ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Módulo PDF

INSTITUTO PROFESIONAL DIEGO PORTALES
Asignatura:
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
DOCENTE Sra. María José Ibáñez Caamaño
UNIDAD DE EDUCACION A DISTANCIA 1

INTRODUCCIÓN A LA ASIGNATURA
El conocimiento de las técnicas de administración de la producción es un elemento importante para el

desarrollo y formación de los estudiantes del área de la administración de empresas. Por ello, el presente
texto tiene como objetivo fundamental servir de guía para los estudiantes, y no pretende agotar el estudio
y conocimiento que requiere alcanzar.
De este modo, se ha considerado relevante centrar los esfuerzos en aquellos temas que representan una
mayor importancia con el propósito que se ha tenido en cuenta al considerar esta asignatura como parte
fundamental de la formación académica de los futuros administradores de empresas.
Entonces, será necesario que el lector se familiarice con los conceptos que abarca la función de
producción, la toma de decisiones y el análisis de los sistemas, en su sentido más amplio, entre otros
temas importantes.
Es necesario considerar que la forma en que administramos nuestros recursos productivos representa un
factor crítico en nuestra mejora en productividad y en nuestra competitividad como nación.
La administración de la producción es el manejo de estos recursos productivos; considera el diseño y el
control de los sistemas que tienen que ver con el uso productivo de la materia prima, los recursos
humanos, los equipos y las instalaciones industriales para el desarrollo de un producto o servicio.
Para alcanzar el objetivo indicado, el estudiante no debe ceñirse únicamente a lo expuesto en este
módulo. Será necesario recurrir a la bibliografía citada, a la investigación de los temas de mayor interés y
a la lectura de artículos de actualidad.
Sólo con el interés y su esfuerzo personal, el estudiante será capaz de lograr obtener el conocimiento
buscado. Con constancia y perseverancia.

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Describir la naturaleza, el ámbito de acción, las áreas específicas de trabajo y las interrelaciones
propias de la función producción al interior de la empresa.
Comprometerse a participar activamente en equipos de trabajo en las diversas áreas exigidas en

la asignatura.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
UNIDAD I ASPECTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN
Identificar el rol de la función producción dentro de una empresa.
UNIDAD II DECISIONES RELACIONADAS AL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Examinar los tipos de procesos de producción y la forma como se implementa.
UNIDAD III DECISIONES RELACIONADAS A LA INSTALACIÓN DE PLANTA Y EQUIPOS
Explicar la interdependencia existente entre los principales factores de localización.
UNIDAD IV DECISIONES RELACIONADAS A LA OPERACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA

Describir los aspectos involucrados en la operación y control de un sistema de producción.

UNIDAD I: ASPECTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN
1. ASPECTOS GENERALES DE PRODUCCIÓN
1.1. Definición de la producción
Se entiende por producción la adición de valor a un bien – producto o servicio – por efecto de
transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para
satisfacer ciertas necesidades. Pueden citarse como ejemplos de producción: la extracción de
mineral de hierro, el montaje de un automóvil, el transporte de langosta de una ciudad a otra, la
puesta en escena de una obra de teatro, la preparación de un concierto, etcétera.
Como puede verse, la palabra producción no está solamente asociada con la fabricación sino
con varias actividades más. Por tanto, podemos hablar de producción de servicios y producción
de bienes materiales.
FIGURA 1 Esquema básico de un sistema de producción
Fuente: Tawfik, L. & Chauvel, A. (1998) Administración de la Producción.
La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primario y

secundario de la economía; dentro de tales actividades es necesario reconocer el insumo, el
producto y las operaciones de transformación.
Como ejemplo de producción dentro del sector primario tenemos la extracción de una mina de
hierro; el producto deseado es el mineral de hierro; ciertos elementos del insumo son la mina, la
dinamita y la energía. Para la producción del mineral de hierro se requieren varias operaciones:
excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo; existen también
inspecciones regulares con el objeto de medir el contenido de hierro del mineral.

En el sector secundario, una fábrica de muebles es un ejemplo de producción. El insumo

necesario para la fabricación de los muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los
clavos, el barniza, las pinturas, las telas y los capitales. Después de haber adquirido la materia
prima, ésta se debe almacenar hasta el momento de su utilización.
Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar y ensamblar, conducen a la transformación
de las materias primas en productos terminados: sillas, mesas, sofás, sillones. Después de
estas operaciones se efectúa una última inspección, y los productos terminados se almacenan
hasta su entrega.
La función de producción es menos obvia en el sector terciario. Ello se debe a ciertas razones
técnicas e históricas. En el pasado se asociaba siempre la producción con la fabricación. Hace
algunas décadas la demanda de servicios era reducida, los servicios no se consideraban bienes
económicos. Desde hace años la demanda de servicios ha aumentado considerablemente.
Para resolver los problemas causados por este aumento ha sido necesario adaptar las técnicas
de administración utilizadas en la manufactura de bienes a la producción de servicios. De tal
modo, se ha establecido un paralelismo cada vez mayor entre el sistema de producción de
bienes y el de producción de servicios.
Tomemos un ejemplo elemental: el peluquero de la esquina. El bien producido es en este caso
el cuidado del cabello; el insumo necesario para la producción son el cliente y los suministros
requeridos para el tratamiento del cabello. Puede considerarse la espera del cliente como el
equivalente del almacenamiento. Las operaciones pueden ser el lavado del cabello, el corte, el
secado y el peinado. Durante las operaciones se efectúan algunas “inspecciones”. En este caso
no existe “almacenamiento del producto terminado”, puesto que el cliente abandona el salón
después de haber sido atendido.
Es posible ahora distinguir los diversos aspectos de la producción que existen en los tres
sectores económicos, y también puede identificarse la producción dentro de los diferentes
subsistemas productivos de la empresa. De tal modo, el proceso de contratación de obreros
para el departamento de personal, el proceso de compra para el departamento de
abastecimiento, el proceso contable para el departamento de contabilidad, la comercialización
del producto para el departamento de marketing, todo ello se considera actividad de producción.
La administración de las operaciones forma normalmente parte de la administración de la
producción, puesto que ésta engloba casi todas las actividades económicas.
1.1.1. Historia
Se ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de producción, pero todavía pueden
verse los grandes monumentos del pasado que atestiguan el “saber-hacer” de nuestros
antecesores así como su capacidad para explotar en forma juiciosa los recursos humanos y
materiales: las pirámides de Egipto (2.500 a.C.), la Muralla China (siglo III a.C.), los templos, los
acueductos y los caminos de la antigüedad grecorromana.
Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de un sistema de
producción manual. Este período se caracteriza por una producción baja en virtud de los
medios rudimentarios que se empleaban. El hombre trabajaba con sus manos y con
herramientas muy sencillas, como el hacha o el telar. La fuerza muscular, humana y animal, era
la fuente de energía que se utilizaba con mayor frecuencia. El agua y el viento eran otras
fuentes menos importantes. Este periodo fue la era de la producción artesanal.

El desarrollo de la administración de operaciones comenzó con la revolución industrial. Durante

este periodo la manufactura pasó del sistema de producción manual al sistema automático.
Esto se produjo como resultado de una serie de descubrimientos técnicos y de revoluciones

económicas que han hecho posible la producción en masa.
Desde la “domesticación” de la fuerza del vapor y de la energía eléctrica hasta nuestros días,
las tasas de productividad han aumentado a un ritmo notable.
Para comprender las causas de tal aumento de la productividad deben estudiarse las etapas del
desarrollo de ésta última, las cuales cubren tres grandes épocas: la revolución industrial, la
época de los científicos, y la época moderna.
• Época de la Revolución Industrial
Durante la época de la Revolución Industrial los descubrimientos ocurrieron en forma continua y

a un ritmo bastante rápido. En la industria textil, el inglés Kay inventó en 1733 la lanzadera
volante, que aceleraba el tejido del algodón. Para mejorar el hilado del algodón se diseñaron
varias máquinas: la “wáter-frame” y la “spinning jenny” de Thomas Highs en 1764; la “jenny” de
Richard Arkwright en 1764; la “spinning Jenny” de James Hargreaves en 1768, y la “mule-jenny”
de Samuel Crompton en 1779. En 1764, James Watt aportó una nueva fuente de energía al
inventar la máquina de vapor. La explotación industrial de la electricidad y el petróleo, desde
finales del siglo XIX, completa los logros energéticos de la revolución industrial.
Durante esta época el economista escocés Adam Smith se interesó en la racionalización de la
producción. En su libro “Investigaciones sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las
naciones”, publicado en 1776, describe el proceso de la división del trabajo y las ventajas
económicas que resultan de ésta. Dichas ventajas pueden resumirse en tres puntos:
Desarrollo de las habilidades y de la competencia como resultado de la repetición del

trabajo.
Ahorro del tiempo que generalmente se pierde como resultado de un cambio de
actividades.
Invención de máquinas y herramientas acordes con la especialización del hombre.
El matemático inglés Charles Babbage se interesó en el aspecto organizacional y económico de

la producción. Se encargó de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la división del
trabajo, distinguiendo siete operaciones básicas en el proceso de fabricación de un alfiler:
1. Trefilado del metal al diámetro deseado

2. Enderezamiento del alambre
3. Afilado de la punta
4. Corte
5. Formación de la cabeza
6. Cromado o chapeado
7. Colocación en carteras o cajitas

En el plano económico, Babbage notó que la escala de salarios debía establecerse en función
de la especialización, de las habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad
de la ejecución y de la escasez de mano de obra.
Su “Tratado de la economía de las máquinas y de las manufacturas”, que apareció en 1832,

cubre temas como el de las máquinas y la producción en masa, las posibilidades de expansión
de las fábricas, los sindicatos, etcétera.
El aumento de la productividad en esta época se debió en gran parte a la sustitución del
hombre por la máquina y a la organización del trabajo dentro de las fábricas, basada en la
división de las tareas.
Época de los científicos
Con Babbage, la mentalidad científica se introdujo en la administración del sistema productivo.

Se pasó a la sistematización de las actividades, pero es el ingeniero estadounidense Frederick
Taylor (1856-1915) a quien se le reconoce como padre de la organización científica del trabajo.
Sus observaciones e investigaciones se concentraron en la estructura organizacional de los
talleres y de los métodos de trabajo. Según él, la mala organización de los talleres y la
deficiencia de los métodos de trabajo explicaban la baja productividad. Taylor propuso entonces
reemplazar la organización jerárquica por la organización funcional, respetando los siguientes
principios:
1. Todo trabajo intelectual deberá ser excluido del taller y deberá concentrarse en el
departamento de repartición de los trabajos; ello significa que los obreros se verán
completamente excluidos del trabajo de organización así como de todo trabajo de
oficina.
2. La especialización deberá ser la base de la repartición de trabajos. Por tanto, dichos
trabajos podrán ser ejecutados en forma racional y eficaz por obreros especializados en
el funcionamiento de cada operación.
La segunda gran fase de los trabajos de Taylor se relaciona con la organización científica del
trabajo. Sus ideas pueden resumirse en tres puntos:
1. Utilizar el análisis de los métodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de descubrir el

método más eficaz para un trabajo determinado. La selección científica, el adiestramiento y
el perfeccionamiento de los trabajadores son aspectos esenciales para el aumento de la
productividad.
2. Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumento de la
productividad.
3. Mejorar las condiciones físicas de trabajo y desarrollar un clima de cooperación entre
patrones y trabajadores.
Henry Gantt, colaborador de Taylor, compartía las ideas de éste, pero daba más importancia al
hombre que al trabajo. La “gráfica de Gantt” constituye una de sus aportaciones más conocidas;
es ésta una herramienta de planificación y control de los trabajos.

Después de la Primera Guerra Mundial se dio prioridad al desarrollo de los métodos

cuantitativos, y a su aplicación a la solución de los problemas operacionales. Así, F.W. Harris
desarrolló el primer modelo matemático para la administración de los inventarios. Este modelo
se conoce con el nombre de “lote económico”.
El aumento de la productividad que se observó durante este periodo puede atribuirse a la

evolución tecnológica y a la aplicación de los principios de administración industrial
promulgados por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y Gilbreth.
Época moderna
Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de las teorías y las
técnicas de la administración de operaciones. La solución de los problemas logísticos y
operacionales durante las hostilidades fue un aspecto que contribuyó mucho al desarrollo de los
modelos matemáticos, de las técnicas operacionales y de muchas otras técnicas de trabajo.
Después de la guerra, los militares que reingresaron a las empresas privadas adaptaron sus
técnicas y conocimientos a la industria. Las innovaciones que caracterizan esta época son las
siguientes:
Desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación lineal,

simulación, PERT/CPM (técnicas de planificación de proyectos), teoría de redes, líneas
de espera.
Desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo (escuela
conductista, escuela del sistema social, escuela de los científicos, escuela de los
sistemas, escuela cuantitativa, escuela del proceso).
Desarrollo de la automatización.
Desarrollo de los computadores.
Ampliación del concepto de sistema de producción, el cual engloba ahora a la
producción de servicios.
Integración de los componentes de un sistema de producción dentro del enfoque
sistemático para la resolución de los problemas operacionales.

1.1.2. Concepción del sistema de producción
Se considera a la empresa un sistema de producción. Este sistema puede ser analizado en dos
aspectos: su concepción y su administración operativa. Estos dos aspectos corresponden a las
dos fases principales de su puesta en marcha.
FIGURA 2 Interdependencia de los elementos necesarios para la puesta en marcha de un

sistema de producción
Un sistema de producción empieza a tomar forma desde que se formula un objetivo y se elige el
producto que va a comercializarse.
El producto necesita de un procedimiento específico, el cual debe ser lo más económico
posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de producción. Dicha capacidad
dependerá de factores tales como los recursos materiales, humanos y financieros de la
empresa. Esta capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo más o
menos largo, el cual se fija al inicio de la operación.
La elección de un sitio para la empresa es de importancia capital. En muchos casos, el éxito o
el fracaso de la empresa dependen de dicha decisión. Sólo un análisis detallado permitirá
efectuar una elección juiciosa del sitio de implantación para la empresa.

Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la que se refiere al arreglo

de las instalaciones en los locales y a la mantención de los materiales.
En resumen, para que un sistema de producción evolucione, es necesario asegurarse de su
desarrollo al ritmo de la investigación. La actividad denominada investigación y desarrollo
explica la diferencia entre el progreso y el estancamiento de la producción.
Esta fase de concepción del sistema tiene consecuencias directas e indirectas en la
administración de operaciones.
1.1.3. Administración de operaciones del sistema de producción
Esta engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren para asegurar la
armonía del sistema de producción. Las funciones esenciales son previsión, planificación de la
producción y control; las complementarias son: organización científica del trabajo,
administración de la calidad, administración del mantenimiento, seguridad del trabajo, e
informática. Todos estos elementos interdependientes tienen una importante función en el logro
de los objetivos trazados.
La previsión proporciona los datos básicos en términos de la concepción y la administración de
las operaciones; es cuantitativa y cualitativa.
El cometido de la planificación consiste en establecer calendarios de fabricación que sirvan
para el control de las actividades productivas.
El control comprende dos actividades:
a) El control de la producción, aspecto cuantitativo (productividad, demoras, costos)

b) El control de la calidad (criterios de crédito de la empresa y condiciones de fidelidad del
comprador-consumidor)
Sin un aprovisionamiento adecuado, las materias primas, los suministros y los servicios
necesarios para la producción no llegarán al puesto de trabajo deseado, en buen momento, en
la cantidad deseada y con la calidad requerida.
La organización científica del trabajo es un factor cada vez más decisivo para todo sistema de
producción. El desarrollo y la rentabilidad del sistema son factores que dependen de la
organización científica.
La administración del mantenimiento afecta en parte la calidad del producto, porque esta
actividad consiste en conservar máquinas, equipos y locales en buen estado.
La administración de la seguridad en el trabajo consiste en identificar y controlar las
circunstancias que pueden causar accidentes de trabajo. La importancia del factor humano nos
invita a administrar la seguridad en el trabajo con el mismo cuidado que se dedica a las demás
actividades del sistema de producción.
El enfoque multidisciplinario de los problemas, el cual se basa en la noción de sistemas
(enfoque sistemático), coincide con el desarrollo de la informática (teoría cibernética de la
organización) y permite abordar en mejor forma las nuevas situaciones a las cuales debe
enfrentarse el administrador. El enfoque sistémico y el informático constituyen un apoyo tanto
para la concepción como para la administración de un sistema productivo.

1.2. Métodos de análisis
Después de haber estudiado la definición y la concepción del sistema productivo, veamos ahora
los criterios básicos y los métodos que se emplean para evaluar el desempeño de este sistema.
Existen tres elementos que permiten al consumidor expresar su satisfacción o su insatisfacción
respecto al producto: el precio, el servicio y la calidad. Estos son los tres criterios básicos para
evaluar el sistema de producción. De esta forma, el precio de un producto engloba los costos y
el margen de utilidad: para que el sistema sea competente, debe mantener sus costos al más
bajo nivel posible. Dicho sistema se considera más eficaz si reduce sus costos y aumenta el
margen de utilidad. La disponibilidad de producto, las demoras en la entrega y el tiempo de
espera para un servicio caracterizan el nivel de servicio que se presta a la clientela. En síntesis,
la calidad de un producto atestigua su capacidad técnica del sistema de producción.
En esta unidad se describirán los métodos que se utilizan para evaluar un sistema de
producción a partir del precio y el servicio. En cuanto a la evaluación de la calidad, ésta se
estudiará en la cuarta unidad de este módulo.
Importa primero determinar las etapas esenciales de todo procedimiento analítico. El número y
la cronología de estas etapas varían según la naturaleza y el contexto del estudio. Cada
administrador adopta las etapas que juzga importantes según sus conocimientos y su
experiencia.
Ya sea que se trate de la resolución de un problema operacional, de la evaluación del
desempeño, de la toma de una decisión, de una concepción o de un mejoramiento, deberá
adaptarse el proceso de análisis. En la figura que se presenta a continuación, se representa un
proceso general de análisis.

FIGURA 3 Proceso de análisis

Como consecuencia de los cambios tecnológicos y sociales y debido a la creciente complejidad

de las decisiones administrativas, ha sido necesario encontrar nuevos métodos o adaptar los
antiguos a las situaciones nuevas. Ello explica el considerable número de técnicas que se han
desarrollado hasta el presente.
Estos métodos pueden clasificarse a partir de tres criterios de ejecución del sistema de
producción: costos, servicio y calidad. Así, existen métodos para el análisis y la evaluación de
los costos (límite de rentabilidad, tasa de rendimiento, razones, precio de costo, árbol de
decisión, programación lineal, lote económico), otros para el análisis del servicio (líneas de
espera, simulación, investigación comercial, etcétera) y finalmente existen métodos para
evaluar la calidad (en cuentas de mercadotecnia, muestreos, cartas de control, etcétera). A
continuación, describiremos algunos de estos métodos empleados para el análisis de los costos
y el servicio.
1.2.1. Análisis de costos
Casi todas las decisiones administrativas importante implican un análisis de costos. Por este
motivo es importante familiarizarse con la noción de costos y sus consecuencias en los planes
administrativo y operacional. Pueden distinguirse dos tipos de costos: los costos de cisión y los
costos contables. Los primeros son estimados o proyectados y sirven de base para el análisis y
la toma de decisiones; dentro de éstos puede distinguirse el costo diferencial (en el que sólo se
consideran los gastos hechos para orientar la decisión) y el costo de renunciación (que es lo
que cuesta elegir una posibilidad en lugar de otra). Los segundos son los costos a los que se
enfrenta la empresa y los cuales registra el departamento de contabilidad; éstos son utilizados
en la planificación y el control del sistema de producción.
En cada uno de estos tipos de costos pueden distinguirse los costos variables y los costos fijos.
Los costos serán variables o fijos dependiendo de si cambian o no con el volumen de
producción. También puede distinguirse una tercera categoría de costos: los costos semifijos,
que son aquellos que varían a partir de un cierto nivel de producción. (Vea la figura 4)
Conociendo ya las principales características de los costos, procedamos ahora al estudio de
ciertos métodos de análisis de costos de decisión (el análisis del límite de rentabilidad, el árbol
de decisión y la programación lineal) y de costos contables (el análisis del precio de costo).

FIGURA 4 Representación gráfica de los costos fijos, semifijos y variables.

A) Análisis del límite de rentabilidad
Es muy importante que la empresa calcule sus costos y sus ingresos en forma detallada, puesto
que los administradores deben en todo momento tomar decisiones relativas a los costos de
operación, los de venta, el equipo, los gastos de inversión, etcétera. El análisis del punto de
equilibrio (punto muerto) o límite de rentabilidad es una técnica que se utiliza generalmente en
el análisis de los costos y los ingresos. Dicha técnica es muy útil para la toma de decisiones
administrativas, puesto que proporciona valiosa información para las decisiones relativas a los
precios de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto margen de utilidad, el
equipo, los medios de transporte, etcétera.
El ejemplo que se presenta a continuación ilustra el análisis del límite de rentabilidad en el
establecimiento de un nivel de producción para un producto.
Ejemplo
Una empresa de productos alimenticios desea evaluar la rentabilidad de cierto producto. Los
costos fijos son de $40.000, y el costo variable de $5 por unidad. Si el precio de venta es de
$10 por unidad, deseamos determinar:
a) La contribución de los ingresos generados por este producto a los costos fijos por
unidad.
b) La cantidad por producir que asegurará a la empresa una utilidad de 20% sobre el costo
total.
c) El límite de rentabilidad, expresado en unidades de producción.
Solución
a) La contribución a los costos fijos:
b) La cantidad por producir:
Supongamos que la cantidad que asegura a la empresa una utilidad del 20% es x.
obtendríamos entonces las ecuaciones siguientes:

Por lo tanto, al hacer las sustituciones apropiadas:
A este nivel de producción, la utilidad (vea la figura 5) se establecerá como:
c) El límite de rentabilidad:
Al nivel de rentabilidad (vea la figura 5), el ingreso es igual al costo total. Por tanto, el valor de x
no será el mismo:
FIGURA 5 Límite de rentabilidad y margen de utilidad

B) El árbol de decisión
En el momento de la toma de una decisión, los administradores se hallan en un contexto

incierto cuando los informes o los datos relativos a esta decisión dependen de eventos
aleatorios, a los cuales pueden asociarse probabilidades. Por ejemplo, después de un estudio
de mercado, efectuado a título de cierta empresa, se había estimado en un 60% la probabilidad
de vender 60.000 unidades de un nuevo producto, en un 30% la probabilidad de vender 40.000
unidades y en un 10% la probabilidad de vender 30.000. Dentro de este contexto, ¿a qué nivel
de demanda debe situar un administrador sus hipótesis en el momento de la toma de una
decisión?
Existen diversas técnicas a la disposición del administrador para ayudarlo a tomar decisiones
dentro de diferentes contextos. El árbol de decisión es una de las técnicas que se utilizan en un
contexto incierto.
El árbol de decisión es un método que permite estudiar por etapas una decisión que deba
tomarse, y situarla en el contexto de una serie de decisiones y eventos que ocurrirán en un
lapso de tiempo. Este método ayuda a observar el aspecto secuencial de la toma de decisiones,
a establecer las principales etapas de una decisión, y a controlarlas. La desventaja de este
método es que no toma en cuenta los valores de cada posibilidad, sino sólo la esperanza
matemática, la cual representa el valor medio del conjunto de posibilidades.
Ejemplo
El propietario de un supermercado piensa ofrecer a su clientela un servicio de entregas a

domicilio. Esta decisión dependerá de la afluencia de la clientela y del aumento en la cifra de
ventas después de la implantación del servicio. El propietario puede elegir entre dos tipos de
equipo (A y B). Después del estudio de mercado y el análisis de costos, se colectan los
informes mostrados en la siguiente tabla:
CIFRAS DE VENTAS
Sin servicio Con servicio
Ingreso Probabilidad Ingreso Probabilidad
$660.000 60% $810.000 70%
$750.000 30% $900.000 20%
$810.000 10% $1.060.000 10%
COSTO DEL SERVICIO

Equipo
Costo
A B
Costos fijos por año $5.000 $10.000
Costos variables por dólar de ventas 1,5% 1%

Solución
El propietario se encuentra ante tres posibilidades:
1. No ofrecer el servicio de entregas a domicilio

2. Ofrecer el servicio instalando el equipo A
3. Ofrecer el servicio instalando el equipo B
Si se implementa el servicio, habrá un aumento en las ventas. Por tanto, se trata de evaluar el
aumento de los ingresos comparándolo con los costos de implantación del servicio. La técnica
del árbol de decisión ayudará a hacer esta evaluación en tres etapas.
1° Etapa Construcción del árbol de decisión (figura 6)
En primera instancia, debe decidirse si va a ofrecerse o no el servicio. Si se decide no ofrecer el

servicio, deberá hacerse frente al evento relativo a la magnitud de la demanda o el ingreso
posible (tres niveles de ingreso). Si se decide ofrecer el servicio, debe tomarse una decisión
acerca de la elección del equipo. Para cada tipo de equipo, debe hacerse frente a un evento
particular (tres niveles de ingresos).
FIGURA 6 Árbol de decisión

2° Etapa Evaluación de los costos y los ingresos para cada hipótesis (figura 7)
Si no se ofrece el servicio, no existirá costo suplementario alguno. Pero si se ofrece el servicio

con el equipo A, se tendrá un costo fijo de $5.000 por año y un costo variable de 1,5% del nivel
de ingresos. Por tanto, para el primer nivel de ingresos ($810.000), se tendrá un ingreso neto
posible de $792.850. Se efectúan los mismos cálculos para el segundo nivel de ingresos
($900.000) y para el tercero ($1.060.000). Se repiten las mismas operaciones para el equipo B.
FIGURA 7 Evaluación de los costos y los ingresos netos

3° Etapa Toma de decisiones (figura 8)
Cada “nudo” de eventos es reemplazado por la esperanza matemática del ingreso, empezando
por el último nudo de cada rama. La esperanza matemática representa el valor medio del
ingreso más probable. Para el último nudo, la esperanza matemática (EM) se establece de la
siguiente manera:
Para el segundo nudo:
Para el tercer nudo:
En la figura 8 se muestran dos etapas de decisión, a y b. El proceso de decisión debe

comenzar por el último punto de decisión, que es el b, o debe elegirse entre el equipo A y el
equipo B. Basándose únicamente en el factor económico, la elección recaerá en el equipo A,
cuya posibilidad de ingresos es superior. En el punto a (la elección entre implantar el servicio de
entregas a domicilio, y no implantarlo) la decisión será la de instalar el servicio, puesto que esta
hipótesis tiene una posibilidad de ingreso superior. La secuencia de decisión será: implantar el
servicio a domicilio con el equipo A.
FIGURA 8 Evaluación de la esperanza matemática

C) La programación lineal
La programación lineal es una de las técnicas de optimización más importantes de la

investigación de operaciones, desarrollada durante la Segunda Guerra Mundial. La
programación lineal consiste en investigar la solución óptima de una función económica lineal,
que abarque varias variables interrelacionadas por ciertas restricciones expresadas en forma de
ecuaciones (o inecuaciones) lineales. Tomemos un ejemplo sencillo para ilustrar un problema
de maximización de utilidades.
Ejemplo
Una empresa fabrica dos productos, X1 y X2. Las utilidades que se obtendrán de estos dos
productos son de $5 y $8, respectivamente. Se desea saber el número de unidades que deben
fabricarse de cada producto a fin de maximizar la utilidad, respetando siempre las siguientes
restricciones:
La capacidad de producción para el periodo es de 37.500 unidades

El costo total de fabricación no debe exceder de $600.000, con costo unitario de $10
para el producto 1 y de $20 para el producto 2
La demanda del producto 1 es el doble de la del producto 2, y la demanda total del
periodo para esos dos productos es de 700.000 unidades
La expresión matemática para este problema de programación lineal es:
Función económica:
Maximizar
Donde x1 es el número de unidades por fabricar del producto 1

x2 es el número de unidades por fabricar del producto 2
Restricciones. Estas se representan por las siguientes inecuaciones:
(1) capacidad de producción:

(2) costo de fabricación:
(3) demanda:
(4) cantidades: y
Solución
Para resolver esta serie de inecuaciones podemos utilizar el método algebraico de la

sustitución, el método gráfico o el método simplex. Utilizaremos el método gráfico, puesto que el
método simplex rebasa el alcance del presente modulo y el método algebraico es un proceso
de cálculo demasiado tedioso. El método gráfico se resume en dos etapas.

1° Etapa Representación gráfica de la función económica y de las restricciones

(figuras 9 y 10)
Para trazar la recta que representa cada restricción, basta con marcar dos puntos distintos y
unirlos. De tal modo, la restricción de la capacidad estará representada de la siguiente manera:
Si 0
y si
FIGURA 9 Representación gráfica de la restricción de capacidad
Todos los puntos que se hallan dentro de la zona sombreada de la figura 9 representan la
inecuación (1) de la capacidad de producción.
Se siguen las mismas etapas para las inecuaciones (2), (3) y (4) a fin de obtener la figura 10. El
polígono OABCD contiene todas las soluciones posibles y realizables teniendo en cuenta las
restricciones.

FIGURA 10 Polígono de soluciones posibles y aceptables (OABCD)

2° Etapa Investigación de la solución óptima (figura 11 y 12)
La figura 11 representa la función económica para diferentes niveles de utilidad. Cada recta
constituye un nivel de utilidad.
FIGURA 11 Función económica para diferentes niveles de utilidad
Pero ¿cuál de ellas corresponde a la utilidad máxima, teniendo en cuenta las restricciones ya
definidas? Para saberlo, se desplaza la recta de la función económica sobre el polígono de
restricciones, respetando siempre la pendiente de esta recta; el último punto del polígono
tocado por la recta se considera la solución óptima. (Vea la figura 12)

FIGURA 12 Solución óptima en el punto B del polígono OABCD
El empleo del método se limita a la solución de problemas de dos dimensiones. Cuando el

número de variables es superior a dos se tiene un problema de tres o más dimensiones, lo cual
hace que la representación gráfica del problema sea más compleja y que la solución sea más
difícil de obtener.

D) El análisis del precio de costo
El conocimiento del costo de fabricación de un producto es esencial y particularmente

importante para varios tipos de decisiones como fijación del precio, evaluación del margen de
utilidad, aumento de salarios, evaluación de la eficacia del sistema de producción, planificación
y control de la fabricación, elaboración de presupuestos de fabricación. Por estas razones y por
muchas más, las empresas se procuran un sistema de contabilidad a fin de evaluar sus costos
de fabricación. Este es el sistema del precio de costo. La responsabilidad de dicho sistema
recae a menudo en una división especializada del departamento de contabilidad.
El sistema de precio de costo varía según el tipo de producción. De tal modo, para una
producción por pedidos, el sistema será diferente del que se usaría para una producción
continua o en serie. La producción por pedido se encuentra, por ejemplo, en las industrias de la
construcción, del mueble y de la maquinaria pesada, y la producción en serie se encuentra en
las industrias de productos químicos, textiles y alimenticios. No obstante, los objetivos
fundamentales del sistema son siempre el control, la evaluación del precio de costo unitario y la
evaluación de los inventarios.
Antes de presentar las etapas del cálculo del precio de costo de un producto, deben definirse
los costos que lo componen. Dichos costos pueden clasificarse en tres grandes categorías: el
costo de la materia prima (MP), el costo de la mano de obra directa (MOD), y los gastos
generales de fabricación (GGF).
Costo de la materia prima
Este es el costo de los materiales que entran en la composición del producto terminado y que
pueden atribuírsele fácilmente. Existen algunos otros materiales menos importantes, como
aceite, pegamento, clavos, etcétera, los cuales se consideran materiales indirectos y se
contabilizan dentro de los gastos generales de fabricación.
Costo de la mano de obra directa
Este se refiere a los salarios pagados por el trabajo directamente identificable en los productos,
por ejemplo el salario de los operadores de máquinas o de los engastadores de las líneas de
montaje. El salario del personal de mantención, inspectores, capataces y vigilantes de fábrica
se considera un costo indirecto, debido a la dificultad de asignar este costo a un producto
determinado, por tanto, este costo formará parte de los gastos generales de fabricación.
Gastos generales de fabricación
Pueden distinguirse dos categorías de estos gastos: los gastos generales fijo, con son arriendo,
seguros, impuestos, amortización y salario de vigilantes de fábrica, y los gastos generales
variables, como son suministros, material de mantenimiento y mano de obra indirecta, siempre
que ésta no constituya un cargo fijo para la empresa.

La forma de imputación o repartición de estos gastos generales entre los productos varía de
una empresa a otra según el nivel de producción y el tipo de procedimiento de fabricación
(continuo o por pedido).
CASO 1 Cálculo del precio de costo en la producción por pedido
a) Registro de los costos. Cada pedido es primeramente identificado por un código o

clave; se inscribe este código en las requisiciones de material y en las tarjetas de mano de obra
directa. Se registran también, para cada pedido, las cantidades de materia prima y su costo
respectivo, el número de horas de trabajo de cada empleado y las tarifas de horarios. Los
gastos generales variables y fijos se registran en cada periodo de ejercicio contable (semana,
mes, etcétera).
b) Imputación de los gastos generales. El departamento de análisis de precio de costo

procederá a la repartición de los gastos generales según determinado método previamente
establecido. La tasa de imputación puede depender del costo de la materia prima o de la mano
de obra. Esta tasa ordinariamente concuerda con el número de horas de mano de obra directa
o con el número de horas-máquina.
c) Comparación y evaluación de los gastos generales. Normalmente existe una

variación entre los gastos generales reales y los gastos generales imputados. Esta variación se
debe a la diferencia entre el volumen de actividades previsto y el volumen real, y a las
modificaciones en los costos o en las cantidades de recursos materiales y humanos usadas.
Por tanto, en esta etapa es necesario evaluar la variación negativa o positiva y detectar la
fuerza de dicha variación (desperdicio o productividad).
d) Reparto de la variación. Debe procederse al reparto de una variación entre los

diferentes pedidos a fin de conocer el costo real de éstos. Por tanto, en esta etapa debe
calcularse la tasa de imputación corregida y consecuentemente deberán modificarse los gastos
generales de fabricación adjudicables a cada pedido.
e) Evaluación del precio de costo. Es esta etapa, se poseen ya todos los elementos del
costo para evaluar el precio de costo del pedido. El precio de costo es la suma del costo de la
materia prima, el de la mano de obra directa y el de los gastos generales de fabricación
corregidos. Estos aspectos constituyen el precio de costo del pedido. El número de unidades
fabricadas por pedido permite calcular el precio de costo unitario.

CASO 2 El precio de costo en la producción continua
La principal característica de la producción continua es la fabricación masiva y en serie de un

producto estándar. Durante la fabricación el producto pasa por ciertas etapas, las cuales
pueden ocurrir en diferentes puestos de trabajo sobre una línea de montaje o en diferentes y
sucesivos talleres de producción.
El precio de costo unitario de un producto es por lo tanto igual a la suma de los elementos del
costo en los cuales se haya incurrido como resultado de un pedido determinado, dividida esta
suma entre el número de unidades fabricadas durante ese periodo. El cálculo del precio de
costo unitario puede resumirse en cinco etapas.
a) Determinación del número de unidades en curso. Se debe encontrar

El número de unidades fabricadas y transferidas al siguiente taller o al inventario de
productos terminados (según el estado de fabricación)
El número de unidades en curso de fabricación al final de un periodo, y el porcentaje de
terminación respecto de cada elemento del costo (MP, MOD, GGF).
b) Cálculo del número de unidades producidas durante el periodo. Conociendo el

porcentaje de terminación de los productos en curso, puede convertírseles en unidades
terminadas equivalentes. Debe añadirse el número de unidades terminadas al final del periodo.
Esta etapa permite tener un denominador común para el cálculo del costo unitario. Ejemplo: 300
unidades a un 60% de terminación equivalen en promedio a 180 unidades completamente
terminadas, si se añaden 200 unidades terminadas al final del periodo, se obtendrá el número
de 380 unidades producidas en el curso del periodo.
c) Compilación de los costos enfrentados durante el periodo. Se debe calcular la suma

de los costos enfrentados durante el periodo respecto de la materia prima, la mano de obra y
los gastos generales.
d) Cálculo del costo por unidad para el periodo. La suma de estos costos se divide
entre el número de unidades producidas en el curso del periodo.
e) Determinación de los costos transferidos y de los costos dejados en el taller. Los

costos transferidos se calculan multiplicando el número de unidades terminadas por el costo
unitario. Los costos dejados en el taller corresponden al valor de los productos en curso de
fabricación para el periodo. Dicho valor se calcula multiplicando el número de unidades
terminadas equivalentes por el costo unitario.

Ejemplo
En una fábrica en la que se producen componentes electrónicos se han registrado, en el puesto

de trabajo A, los siguientes costos para un periodo de un mes:
Materia prima (MP) $2.600

Mano de obra directa (MOD) $1.850
Gastos generales de fabricación (GGF) $ 925
Se han transferido 3.500 unidades al puesto de trabajo B. Quedan 500 unidades en curso de
fabricación, cuyas materias primas han sido entregadas al puesto de trabajo A; estas 500
unidades se encuentran terminadas en un 40% en cuanto a otros gastos (MOD, GGF). Se pide
calcular el costo unitario, los costos dejados en el puesto A y los costos transferidos al puesto B.
Solución
a) Para la primera etapa, tenemos los datos referentes al reparto de las unidades
terminadas y de las unidades en curso.
b) Cálculo del número de unidades producidas:
Mano de obra Gastos generales

Materias primas
directa de fabricación
Unidades terminadas 3.500 3.500 3.500
Unidades en curso
(MP) 500 al 100% 500
(MOD) 500 al 40% 200
(GGF) 500 al 40% 200
Total 4.000 3.700 3.700
c) Costos enfrentados durante el mes

Materias primas
Costos enfrentados
$2.600 $1.850 $925
durante el mes
d) Costo por unidad producida (costos enfrentados divididos entre el número de unidades)

Materias primas
Costo unitario $0,65 $0,50 $0,25

e) Cálculo de los costos transferidos al puesto B y de los costos dejados en el puesto A:
Costos transferidos al puesto B:
Costos dejados en el puesto A:
MP
MOD
GGF
Total $475
1.2.2. Análisis del servicio
En el sector industrial, el servicio se evalúa en función de su disponibilidad en cantidad

suficiente, en el lugar deseado y en el momento oportuno para el consumidor. Para satisfacer
estos criterios, es necesario que el sistema de producción sea organizado y planificado
consecuentemente.
Para el sector terciario, los criterios de evaluación de la eficacia de un servicio son
generalmente el tiempo de espera y el tiempo de servicio. Por tanto, deberá hacerse frente a
problemas de líneas de espera, localización y distribución. Para resolver dichos problemas es
necesario recurrir a la teoría de las líneas de espera, la teoría de las redes y la programación
lineal, que son técnicas de investigación de operaciones.
Componentes de un sistema de líneas de espera
a) Insumo. Son dos los elementos que constituyen los insumos del sistema: la población y
la tasa de llegadas. La población que deberá atenderse puede venir de una porción de
una población indefinida, por ejemplo la población de una región dada, o de una porción
de una población determinada, por ejemplo el conjunto de camiones que deberán
cargarse en una empresa. La tasa de llegada del insumo puede ser constante (las
piezas que se desplazan por una línea de montaje) o variable (la llegada de pacientes a
una clínica de emergencia). Por tanto, el número de llegadas puede definirse por una
distribución aleatoria.
b) Sistema de servicio. En éste se distinguen dos zonas: la zona de espera y la zona de

servicio. Los dos elementos que definen la zona de espera son la estructura de la línea y
la regla de prioridad. La línea de espera o “cola” se caracteriza por su longitud (infinita o
limitada) y por su número (una sola línea o varias).

La regla de prioridad puede ser: la primera llegada es la que se atiende primero; las
llegadas anteriores ceden su lugar a los casos de urgencia; los pedidos de duración más
corta son los primeros en atenderse, etcétera.
La tasa de servicio puede ser constante (el producto sale del sistema a un ritmo regular
y uniforme) o puede estar definida por una distribución aleatoria.
c) Producto. En cuanto al producto se distinguen dos categorías: la que volverá al sistema

y reconstituirá así parte de la población que deberá atenderse (clientes de sucursales
bancarias, de salas de emergencia y de estaciones de servicio, etcétera) y la que no
volverá (productos terminados no defectuosos).
En la figura 13 se representan los principales componentes de un sistema de línea de espera.
FIGURA 13 Componentes de un sistema de línea de espera

Fórmulas de cálculo
Los principales criterios de evaluación de la eficacia de un sistema de línea de espera son: el

número promedio de elementos dentro del sistema, el tiempo promedio de espera dentro del
sistema, el número promedio de elementos en la línea antes de llegar al servicio, el tiempo
promedio de espera en la línea antes de llegar al servicio.
Las principales fórmulas que describen las características de una línea de espera con un solo
canal son:
λ = tasa de llegada
µ = tasa de servicio
• Número promedio de elementos dentro del sistema ( )
• Tiempo promedio de espera dentro del sistema ( )
• Número promedio de elementos dentro de la línea antes del servicio ( )
• Tiempo promedio de espera dentro de la línea antes del servicio ( )
Apliquemos estas fórmulas a un ejemplo.
Ejemplo
En una tienda de alimentos, a las horas de más concurrencia, los clientes llegan a un ritmo de 1
cliente por minuto; el tiempo promedio de servicio es de 0,8 minutos por cliente. Encontremos

las características del sistema, teniendo en cuenta que esta tienda tiene un solo mostrador con
una sola cajera.
Solución
1.3. Relación sistémica con otras funciones empresariales
Las principales funciones de la empresa son la producción, el aprovisionamiento, la

mercadotecnia, las relaciones industriales y la función de finanzas y contabilidad. El desarrollo
de las técnicas de administración dentro de cada uno de estos dominios ocupa a los analistas y
a los consultores en administración de empresas.
La interdependencia de estas funciones las hace comparables a los engranajes de un reloj, no
puede modificarse una función sin afectar las otras. Anteriormente, la empresa era considerada
un simple ensamble de secciones cuyos problemas administrativos y operacionales eran
analizados separadamente y dentro de su contexto inmediato, más o menos como se realiza
una reparación de naturaleza mecánica. Tal enfoque no permite obtener respuestas
satisfactorias para los problemas cada vez más complejos de la empresa moderna. En efecto,
una solución en particular puede convertirse en una fuente de problemas para otros sectores.
Es por ello que debe recurrirse a un enfoque “integral” que permita situar toda situación dentro
del contexto global de un sistema.
Esta es la perspectiva del análisis sistemático que se presentará en este apartado y que servirá
en cierto modo de base para todo el resto del módulo.
1.3.1. Nociones básicas
La palabra sistema se puede definir como un conjunto de elementos interdependientes

orientados hacia la realización de un objetivo determinado.

Los sistemas pueden clasificarse en dos grandes categorías: los de origen natural (sistema
solar, sistema nervioso) y los de origen humano.
También es posible, considerando la composición de los sistemas, hacer una distinción entre
los sistemas flexibles y los sistemas rígidos. En un sistema flexible, la concepción y la estructura
deben estar adaptadas a las modificaciones del medio ambiente. La mayor parte de los
sistemas humanos son de tipo flexible: sistemas sociales, económico, políticos, culturales. Por
otro lado, existen sistemas rígidos cuya concepción y estructura varían muy poco: sistema de
carreteras, sistema solar, sistema biológico del hombre, etcétera.
La evolución tecnológica y la introducción del computador en las actividades de la empresa nos
llevan finalmente a caracterizar los sistemas según su grado automatización. Por una parte se
tiene los sistemas manuales, y por otra se tienen los sistemas automáticos, en los cuales la
intervención del hombre puede reducirse a actividades de vigilancia.
Todo sistema se crea para ejecutar una función cuyo cumplimiento implica recursos (materiales,
humanos y financieros), los cuales deben estar organizados de forma tal que se logre un
conjunto coherente. Una vez hecho esto, se habrá llegado a un verdadero sistema cuyos
elementos constitutivos son:
a) Función. La función de un sistema productivo es precisamente el motivo por el que se le

ha creado. Este constituye la orientación del conjunto de actividades del sistema.
b) Insumo. Todo elemento, cualquiera sea su naturaleza, es un insumo de un sistema si

sufre una modificación dentro de él. Estos elementos pueden ser: físicos, de información,
humanos, energéticos. Todos estos elementos tienen en común el que deben sufrir una
transformación.
c) Agente humano. Se trata aquí de los recursos humanos que actúan sobre el insumo a
diversos niveles. En todo sistema de producción se distinguen los administradores y los
empleados.
d) Agente físico. Se refiere a los recursos materiales que permiten la transformación del
insumo en producto. Las máquinas y los equipos utilizados en la producción son agentes
físicos. Estos pueden clasificarse en dos categorías: los que intervienen directamente en el
proceso de transformación, y los que sirven de apoyo a la transformación.
e) Secuencia. La continuidad de etapas necesarias para la transformación del insumo en

producto se conoce como secuencia. Existe una secuencia adecuada para cada sistema de
producción industrial o de servicios.
f) Medio ambiente. El medio ambiente es el medio físico, económico y humano dentro del
cual habita el sistema. El medio ambiente cubre dos contextos: el interno y el externo. El medio
ambiente interno es el medio inmediato que rodea a los elementos de un sistema; el medio
ambiente externo es un medio más vasto en el cual evoluciona el sistema mismo. Existe una
interacción entre los elementos del sistema y el medio ambiente.

g) Producto. Este es la finalidad de todo sistema de producción: el producto tangible o

intangible (servicio) que resulta del tratamiento del insumo. Ciertos productos de la industria
primaria (frutas, legumbres, animales domésticos) y de la industria secundaria (latas de
conservas, automóviles) son destinados al consumo; otros, como el mineral, las láminas de
acero, etcétera, sirven para la producción. Los servicios que se ofrecen a los consumidores se
consideran el producto de la industria terciaria. Los desechos y los productos reciclables
constituyen otra categoría de productos.
El número de elementos constitutivos puede variar de un sistema a otro según se trate de un

sistema natural o humano, sin embargo, los sistemas productivos creados por el hombre
contienen siempre los siete elementos antes mencionados.
Otro concepto importante en el ámbito de los sistemas, es el hecho de que los sistemas están
formados por subsistemas en cuyo interior los elementos varían en número e importancia,
formando distintos niveles. En el dominio económico, una empresa puede considerarse un
sistema, sus departamentos y unidades de producción subsistemas interdependientes de
primer nivel, las divisiones de un departamento subsistemas de segundo nivel, y así
sucesivamente hasta la base, donde se encuentran los componentes del último nivel.
Se ha dicho que los subsistemas son interdependientes. Ello significa que la conjunción de los
subsistemas da como resultados la complementación de sus elementos: el producto de un
subsistema se convierte en el insumo de uno o varios más.
Ciertos sistemas no tienen más que un cometido de apoyo o de conexión destinado a asegurar
un mejor funcionamiento en forma conjunta. Estos son los llamados sistemas paralelos. Por
ejemplo, el departamento de informática se considera un sistema paralelo al conjunto que
forman los demás departamentos de la empresa.
1.4. El administrador y la toma de decisiones en la función producción
La función primordial de la administración consiste en tomar decisiones que determinen el curso

futuro de la empresa a corto y largo plazo. Estas decisiones se pueden tomar en todas las
áreas concebibles, físicas y de organización; pueden referirse a la planeación financiera, la
distribución del producto y el personal, así como a la fase de operación o de producción. Con
mucha frecuencia las decisiones rebasan estas líneas funcionales.
La teoría de las decisiones trata de determinar cómo se deben tomar las decisiones racionales.
Pugna por establecer un marco lógico de las decisiones que esté firmemente cimentado en la
ciencia y las matemáticas, a la vez que en el mundo real; en este enfoque, que relaciona las
dos áreas científicas con el mundo real en diversos cursos de acción alternativos, se evalúan
los riesgos de tal manera que quien toma las decisiones pueda decidir lo que ha de hacer
mediante su conocimiento de los resultados probables. Tales decisiones se refieren a cada uno
de los factores de la empresa. En el caso de las decisiones diarias, o repetitivas, de operación,
un conjunto de reglas de decisión permite la operación continua y uniforme, como ocurre por
ejemplo con el control de la calidad industrial. En las decisiones de gran alcance, como el
diseño de la capacidad de una planta nueva, se emplean los mismos conceptos generales de la
teoría de las decisiones, pero se presentan sólo en forma esporádica.

La administración de la producción se ocupa de la toma de decisiones relacionadas con los

procesos de producción, de modo que los productos o servicios resultantes se produzcan de
acuerdo con las especificaciones, en las cantidades y la distribución requeridas, y al costo
mínimo. Para el logro de estos objetivos, la administración de la producción se asocia a dos
grandes áreas de actividad: el diseño y el control de los sistemas de producción.
En general, los problemas que se generan en un sistema productivo requieren dos grandes
clases de decisiones, una que se refiere al diseño del sistema y otra a la operación y el control
del sistema (o sea a las decisiones a largo y a corto plazo). El hincapié relativo que se haga en
factores tales como el costo, el servicio, y la confiabilidad de la actuación funcional y en el
tiempo depende de los propósitos básicos de la empresa total y del carácter general del
producto o servicio que se esté produciendo.
Las decisiones a largo plazo relacionadas con el diseño del sistema de producción son las
siguientes:
a) Selección y diseño de productos. Hay fuertes relaciones recíprocas entre la selección

y el diseño de productos por una parte y la capacidad productiva por la otra.
b) Selección de equipo y procesos. Suele haber equipos y procesos alternativos para
una necesidad dada. La administración de la producción debe tomar decisiones que
comprometen el capital de la empresa y su enfoque básico de producción en el diseño
de la instalación.
c) Diseño de producción de los artículos procesados. El costo de producción se
relaciona fuertemente y en forma recíproca con el diseño de piezas, productos, formas
de documentos, etcétera. A menudo las decisiones de diseño fijan las características
limitantes del costo y el procesamiento en el sistema.
d) Diseño de tareas. El diseño de tareas es una parte integral del diseño total del sistema,
ya que involucra la organización básica del trabajo y la integración de datos de
ingeniería humana para producir trabajos óptimamente diseñados.
e) Localización del sistema. Las decisiones de localización pueden ser importantes en
algunos casos, cuando son críticos los factores de costo determinados por la cercanía
de los mercados y a las fuentes de abastecimiento.
f) Distribución interna de las instalaciones. Deben tomarse decisiones relativas a la
capacidad del diseño, a los métodos de producción, el número de turnos, el empleo de
horas extras, etcétera. Además, las operaciones y el equipo se deben colocar en una
relación recíproca en un patrón que minimice el costo total del manejo de materiales, o
que satisfaga los requerimientos de algún criterio más complejo. Muchos problemas
detallados se asocian entre sí para especificar adecuadamente la distribución interna de
un sistema de producción, incluyendo los requerimientos de calefacción, alumbrado y
otros servicios; la asignación de espacios de almacenamiento, espacio para pasillos,
etcétera, y el diseño del edificio que albergará las instalaciones.

Las decisiones a corto plazo relacionadas con el diseño de los sistemas de operación y control
son las siguientes:
a) Control de inventarios y de la producción. Deben tomarse decisiones relativas a la

asignación de la capacidad productiva, tomado en cuenta la demanda y la política de
inventarios. Se deben elaborar calendarios viables, y se debe controlar la carga para
los hombres y las máquinas, así como el flujo de la producción.
b) Mantenimiento y confiabilidad del sistema. Deben tomarse decisiones relativas al
esfuerzo de mantenimiento, reconociendo el carácter aleatorio de las descomposturas
del equipo y el hecho de que el tiempo de descomposturas de las máquinas puede
asociarse con costos importantes o pérdidas de ventas.
c) Control de calidad. Deben tomarse decisiones para fijar los niveles permisibles de
riesgo de producción y embarque de piezas defectuosas, o que se cometan errores,
así como el riesgo de descartar piezas buenas. Los costos de inspección deben
compararse con las pérdidas probables causadas por la aprobación de materiales o
servicios defectuosos.
d) Control de la fuerza de trabajo. El trabajo sigue siendo el elemento de costo más
importante en la mayoría de los productos y servicios. La planeación de la producción
requiere que se evalúe el componente de la mano de obra; por esta razón se han
hecho grandes esfuerzos para desarrollar mediciones del trabajo y sistemas de pago
de salarios.
e) Control y mejoramiento de los costos. Los supervisores de la producción deben
tomar decisiones diarias en relación con el equilibrio de los costos de mano de obra,
materiales y algunos costos fijos.
La importancia relativa de estos problemas de administración de la producción varía

considerablemente, según el carácter de los sistemas de producción individuales. Sin embargo,
todos los sistemas tienen estos problemas en alguna medida. Por ejemplo, la política de la
selección de equipo puede ocupar una posición dominante en los sistemas de producción
donde la inversión en capital por trabajador sea muy elevada, como el caso de la industria
petrolera. Por otra parte, la política de selección de equipo puede ocupar un papel secundario
en un sistema de producción que se caracterice por un gran componente de mano de obra o de
materiales. El arte de la administración de la producción implica en parte la percepción de la
importancia relativa de estos problemas en una situación dada.
1.5. Decisiones referidas al diseño del sistema de producción
La concepción de un sistema de producción comienza con la idea de ofrecer un producto (o un

servicio) a os consumidores. El estudio de mercado es necesario para concebir un producto que
responda a las necesidades de los consumidores. De este modo, es importante que en el
momento de elegir un producto se tomen en cuenta estas necesidades, el ciclo de vida del
producto, las restricciones técnicas y financieras de la empresa y las restricciones jurídicas,
económicas y culturales.

Entre los métodos de análisis y de evaluación de los productos pueden mencionarse el análisis
de ventajas y desventajas, el análisis sinérgico, el análisis económico y el análisis del valor.
Estos cuatro métodos pueden aplicarse simultáneamente en el momento del estudio y la
elección de un producto.
El procedimiento, que es el medio para realizar el producto, debe concebirse en forma paralela
a éste. Los procedimientos pueden clasificarse en manuales, mecánicos y automáticos, o en
continuos, repetitivos e intermitentes, o incluso en industriales y de servicios. La elección de un
procedimiento depende de factores técnicos como calidad de acabado, materia prima, grado de
automatización y tasa de producción, y de factores económicos como costo de las máquinas,
de la mano de obra y de la materia prima.
La capacidad es el número de unidades por producir por unidad de tiempo; sin embargo, en
algunos casos esta definición es insuficiente, por ejemplo para la empresa que fabrica varios
productos y para el conjunto de empresas de servicios. Las tres etapas principales para el
cálculo de la capacidad de un sistema de producción son: análisis de la demanda,
determinación del nivel de producción y cálculo de los factores de producción (máquinas, mano
de obra y materia prima). La decisión referente a la capacidad debe ser visualizada dentro de
un contexto dinámico; es decir, esta capacidad debe ajustarse continuamente a la demanda.
1.5.1. Decisiones relacionadas con el producto
La definición general de producto es: el resultado final de un sistema de producción. Este

resultado puede ser un producto tangible (un bien físico) o intangible (un servicio). Al nivel de la
empresa, este término no tiene el mismo significado para el responsable de mercadotecnia que
para el de finanzas o el de producción.
Para el responsable de la concepción, un producto es un conjunto de especificaciones. Su
punto de vista está limitado a las características técnicas del producto y a los procedimientos
tecnológicos. Su preocupación se resume en concebir un producto que responda a ciertas
normas de calidad independientemente de los gustos o las necesidades de los consumidores.
En cuanto al responsable de la producción, éste debe preocuparse por la facilidad de
fabricación, la aplicación de las normas al nivel de los métodos de producción, el respeto de las
restricciones técnicas para evitar las modificaciones al procedimiento, la integración del
producto a la gama existente a fin de racionalizar la utilización de los recursos humanos,
materiales y financieros de la empresa. Es por esto que el producto debe, en la medida de lo
posible, concebirse en función del sistema de producción para reducir los costos y para que las
demoras sean razonables. Esta orientación constituye el enfoque de producción.
Para el responsable de mercadotecnia, un producto es un bien que, además de tener
características técnicas, tiene características psicológicas; es decir, posee una imagen y ciertas
particularidades que lo distinguen de los demás productos. Dicho producto debe estar adaptado
a las necesidades y gustos de los consumidores, y por tanto debe identificarse con un
segmento del mercado.
Para el responsable de finanzas, lo que importa es la contribución del producto a las utilidades
de la empresa. Tratase aquí por tanto de elegir los productos cuya rentabilidad se juzgue
satisfactoria. Se trata también de eliminar los productos marginales.

¿Qué orientación debe tomar la empresa? La respuesta a esta pregunta debe estar guiada por
el siguiente principio: no favorecer una orientación que vaya en desmedro del interés general de
la empresa. Por tanto, debe buscarse un equilibrio entre estas tres diferentes preocupaciones, y
el enfoque que se adopte debe tener en cuenta a toda la empresa en lugar de considerar tan
sólo la producción o la mercadotecnia. Se requiere un equilibrio entre la mercadotecnia y la
producción a fin de asegurar a la empresa su rentabilidad.
Un concepto importante al momento de tomar decisiones relacionadas con el producto, es el

ciclo de vida del producto.
En la vida de un producto influyen varios factores: lo gustos de los consumidores, sus hábitos y
sus necesidades, que evolucionan con el tiempo; los desarrollos tecnológicos, que revolucionan
los procedimientos y los métodos de producción; la creación de productos sustitutos, la
protección del medio ambiente, etcétera. Así, cada producto tiene una vida propia, cuyo ciclo es
comparable al de un ser humano: nacimiento, crecimiento, estabilización, declinación y
desaparición.
FIGURA 14 Ciclo de vida de un producto
Desde el punto de vista del objetivo de planificar y desarrollar el producto, cada empresa debe
analizar y situar las diferentes fases del ciclo de vida de sus productos. Según su política, la
empresa podrá examinar las implicaciones de sus decisiones en las fases subsecuentes de la
vida de un producto. De esta forma, el conjunto de las decisiones debe instaurarse con una
continuidad lógica y dentro de un proceso coherente.
Existen tres decisiones principales con respecto al producto: la planificación de nuevos
productos, el desarrollo de productos, y la modificación y eliminación de productos. Cada una
de estas decisiones se puede relacionar con las distintas fases del ciclo de vida del producto,
como se muestra en la figura a continuación.

FIGURA 15 Relación entre las decisiones y el ciclo de vida de un producto
Al establecer una relación entre las decisiones relacionadas con el producto y las fases del ciclo
de vida del producto, se puede afirmar que en la fase de lanzamiento o nacimiento de un
producto, las decisiones serán de planificación de nuevos productos. En las fases de
crecimiento y madurez, las decisiones estarán relacionadas con el desarrollo del producto. Y en
las fases finales de declinación y retiro, las decisiones deben orientarse hacia la modificación y
eliminación de productos. Veamos ahora las grandes fases de la vida de un producto y las
decisiones inherentes a cada una de estas fases.
1.5.2. Planificación de nuevos productos
El nacimiento del producto representa la primera fase del ciclo de vida del producto (también se
puede denominar etapa de introducción o lanzamiento del producto). En primera instancia, la
idea del producto se analiza en función de la gama de productos existentes, las necesidades
del consumidor, el alcance del mercado, su contribución a las utilidades, etcétera. En segunda
instancia, la idea se concreta en un prototipo que se somete a las críticas de los diferentes
responsables de la empresa. Se hacen modificaciones a este prototipo a fin de tener en cuenta

las exigencias de los consumidores, las restricciones técnicas de la producción, las restricciones
financieras de la empresa, las restricciones jurídicas, ecológicas y de seguridad.
Al mismo tiempo que se elaboran los planes y presupuestos del producto, deben hacerse
planes particulares para la producción (cantidad por fabricar, demoras de fabricación,
concepción de herramientas y equipo, control de calidad, inventario de productos terminados,
etcétera), el aprovisionamiento (especificaciones y cantidades del material por comprar,
demoras del aprovisionamiento, elección de los proveedores), la mercadotecnia (elaboración de
las redes de distribución, preparación de la campaña de lanzamiento).
1.5.3. Desarrollo de productos
Durante la etapa de crecimiento o estabilización se realiza el producto, y debe medirse la

reacción de los consumidores haciendo uso de las técnicas de investigación comercial. Esta
encuesta proporciona información que permite mejorar el producto. Dicho mejoramiento puede
visualizarse de tres formas: simplificación, integración y miniaturización. Estos conceptos se
abordarán en forma extendida en la sección de decisiones de modificación de productos.
En la etapa de estabilización o madurez, la demanda del producto ha alcanzado su apogeo. Al
mismo tiempo que se trata de mantener el nivel de la demanda a través de la publicidad y la
promoción, se piensa en un producto de reemplazo previniendo el periodo de declinación. En
esta fase debe explotarse el producto al máximo.
1.5.4. Modificación y eliminación de productos
Como se mencionó con anterioridad, el producto es susceptible de ser mejorado, este

mejoramiento puede visualizarse de tres formas: simplificación, integración y miniaturización.
La simplificación del producto tiene como finalidad reducir el número de componentes o ciertas
características del producto que sean juzgadas como inútiles o superfluas, lo cual tendrá como
consecuencia una reducción en el número o la complejidad de los procedimientos de
producción. También puede visualizarse la simplificación a nivel de la gama de productos,
eliminando aquellos cuya contribución a la rentabilidad de la empresa sea insuficiente.
Se llama integración a la diversificación de las actividades de la empresa. La integración puede
hacerse al nivel de un producto (integración vertical) o al nivel de la gama de productos
(integración horizontal). Una empresa procede a la integración vertical cuando decide fabricar
ciertos componentes que antes compraba. La integración horizontal es la adición de un nuevo
modelo o de un nuevo producto a la gama existente.
La miniaturización tiene como finalidad reducir el peso o volumen de un producto. Esta
reducción no significa una disminución de la calidad o de las funciones realizadas por el
producto, sino más bien, al contrario, la conservación de las mismas ventajas con un mínimo de
costos, peso y espacio.
Con respecto a las decisiones de eliminación de productos, es en la fase de declinación del
producto, donde se trata de reducir gradualmente la producción hasta el cese completo. Debe
evitarse en este caso hacer gastos para mantener el nivel de la demanda. Lo importante es
vender el inventario y planificar la continuidad del servicio después de la venta.

Cuando el producto se encuentra en la fase de retiro o desaparición, éste ya no está disponible

en el almacén. Sin embargo, ciertos componentes pueden formar parte de un nuevo producto.
En algunos casos, debe asegurarse la disponibilidad de las piezas de reemplazo.
La introducción del nuevo producto puede hacerse a la mitad o al final del periodo de
declinación del producto antiguo, pero deben tenerse en cuenta las consecuencias de esta
introducción sobre el agotamiento del inventario del antiguo producto.

EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN N°1
1) Explique el concepto de producción.
2) ¿Cuáles son las ventajas económicas de la división del trabajo, según Adam Smith?
3) ¿Cuáles fueron las ideas de Taylor con respecto a la organización científica del trabajo?
4) Mencione las innovaciones que caracterizan a la época moderna, en materia de

administración de la producción.
5) ¿Cuáles son las funciones esenciales y las complementarias de la administración de

operaciones del sistema de producción?
6) Mencione y explique cuáles son los costos que componen el precio de costo de un
producto.
7) ¿Cuáles son las decisiones de largo plazo relacionadas con el diseño del sistema de
producción?
8) Una compañía ha propuesto el precio de $6 por unidad para la fabricación de 20.000

piezas electrónicas. Los costos son los siguientes:
Costos fijos $ 10.000

Costo de la materia prima $ 1,50/unidad
Costo de la mano de obra $ 2,75/unidad
Se pide calcular:
a) El límite de rentabilidad.
b) El margen de utilidad, expresado como porcentaje del costo total, tomando como base el
precio propuesto.
c) El porcentaje de variación del límite de rentabilidad y del margen de utilidad, suponiendo
que la compañía ha subestimado los costos fijos en un 10%.
9) El propietario de un inmueble con 32 viviendas estudia la posibilidad de cambiar el

sistema de calefacción mediante combustible por un sistema eléctrico. Un muestreo realizado
entre los inquilinos revela que el 75% de ellos está a favor de este cambio y que el 25% ha
amenazado con mudarse al final de su contrato de arrendamiento. Por tanto, el propietario del
inmueble decide revisar sus costos y sus ingresos a fin de tomar una decisión adecuada. He
aquí la información que él posee:

Antes de la instalación
Ingreso anual promedio $80.000
Costo de mantenimiento y de electricidad $ 8.000
Después de la instalación
Ingreso anual por renta del 75% de las viviendas $65.000
Costo de mantenimiento y de electricidad $ 2.000
Costo de depreciación anual del equipo $ 8.000
Por rentar las otras ocho viviendas, el propietario dispone de dos medios:
a. Presentar anuncios en los diarios, lo cual tendría un costo de $500

b. Poner un anuncio de “SE RENTA” en la entrada principal.
He aquí las posibilidades de rentar las viviendas:
Viviendas rentadas
Probabilidad de
Medio publicitario de las ocho Aumento del ingreso
arrendamiento
disponibles
8 70% $25.000
a. 4 20% $12.500
0 10% 0
8 50% $25.000
b. 4 30% $12.500
0 20% 0
Construya un árbol de decisión y muestre la secuencia de decisión del propietario.
10) Una empresa fabrica dos productos. El producto A es de mejor calidad que el producto
B. La utilidad neta es de $2,00 para el producto A y de $1,50 para el producto B. los inventarios
de materia prima para los dos productos son suficientes para 800 unidades por día. La
disponibilidad de los productos en curso es de 400 unidades por día para el producto A y de
700 para el producto B.
¿Cuáles son las cantidades del producto A y del producto B que deberán producirse cada día
para maximizar la utilidad total de la empresa?
11) La tasa promedio de llegadas a una cabina telefónica es de 10 usuarios por hora. Cada
comunicación toma en promedio 4 minutos. ¿Es necesario instalar una segunda cabina si se
desea que los clientes no esperen más de 2 minutos en promedio para tener acceso a la
cabina?
12) Un taller mecánico utiliza un sistema de precios de costo sobre pedido. Durante el mes
de Septiembre se surtieron tres pedidos. El costo de la materia prima y de la mano de obra
figura en la tabla que se presenta a continuación:

Mano de obra
Código del Costo de las
Número de unidades Número de
pedido materias primas Costo
horas
C-901 200 2.000 100 800
C-902 900 6.100 200 2.600
C-903 1.500 6.000 500 5.000
a) ¿Cuál es el precio de costo de cada pedido, suponiendo que los gastos generales se
imputan sobre una base de 2 dólares por hora para mano de obra directa?
b) ¿Cuál es el precio de costo corregido de cada pedido si los gastos generales reales
durante el mes de Septiembre fueron de $2.000?

SOLUCIONES EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN N°1
1) Se entiende por producción la adición de valor a un bien – producto o servicio – por

efecto de transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos
aptos para satisfacer ciertas necesidades.
2) Las ventajas económicas de la división del trabajo, según Adam Smith, pueden
resumirse en tres puntos:
• Desarrollo de las habilidades y de la competencia como resultado de la repetición del

trabajo.
• Ahorro del tiempo que generalmente se pierde como resultado de un cambio de
actividades.
• Invención de máquinas y herramientas acordes con la especialización del hombre.
3) Las ideas de Taylor con respecto a la organización científica del trabajo pueden
resumirse en tres puntos:
• Utilizar el análisis de los métodos de trabajo y el estudio de tiempos a fin de descubrir el

método más eficaz para un trabajo determinado. La selección científica, el
adiestramiento y el perfeccionamiento de los trabajadores son aspectos esenciales para
el aumento de la productividad.
• Motivar y recompensar a los obreros con mejores salarios por todo aumento de la
productividad.
• Mejorar las condiciones físicas de trabajo y desarrollar un clima de cooperación entre
patrones y trabajadores.
4) Las innovaciones que caracterizan a la época moderna son:
• Desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación lineal,

simulación, PERT/CPM (técnicas de planificación de proyectos), teoría de redes, líneas
de espera.
• Desarrollo de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo (escuela
conductista, escuela del sistema social, escuela de los científicos, escuela de los
sistemas, escuela cuantitativa, escuela del proceso).
• Desarrollo de la automatización.
• Desarrollo de los computadores.
• Ampliación del concepto de sistema de producción, el cual engloba ahora a la
producción de servicios.
• Integración de los componentes de un sistema de producción dentro del enfoque
sistemático para la resolución de los problemas operacionales.

5) Las funciones esenciales de la administración de operaciones del sistema de

producción son: previsión, planificación de la producción y control; las complementarias son:
organización científica del trabajo, administración de la calidad, administración del
mantenimiento, seguridad del trabajo, e informática.
6) Los costos que componen el precio de costo de un producto, pueden clasificarse en tres
categorías:
• Costo de la materia prima. Este es el costo de los materiales que entran en la

composición del producto terminado y que pueden atribuírsele fácilmente.
• Costo de la mano de obra directa. Este se refiere a los salarios pagados por el trabajo
directamente identificable en los productos.
• Gastos generales de fabricación. Pueden distinguirse dos categorías de estos gastos:

los gastos generales fijo, con son arriendo, seguros, impuestos, amortización y salario
de vigilantes de fábrica, y los gastos generales variables, como son suministros, material
de mantenimiento y mano de obra indirecta, siempre que ésta no constituya un cargo fijo
para la empresa.
7) Las decisiones a largo plazo relacionadas con el diseño del sistema de producción son
las siguientes:
• Selección y diseño de productos

• Selección de equipo y procesos
• Diseño de producción de los artículos procesados
• Diseño de tareas
• Localización del sistema
• Distribución interna de las instalaciones
8) Ejercicio
a) Límite de rentabilidad
Costo fijo (CF) = $10.000

Materia prima (MP) = $1,50/unidad
Mano de obra (MOD)= $2,75/unidad
Precio de venta (PV) = $6
Límite de rentabilidad (punto de equilibrio):

El nivel de producción de piezas electrónicas que asegura que la compañía no obtendrá

pérdidas ni ganancias es de 5.715 unidades.
b)
c)
Límite de rentabilidad:
Porcentaje de variación del límite de rentabilidad:

Utilidad:
Porcentaje de variación del margen de utilidad:
9) Ejercicio
El propietario se encuentra ante dos posibilidades en primera instancia:
• No cambiar el sistema de calefacción

• Cambiar el sistema de calefacción
Si se cambia el sistema de calefacción, ocho de las viviendas rentadas serán desocupadas, ya

que sus arrendatarios no están de acuerdo con el cambio.
1° ETAPA Construcción del árbol de decisión

En primera instancia debe decidirse si se cambiará el sistema de calefacción o no. Si se decide
no cambiar el sistema de calefacción, entonces el propietario continuará en la misma situación
actual. Si se decide cambiar el sistema de calefacción, el propietario también deberá decidir
acerca de la forma en que logrará rentar las ocho viviendas que se desocuparán. Para cada
medio de publicidad, existen diferentes escenarios posibles.

2° ETAPA Evaluación de los costos y los ingresos para cada hipótesis

Si no se cambia el sistema, el costo actual se mantendrá constante y no existirá costo
suplementario. Pero si se cambia el sistema, se deberá buscar la forma de rentar las unidades
que serán desocupadas. Si se utiliza el medio publicitario A, se tendrá un costo de $500; si se
utiliza el medio B, entonces no existen costos adicionales.

3° ETAPA Toma de decisiones

Cada nudo es reemplazado por la esperanza matemática del ingreso, empezando por el último
nudo da cada rama.
En la figura se muestran dos etapas de decisión [a] y [b]. El proceso de decisión debe comenzar
por el último punto de decisión que es el [b], primero debe elegirse entre el medio de publicidad
A y el medio de publicidad B. Si la decisión se basa en el factor económico, entonces se elegirá
el medio de publicidad A, cuya posibilidad de ingresos es superior. En el punto [a], la decisión
será de cambiar el sistema de calefacción, ya que esta hipótesis tiene una posibilidad de
ingreso superior. La secuencia de decisión será: cambiar el sistema de calefacción, y utilizar el
medio de publicidad A para rentar las viviendas que quedarán desocupadas.

10) Ejercicio
Función económica
Maximizar
Donde,
X1 es el número de unidades por fabricar del producto A

X2 es el número de unidades por fabricar del producto B
Restricciones
(1) capacidad de producción

(2) producto A en curso
(3) producto B en curso
(4) cantidades
1° ETAPA Representación gráfica de la función económica y de las restricciones
(1)
Si,
Y si,
(2)
Entonces,
(3)
Entonces,

2° ETAPA Búsqueda de la solución óptima
Para un nivel de utilidad de $1.200.000, se tiene
Esta solución cumple con todas la restricciones, por lo tanto podemos incrementar el nivel de
utilidad para comprobar si existe otra solución.
Para un nivel de utilidad de $1.400.000, se tiene:
Esta solución no cumple con la primera restricción, al trasladar la recta resultante, nos daremos
cuenta que la solución no es la óptima. Por lo tanto, debemos reducir el nivel de utilidad para
buscar otra solución.

Para un nivel de utilidad de $1.300.000, se tiene:
Si trasladamos la recta resultante, encontraremos la solución óptima al ejercicio, las cantidades

de producto A y del producto B que deberán producirse cada día para maximizar la utilidad total
de la empresa son: 566.667 unidades del producto A y 233.333 unidades del producto B. La
solución se ilustra a continuación.

11) Ejercicio
Datos
λ = tasa de llegada
µ = tasa de servicio
• Número promedio de elementos dentro del sistema
• Tiempo promedio de espera dentro del sistema
• Número promedio de elementos dentro de la línea antes del servicio
• Tiempo promedio de espera dentro de la línea antes del servicio:

Es necesario instalar una segunda cabina, ya que el tiempo promedio de espera dentro de la
línea antes del servicio es superior a 2 minutos.
12) Ejercicio
a) Precio de costo de cada pedido
Código del Costo de las Gastos generales de

Mano de obra Costo total
pedido materias primas fabricación
C-901 2.000 800 100 x 2 = 200 $ 3.000
C-902 6.100 2.600 200 x 2 = 400 $ 9.100
C-903 6.000 5.000 500 x 2 = 1.000 $ 12.000
b) Precio de costo de cada pedido corregido
Corrección de los gastos generales:
Código del Costo de las Gastos generales de

Mano de obra Costo total
pedido materias primas fabricación
C-901 2.000 800 100 x 2,5 = 250 $ 3.050
C-902 6.100 2.600 200 x 2,5 = 500 $ 9.200
C-903 6.000 5.000 500 x 2,5 = 1.250 $ 12.250

UNIDAD II: DECISIONES RELACIONADAS AL PROCESO DE PRODUCCION
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Examinar los tipos de procesos de producción y la forma como se implementa.
2. DECISIONES RELACIONADAS AL PROCESO DE PRODUCCIÓN
2.1. Tipos de procedimientos
El campo de los procesos de producción abarca desde la tarea completamente manual hasta
los sistemas de hombre-máquina, e incluye los procesos automáticos donde la mano de obra es
indirecta o de vigilancia. Las tareas manuales, por lo común en combinación con instrumentos
mecánicos, constituyen todavía una gran porción de la actividad productiva. Las operaciones
manuales, o las de hombres-máquina que tiene un fuerte componente manual, son típicas del
trabajo de ensamblado, de las oficinas, supermercados, hospitales, etcétera.
Algunos procesos de producción tienen una base tecnológica considerable. Las industrias
metalúrgicas, las de productos de madera, de plástico y químicos, son representativas de tales
procesos.
La naturaleza básica del procesamiento es la transformación, o sea que algo sucede que en
alguna forma transforma la cosa en que se trabaja. En general, con estas transformaciones se
puede efectuar cambio químico, alterar la forma básica, añadir o quitar partes como ocurre con
el ensamblado, cambiar la localización de la cosa que se procesa como sucede en las
operaciones de transporte, proporcionar o modificar sistemas de información como ocurre en
las operaciones de oficina, o verificar la corrección de cualquier otro proceso, tal como se hace
en las operaciones de inspección.
Un procedimiento puede definirse como un conjunto de operaciones organizadas en forma tal

que un insumo se transforme en un producto. Por tanto, existen aquí dos elementos: las
operaciones y el proceso.
Dado el número y la diversidad de los procedimientos industriales y de servicios, sólo pueden
establecerse clasificaciones generales. Dichas clasificaciones pueden hacerse según el grado
de intervención del agente humano, la continuidad del proceso de producción o la naturaleza
del procedimiento.
En la clasificación según el grado de intervención del agente humano, se distinguen tres

categorías de procedimientos:
a) Manual. Las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.

b) Mecánica o semiautomática. Las operaciones son compartidas entre personas y
máquinas.

c) Automática. La intervención humana se limita a la supervisión; el empleo de las

máquinas de control numérico es un ejemplo de procedimiento automático. Estas
máquinas son controladas por computadores.
En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se distinguen tres categorías

de procedimientos:
a) Continua. El proceso es ininterrumpido a lo largo del año, si hay una interrupción, ésta
será por reparaciones o para mantenimiento mayor.
b) En serie. El procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos regulares.
c) Intermitente. El procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos

regulares.
En la clasificación según la naturaleza del procedimiento se distinguen dos grandes categorías:

procedimientos industriales y procedimientos de servicios.
a) Procedimientos industriales
I. Integración. Se trata de integrar o mezclar varios componentes la obtención de un

producto nuevo.
II. Desintegración. Se trata de fraccionar el insumo en varios productos.
III. Modificación. Se distinguen dos tipos de modificación: en el primero, ningún cambio
evidente se percibe en el objeto, pero ciertas operaciones si modifican algún detalle de
él; en el otro tipo, la modificación se traduce en un cambio de la forma que no afecta a la
naturaleza del objeto.
b) Procedimientos de servicios. El número y la diversidad de los procedimientos de

servicios son incalculables y no pueden ser inventariados, puesto que estos
procedimientos varían según la necesidad, el tipo de organización, sus objetivos y la
formación de los administradores. Sin embargo, podemos agruparlos en tres categorías:
procedimientos de integración, de modificación, y de análisis y síntesis.

FIGURA 16 Clasificación de los procedimientos
2.2. Planeación del proceso
2.2.1. Proceso de flujo y actividades múltiples
A menudo es útil tener a la vista una representación gráfica de las diferentes etapas de un
trabajo. La gráfica es un medio eficaz para registrar la información necesaria para el análisis.

Los principales símbolos utilizados en la representación gráfica de un proceso operatorio

aparecen en la figura a continuación.
FIGURA 17 Principales símbolos utilizados en las representaciones gráficas
SIGNIFICADO
SÍMBOLO
Proceso industrial Proceso administrativo
Inicio de operaciones Origen (lugar donde la fórmula se

escribe por primera vez)
Operación productiva Operación productiva
Verificación
Inspección
Firma de un documento
Carpeta: se puede designar con

la letra
A la carpeta alfabética
Almacenamiento
N la carpeta numérica
C la carpeta cronológica
P la carpeta permanente
Mantención Mantención
(sin desplazamiento) (operación no productiva)
Desplazamiento
Transporte
Demora, detención Destrucción de un documento

Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene
la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de
un procedimiento industrial o administrativo.
Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un
procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo
de elementos de un procedimiento.
2.2.2. Diagrama Gantt
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero

norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese
visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e
igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El instrumento que
desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información
del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con
respecto al plazo previsto.
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el vertical se
disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Características
• Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su

duración; la altura carece de significado.
• La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de
las tareas a que corresponden.
• Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en
otro color (en el ejemplo, en color rojo).

Ejemplo
A continuación se presenta una tabla con el detalle de las actividades a realizar para
determinado proyecto. Se trata de ocho actividades, cada una identificable por una letra
mayúscula. En la tabla se especifican las actividades precedentes y la duración (semana o mes)
para cada tarea. Se pide elaborar el diagrama de Gantt.
Actividad Predecesora Duración

A - 2
B A 3
C - 2
D C 3
E DII+1 2
F BFI-1 3
G D, E, F 3
H GFF 2
Solución
1° PASO El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de

tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa la escala de tiempos
del proyecto y en el segundo se disponen los nombres de las tareas.

2° PASO A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna otra
tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y longitud equivalente a su
duración. Dichos rectángulos deben tener su origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a
la altura que les corresponda en el eje de tareas.
3° PASO Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como predecesoras
a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las relaciones fin-inicio, como en las tareas
B y D, los rectángulos que las representan deben tener su origen en la vertical del final de las
tareas de las que dependen.

4° PASO Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única predecesora
alguna de las ya dibujadas en el gráfico. Obsérvese que el inicio de E depende del inicio de D
con retardo, por lo que se han de alinear los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha
para introducir el retardo correspondiente. En el caso de F la relación es fin-inicio y el retardo
negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.
5° PASO En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G, que depende de D, E

y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de las dependencias, y
situarla según la dependencia más restrictiva, esto es, la que posicione a G más a la derecha.

6° PASO Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia final-final con la
tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los finales de las tareas, como se
indica en el diagrama.
7° PASO Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema
adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto
las tareas con margen total nulo (0), para poder identificar con facilidad los caminos críticos.

2.2.3. Análisis PERT
El PERT y el CPM son técnicas que se utilizan en la planificación y el control de los trabajos de
un programa. Se caracterizan por la construcción de una red y la evaluación del tiempo y los
costos de ejecución.
El PERT se distingue porque recurre a la teoría de la probabilidad para evaluar el tiempo de
realización y, en consecuencia, las posibilidades de terminar en una fecha determinada la
elaboración de un producto.
El CPM es un enfoque de modelación, llamado Método del Camino Crítico (CPM, por sus siglas
en inglés), que se emplea también en las empresas y en las actividades gubernamentales. El
PERT y el CPM son equivalentes.
Para la construcción de una red que muestre el orden de sucesión de las actividades, se
requiere el uso de ciertos términos y símbolos, los cuales es conveniente definir:
a) Etapa, Evento o Nudo. Este es el momento del principio o del fin de una actividad. Se
representa por un círculo dentro de la red PERT. Se le llama nudo, cuando existe un paso de
una actividad a otra.
FIGURA 18 Representación gráfica de las etapas red PERT
b) Actividad. La actividad es una operación que implica el empleo de recursos. En la red

PERT, estas actividades se representan por una flecha orientada en el sentido del agotamiento
del tiempo. En la red CPM se representan por un círculo, y las flechas indican la
interdependencia de las actividades.
FIGURA 19 Representación gráfica de las actividades red PERT

Se distinguen tres categorías de actividades en una red PERT:
• Previas, las cuales deben ser terminadas antes del inicio de otra.
• Subsecuentes, las cuales siguen inmediatamente a la precedente.
• Paralelas, las cuales empiezan al mismo tiempo que otra.
En la figura anterior:
• La actividad A es anterior a las actividades B, C y D

• Las actividades B, C y D son paralelas.
FIGURA 20 Representación de una red CPM
c) Ligadura. Esta designa una dependencia entre dos etapas. Se la representa por una
flecha puntiaguda y orientada en el sentido de la dependencia de las actividades.
FIGURA 21 Actividades y sus ligaduras de una instalación de postes de electrificación
En este ejemplo de la figura 21, el trabajo dura 45 días. Si se desea reducir la duración del
trabajo del programa movilizando dos equipos, se podrá encomendar al primer equipo, la
instalación de los postes durante 10 días, posteriormente, mientras el primer equipo sigue
instalando postes, el segundo equipo instalará los cables de electrificación, y así
sucesivamente.

FIGURA 22 Representación del trabajo anterior con dos equipos
Se observa de la figura 22, que la actividad B2 no puede comenzar antes que la actividad A2
haya sido terminada. Es por ello que debe colocarse una ligadura entre las etapas 3 y 4; y otra
ligadura entre las etapas 5 y 6.
I. Construcción de una Red. Las etapas de la construcción de una red PERT, son las
siguientes:
• Se hace la lista con la codificación de las actividades

• Se expresa gráficamente la interdependencia de estas actividades
• Se numeran las actividades comenzando por la cifra 1 para la actividad A;
posteriormente se hace un desplazamiento horizontal para numerar las actividades
subsecuentes con la cifra 2. La numeración de las actividades subsecuentes
corresponde por tanto a la cifra atribuida a la actividad anterior más 1. Si dos actividades
anteriores pertenecientes a un mismo nudo tienen números diferentes, se elige el más
elevado cuando se añade 1 para numerar las actividades subsecuentes.
• Luego se numeran los nudos; el nudo lleva el número más elevado de las actividades
anteriores.
• Se traza un número de líneas verticales equivalente al nivel de nudos.
• Posteriormente se coloca cada nudo sobre la línea correspondiente a su número. Si una
letra se repite en la columna de las actividades previas, existirá una ligadura entre sus
nudos.
• Finalmente, se construye la red, uniendo las líneas entre los nudos e inscribiendo las
flechas apropiadas.
II. Fijación de las Fechas de Terminación. Una vez que el tiempo de realización de cada
actividad se ha evaluado y que la red de actividades ha sido establecida, se decide el momento
en el que empezará y terminará cada una de las actividades.
En la técnica CPM se evalúa el tiempo promedio de realización, y es con ayuda de este tiempo
como se determina el momento del inicio y del fin de cada actividad.

En la técnica PERT se considera que el tiempo de realización sigue una distribución aleatoria,
con ayuda de la cual se evalúan el tiempo promedio y la desviación estándar de cada actividad.
Esto permite conocer la probabilidad de terminar el programa dentro de las demoras previstas.
III. Programación de Ruta Crítica. Este método está constituido por una serie de
actividades cuya suma de tiempos promedios de realización corresponde a la duración total del
programa. Esta ruta se denomina crítica porque sus actividades no incluyen margen alguno. Por
tanto deben controlarse estrechamente, puesto que toda demora retardaría el final previsto
dentro del programa.
El método PERT se ideó para la Armada estadounidense en 1958. Se creó como medio de
planeación y control del proyecto POLARIS. El resultado de aplicación del PERT en ese
proyecto, en el que participaron unos 3.000 contratistas, es que, según los informes oficiales, se
redujo en dos años el plazo de ejecución del mismo para la construcción del submarino nuclear
POLARIS. Un enfoque de modelación semejante llamado el método de la ruta crítica, se
emplea en las empresas y al nivel de la administración pública.
El PERT comprende la identificación de la actividad, la indicación del evento, y la ruta crítica.
Como la ruta crítica requiere el tiempo más largo a través de la red, los técnicos deberán
vigilarlo con toda rigurosidad para evitar demoras innecesarias.
En síntesis, la ruta crítica es a través de la red formada por diversas actividades, en donde la
duración total de las mismas es la más larga de todos los caminos posibles.
La ruta crítica, es el camino de mayor presión, el de mayor peligro y riesgo a través de la red.
En general, se señala mediante líneas gruesas o con diagonales que atraviesan las actividades
de ese camino.

1) ¿Cómo se pueden clasificar los procedimientos, según el grado de intervención del

agente humano?
2) Según la continuidad del proceso de producción, ¿cómo se pueden clasificar los

procedimientos?
3) Explique en qué consiste un diagrama de flujo.
4) Defina los conceptos: nudo, actividad y ligadura, en el contexto del análisis PERT.
5) ¿En qué consiste el método de programación de ruta crítica?
6) Mencione las categorías de actividades que se distinguen en una red PERT.
7) Una compañía cierra sus puertas dos semanas al año para el mantenimiento general de
su fábrica. El departamento de mantenimiento ha elaborado la lista de que se presenta a
continuación de las actividades y los números de días y de empleados necesarios para esta
operación anual. Se desea:
a) Diseñar la carta Gantt.

b) Determinar la duración y las actividades de la ruta crítica.
c) Repartir el personal de este departamento respetando los plazos de terminación
establecidos, sabiendo que el departamento cuenta con 13 empleados y puede llegar a
tener hasta 16 en caso necesario.
Actividad inmediata Número de

Actividad Número de días
anterior empleados
A - 1 9
B - 3 3
C - 4 8
D A 1 2
E D 3 5
F B 2 7
G E 2 6
H C, F, G 5 12
8) A partir de la siguiente red PERT, que representa la programación de la construcción de

una casa, realice una tabla donde indique las actividades del proyecto, asigne un código a cada
actividad y determine las actividades precedentes.


1) En la clasificación según el grado de intervención del agente humano, se distinguen tres

• Manual. Las operaciones son totalmente ejecutadas por personas.

• Mecánica o semiautomática. Las operaciones son compartidas entre personas y
máquinas.
• Automática. La intervención humana se limita a la supervisión; el empleo de las
máquinas de control numérico es un ejemplo de procedimiento automático. Estas
máquinas son controladas por computadores.
2) En la clasificación según la continuidad del proceso de producción se distinguen tres

• Continua. El proceso es ininterrumpido a lo largo del año, si hay una interrupción, ésta
será por reparaciones o para mantenimiento mayor.
• En serie. El procedimiento se utiliza para la producción en masa a intervalos regulares.
• Intermitente. El procedimiento se utiliza para cantidades limitadas a intervalos
regulares.
3) Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas

simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecución; en pocas palabras es la representación
simbólica o pictórica de un procedimiento industrial o administrativo. Son de gran importancia
ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este;
el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de elementos de un
procedimiento.
4.a) Nudo: este es el momento del principio o del fin de una actividad. Se representa por un
círculo dentro de la red PERT. Se le llama nudo, cuando existe un paso de una actividad a otra.
4.b) Actividad: es una operación que implica el empleo de recursos. En la red PERT, estas
actividades se representan por una flecha orientada en el sentido del agotamiento del tiempo.
4.c) Ligadura: esta designa una dependencia entre dos etapas. Se la representa por una
flecha puntiaguda y orientada en el sentido de la dependencia de las actividades.
5) El método de programación de la ruta crítica está constituido por una serie de

actividades cuya suma de tiempos promedios de realización corresponde a la duración total del
programa. Esta ruta se denomina crítica porque sus actividades no incluyen margen alguno. Por
tanto deben controlarse estrechamente, puesto que toda demora retardaría el final previsto
dentro del programa.

6) Se distinguen tres categorías de actividades en una red PERT:
• Previas, las cuales deben ser terminadas antes del inicio de otra.
• Subsecuentes, las cuales siguen inmediatamente a la precedente.
• Paralelas, las cuales empiezan al mismo tiempo que otra.
7) Ejercicio
a) Diagrama Gantt
b) Duración y actividades de la ruta crítica

El mantenimiento general de la fábrica se realiza en 12 días y las actividades de la ruta crítica

son las actividades C, E, F, G y H.
c) Distribución de los empleados
Total empleados en
Día Actividad Distribución de empleados
marcha por día
1 A 9
B 2
C 5 16
2 B 3
C 8
D 2 13
3 B 3
C 8
E 5 16
4 C 7
E 4
F 5 16
5 E 5
F 7 12
6 G 6 6
7 G 6 6
8 H 12 12
9 H 12 12
10 H 12 12
11 H 12 12
12 H 12 12

8) Ejercicio
Actividad Código Actividad inmediata anterior
Excavación A -
Cimientos B A
Obra negra C B
Plomería exterior D C
Instalaciones eléctricas E C
Colado F C
Plomería interior G D
Paredes exteriores H F
Revoque I E,G
Pintura exterior J D, H
Pisos K I
Pintura interior L I
Decoración exterior M J
Decoración interior N K, L

UNIDAD III: DECISIONES RELACIONADAS A LA INSTALACION DE PLANTA Y EQUIPOS
Explicar la interdependencia existente entre los principales factores de localización.
3. DECISIONES RELACIONADAS A LA INSTALACIÓN DE PLANTA Y EQUIPOS
3.1. Localización de la planta
Es importante para una nueva empresa analizar la decisión relativa a la localización de los
edificios. Para el caso de una empresa ya establecida, se trata de estudiar el rearreglo de los
locales a fin de integrar la fabricación de un nuevo producto al sistema de producción existente.
La decisión relativa a la localización consiste en elegir racionalmente un sitio o una región que
favorezca la rentabilidad de las operaciones. La importancia de esta decisión ha aumentado con
el desarrollo económico, tecnológico, urbano y social. A continuación se enumeran las razones
que hacen del problema de la localización uno de los más importantes para la administración.
a) Dificultad del cambio de localización. Una máquina mal colocada en una fábrica
puede ser reacomodad o reubicada sin gran dificultad y con una demora razonable. Sin
embargo, no sucede lo mismo con una fábrica, puesto que su reacomodo (cambio de
localización) exige trabajo y gastos a largo plazo de magnitud considerable. Además, los
problemas administrativos y operacionales de un reacomodo son tan complejos que
frecuentemente los administradores prefieren hacer frente a los inconvenientes de la decisión
inicial.
b) Consecuencias a largo plazo. Entre los problemas que genera una mala decisión de
localización, pueden citarse el alejamiento del mercado clave, las dificultados de
aprovisionamiento de materia prima o de servicios, la disponibilidad de la mano de obra
calificada, etcétera. Estas dificultades prevalecen en el largo plazo y terminan por dañar
seriamente la rentabilidad de la empresa.
c) Influencia directa en los costos de producción. Muchas empresas se ven

amenazadas por la quiebra o tienen baja tasa de rentabilidad en razón de los elevados costos
debidos a una mala localización. En muchos casos, el costo del transporte de las materias
primas y de los productos terminados es directamente proporcional a la distancia. También
pueden atribuirse a la localización los costos de mano de obra (salarios, prestaciones
marginales, perfeccionamiento, etcétera) y de la energía.
Todas estas consideraciones hacen que sea vital analizar con profundidad el conjunto de
factores que afectan las funciones económicas de la empresa.

3.2. Factores de localización
Los numerosos factores que influyen en la decisión de la localización se relacionan con la

tecnología, la economía y la urbanización. De tal forma, las elecciones que anteriormente
parecían irracionales se han vuelto válidas en virtud del desarrollo tecnológico y económico.
Se han propuesto varias teorías a fin de medir las consecuencias de los diferentes factores de
localización, como el costo del transporte y de la mano de obra, la situación política y social, los
servicios, etcétera. Pueden identificarse ocho factores principales de localización: mercado,
fuentes de abastecimiento, mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio ambiente.
a) Mercado. Según la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse concentrado

o disperso. Cuando un mercado se encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar
la empresa lo más cerca posible de esta concentración. Cuando se encuentra disperso, la
influencia de este factor se hace menos evidente.
La elección de un sitio en especial puede ser determinada por aquel centro del mercado que
permita un costo mínimo de distribución.
b) Fuentes de abastecimiento. Para el análisis de las fuentes de abastecimiento se

consideran los siguientes factores:
• Alejamiento
• Tipo de transformación
• Diversidad y multiplicidad de los abastecedores
La localización de una industria primaria depende de la ubicación de los recursos naturales. Es

necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de mano de obra, abastecimiento
de material, servicios, energía y transporte.
En cuanto a la localización de ciertas industrias secundarias, ésta depende de la relación entre
el peso y el volumen del producto terminado y de la materia prima. Si el producto representa un
aumento de peso o de volumen, es preferible que la empresa establezca su fábrica cerca del
mercado. Las empresas de ensamblaje son un buen ejemplo de esto. Si, inversamente, el
procedimiento de transformación reduce el peso o el volumen de la materia prima, la empresa
intentará acercar su fábrica a las fuentes de abastecimiento. Este es el caso de los molinos y de
la industria del papel. En síntesis, si una empresa debe tener abastecimientos muy
diversificados, pero a la vez desea poder elegir varios proveedores de un mismo material,
deberá establecer su fábrica en un sitio en el que el costo total (compa y transporte) sea lo más
bajo posible.
c) Transportes. Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un vínculo con los
diferentes medios de negocios, el aprovisionamiento del sistema de producción y la circulación
de los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos esenciales para el
buen funcionamiento de la producción. Para ciertas industrias, el costo del transporte
representa un fuerte porcentaje del costo total del producto terminado. Es por ello esencial que
estas empresas se aseguren de la economía de los medios de transporte que necesitan.

Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Para elegir el
adecuado, deben tenerse presentes los siguientes factores:
• Tipo de equipo de mantención para la expedición y la recepción

• Costo y capacidad de los diferentes medios de transporte
• Velocidad y demoras propias de cada medio
• Acondicionamiento de la mercancía (refrigeración, embalaje, dimensiones, etcétera)
El costo de transporte varía según la modalidad que se utilice. Desde el punto de vista
económico, puede emplearse el análisis del límite de preferencia para la elección de un medio
de transporte.
d) Mano de obra. Este es un factor básico del sistema de producción cuyas principales
características son las siguientes:
• Disponibilidad y formación
• Costo
• Estabilidad y productividad
e) Energía. Sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energía en diferentes
formas: eléctrica, química, mecánica, térmica, etcétera. La más importante de éstas es la
electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas de energía. En general, las empresas
compran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continuidad del aprovisionamiento al
mejor costo, deben considerarse los siguientes aspectos:
• Tipo de servicio (hidroeléctrico, vapor, nuclear, otros)

• Confiabilidad de la fuente (historial de suspensiones)
• Restricciones de alimentación (restricciones estacionales)
• Tasas, descuentos y multas
• Disponibilidad de excedentes
f) Agua de servicio. Las necesidades de agua varían de una industria a otra. Ciertas
industrias están forzadas, por la naturaleza de sus procedimientos a ubicarse muy cerca de
fuentes de aguas de servicio.
g) Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en los costos de
construcción y mantenimiento. La información que debe colectarse se refiere a:
• Temperatura promedio estacional

• Precipitación pluvial
• Humedad
• Días de sol, de lluvia y de nieve
h) Estudios de medio ambiente. La integración de la empresa al medio ambiente queda

asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas de éste. El estudio del medio
ambiente se considera esencial para reconciliar los objetivos y las expectativas. Entre los
elementos más importantes podemos citar:

• Seriedad de la administración municipal y calidad de los servicios públicos

• Disponibilidad de los recursos financieros y presupuesto de la ciudad
• Sistema de impuestos
• Disponibilidad y características de los terrenos
• Condiciones de alojamiento, calidad y disponibilidad
• Política de protección del medio ambiente, efectos del procedimiento
3.3. Métodos de análisis de la localización
Una vez que se ha fijado el orden de prioridad de los factores de localización, debe
determinarse el método de análisis que permitirá combinar estos factores para la toma de
decisiones. Se han desarrollado varias técnicas con el propósito de ayudar al inversionista a
racionalizar su decisión. En seguida consideraremos tres métodos principales:
• Método “del transporte” (programación lineal)

• Método de los costos
• Método sinérgico o de ponderación
3.3.1. Método del transporte
Esta es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica a datos cuantitativos. Se

utiliza cuando una empresa que posee varias fábricas (o sucursales) y almacenes piensa
aumentar su capacidad de producción o extender su territorio. Por tanto, mediante esta técnica
se busca el mejor sitio para construir las nuevas instalaciones.
En este método se consideran únicamente elementos cuantificables cuyos costos sean
variables, tales como los costos de transporte, de materia prima y de mano de obra.
Ejemplo
Tomemos el caso de una empresa que posee una fábrica en Montreal y tres almacenes
(Montreal, Quebec y Chicoutimi). Los sitios que han llamado la atención de la compañía son
Hull, Trois-Rivieres y Sherbrooke.
Los costos unitarios de fabricación y de transporte del producto para cada sitio se indican en la
siguiente tabla.
Almacén
Montreal Quebec Chicoutimi
Fábrica
Montreal $2,25 $2,50 $2,90
Hull $2,30 $2,60 $3,25
Trois-Rivieres $2,50 $2,35 $2,75
Sherbrooke $2,30 $2,40 $3,00

La demanda a la cual debe responder cada almacén es la que se presenta a continuación:
Montreal 250.000 unidades

Quebec 165.000 unidades
Chicoutimi 85.000 unidades
Total 500.000 unidades
La capacidad actual de la fábrica de Montreal es 300.000 unidades, y la nueva fábrica deberá

consecuentemente tener capacidad de 200.000 unidades. ¿Cuál será el sitio que producirá el
coso mínimo?
Solución
1° ETAPA Construcción de la matriz de costos

La matriz de costos fijos comprende dos dimensiones: la demanda que deberá satisfacer el
almacén (última fila de la matriz) y la capacidad de producción de las dos fábricas (última
columna). Estas dos dimensiones se conocen como restricciones de esquina. Los costos se
representan en los cuadros pequeños.
En primera instancia se calcula el costo total de fabricación y de transporte para la ciudad de
Hull y Montreal, después para las de Trois-Revieres y Montreal, y finalmente para las de
Sherbrooke y Montreal. En segunda instancia se comparan los tres costos, y la elección se
hace dependiendo de la ciudad que produzca el costo total más bajo. De este modo, se tendrán
tres matrices principales de costos para las tres ciudades.
Matriz de costos
Almacén
Montreal Quebec Chicoutimi Capacidad
Fábrica
[1] $2,25 [2] $2,50 [3] $2,90
Montreal 300.000
[4] $2,30 [5] $2,60 [6] $3,25
Hull 200.000
Demanda 250.000 165.000 85.000 500.000
Nota: Las casillas sombreadas representan las restricciones de esquina
2° ETAPA Establecimiento de una solución inicial

Se trata ahora de determinar el número de unidades que serán expedidas de cada fábrica a
cada almacén, respetando siempre las restricciones de esquina: la suma de los números que se
indican en cada casilla sobre cada hilera no debe exceder de la capacidad de producción de
cada fábrica, y la suma de los números de cada columna no debe exceder de la demanda por
satisfacer para cada almacén. Esto constituye la solución inicial.

Existen diferentes formas de llegar a una solución inicial. La más sencilla es la de “la esquina
noroeste”. Se la llama así porque los cálculos comienzan en la esquina superior izquierda de la
matriz.
En dicha casilla se inscribe el número que respeta las restricciones de esquina (demanda y
capacidad). En nuestro ejemplo, este número es 250.000 para la casilla [1]. Debe notarse que
quedan 50.000 unidades en la fábrica de Montreal. Como la demanda del almacén de Quebec
no ha sido satisfecha, se inscriben estas unidades en la casilla [2]. La parte no satisfecha de
esta demanda (115.000 unidades) se confía a la fábrica de Hull (casilla [5]) la cual alimentará
también al almacén de Chicoutimi con 85.000 unidades (casilla [6]).
El costo total de esta solución inicial se calcula de la siguiente forma: el número de unidades de
cada casilla se multiplica por el costo unitario, y la suma de estos productos representa su costo
total.
Puede pensarse que la solución que se ha obtenido de esta forma es arbitraria y no es

necesariamente la mejor.
SOLUCIÓN INICIAL
Almacén
Fábrica
[1] $2,25 [2] $2,50 [3] $2,90
Montreal 300.000
250.000 50.000
[4] $2,30 [5] $2,60 [6] $3,25
Hull 200.000
115.000 85.000
Demanda 250.000 165.000 85.000 500.000
3° ETAPA Investigación de la solución óptima

Se trata aquí de mejorar la solución inicial reduciendo lo más posible el costo total.
Comencemos por la casilla vacía [4]. Si añadimos una unidad a esta casilla, debemos también
ajustar las demás casillas para respetar las restricciones de esquina; es decir, debemos
sustraer una unidad a [1], aumentar una a [2] y sustraer una a [5]. Notemos que las cuatro
casillas comparten las mismas hileras y las mismas columnas. Evaluemos ahora el costo de tal
desplazamiento.
Si se agrega una unidad a la casilla [4], ello significa un aumento en el costo en $2,30 y, si se
sustrae una unidad de la casilla [1], ello representa una disminución del costo en $2,25; un
aumento en la casilla [2] representa un incremento de $2,50, y, para la casilla [5], una
disminución de $2,60. El resultado final será:
Es decir, una disminución de $0,05 para cada unidad desplazada. El número máximo que
puede desplazarse es igual al más pequeño de los dos números de las casillas negativas [1] y
[5]; es decir, 115.000 unidades. De tal modo, se acaba de reducir el costo total en un monto de:

Es posible aún una segunda solución, y su punto de partida sería la casilla vacía [3]. Al
aumentar a ésta una unidad se produce un incremento de $2,90; al sustraer una unidad de la
casilla [6] produce una disminución de $3,25; al aumentar una unidad a la casilla [4] produce un
aumento de $2,30, y el sustraer una unidad de la casilla [1] representa una disminución de
$2,25. El resultado final de estos desplazamientos será:
Es decir, una disminución de $0,03 para cada unidad desplazada. El número máximo de
unidades que pueden desplazarse es de 85.000, lo que significa una disminución del costo total
equivalente a:
SEGUNDA SOLUCIÓN
Almacén
Fábrica
[1] $2,25 [2] $2,50 [3] $2,90
Montreal 300.000
135.000 165.000
[4] $2,30 [5] $2,60 [6] $3,25
Hull 200.000
115.000 85.000
Demanda 250.000 165.000 85.000 500.000
Finalmente, puede visualizarse una tercera solución. Su costo total es igual al costo total inicial
menos la suma de los montos determinados en la segunda y tercera soluciones, es decir:
Esta tercera solución es óptima, porque produce un costo total mínimo de $1.231.500.
TERCERA SOLUCIÓN
Almacén
Fábrica
[1] $2,25 [2] $2,50 [3] $2,90
Montreal 300.000
50.000 165.000 85.000
[4] $2,30 [5] $2,60 [6] $3,25
Hull 200.000
200.000
Demanda 250.000 165.000 85.000 500.000

Se repiten las mismas etapas entre Montreal y Trois-Rivieres, y entre Montreal y Sherbrooke.
1) Enumere las razones por las cuales el problema de la localización es uno de los más
importantes de la administración.
2) ¿Por qué puede ser importante para una empresa ya establecida las decisiones relativas
a la localización de la planta?
3) ¿Cuáles son las consecuencias a largo plazo de una mala decisión de localización?
4) Mencione los ocho factores principales de localización.
5) Considere una empresa dedicada a la extracción de productos del mar. Analice los
factores de localización más importantes que afectarán su funcionamiento.
6) ¿En qué consiste el método del transporte? ¿Cuál es su aporte como método de análisis
de la localización?
7) Se desea calcular los costos más bajos de transporte entre los dos almacenes (1, 2) y
las cinco tiendas minoristas (A, B, C, D, E) de una empresa. La siguiente tabla representa los
costos unitarios de transporte entre los almacenes y las tiendas.
Tiendas
A B C D E Capacidad
Almacenes
0,35 0,25 0,26 0,32 0,30
1 500
0,27 0,29 0,30 0,25 0,20
2 500
Demanda 200 250 150 300 100 1.000

1) Las principales razones para evitar tomar malas decisiones con respecto a la
localización son:
• Dificultad del cambio de localización

• Consecuencias a largo plazo
• Influencia directa en los costos de producción
2) Para el caso de una empresa ya establecida las decisiones relativas a la localización

pueden estar relacionadas con el estudio del rearreglo de los locales a fin de integrar la
fabricación de un nuevo producto al sistema de producción existente.
3) Entre los problemas que genera una mala decisión de localización, pueden citarse el
alejamiento del mercado clave, las dificultados de aprovisionamiento de materia prima o de
servicios, la disponibilidad de la mano de obra calificada, etcétera. Estas dificultades prevalecen
en el largo plazo y terminan por dañar seriamente la rentabilidad de la empresa.
4) Pueden identificarse ocho factores principales de localización:
• Mercado
• Fuentes de abastecimiento
• Mano de obra
• Transporte
• Energía
• Agua
• Clima
• Medio ambiente
5) Los factores de localización que afectarán con mayor importancia a una empresa de
extracción de productos marinos serán:
• Mano de obra: en las faenas de pesca se deberá contar con personal dispuesto a
permanecer en alta mar por periodos prolongados, que posean conocimientos
específicos acerca de las técnicas de pesca, navegación, prevención de riesgos, entre
otros. Además los riesgos inherentes a este tipo de actividad hacen necesario contar
con trabajadores en condiciones físicas y psicológicas adecuadas. Por todo lo anterior,
se puede considerar que la mano de obra para este tipo de actividad será escasa y de
alto costo.
• Transporte: para este tipo de empresa, el costo de transporte constituirá una gran
porción de su costo total, ya que para adentrarse en el mar será necesario contar con
los medios de transporte adecuados, que cumplan con los requerimientos de capacidad
y seguridad necesarios.

Generalmente, este tipo de empresa se encuentra alejada del mercado, por lo tanto, la
circulación de sus productos dependerá en gran medida de la calidad y oportunidad del
transporte.
• Energía: sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energía en diferentes
formas.
• Agua: elemento vital, indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa. En

este caso en particular, es de gran importancia, ya que la mayoría de los productos
extraídos del mar requieren de grandes cantidades de agua para ser procesados y
envasados en óptimas condiciones.
• Clima: este factor influye sobremanera en el actuar de la empresa. Si las condiciones

climáticas son adversas, la producción de la empresa se verá afectada en forma
negativa.
• Medio ambiente: en general, este tipo de empresas generan gran cantidad de

desperdicios y basuras, en su mayoría de origen orgánico. Sin embargo, el tratamiento
de estos desechos debe adaptarse a las normas ambientales vigentes y ser adecuados
al nivel de producción de la empresa.
6) El método del transporte es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica

a datos cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fábricas (o sucursales) y
almacenes piensa aumentar su capacidad de producción o extender su territorio. Por tanto,
mediante esta técnica se busca el mejor sitio para construir las nuevas instalaciones.
En este método se consideran únicamente elementos cuantificables cuyos costos sean
variables, tales como los costos de transporte, de materia prima y de mano de obra.
7) Ejercicio
1° ETAPA Construcción de la matriz de costos
Tiendas
A B C D E Capacidad
Almacenes
[1] 0,35 [2] 0,25 [3] 0,26 [4] 0,32 [5] 0,30
1 500
[6] 0,27 [7] 0,29 [8] 0,30 [9] 0,25 [10] 0,20
2 500
Demanda 200 250 150 300 100 1.000
Nota: Las casillas sombreadas representan las restricciones de esquina

2° ETAPA Establecimiento de una solución inicial
Tiendas
A B C D E Capacidad
Almacenes
[1] 0,35 [2] 0,25 [3] 0,26 [4] 0,32 [5] 0,30
1 500
200 250 50
[6] 0,27 [7] 0,29 [8] 0,30 [9] 0,25 [10] 0,20
2 500
100 300 100
Demanda 200 250 150 300 100 1.000
Costo total solución inicial:
3° ETAPA Investigación de la solución óptima
Se trata de mejorar la solución inicial reduciendo lo más posible el costo total. Se comenzará
por la casilla vacía [6].
Casilla [6] +1unidad Aumenta el costo en $0,27 por unidad

Casilla [1] - 1unidad Disminuye el costo en $0,35 por unidad
Casilla [3] +1unidad Aumenta el costo en $0,26 por unidad
Casilla [8] - 1unidad Disminuye el costo en $0,30 por unidad
Resultado final:
Esta solución implica una disminución del costo total en $0,12 por cada unidad desplazada. El
número máximo que puede desplazarse es igual al más pequeño de los dos números de las
casillas negativas [1] y [8], es decir, 100 unidades. De tal modo, se acaba de reducir el costo
total en un monto de: 100 x 0,12 = $12.
Tiendas
A B C D E Capacidad
Almacenes
[1] 0,35 [2] 0,25 [3] 0,26 [4] 0,32 [5] 0,30
1 500
100 250 150
[6] 0,27 [7] 0,29 [8] 0,30 [9] 0,25 [10] 0,20
2 500
100 300 100
Demanda 200 250 150 300 100 1.000
Costo total solución óptima:

No se visualizan soluciones que reduzcan aún más el costo total, por lo tanto, el costo total más
bajo posible de transporte entre los dos almacenes y las cinco tiendas minoristas es $258,5.

UNIDAD III: DECISIONES RELACIONADAS A LA OPERACIÓN

Y CONTROL DE SISTEMA
OBJETIVO ESPECIFICO:
Describir los aspectos involucrados en la operación y control de un sistema de
producción.
4. DECISIONES RELACIONADAS A LA OPERACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA
4.1. Análisis del sistema administrativo en relación con la planificación y control de la

producción
Las empresas se sitúan a diferentes niveles de actividad económica, es decir, en diferentes

fases de la producción y la distribución de bienes. De este modo, existen las empresas de los
sectores primarios y secundarios (industriales), y las empresas del sector terciario (servicios y
comercio). Los recursos humanos, materiales y financieros son a la vez el insumo y los agentes
(humano y físico) de toda empresa. Los bienes tangibles son el producto de las empresas
industriales. Estos productos, en otra fase del ciclo económico, se convierten en el insumo de
las empresas comerciales; los valores relativos al tiempo, el lugar y la presentación son
entonces añadidos a fin de que constituyan el producto de estas últimas. Las empresas de
servicios pueden responder a las necesidades de los consumidores y a las de las empresas.
4.1.1. Funcionamiento general de un sistema administrativo de empresa industrial
El funcionamiento del sistema puede resumirse en los cinco ciclos esenciales siguientes:
previsiones, planificación de la producción, compras, fabricación y puesta en marcha; pueden
también añadirse, en el caso de las empresas de gran tamaño, el ciclo de la concepción de
productos y el de la administración de personal. La planificación y el control financiero
acompañan obviamente a cada uno de estos ciclos.
El conjunto del ciclo operacional se desarrolla de la siguiente manera: una vez que la gama de
productos por fabricar ha sido elegida, el departamento de mercadotecnia debe elaborar las
previsiones en colaboración con los departamentos de producción y finanzas; el departamento
de planificación y de control realiza un plan general de producción, el cual comprende los
programas de fabricación para los diferentes sectores implicados en la manufactura de estos
productos. Si este programa necesita un acrecentamiento de la mano de obra, el departamento
de personal se encarga de ello. A partir de los programas de fabricación, las necesidades de
materias primas y de servicios son evaluadas y dirigidas al departamento de aprovisionamiento,
el cual efectúa las compras. Los programas de fabricación son posteriormente comunicados al
responsable del departamento de fabricación, a fin de que éste planifique y controle la ejecución
de los trabajos.
Paralelamente, el departamento de mercadotecnia prepara la puesta en marcha: es necesario
concebir y elegir los objetivos y los medios de promoción, publicidad, distribución y venta para

cada producto. El servicio posterior a la venta y el análisis de las reacciones y el

comportamiento de los consumidores forman parte del ciclo de puesta en marcha y venta.
Se constatará que, al menos en las empresas de mayor tamaño, el departamento de
mercadotecnia está presente en todo este proceso y puede servir de agente coordinador.
4.1.2. Sistema de administración
En todo sistema productivo (empresa, departamento de producción, de mercadotecnia, de

finanzas o de personal) se encuentra un sistema de administración cuyo cometido principal es
el de asegurar el funcionamiento eficaz y rentable.
La administración comprende tres sectores principales: el sistema de control, el sistema
operacional y el sistema organizacional. Su interdependencia nos invita a un análisis
sistemático cada vez que es necesario un cambio al nivel de uno de sus componentes.
a) Sistema de control. Su función es administrar eficazmente los recursos materiales,

humanos y financieros de una unidad productiva. Esto significa aplicar los cinco grandes
principios administrativos: prever, planificar, organizar, dirigir y controlar. Puede considerarse el
control como el sistema administrativo. Se trata aquí de definir los objetivos, establecer los
medios para alcanzarlos, medir los resultados, evaluar las variaciones y tomar las medidas
correctivas que sean necesarias.
b) Sistema operacional. Su cometido se limita a la ejecución de los trabajos que le confía

el sistema de control. Estos trabajos tiene como finalidad realizar un producto determinado o un
bien intangible. La función del sistema operacional es realizar un producto a un costo mínimo.
El agente humano utiliza la información que le hace disponible el sistema de control para
ejecutar su tarea.
c) Sistema organizacional. Su función es implantar las estructuras administrativas y

operacionales necesarias para el buen funcionamiento del sistema empresa. Su producto
contiene dos aspectos: la organización “social” y la información.
• Subsistema de organización social. La organización social es el conjunto de estructuras

jerárquicas de la empresa que definen las relaciones entre los miembros del personal.
Estas relaciones se representan esquemáticamente por un diagrama que se conoce
como organigrama, el cual permite visualizar las líneas de autoridad y de comunicación
al interior de una empresa.
• Subsistema de información. Este es el conjunto de los informes relativos a las
actividades del sistema operacional y los informes de control, y permite al sistema de
administración evaluar las operaciones.
4.2. Administración de inventario
La escasez de materias primas que se observó en la Primera Guerra mundial, la

sobreabundancia de inventarios durante la crisis económica de 1929, las dificultades de
abastecimiento que surgieron en la Segunda Guerra mundial y muchos otros problemas que

han experimentado las empresas, son aspectos que han contribuido a la toma de conciencia
sobre la importancia de una administración económica de los inventarios.
El almacenamiento es una forma de asegurar la continuidad de las operaciones de un sistema

de producción. Sin embargo, al mismo tiempo dicha actividad desencadena costos
suplementarios, lo que tiene como efecto una reducción del margen de utilidad. En
consecuencia, es necesario que la empresa asegure la continuidad de sus operaciones con una
garantía razonable contra la escasez de la materia prima, pero evitando los excesos de
inventario.
4.2.1. Categorías de inventarios
Los inventarios varían dependiendo de las actividades. En una empresa industrial se

encuentran inventarios de materias primas, de productos en proceso, de productos terminados
y de mantenimiento. En una empresa comercial, existen inventarios de productos terminados y
de muebles de oficina. Los inventarios pueden dividirse en cuatro categorías:
a) Inventario de fabricación. Es el formado por las materias primas brutas, las piezas y
los productos semiterminados que entran en la composición de los productos
terminados.
b) Inventario de productos en proceso. Se trata de las componentes que se encuentran

en las diferentes etapas de la fabricación. Dichos productos pueden almacenarse en los
locales de fabricación si el procedimiento de producción implica etapas sucesivas, como
ocurre por ejemplo, en una línea de ensamble.
c) Inventario de productos terminados. Estos productos, que son el resultado final del
sistema de producción, se guardan en almacenes apropiadamente acondicionados
hasta el momento de su salida.
d) Inventario MRO (mantenimiento, reparación, operaciones). Estos productos no

forman parte integral de un producto terminado, pero intervienen directamente en el
proceso de fabricación. El aceite, el jabón, la grasa, las piezas de repuesto para las
máquinas y los muebles de oficina, son algunos ejemplos. Se le conoce también, como
inventario de abastecimientos.
4.2.2. Clasificación de los inventarios: el método ABC
La clasificación es una etapa esencial en una administración sana de los inventarios. La

empresa, según sus necesidades, adopta ciertos criterios a este respecto, entre los cuales
pueden mencionarse la tasa de rotación, el objeto, la utilización, el valor del consumo anual,
etc. La clasificación por el método ABC es utilizada por las empresas que desean ejercer un
mínimo de control sobre sus inventarios.

Este método consiste en reagrupar los artículos del almacén ya sea con base en el gasto anual
promedio de cada artículo (costo de compra y gastos generales), o con base en la inversión
anual para cada uno.
Se procede a esta clasificación una vez que se han identificado los artículos del almacén y que
los ficheros de utilización han sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de
operaciones. Las etapas de elaboración de este método son las siguientes:
a) Los artículos se clasifican en orden creciente o decreciente, tomando como base el

gasto anual promedio o la inversión anual
b) Se suman los valores de todos los artículos del almacén. El resultado representa la
inversión total anual
c) El valor de cada artículo se convierte en porcentaje del total de la inversión anual
d) Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C
• El grupo A, que representa entre el 70% y el 80% del consumo anual, contiene del 10%
al 20% de los artículos.
• El grupo B, que representa entre el 15% y el 20% del consumo anual total, contiene del
30% al 40% de los artículos.
• El grupo C, que representa entre el 5% y el 10% del consumo anual total, contiene del
40% al 50% de los artículos.
Ejemplo
En la tabla siguiente se muestra la inversión anual para diez artículos encontrados en el

almacén de una empresa. Clasificar estos artículos utilizando el método ABC.

Solución
Puede observarse que un gran número de artículos (40% a 50%) no constituyen más que un
pequeño porcentaje (5% a 10%) de la inversión total anual.
Esta clasificación se hace con el objeto de:
• Orientar los esfuerzos del administrador en la elaboración de la política y los

procedimientos de control del inventario.
• Permitirle repartir el presupuesto y el tiempo del personal en función del valor de los
diferentes artículos del almacén.

4.2.3. Costo de abastecimiento y de almacenamiento
Una etapa importante en el estudio de una política de administración de inventarios es el

análisis de los diferentes costos asociados con la compra, el almacenamiento y la utilización de
los productos. Estos costos pueden clasificarse en tres categorías:
• Costo de aprovisionamiento
• Costo de almacenamiento
• Costo de escasez
1. Costo de aprovisionamiento
Este se refiere a la adquisición o renovación del inventario. Este costo, también denomina costo
de adquisición, comprende el costo de la orden y el precio pagado por la mercancía. El costo de
orden incluye los gastos inherentes a la emisión de una solicitud de pedido, el transporte, la
recepción y la inspección.
Ciertos elementos del costo de orden son fijos e independientes del número de pedidos
emitidos o de la cantidad de artículos por pedido. Otros gastos varían en función del trabajo
suplementario y contribuyen sólo en cierta medida al costo del pedido. Por tanto, en todos los
gastos puede distinguirse una parte fija y una parte variable. En el caso del costo de pedido, los
gastos que intervienen son los siguientes:
• Costo de la mano de obra

• Gastos inmobiliarios
• Deudas pasivas
• Costo del suministro
• Comunicaciones
• Transporte y distribución
• Recepción e inspección
La distribución entre gastos fijos y variables depende de la organización interna de la empresa.

En la tabla siguiente se da un ejemplo de cálculo del costo de la orden. Los porcentajes que se
indican son solamente promedios.
Elementos del gasto Costo total ($) % variable Costo variable ($)
Mano de obra 200.000 60% 120.000
Inmobiliario 13.500 75% 10.125
Deudas pasivas 6.500 90% 5.850
Suministros 6.500 50% 3.250
Comunicaciones 6.500 50% 3.250
Transportes 33.500 25% 8.375
Inspección 53.500 25% 13.375
Total $320.000 $164.225

Número total de pedidos emitidos por año: 16.000
Cabe mencionar que el costo de la orden disminuye con el tamaño del lote.
2. Costo de almacenamiento
Por lo común, el costo anual de almacenamiento representa más del 25% del valor promedio de
los productos almacenados (este porcentaje se sitúa entre el 14% y el 36%). En principio, este
costo se compone de los siguientes elementos:
• Valor promedio del inventario (para un año determinado)

• Intereses sobre la inversión (costo de oportunidad)
• Gastos de seguros
• Impuestos prediales
• Mano de obra
• Costo de ocupación
• Costo de obsolescencia
• Costo de deterioro
De una forma general, estos costos varían con el incremento o decremento del inventario. Es
por ello que dichos costos se expresan como un porcentaje del valor promedio del inventario.
En la tabla siguiente se da un ejemplo de su distribución.
Porcentaje del valor promedio

Elementos del gasto Costos ($)
del inventario
Intereses 150.000 7,50%
Seguros 600 0,03%
Impuestos prediales 75.000 3,75%
Mano de obra 60.000 3,00%
Ocupación 100.000 5,00%
Obsolescencia 40.000 2,00%
Deterioro 400 0,02%
Reciclaje 10.000 0,50%
Total $436.000 21,8%
Inventario promedio $2.000.000

3. Costo de escasez o falta de inventario
Este costo corresponde al monto de las ventas perdidas como consecuencia de la falta de
inventario, del costo de detención de la producción, de los gastos suplementarios o del costo de
los trabajos administrativos suplementarios. El costo de la escasez se considera uno de los más
difíciles de evaluar.
4.2.4. El lote económico
Se han realizado diversos análisis para combinar ciertos factores cuantitativos en una fórmula o
modelo matemático, con el objeto de determinar la cantidad económica por comprar.
La fórmula de Wilson es el modelo básico para el cálculo del lote económico por ordenar. Al
aplicar este método debe considerarse que los resultados son válidos en la medida en que el
lote económico no es más que un punto de referencia que debe complementarse con la
experiencia adquirida. A continuación se presenta la fórmula del lote económico:
Donde,
Q representa la cantidad anual por ordenar. Esta corresponde al consumo anual estimado
del producto
c1 es el costo por pedido
U es el costo unitario de compra del producto
I es el costo de almacenamiento expresado como porcentaje del valor promedio del
inventario
Ejemplo
Supongamos que el consumo anual de cierto producto es de 100.000 unidades, que el costo de
orden se estima en $20 por pedido, que el costo de almacenamiento es del 25% del valor anual
del inventario promedio y que el costo unitario del producto es de $100. Calcular el lote
económico.
Solución
Del enunciado se pueden extraer los siguientes datos:
Q 100.000 unidades
c1 $20
U $100
I 0,25

Aplicamos la fórmula:
Luego, resulta bastante elemental calcular el número de pedidos que se deberán realizar en el
año para completar el total requerido,
Es necesario que, tanto la cantidad total de unidades por ordenar como el número de pedidos,
sean números enteros, por lo tanto deberá aplicarse el redondeo de las cantidades cuando
corresponda.
4.2.5. Política de administración de inventarios
Esta política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la continuidad de

la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en cuanto a la escasez de
materia prima e impidiendo el exceso de inventarios, con el objeto de mejorar la tasa de
rendimiento.
Esta política puede variar de una empresa otra, de un periodo a otro, y de un producto o grupo
de productos a otro. Su éxito reside en el respeto de los siguientes principios:
• Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de

diferentes productos
• Definir categorías para el inventario y clasificar cada mercancía en la categoría
adecuada
• Mantener los costos de abastecimiento y almacenamiento al más bajo nivel posible
• Mantener un nivel adecuado de inventario
• Satisfacer rápidamente la demanda
• Recurrir a la informática

La política de administración de los inventarios debe también estar adaptada al sistema de

producción. Las necesidades de materiales y de servicios no son las mismas para la producción
intermitente o por unidad.
4.3. Planificación de sistemas de producción
La planificación es una etapa esencial que precede a los trabajos y engloba un objetivo
determinado. Estos planes de acción se inscriben dentro de un contexto dinámico que lleva al
administrador a ajustar sus planes al ritmo de los cambios.
La planificación se hace a largo plazo, como la necesaria para la construcción de una nueva
planta industrial; a mediano plazo, como por ejemplo para la elaboración de los planes de
producción y venta; y a corto plazo, como la que se realiza para los calendarios de producción.
Cada tipo de planificación responde a cierta necesidad de información y de control del
administrador.
4.3.1. Planificación de un sistema de producción en serie
El programa general de producción es necesario, pero no resuelve todos los problemas

concretos y no constituye una repartición detallada de los trabajos. Define sólo las orientaciones
esenciales de las actividades del sistema de producción, estableciendo el nivel de los
inventarios, la mano de obra necesaria para la realización de la demanda total y la tasa de
producción en tiempo normal, en tiempo suplementario y en maquila. Gracias a la evaluación de
los costos, se le puede modificar en forma tal que se obtenga el programa más económico para
la organización.
Este programa debe detallarse con el fin de determinar la cantidad por producir y almacenar
para cada producto, el número de empleados que intervendrán en cada taller y en cada
máquina, así como los medios de control y de seguimiento para cada producto, máquina y
empleado. Se trata entonces, de la planificación detallada del sistema de producción.
a) Características de un sistema de producción en serie
El sistema de producción en serie, también llamado sistema de producción repetitivo, tiene las
siguientes características principales:
• La cantidad por fabricar de cada producto es muy elevada con relación a la diversidad
de los productos.
• Los procedimientos de fabricación son mecanizados, y también automatizados.
• Los ajustes de máquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos.
• Se recurre a las líneas de producción y de ensamble por producto.
• El volumen de producción por empleado es muy elevado.
• La mano de obra, en algunas líneas de ensamble, es poco especializada.
• El inventario de productos en proceso es muy reducido.
• Existe un servicio permanente de mantenimiento.
• Existe un sistema de distribución.

b) Componentes de un sistema de producción en serie
Las componentes de un sistema de producción en serie son la distribución y la producción.
• Sistema de Distribución. Este es el sistema vital de una empresa. Al comienzo se

encuentra el consumidor, quien planifica sus compras según sus necesidades y sus medios,
abasteciéndose a medida que la necesidad se manifiesta. El consumidor desea obtener el
producto casi inmediatamente; si no lo obtiene, buscará un sustituto. Posteriormente se
encuentra el minorista, quien planifica sus compras en función de la clientela y debe tener un
inventario que le permita responder a la demanda en el período de reabastecimiento. La
demora del pedido constituye el período de reacción del minorista frente al reabastecimiento.
Este período depende también de la frecuencia del control de los inventarios y de los
procedimientos de orden del minorista.
¿Deben planificarse los inventarios de un sistema de producción en serie en función de los
mayoristas, de los minoristas o de los consumidores? Puede parecer obvio responder que ello
debe hacerse en función de los consumidores, ya que son ellos quienes constituyen el
verdadero mercado. Pero la empresa está en contacto con este mercado sólo a través de la
intermediación de los mayoristas y minoristas. Si se produce un cambio en la demanda, primero
es el minorista quien reacciona y posteriormente el mayorista. Si el fabricante espera hasta
después de la reacción de su mayorista para actuar, podrá en este lapso de tiempo haber
acumulado un inventario considerable mientras el cambio se ha dirigido a la baja o, por el
contrario, podrá haber agotado su inventario y no podrá satisfacer la demanda porque el cambio
se dirigía al alza. Por lo tanto, la empresa debe contar con los medios necesarios para descubrir
oportunamente toda variación del mercado con el fin de que su sistema de planificación
reaccione rápidamente.
• Sistema de Producción. Ya hemos visto las demoras entre la empresa y la red de

distribución. Pero, no hay que olvidar las demoras de reacción del mismo sistema de producción
frente a los cambios. La rapidez y la eficacia del sistema de comunicación e información interno
de la empresa es un aspecto importante. Si se tiene éxito en la reducción de estas demoras de
ordenamiento, se podrá reaccionar a tiempo para ajustar el nivel de los inventarios de productos
terminados y de materias primas.
c) Planificación de los Inventarios.
Los inventarios tienen gran importancia en el sistema de producción en serie, ya que garantizan
la continuidad de las operaciones, la utilización racional de los recursos disponibles y el
mantenimiento de un nivel satisfactorio de servicio a los clientes, además de asegurar la
independencia de las operaciones en cada etapa de la producción y de la distribución.
En una línea de producción, los inventarios de productos en proceso permiten a cada máquina
o puesto de trabajo proseguir las operaciones hasta un cierto punto, aun si en la etapa
precedente las máquinas se detienen.

Los inventarios producen costos. Para reducir estos costos es necesario determinar y controlar
los niveles adecuados de inventarios para los diferentes estados de la producción y de la
distribución.
4.3.2. Planificación de un sistema de producción intermitente
La producción por pedido es la base del sistema de producción intermitente. Algunas empresas
manufactureras como las mueblerías, las de elementos de construcción y las de
electrodomésticos, pueden fabricar productos estandarizados durante los períodos de baja
demanda y almacenarlos durante algún tiempo, en espera de los pedidos. Así, en el momento
de realizar la planificación global deberán preverse los períodos de baja demanda y las
cantidades de productos por almacenar. Aunque la planificación detallada tiene como finalidad
establecer las cantidades que deberán fabricarse por período para cada producto, este
procedimiento no es suficiente en el caso de un sistema de producción intermitente, porque
cada pedido tiene su propia secuencia de producción, su tiempo de ejecución, la cantidad por
producir y sus demoras en las entregas.
a) Características del Sistema de Producción Intermitente.
Las principales características de este sistema de producción son las siguientes:
• Bajo volumen de producción por producto.

• Gran diversidad de productos por fabricar.
• Reagrupamiento de máquinas similares por taller.
• Alto grado de especialización de la mano de obra.
• Desigualdad en la distribución de los trabajos entre los diferentes talleres, máquinas o
empleados.
• Baja tasa de utilización de algunas máquinas.
• Flexibilidad de la producción.
• Falta frecuente de materias primas.
• Posibilidad de fabricar ciertos productos estándar durante los períodos de baja
demanda.
b) Componentes del Sistema de Producción Intermitente.
Los pedidos son recibidos en primer lugar por el departamento de ventas. Luego se observa si
el producto ordenado es estándar. En caso de serlo, se verifica su disponibilidad en el almacén
de productos terminados. Si no está disponible, se envía el pedido al departamento de
programación. Según las reglas de prioridad establecidas, el departamento de programación
procede a la programación del pedido; es decir, planifica las etapas de la fabricación. Por otra
parte, este departamento verifica la disponibilidad de las materias primas. Si éstas no son
suficientes, dicho departamento comunica al departamento de Abastecimiento los informes
necesarios para su compra.

c) Etapas de la Programación.
La programación comprende el siguiente conjunto de actividades:
• Distribución de los trabajos.

• Elaboración de los pedidos de material y de las órdenes de trabajo.
• Lanzamiento de los trabajos.
• Control y reactivación de los trabajos atrasados.
Aunque estas etapas son las mismas en el momento de la programación de los pedidos, sus
técnicas de optimización varían según el número de procedimientos de fabricación y los medios
de producción por utilizar.
4.3.3. Planificación de un sistema de producción por unidad
La distribución de las instalaciones industriales, la instalación de nuevos equipos, el

mantenimiento de un sistema de producción y la construcción de barcos son ejemplos de este
tipo de sistemas. Cuando se habla de “unidades”, se hace referencia a productos complejos
que pueden producirse solamente a razón de uno a la vez y requieren operaciones y recursos
variados.
Este sistema de producción se encuentra en las empresas navales, aeronáuticas y de la
construcción. En donde, para realizar tales productos, es necesario establecer un programa
especial que tenga como finalidad racionalizar la ejecución de los trabajos.
a) Etapas de la Planificación
En esta planificación, las etapas son las siguientes:
• Análisis de cada operación.

• Estudio de la interdependencia de las operaciones.
• Confección de la red de operaciones.
• Previsión de las fechas de inicio y término de cada operación y evaluación de las
demoras tolerables.
• Evaluación de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para cada
operación.
• Determinación de las operaciones cuyas fechas de realización son críticas.
La producción unitaria incluye numerosas actividades interdependientes y orientadas hacia la

realización de un objetivo o de un producto específico. Las dos principales técnicas de
planificación y de control para tal sistema de producción son el CPM y el PERT. Ambas utilizan
la red de actividades y permiten evaluar el tiempo y los costos de realización.

b) Planificación de los recursos
Para cada actividad se requiere el empleo de uno o varios recursos humanos, materiales o
financieros. Después de la elaboración del calendario (programación) deben determinarse
estos recursos. Esta etapa es esencial a fin de equilibrar los recursos necesarios con los
recursos disponibles de la empresa. Frecuentemente, es necesario revisar el calendario de las
actividades a causa de restricciones de recursos.
La etapa subsecuente es la elaboración del presupuesto. Este presupuesto puede dividirse en
presupuestos por actividad, por fase de realización, de mano de obra, de materia prima, de
equipo, etcétera. De este modo, el presupuesto podrá servir de herramienta de control y
planificación.
4.4. Administración del abastecimiento
Toda empresa, cualquiera que sean sus actividades, tiene necesidad de obtener ciertos bienes
o servicios para sus operaciones. La empresa industrial se abastece de materias primas,
muebles, maquinaria y servicios necesarios para sus procedimientos de producción. La
empresa comercial compra productos que se revenderán con una utilidad. La empresa de
servicios obtiene los muebles y equipos que serán necesarios para sus procedimientos
administrativos.
La administración del abastecimiento consiste por tanto en procurar a u sistema de producción
los bienes y servicios en la cantidad y calidad requeridas, al mejor precio, del mejor proveedor
en el lugar y el momento oportuno. Estos son los principales aspectos de una administración
eficaz del abastecimiento. En síntesis se trata de responder a las siguientes preguntas: ¿Qué
comprar? ¿En qué cantidad? ¿Cómo comprarlo? ¿Cuándo y de quién comprarlo?

FIGURA 23 Problemática de las compras en el plan operacional
El abastecimiento de materias primas o equipos y la distribución de los productos terminados

están asegurados por el sistema de logística. Este sistema se compone de varios subsistemas
productivos como los de compras, administración de los inventarios, planificación y control de la
producción, transporte y tratamiento de los pedidos.
4.5. Determinación de la capacidad productiva
La noción de capacidad productiva es un poco difícil de definir, sobre todo en las empresas
comerciales y de servicios y en ciertas empresas industriales. Cuando se trata de una empresa
que fabrica u ofrece un producto único, la capacidad se define como el número de unidades por
producir en un lapso de tiempo determinado.

En esta definición pueden notarse dos elementos: la cantidad y el tiempo. Es necesario

determinar la cantidad de producción que debe producir el sistema en el curso de un periodo
determinado, lo cual constituye la unidad de medida de la capacidad de producción. En seguida
se presenta algunos ejemplos de unidades de medida de capacidad: número de barriles por día
(refinería de petróleo), dólares de venta por metro cuadrado (supermercado), número de
alumnos por año (escuela).
En el caso de las empresas de servicios, es importante hacer notar que la unidad de medida no
refleja en forma completa la capacidad de producción del sistema. Por ejemplo, en un hospital
que posee 400 camas, la estancia de los enfermos varía según la naturaleza y gravedad de la
enfermedad. Por tanto, puede decirse que las 400 camas no tienen probablemente la misma
tasa de ocupación durante todo el año. Ello significa que a esta unidad de medida debe
añadirse la tasa de ocupación a fin de definir mejor la capacidad de producción del hospital.
Además, si se conoce el número de total de enfermedades curadas, puede calcularse la tasa de
rotación, la cual se define como la relación entre el número de enfermedades tratadas y el
número de camas ocupadas durante el año.
Las tres etapas principales para el cálculo de la capacidad de un sistema de producción son:
análisis de la demanda, determinación del nivel de producción y cálculo de los factores de
producción (máquinas, mano de obra y materia prima). La decisión referente a la capacidad
debe ser visualizada dentro de un contexto dinámico; es decir, esta capacidad debe ajustarse
continuamente a la demanda.
4.6. Administración de la calidad
La calidad de un objeto o de un producto ha sido siempre una meta buscada por el hombre. El
artista crea obras únicas con el deseo de darles un valor permanente, y los artesanos fabrican
sus productos siguiendo normas que fueron establecidas desde los tiempos de la antigüedad.
El año 1790 señala el comienzo de una nueva era en la industrialización, con la producción de
piezas de repuesto. A partir de 1900, con el nacimiento de las grandes fábricas, el obrero, que
hasta entonces era responsable de la calidad de su producción, por medio del auto-control, vio
pasar esta responsabilidad a un jefe de grupo o supervisor.
En la Primera Guerra Mundial, las demandas de equipo y provisiones para los ejércitos hicieron
necesario el aumento de la productividad de las empresas. Para mantener la productividad y la
calidad a un nivel aceptable, se entrega la responsabilidad de la calidad a un inspector.
La Segunda Guerra Mundial desencadenó la producción en masa y una serie de nuevos
desarrollos tecnológicos, los cuales necesitaban una reestructuración de las responsabilidades
dentro de la empresa. La evaluación de la calidad se transfirió entonces a un grupo
especializado, que se llamó control de la calidad. Se introdujeron principios científicos, y el
control estadístico de la calidad hizo su aparición.
Con la explosión industrial de los años sesenta apareció la administración de la calidad,
resultado de una integración vertical y horizontal de la función “calidad” dentro de la empresa.
.
La calidad es difícil de evaluar, porque muy a menudo es subjetiva y se opone a la noción de
cantidad. Sin embargo, la función del administrador de la calidad, o del técnico en calidad, será
tratar de cuantificar esta calidad para medirla y controlarla.

La calidad de un producto o de un servicio es sinónimo de valor de empleo o valor de uso. Ello

significa que la calidad no es absoluta, sino relativa respecto de una necesidad o de una
función. Así, las exigencias de calidad relativas a una raqueta de tenis serán diferentes para un
deportista profesional y uno aficionado.
Esta noción de calidad depende, para el consumidor, del servicio obtenido del producto. Por ello
es importante, al nivel de su concepción, tener en cuenta las características técnicas que
corresponden a este respecto, tales como:
• Confiabilidad: característica relativa a la vida útil, que tiene que ver con la aptitud del
producto para realizar la función esperada, en las condiciones especificadas y durante
un tiempo comercialmente aceptable.
• Pertinencia: característica económica relacionada con la aptitud del producto para ser
verificado o inspeccionado al menor costo posible.
• Mantenimiento: característica operacional relativa a la posibilidad de prolongar el
tiempo de vida útil por medio de mantenimiento preventivo, o aptitud del producto para
ser reparado en el momento de una falla, durante su período de vida útil.
• Seguridad: característica relacionada con la aptitud del producto para ser utilizado sin
riesgos de producir daños corporales o a los bienes de terceros.
La calidad debe ser bien comprendida para ser bien administrada. Si la empresa la considera
un criterio de éxito, la calidad permitirá:
Disminuir las mermas de energía y de materias primas.

Reducir los costos.
Responder a las aspiraciones del cliente.
Asegurar un mercado activo e importante
4.6.1. Factores que afectan la calidad
Estos factores se conocen en la industria con el nombre de las “siete M”.
El Mercado. La demanda de nuevos productos y de productos mejorados crece a un

ritmo impresionante, y el consumidor se ve incitado por la publicidad a comprar con más
frecuencia. Ello tiene por efecto la producción en masa y la puesta en marcha de
productos de vida reducida. Así, el consumidor puede percibir los productos como si
fueran de una calidad inferior.
La Mano de Obra. El rápido crecimiento de la tecnología exige una mano de obra cada
vez más especializada. Las nuevas tecnologías vuelven muy pronto obsoletos los
procedimientos y métodos. Esto hace necesario un reciclaje de la mano de obra y
generalmente un aumento del trabajo. La mano de obra se preocupa por el futuro y se
siente menos responsable de la calidad del producto, ya que su intervención en el
proceso se ve disminuida.

Lo Monetario. Para estar presente en el mercado, la empresa tiene que adaptarse a la

tecnología más reciente y, en consecuencia, debe hacer inversiones para mejorar su
productividad, y también la calidad y la confiabilidad de su producto.
La Manera de Administrar. La calidad de un producto depende de las decisiones de la

administración y de la percepción que se tenga de esta calidad, a los distintos niveles de
la empresa; si no es así, la calidad no es duradera.
Los Materiales. La calidad del producto está ligada a la de los materiales. La empresa
busca continuamente nuevos materiales con el fin de mejorar la ejecución del producto y
reducir el costo de su producción.
Las Máquinas y el Método. La tecnología desencadena la utilización de nuevas

máquinas y métodos de fabricación, los cuales tienen como finalidad mejorar la
productividad y reducir los costos. Los métodos se vuelven rápidamente obsoletos y la
maquinaria utilizada no permite satisfacer las nuevas exigencias de calidad del cliente.
El Medio de Trabajo. Para realizar un producto de calidad, no debe olvidarse la calidad

del medio de trabajo. Una fábrica limpia, ordenada y bien iluminada es una necesidad
indispensable.
4.6.2. La función calidad en la empresa
Si la función “calidad” se encuentra integrada, se observa generalmente un aumento de la

productividad, una reducción de las demoras y una reducción en el precio del producto. Esta
función puede estructurarse siguiendo tres modelos:
• Inspección
• Control de la Calidad
• Aseguramiento de la Calidad
4.6.3. Inspección
La inspección consiste en separar las unidades defectuosas de las unidades que se encuentran
de acuerdo con las especificaciones, verificándolas todas en la etapa final o después de ciertas
operaciones de fabricación o de ensamble.
Este modelo se ve limitado en su aplicación por el costo de la mano de obra cuando la
inspección es manual. No es aplicable en el caso de análisis destructivos, donde la verificación
de la calidad se realiza por medio de un examen de consumo, que vuelve inutilizables las
unidades probadas. Sin embargo, puede adaptarse a una línea de fabricación continua cuando
se automatiza la inspección. El principal inconveniente de este modelo es la detección tardía de
las fallas, lo cual vuelve muy elevado el costo de los reinicios.
Se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contiene un grupo dirigido por un
jefe de inspección depende del director de fabricación.

El grupo de inspección no tiene autoridad y, consecuentemente, no puede ser responsable. En

este caso, la dirección de la empresa está poco informada sobre la calidad de los productos y,
por tanto, generalmente la política de calidad no existe o bien no se respeta.
4.6.4. Control de la calidad
El control consiste en medir y evaluar la calidad del producto manufacturado, desde la

recepción de las materias primas hasta el final de la producción. Contrariamente a como ocurre
en el caso de la inspección, en este modelo se utiliza el control estadístico; es decir, se
elaboran planes de muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con
las especificaciones.
Este modelo responde bien a todo género de evaluación, incluso en el caso de análisis
destructivos. Puede adaptarse a líneas de fabricación continuas, semi-continuas o
intermitentes. El control estadístico permite verificar un gran número de características de un
producto y evaluar la calidad de un lote estudiando un número reducido de unidades
denominado muestra. Solo los lotes que no tengan el nivel de calidad aceptable serán
rechazados, retirados o reprocesados. Las principales ventajas de este modelo, comparado con
el de inspección, son la prevención, gracias al control de entrada, y el mantenimiento del nivel
de calidad aceptable, mediante la aplicación de controles estadísticos en el curso de la
fabricación o en la fase final.
Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional incluye un grupo de
control de calidad que depende del gerente de calidad, el cual se halla bajo la autoridad del
director de la fábrica. Así, el control de calidad se vuelve autónomo. El gerente de calidad tiene
la autoridad en materia de calidad y también tiene responsabilidades definidas.
La dirección de la empresa estará informada de la calidad de los productos y de este modo
podrá formular una política de calidad. El inconveniente de este modelo es que, si la política de
calidad está mal definida, puede cometerse un error al confiar la responsabilidad primaria de la
calidad a este departamento.
4.6.5. Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es sinónimo de control integrado o de administración de la

calidad, y se refiere a la prevención. Según el tamaño de la empresa y la naturaleza de los
productos manufacturados, se recurre a varios grupos técnicos: especialistas en ingeniería de
la calidad, analistas y técnicos en administración de la calidad y expertos en tecnología de la
empresa. Sus actividades rebasan el marco del simple control de la calidad y se ejercen
también al nivel de:
• La Concepción del Producto.

• Del Control de los Procedimientos.
• La Evaluación después de la Venta.
Además de las herramientas estadísticas mencionadas para el control de la calidad, en este

modelo se consideran otras técnicas como la auditoría, la confiabilidad y el costo de la calidad.

También es importante en la elaboración de las políticas generales de la calidad. La ventaja de

este modelo es que pone el acento sobre la prevención y en la coordinación de los informes
referentes a la calidad de los productos a todos los niveles de la empresa y en todas las etapas
de la transformación de insumos en productos.
Este modelo es el que permite la puesta en marcha y la comercialización de un producto que
responda verdaderamente a las expectativas del cliente. Se encuentra en las empresas cuya
estructura organizacional contenga un grupo a cargo de un gerente de aseguramiento de la
calidad, el cual dependa a su vez de un director de calidad y de un vicepresidente de
investigación y desarrollo, y de calidad. El grupo de aseguramiento de la calidad es autónomo;
tiene autoridad en materia de calidad y también responsabilidades definidas.
La dirección general de la empresa está informada de la calidad de los productos. La política de
calidad existe y forma parte de los objetivos de desarrollo de la empresa. Una vez que esta
política es conocida y que la dirección general está informada de la calidad de los productos, no
deberá haber posibilidad de conflicto en cuanto a la responsabilidad de la calidad, como ocurre
en el caso del modelo de control de la calidad.
4.6.6. Costo de la calidad
Esta es una herramienta administrativa que permite planificar y orientar los programas de la
calidad con el objeto de mejorar el nivel de ésta o reducir sus costos. El costo de la calidad se
basa en cuatro aspectos:
• Prevención
• Evaluación
• Fallas Internas
• Fallas Externas
Los gastos de prevención y de evaluación representan las inversiones de la empresa en

términos de la realización de un producto que satisfaga las necesidades del consumidor. Los
costos de las fallas internas y externas representan las pérdidas financieras de la empresa
debidas a errores en la realización de un producto que no satisface las necesidades del
consumidor. El costo de la calidad debe prever una inversión que no rebase las pérdidas
eventuales. Se trata de obtener el costo óptimo de la calidad mediante una planificación
adecuada.
El costo de la calidad puede resumirse en un principio sencillo de causa y efecto. Si se
descubre una falla durante la evaluación de un producto, es posible determinar la causa y el
efecto de la falla y, mediante una acción correctiva planificada, eliminarla.
Generalmente, el costo de una falla aumenta con la demora de su detección en el ciclo
productivo. La detección en la fase de comercialización es más costosa que la detección en la
fase de fabricación. Así, el primer punto del programa debería ser la detección anticipada de las
fallas en la realización del producto. El segundo, debería ser la reducción de los costos ligados
a la detección de las fallas, orientando para ello las actividades hacia la prevención.
El aseguramiento de la calidad contribuye a las utilidades de la empresa cuando, para un costo
total óptimo de calidad, las actividades de prevención se encuentran a un nivel tal que los
costos de la evaluación y de las fallas se reducen al mínimo.

El costo de la calidad es la inversión de calidad de la empresa, concretada en los diversos

presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los productos en conformidad con
la política de calidad, y teniendo en cuenta las pérdidas que se ocasionarían por su ausencia.

1) Mencione y explique los tres sectores principales que comprende el sistema de

administración.
2) ¿A qué se refiere el subsistema de organización social?
3) ¿Cómo se pueden categorizar los inventarios?
4) ¿A qué corresponde el costo de escasez?
5) Realice un cuadro comparativo para establecer las principales diferencias entre un

sistema de producción en serie y un sistema de producción intermitente.
6) ¿Qué beneficios implica para la empresa la calidad bien administrada?
7) Enumere y describe los factores que afectan la calidad.
8) ¿En qué consiste el control de la calidad?
9) Un fabricante necesita 40.000 circuitos impresos por año para la elaboración de cierto
producto. Él estima que el costo de orden es de $20 por pedido y que el costo de
almacenamiento es del 20% del valor promedio del inventario. Si el costo unitario es $2, calcule:
a) La cantidad económica de la orden.

b) El costo de almacenamiento, el costo de orden y el costo total.
c) El número de pedidos por año.
10) Los siguientes artículos han sido registrados en el fichero de una empresa así como su
costo anual de compra:
N° Código Costo anual ($)

1 M 07 32.000
2 N 14 1.200
3 M 23 37.000
4 O 26 14.000
5 P 36 108.000
6 M 37 3.700
7 N 45 28.000
8 P 53 19.000
9 O 77 8.100
10 P 84 65.000

Se pide:
a) Clasifique estos artículos según el método ABC. Indique el valor monetario y el

porcentaje de cada clase.
b) Calcule la cantidad económica por ordenar del artículo P 36, cuyo costo unitario es de
$20, sabiendo que el costo de orden es de $50 por pedido y el costo anual de
almacenamiento es de $5 por unidad.

1) La administración comprende tres sectores principales: el sistema de control, el sistema

operacional y el sistema organizacional.
• Sistema de control. Su función es administrar eficazmente los recursos materiales,

humanos y financieros de una unidad productiva. Puede considerarse el control como el
sistema administrativo. Se trata aquí de definir los objetivos, establecer los medios para
alcanzarlos, medir los resultados, evaluar las variaciones y tomar las medidas
correctivas que sean necesarias.
• Sistema operacional. Su cometido se limita a la ejecución de los trabajos que le confía

el sistema de control. Estos trabajos tienen como finalidad realizar un producto
determinado o un bien intangible. La función del sistema operacional es realizar un
producto a un costo mínimo.
• Sistema organizacional. Su función es implantar las estructuras administrativas y

operacionales necesarias para el buen funcionamiento del sistema empresa. Su
producto contiene dos aspectos: la organización “social” y la información.
2) La organización social es el conjunto de estructuras jerárquicas de la empresa que

definen las relaciones entre los miembros del personal. Estas relaciones se representan
esquemáticamente por un diagrama que se conoce como organigrama, el cual permite
visualizar las líneas de autoridad y de comunicación al interior de una empresa.
3) Los inventarios pueden dividirse en cuatro categorías:
• Inventario de fabricación. Es el formado por las materias primas brutas, las piezas y
los productos semiterminados que entran en la composición de los productos
terminados.
• Inventario de productos en proceso. Se trata de las componentes que se encuentran

en las diferentes etapas de la fabricación.
• Inventario de productos terminados. Estos productos, que son el resultado final del
sistema de producción, se guardan en almacenes apropiadamente acondicionados
hasta el momento de su salida.
• Inventario MRO (mantenimiento, reparación, operaciones). Estos productos no

forman parte integral de un producto terminado, pero intervienen directamente en el
proceso de fabricación.

4) El costo de escasez corresponde al monto de las ventas perdidas como consecuencia

de la falta de inventario, del costo de detención de la producción, de los gastos suplementarios
o del costo de los trabajos administrativos suplementarios. El costo de la escasez se considera
uno de los más difíciles de evaluar.
5) Cuadro comparativo
Sistema de producción en serie Sistema de producción intermitente
• La cantidad por fabricar de cada producto • Bajo volumen de producción por producto
es muy elevada con relación a la diversidad
de los productos.
• Poca diversidad de productos • Gran diversidad de productos por fabricar
• La mano de obra, en algunas líneas, es • Alto grado de especialización de la mano

poco especializada de obra
• El inventario de productos en proceso es • Falta frecuente de materias primas

muy reducido
6) Si la empresa la considera un criterio de éxito, la calidad permitirá:
• Disminuir las mermas de energía y de materias primas.

• Reducir los costos.
• Responder a las aspiraciones del cliente.
• Asegurar un mercado activo e importante
7) Los factores que afectan la calidad se conocen en la industria con el nombre de las
“siete M”.
• El Mercado. La demanda de nuevos productos y de productos mejorados crece a un

ritmo impresionante, y el consumidor se ve incitado por la publicidad a comprar con más
frecuencia. Ello tiene por efecto la producción en masa y la puesta en marcha de
productos de vida reducida. Así, el consumidor puede percibir los productos como si
fueran de una calidad inferior.
• La Mano de Obra. El rápido crecimiento de la tecnología exige una mano de obra cada
vez más especializada. Las nuevas tecnologías vuelven muy pronto obsoletos los
procedimientos y métodos. Esto hace necesario un reciclaje de la mano de obra y
generalmente un aumento del trabajo. La mano de obra se preocupa por el futuro y se
siente menos responsable de la calidad del producto, ya que su intervención en el
proceso se ve disminuida.

• Lo Monetario. Para estar presente en el mercado, la empresa tiene que adaptarse a la

tecnología más reciente y, en consecuencia, debe hacer inversiones para mejorar su
productividad, y también la calidad y la confiabilidad de su producto.
• La Manera de Administrar. La calidad de un producto depende de las decisiones de la

administración y de la percepción que se tenga de esta calidad, a los distintos niveles de
la empresa; si no es así, la calidad no es duradera.
• Los Materiales. La calidad del producto está ligada a la de los materiales. La empresa
busca continuamente nuevos materiales con el fin de mejorar la ejecución del producto y
reducir el costo de su producción.
• Las Máquinas y el Método. La tecnología desencadena la utilización de nuevas

máquinas y métodos de fabricación, los cuales tienen como finalidad mejorar la
productividad y reducir los costos. Los métodos se vuelven rápidamente obsoletos y la
maquinaria utilizada no permite satisfacer las nuevas exigencias de calidad del cliente.
• El Medio de Trabajo. Para realizar un producto de calidad, no debe olvidarse la calidad

del medio de trabajo. Una fábrica limpia, ordenada y bien iluminada es una necesidad
indispensable.
8) El control consiste en medir y evaluar la calidad del producto manufacturado, desde la

recepción de las materias primas hasta el final de la producción. Contrariamente a como ocurre
en el caso de la inspección, en este modelo se utiliza el control estadístico; es decir, se
elaboran planes de muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con
las especificaciones. Este modelo responde bien a todo género de evaluación, incluso en el
caso de análisis destructivos. Puede adaptarse a líneas de fabricación continua, semi-continua
o intermitentes. El control estadístico permite verificar un gran número de características de un
producto y evaluar la calidad de un lote estudiando un número reducido de unidades
denominado muestra. Solo los lotes que no tengan el nivel de calidad aceptable serán
rechazados, retirados o reprocesados. Las principales ventajas de este modelo, comparado con
el de inspección, son la prevención, gracias al control de entrada, y el mantenimiento del nivel
de calidad aceptable, mediante la aplicación de controles estadísticos en el curso de la
fabricación o en la fase final.

9) Ejercicio
a) Datos
Q 40.000 unidades
c1 $20 por pedido
U $2 por unidad
I 0,2
b) Determinación de los costos
• Costo de almacenamiento: corresponde al 20% del valor promedio de inventario.
• Costo de orden

• Costo total
c) Número de pedidos por año
10) Ejercicio
a) Método ABC
1° ETAPA Clasificación en orden decreciente, según el costo anual; y suma de los valores
de todos los artículos para obtener la inversión total anual.
Código Costo anual ($)

P 36 108.000
P 84 65.000
M 23 37.000
M 07 32.000
N 45 28.000
P 53 19.000
O 26 14.000
O 77 8.100
M 37 3.700
N 14 1.200
Total 316.000
2° ETAPA Convertir en porcentaje del total de la inversión el valor de cada artículo.
Código Costo anual ($) Porcentaje %

P 36 108.000 34,18
P 84 65.000 20,57
M 23 37.000 11,71
M 07 32.000 10,13
N 45 28.000 8,86
P 53 19.000 6,01

O 26 14.000 4,43
O 77 8.100 2,56
M 37 3.700 1,17
N 14 1.200 0,38
Total 316.000 100
3° ETAPA Los artículos se reparten en tres grupos: A, B y C.
Inversión Inventario
Grupos
Costo anual Porcentaje Código Porcentaje
A 173.000 54,75% P36, P84 20
B 97.000 30,70% M23, M07, N45 30
C 46.000 14,55% P53, O26, O77, 50

M37, N 14
d) Lote económico artículo P 36
c1 $50 por pedido

c2 $5 por unidad

BIBLIOGRAFÍA
Tawfik, L. – A.M. Chauvel “Administración de la Producción” Editorial Mc Graw Hill, Bogotá

(1998).
E. Buffa “Administración y Dirección de la Producción” Editorial Limusa, 4° Edición (1994).
Teny Hill “Administración de Operaciones” Prentice Hall (1997).
Tom Toarmina “ISO 9000 Liderazgo Virtual” Editorial Prentice Hall, 1997.
Illanes, P. (1991) “La Administración del Sistema Empresa” Editorial Universidad Central, 3°
Edición.

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FIGURA 3 Proceso de análisis

Fuente: Tawfik, L. & Chauvel, A. (1998) Administración de la Producción.

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Como consecuencia de los cambios tecnológicos y sociales y debido a la creciente complejidad

1.2.1. Análisis de costos

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FIGURA 4 Representación gráfica de los costos fijos, semifijos y variables.

Fuente: Tawfik, L. & Chauvel, A. (1998) Administración de la Producción.

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A) Análisis del límite de rentabilidad

a) La contribución a los costos fijos:

b) La cantidad por producir:

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