenaza de sustitutos
f
a
Poder de los proveedores
f
a
Poder de los compradores
f
a
Poder de las acciones gubernamentales
f

10. Resumen del Actractivo de la Industria

Actual
Futuro

ATRACTIVO

ATRACTIVO

MUY ATRA
CTIVO
POCO
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
a
Atractivo de la Industria
f
 Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio

Bajo

Rápido

Alto

Especiales

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio
Grandes

Importante

Alta

Alto

Restringido

Altos
Altos

Restringido

Restringido

Muy importante

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio
Baja

Bajo

Bajas

Bajas

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio
Escasa

Altos

Bajo
Bajo

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio

Muchos

Alta

Bajo

Bajas

Baja

Grande

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio

Oportunidades
Tendencia al
Muchos para redes de alta
cloud computing
disponibilidad
Baja

Bajo

Baja

Grande

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio
Favorable

Favorable

Altos

Alto
INDICE
INDICE

ANALISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS PARA DETER

1. Atractivo de los factores del mercado

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
FACTORES DEL MERCADO

Tamaño del mercado Medio a

f

a
Tasa de crecimiento del mercado Medio

a
Diferenciación del producto Baja
f

a
Sensibilidad al precio Alta

a
Estacionalidad /Ciclo de vida Muy estacional
f
a
Mercados cautivos Poco cautivo
f

a
Rentabilidad de la industria Baja

f
2. Atractivo de los factores económicos y gubernamentales

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
FACTORES ECONÓMICOS Y GUBERNAMENTALES

a
Inflación Alta

a
Impacto del tipo de cambio Grande
f
a
Presión salarial Alta
f

Disponibilidad de mano de obra capacitada Baja a

Legislación/ Regulación Bajo a

f
a
Presión Tributaria Alta
f
a
Apoyo gubernamental Bajo
f

3. Atractivo de los factores tecnológicos

Actual
Futuro
ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY

FACTORES TECNOLOGICOS
a
Velocidad de cambio Alta
f
a
Complejidad Alta
f
a
Protección de Patentes Inexistentes
 Protección de Patentes Inexistentes
f

4. Atractivo de los factores sociales

Actual
Futuro

ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY
FACTORES SOCIALES

Conciencia ambiental Alta a

Condiciones laborales de contratación Altas a

f
Protección del consumidor Alta
a
Cambios en estilos de vida Desfavorables
f
a
Cambios demográficos Lentos
f

5. Resumen de cada uno de los factores

Actual
Futuro
ACTRATIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO

ATRACTIVO
MUY POCO

NEUTRO
POCO

MUY

RESUMEN DE LOS FACTORES

a
Factores del Mercado
f
a
Factores económicos y gubernamentales
f
a
Factores tecnológicos
 Factores tecnológicos
f
a
Factores sociales

6. Resumen del Actractivo de la Industria

Actual
Futuro

ATRACTIVO

ATRACTIVO

MUY ATRA
CTIVO
POCO
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
a
Atractivo de la Industria
f
NOS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO
Una empresa nunca debe cons
condiciones que le rodean mar
trata de factores muy poco o n
A la hora de analizar el entorno
entorno general o macro-ento
El objetivo del análisis debe se
que pueden ser explotados po
superar o convertir en oportun

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio

Grande

Grande

Alta

Baja

Poco estacional

Muy cautivo

Alta
 Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio

Baja

Bajo

Baja

Alta

Alto

Baja

Alto

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio
Baja

Baja

Existentes
Existentes

Impulsor del
Oportunidad Amenaza
Cambio

Baja

Bajas

Baja

Favorables

Rapidos
 AVANZAR
AVANZAR

Una empresa nunca debe considerarse como un ente aislado del entorno. Por el contrario las
ondiciones que le rodean marcan de un modo definitivo su desempeño en el mercado. Se
rata de factores muy poco o nada controlables por la empresa.
A la hora de analizar el entorno externo, deben ser tenidos en consideración dos niveles: el
entorno general o macro-entorno, y el específico o micro-entorno.
l objetivo del análisis debe ser descubrir de qué modo el entorno ofrece aspectos positivos
que pueden ser explotados por la empresa, o por el contrario amenazas que conviene evitar,
uperar o convertir en oportunidades.
 EVALUACIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA FRENTE A SUS COMP

1. Evaluación competitiva de la infraestructura gerencial

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL
Sistema de Planificación
Sistema de Control de Gestión
Sistema de Comunicación e Información
Estructura Organizativa
Cultura Corporativa
Capacidades de Liderazgo
Imagen Corporativa

2. Evaluación competitiva de las finanzas

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
FINANZAS
Presupuestos de Capital
Gestión del Patrimonio Neto y Política de Dividendos
Financiación de la Deuda de Largo Plazo
Gestión del Capital de Explotación
Gestión Tributaria
Gestión del Riesgo
Relación con la Comunidad Financiera
Organización Financiera e Infraestructura Gerencial

3. Evaluación competitiva de los recursos humanos

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
 GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
RECURSOS HUMANOS
Selección, Promoción y Colocación
Sistema de Evaluación
Sistema de Recompensas
Relaciones sindicato/empresa
Sistemas de Capacitación
Organización de la Gestión de RRHH e Infraestructura Gerencial

4. Evaluación competitiva de la tecnología

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
TECNOLOGÍA
Selección de Tecnología
Momento oportuno para la introducción de nueva tecnología
Modos de adquisición de la tecnología
Selección, evaluación, asignación de recursos y control de proyectos
Organización de tecnología e infraestructura gerencial
Instalaciones de I&D
Recursos humanos especializados
Desarrollo de nuevos productos
Financiación de I&D
Patentes

5. Evaluación competitiva de las adquisiciones

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE

ADQUISICIONES
Selección, evaluación y desarrollo de proveedores
Gestión de calidad de bienes comprados
Gestión de materiales de los bienes comprados
Análisis del valor, análisis de precio/costo y estandarización
Organización de adquisiciones e infraestructura gerencial

6. Evaluación competitiva del proceso de fabricación

 GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
PROCESO DE FABRICACIÓN
Instalaciones
Capacidad productiva
Integración vertical
Tecnología de proceso
Alcance del producto e introducción de nuevos productos
Recursos humanos capacitados
Gestión de la calidad
Relaciones con los proveedores
Organización de fabricación e infraestructura gerencial
Ubicación y número de plantas
Tamaños de las plantas
Antigüedad de las plantas
Automatización
Integración
Disponibilidad de materias primas
Sistemas de gestión de logística
Calidad final de los productos/servicios
Aquisiciones
Productividad
Utilización de la capacidad
Sindicalización

7. Evaluación competitiva de la comercialización y las ventas

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS
Definición y análisis de los mercados
Estrategia de producto
Desarrollo e introducción de nuevos productos
Estrategia de distribución
Estrategia de precios
Estrategias de promoción y publicidad
Organización de comercialización e infraestructura gerencial
Ubicación y número de oficinas de ventas
Ubicación y número de depósitos
Recursos humanos
Sistema de distribución
Investigación de mercado
 Cuentas claves - tratamiento y seguimiento -
Competitividad de precios
Amplitud de la línea de productos
Lealtad a la marca
Productividad de la fuerza de ventas
Productividad de la distribución y el servicio
Imagen del negocio

8. Resumen de la evaluación competitiva de la empresa frente a sus

competidores

GRAN DEBILIDAD

DEBILIDAD LEVE

EQUILIBRADA

FORTALEZA
LEVE
RESUMEN
Infraestructura Gerencial
Finanzas
Gestión de los Recursos Humanos
Tecnología
Adquisiciones
Fabricación
Comercialización y Ventas
Evaluación General

9. Ranking de todos los competidores en el negocio

Poner el nombre de los competidores
más importantes
E (Excelente) +/- (Regular)
++ (Muy bueno) - Malo
+ (Bueno) - - Muy Malo

RANKING COMPETITIVO
Infraestructura Gerencial
Finanzas
Gestión de los Recursos Humanos
Tecnología
Adquisiciones
Fabricación
Comercialización y Ventas
Evaluación General
RENTE A SUS COMPETIDORES
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
FORTALEZA
GRAN
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
FORTALEZA
GRAN

Fortalezas Debildades
 FORTALEZA
GRAN

de los competidores
mportantes
INDICE
INDICE
IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
Tras el análisis realizado habiéndose identificado las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, es
estrategia que debe seguir en su empresa para el logro de sus objetivos empresariales.

Se trata de realizar una Matriz Cruzada tal y como se refleja en el siguente dibujo para identificar la estrategía
cabo.

OPORTUNIDADES
Matriz DAFO
FACTORES
EXTERNOS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS OFENSIVAS

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

Las fortalezas se usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En tota

OPORTUNIDADES
 O1 O2

F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4

Total 0 0 0

Las fortalezas evaden el efecto negativo de las amenazas.

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En tota
AMENAZAS
A1 A2
F1
F2
FORTALEZAS
F3
F4

Total 0 0 0

Superamos las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En tota
OPORTUNIDADES
O1 O2
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0

Las debilidades intensifican notablemente el efecto negativo de las amenazas

0=En total desacuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Esta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo y 4=En tota
AMENAZAS
A1 A2
D1
D2
DEBILIDADES
D3
D4
Total 0 0 0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones Tipología de estrategia Puntuación

FO Estrategia Ofensiva 0
AF Estrategia Defensiva 0
AD Estrategia de Supervivencia 0
OD Estrategia de Reorientación 0

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo.

ESTRATEGIAS
nazas, fortalezas y debilidades, es momento de identificar la
presariales.

dibujo para identificar la estrategía más conveniente a llevar a

S AMENAZAS

VAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

NTACIÓN ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

es.

Bastante de acuerdo y 4=En total acuerdo

OPORTUNIDADES
 O3 O4

0 0

Bastante de acuerdo y 4=En total acuerdo

AMENAZAS
A3 A4

0 0

Bastante de acuerdo y 4=En total acuerdo

OPORTUNIDADES
O3 O4

0 0

enazas
Bastante de acuerdo y 4=En total acuerdo
AMENAZAS
A3 A4

0 0

LTADOS

Descripción
Deberá adoptar estrategias de crecimiento
La empresa está preparada para enfrentarse a las
amenazas
 Se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas
necesarias
La empresa para luchar
no puede con lalas
aprovechar competencia
oportunidades
porque carece de preparación adecuada

a que deberá llevar a cabo.

AVANZAR
AVANZAR
INDICE
INDICE
Determinación del Modelo Estratégico de la Empresa

I. Definición de la Estrategia Génerica:

Liderazgo en Costes
Diferenciación Seleccione una estrategia
Enfoque en Especialización en Costes
Enfoque en Especialización en Diferenciación

Tipo de Diferenciación
Costo/Precio Diferenciación/Calidad

Amplio Liderazgo en Costes Liderazgo en Diferenciación

Mercado
Objetivo

Enfoque en Especialización en Enfoque en Especialización en

Nicho
Costes Diferenciación

Fundamento:

II. Defina los Factores de Éxito Seleccione los Factores Críticos de Éxito

III. Determinar las Actividades Estratégicas:

"La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar

las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los
de los rivales."
 "La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar
las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los
de los rivales."

IV. Definir los Trade-offs (renuncias):

"La esencia de una estrategia es optar lo que no se hará (“trade-off”). En

términos simples, un “Trade-off” implica que, para tener más de algo hay
que tener menos de otra cosa."

V. Definir los Fit Drivers (ajustes):

Mientras que la eficacia operativa consiste en lograr excelencia en cada

una de las actividades, o de las funciones, la estrategia tiene que ver con
la manera de combinar o ajustar ("Fit Drivers") esas actividades.
 Uno de los principales objetivos de la planificación estratégica es la identificación de las
delante de la competencia. Ésta debe ser sustancial (significativa e importante para su p
la credibilidad frente a él), y sostenible en el tiempo.
El establecimiento de la ventaja competitiva se sustenta sobre cuatro elementos que es
eccione una estrategia Bases de competencia. Es un concepto que engloba todas las capacidades de la empresa
un producto ventajoso.
Binomio producto/mercado. Tan importante es disponer de un producto vendible, como
Rivales. La identificación de con quién se compite, permitirá conocer si las capacidades y
ventaja competitiva. Por otra parte, el mismo análisis efectuado sobre las capacidades d
información acerca de la propia competitividad.
Formas de competir. La empresa debe saber optar por el modo de competir que más le b
liderazgo en costes, excelencia en la calidad, aprovechamiento de nichos, apuesta por la

ctores Críticos de Éxito

 AVANZAR
AVANZAR

gica es la identificación de las ventajas que pueden hacer que la empresa se sitúe por
ficativa e importante para su público objetivo), creíble para el consumidor (fomentando

obre cuatro elementos que es necesario identificar:

las capacidades de la empresa que pueden desembocar en la oferta en el mercado de

de un producto vendible, como saber elegir en qué mercado se ha de ofrecer.

rá conocer si las capacidades y recursos de la empresa son suficientes para alcanzar una
tuado sobre las capacidades de las empresas de la competencia también proporciona

modo de competir que más le beneficie. El número de opciones es muy grande:

ento de nichos, apuesta por la innovación y la tecnología, etc.
 INDICE
INDICE
MATRIZ CAME
A continuación y para finalizar de elaborar un Plan Estratégico, además de tener identificada la estrategia
es necesario determinar acciones que permitan corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener
las fortalezas y explotar las oportunidades.

Reflexione y anote acciones a llevar a cabo teniendo en

cuenta que estas acciones deben favorecer la ejecución
exitosa de la estrategia general identificada.
Acciones Corregir las debilidades
1
2
C 3
4
Afrontar las amenazas
5
6
A 7
8
Mantener las fortalezas
9
10
M 11
12
Explotar las oportunidades
13
14
E 15
16
AVANZAR
AVANZAR
INDICE
INDICE
Construcción del Cuadro de Mando Integral

1. Definición de los Temas Estratégicos

2. Definición de las Perspectivas

Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
 AVANZAR
AVANZAR

Mando Integral
AVANZAR
AVANZAR
Determinación de los Objetivos, Indicadores y Metas

Relaciones
causales
Objetivos
Efecto Causa

Perspectiva Financiera
F1
Aumentar la Rentabilidad

F2
Incrementar la cartera con Clientes Nuevos
(Diversificación de los Ingresos, Nvos Mcdos)
EII
F3
Aumentar Venta Cruzada (Vta de Servicios adicionales
a clientes de cartera existente)
EII
F4
Crear Nuevos Servicios para Nichos especificos
(Pymes)
EII
F5
Mejorar el uso de Activos Fijos (uso eficiente del
recurso, obtención de reducción de costos)
EIP

Perspectiva del Cliente

C1
Minimizar los tiempos de atención a solicitudes del
cliente

C2 Funcionalidad, Adaptación de Servicios a sus

Necesidades, atravez de Asesorias y Consultorias,
Novedad, Variedad

C3
Precio competitivos en una combinación de
Conectividad y Software (SaaS) e In Site

C4
Imagen, Desarrollar la Marca como sinonimo de
confiabilidad, Prestigio, Reconocimiento
 C5
Relaciones del grupo empresarial, Creación de Vinculos
y Fortalecimiento de Vinculos de Confianza

C6

Perspectiva de los Procesos Internos

P1
Acelerar la atención de los reclamos, Gestión del cliente,
Atención al cliente, Post-Venta

P2
Proceso Mercadeo y Ventas, Identificar necesidades de
los clientes

P3
Actividades de Mejora Continua para la operación del
negocio

P4
Procesos de Diseño, Innovación y Desarrollo de
Aplicativos y Redes (BPS,SaaS)

P5
Mejorar Selección de proveedores de Técnologia de
punta e Insumos de Calidad que sean Costo-Efectivas

P6
Mantenimiento de Inventarios Minimos

P7

P8

P9

P10

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

A1
Capacitación y Certificación del Personal en BSC y BPM
con ProcessMaker

A2
Implementación y Capacitación de un Software de
Gestión de la relación con el cliente (CRM Sugar)

A3 Implementación y Capacitación de un Software de

Gestión de información y de los recursos de la empresa
(ERP Openbravo)

A4
Implementación y Capacitación de un Software de
Telefonia PBX Asterix

A5
Capacitación y Certificación en Equipos y redes de
Conectividad
 B. Construcción del C

Indicadores Inter-
Pon-
preta-
dera-
ción
ción
Nombre indic.

ROE 1

Incrementar el numero de Visitas a Clientes Nuevos 1

Incrementar el numero de Ofertas Presentadas a clientes nuevos 1
Incrementar la tasa de Ofertas Aceptadas/Presentadas 1
Incrementar la facturación promedio por cliente existente en servicios nuevos 1

Numero de Nuevos Servicios Creados 1

Servicios adicionales sobre la infraestructura de Giga Optics 1

Tiempo promedio de atención a fallas 2

Tiempo promedio de presentación de ofertas 2 5

Servicios adaptados a Segmentos (Hoteleria, restaurantes,industria, Hospitales, clinicas,etc) 1

Clientes con cobertura de todos los servicios 1

Analisis Comparativo de Precios

Numero de Reclamos satisfechos 1

Encuesta de Posicionamiento
 Cantidad de Tiempo que se le asigna al cliente 1

Tiempo promedio de atención al cliente, Sistema de Alerta, Help desk 2

Minimizar los tiempos para presentación de ofertas 2

Mejorar los tiempos de Repación de Fallas Planta Externa, Interna y Software 2

Minimizar numero de fallas en sistema de Plan de Continuidad del Negocio 2

Numero de Servicios y Productos Nuevos 1

Tiempo de Lanzamiento por Servicio (Time Market) 2

Descuentos conseguidos (%)

Establecer Porcentajes (%) Minimos de Materiales y Equipos 1

Numero de personal con Capacitación en Cuadro de Mando Integral BSC ADEN 1
Numero de personal con Capacitación en BSC FEPADE

Numero de personal con Capacitación en el sistema CRM Sugar 1

Numero de telecampañas de Ventas realizadas 1

Numero de Personas con Capacitación en ERP Openbravo USA 1

Numero de personal con Capacitación de Sistemas Asterix 1

Numero de Personal capacitado en Call Centers

Numero de personal con Capacitación en equipos y red FTTO Brigade USA 1

Numero de personal con Capacitación en equipos Networking Zyxel, Costa Rica 1
Numero de personal con Capacitación en Equipos Inalambricos Motorola OFDM Guate 1
B. Construcción del Cuadro de Mando Integral

Responsables Unidad Metas

Periodi-
de Valor Inicial
cidad
medida
Ejecución Seguimiento Año 1 Año 2

D.Rodriguez

Olivares/Guadalupe Semanal numero 10 360 400

Olivares/Guadalupe Semanal
Olivares/Guadalupe Semanal
Olivares/Guadalupe Semanal

Samuel Olivares

Rafael/Olivares David

Olivares/Rafael D.Rodriguez

Olivares/Guadalupe

Samuel Olivares/Guadalupe

Comite D.Rodriguez

Comite D.Rodriguez
Comite D.Rodriguez
Metas Real
Máx. Semáforo
Desvío
Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2

1 = 1
0 = 0
0 = 0
430 320 390 450 10.0% 2 = 3
1 = 1
1 = 1
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0

1 = 1
1 = 1
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0

1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
1 = 1
0 = 0
1 = 1
1 = 1
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
0 = 0
1 = 1
0 = 0
0 = 0
1 = 1
1 = 1
1 = 1
Semáforo

Año 2 Año 2

= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 1 =
= 1 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =

= 1 =
= 1 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =

= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 1 =
= 0 =
= 1 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 1 =
= 0 =
= 0 =
= 1 =
= 1 =
= 1 =