Precurso de Operaciones

2011-2012

PROFESOR
José Luis Montes

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 Precurso de Operaciones

MASTER EXECUTIVE EN
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
INDUSTRIALES
Y TECNOLÓGICAS
José Luis Montes Giménez

Gestión de Operaciones
1
 Índice

1. La función de operaciones
2. Historia de las operaciones
3. El papel de las operaciones
4. La gestión o administración de las
operaciones
5. Tipos de operaciones o procesos de
producción
6. El ciclo de vida del producto y las
operaciones
7. Las operaciones como herramienta
competitiva
8. Estrategias de operaciones
9. Las tecnologías avanzadas en las
operaciones

Gestión de Operaciones
2
1. La Función de Operaciones

La función de operaciones es la función que en las empresas se encarga

de la gestión de los procesos necesarios para producir y entregar los
bienes y los servicios.

La función de operaciones ha llevado a cabo una importante contribución

al desarrollo de la sociedad moderna jugando un papel relevante en las
áreas siguientes:

 Incremento de la productividad.

A través del uso de la tecnología y de los nuevos métodos

productivos el incremento de la productividad ha permitido una más
eficiente producción de bienes y servicios, y ha ayudado a elevar
los estándares de vida.

 Mejora de la calidad de bienes y servicios.

Bienes y servicios de mayor calidad se han puesto a disposición de

la sociedad gracias a iniciativas tales como la Gestión de la Calidad
Total (TQM) y a programas como Seis Sigma.

 Mejora de las condiciones de trabajo.

Las condiciones de trabajo han sido mejoradas gracias a la

asimilación de la relevancia de la contribución vital que las
personas trabajadoras hacen para que las empresas puedan tener
éxito. El diseño del puesto de trabajo ha hecho posible utilizar
plenamente el potencial de los trabajadores.

La función de operaciones es además una de las tres funciones primarias

de la empresa, siendo las otras dos Finanzas y Comercial (o Marketing y
Ventas).

La función comercial es la función primaria encargada de identificar o

desarrollar demanda para los bienes y servicios que suministra la
empresa y por lo tanto de mantener las relaciones con los clientes.

La función de finanzas es la función primaria encargada de obtener los

fondos necesarios para que la empresa pueda llevar a cabo sus
actividades y de procurar que estos sean utilizados de la mejor manera
posible.

Gestión de Operaciones
3
La función de operaciones utiliza los fondos proporcionados por finanzas
para suministrar los bienes y servicios atendiendo la demanda generada
por la función comercial. Es por tanto la función de operaciones un
componente vital de la empresa por la importante contribución que hace
para que ésta pueda materializar sus planes estratégicos. La función de
operaciones es además la destinataria del mayor número de los
trabajadores de la empresa así como de la mayoría de los activos de la
empresa.

Las tres funciones primarias están pues íntimamente relacionadas no

pudiendo por lo tanto subsistir sin la presencia de las otras dos.

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2. Historia de las Operaciones

La función de operaciones no se consolida como tal hasta los años 50

(s.XX) que es cuando en las empresas empieza a tomar forma el
concepto. No obstante, las etapas históricas del desarrollo de la función
de operaciones son las siguientes:

 Producción artesanal

Durante muchos años los productos son fabricados de forma

individual y en muy pequeñas cantidades por artesanos con alto
grado de cualificación en sus propias haciendas, y son vendidos en
ferias o mediante simples y menos efectivos procesos de trueque.
Los productos son pues relativamente costosos de producir.

 s. XVIII - Revolución industrial

Con el advenimiento de la revolución industrial comienza la

producción masiva de bienes estandarizados y ello es el resultado
de la mecanización de los procesos que permite la utilización de
trabajadores con más baja cualificación laboral. A los trabajadores
les son asignadas tareas pequeñas y relativamente fáciles de llevar
a cabo lo que permite la producción de bienes similares en grandes
volúmenes y a costes a costes bajos. Hitos en esta etapa son:

• La aparición de la máquina de vapor (James Watt

1764)

• La publicación de los estudios sobre división del

trabajo (Adam Smith 1776)

• El uso de partes intercambiables en los mosquetes

(Eli Whitney 1790)

• s. XX

– 1900s

A lo largo del siglo XX se van consolidando invenciones,

conceptos e ideas que fomentan y facilitan la producción
masiva, entre las que se encuentran:

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 • La gestión científica (Frederick Taylor) que incorpora
elementos como el estudio de tiempos para las
operaciones de producción

• La cadena móvil de producción (Olds, Ford) que

permite el desarrollo de las líneas de montaje
industriales modernas

– 2ª Guerra Mundial

Durante la 2ª Guerra Mundial aparece y toma forma el

concepto de Logística con motivo de los grandes
desplazamientos de tropas y materiales que se producen a
lo largo del Atlántico Norte y del territorio europeo, para
apoyar la actividad en los frentes aliados. Esto obliga, así
como la complejidad en el diseño de los sistemas de armas,
a desarrollar un gran número de técnicas que todavía hoy en
día están presentes en las operaciones.

– 1950s

En los años 50 y 60, y con motivo del desarrollo de la

industria del automóvil y de la recuperación económica del
Japón de la posguerra, se producen una serie de hitos que
fortalecen el desarrollo de las operaciones entre los que se
encuentran:

• El sistema de producción de Toyota (TPS, Kiichiro

Toyoda/Taiichi Ohno)

• El control de la calidad (QC, W.Edward Deming)

• El concepto de Tráfico y Transporte como elemento

crítico pero incidente en el coste y por lo tanto
susceptible de optimización y reducción

– 1960s-1970s

En estos años se producen otra serie de hitos entre los que

se encuentran:

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 • El concepto de Distribución Física con un enfoque
hacia la importancia que supone el cliente y del
servicio que se debe proporcionar al mismo

• El uso del ordenador con el sistema de Planificación

de las Necesidades de Materiales ( MRP) que supone
un paso muy importante en la gestión de la
información

– 1980s

En estos años aparecen importantes filosofías de trabajo y

conceptos tales como:

• La Fabricación Ajustada (Lean Manufacturing), con

todos los subprogramas que lleva consigo (TQM –
mejora continua, JIT, SUR, SMED, TPM, 5 Ss, 6
Sigma, ingeniería simultánea), y la Fabricación
Flexible (Ajustada y Ágil)

• La conceptualización plena del término Logística para

el movimiento de materiales tanto dentro como fuera
de la empresa, y la incorporación de las funciones de
Gestión de materiales y Distribución Física

– 1990s

Durante estos años aparecen los conceptos siguientes:

• La Reingeniería de Procesos (BPR) como

herramienta de mejora radical en las operaciones de
las empresas

• La Cadena de Suministro (SCM) y la Cadena de

Demanda (Leagile Supply Chain/Demand Chain),
concepto este último todavía en desarrollo
actualmente y que posibilita las cadenas de
suministro de alta velocidad de las empresas más
competitivas en nuestros días.

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3. El Papel de las Operaciones

El papel de las operaciones en la empresa no es otro que el de la

transformación de unos insumos (inputs) en unos productos o servicios
(outputs).

Los insumos son recursos tales como materiales, energía, mano de obra,
capital e información, proporcionados por fuentes externas, o bien
internas, dependiendo de la estructuración y organización de la empresa.

Dentro de lo que es la transformación se distinguen los dos tipos de

elementos siguientes:

• Elementos transformadores, que llevan a cabo la transformación,

tales como:

– Instalaciones, equipo, tecnología

– Personal

• Elementos transformados, que son los elementos producto de la

transformación o sobre los que actúan los elementos
transformadores, tales como:

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 – Materiales, transformados o transformados por:

• Físicamente (fabricación)

• Ubicación (transporte)

• Propiedad (mayorista, detallista)

• Almacenamiento (almacenes)

– Información, transformados por:

• Propiedad (contables)

• Posesión (investigación de mercado)

• Almacenamiento (bibliotecas)

• Ubicación (telecomunicaciones)

– Clientes, transformados o transformados por:

• Físicamente (peluquería)

• Almacenamiento (hoteles)

• Ubicación (líneas aéreas)

• Fisiológicamente (hospitales)

• Psicológicamente (entretenimiento)

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4. La Gestión o Administración de las Operaciones
Las operaciones se refieren a la producción de bienes y servicios, el
establecimiento de actividades de valor agregado que transforman
insumos (entradas) en productos (salidas).

La administración de operaciones se relaciona con la producción de

bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales; también tiene que
ver con la administración de recursos (insumos) y la distribución de bienes
y servicios terminados para los clientes (productos).

OPERACIONES Y ÁREA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN

Bienes y Bienes y
Planta de Clientes
Proveedores servicios servicios
producción (usuarios)

Sistemas de planificación y control

Bienes puros: son productos tangibles que se pueden almacenar,

transportar y comprar para usar con posterioridad.

Servicios puros: son productos intangibles que no pueden almacenarse

puesto que deben de consumirse tan pronto se elaboran.

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  La toma de decisiones de los gestores de operaciones en la producción
y los servicios.

DECISIONES EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES

Insumos (Entradas). Actividades de valor

Materiales, trabajo, agregado. Manejo de
información, tecnología y herramientas, máquinas, Productos (Salidas).
restricciones ambientales y técnicas y capacidad Bienes y servicios.
gubernamentales humana.

Retroalimentación

¿Cómo emplea la empresa

¿Qué clase de habilidades
requieren los empleados?
¿Cómo emplea la empresa
estas capacidades?
¿Qué clase de equipo
necesita la empresa?
¿Qué tipo de información
precisa la empresa?
¿Cómo almacena, utiliza y
actualiza la empresa esta
información?
¿Qué materiales necesita la
empresa? ¿Quién los
provee? ¿Qué cantidad debe
estar disponible?
sus recursos para elaborar ¿Quiénes son los clientes,
sus productos? dónde están y cuáles son
sus necesidades?
¿Cuántas instalaciones
necesita la empresa, dónde ¿Qué mezcla de productos
deben situarse y qué deben se elabora?
producir? ¿Cómo debe adecuarse
¿Cómo distribuye la cada producto para que sea
empresa los equipos y las del agrado del
personas en sus cliente?
instalaciones?
¿Cómo puede mejorar la
empresa las operaciones?
¿Cómo adecua la empresa
capacidad y demanda
anticipada?
¿Cómo programará la
empresa el trabajo, y cómo
dará prioridad a los pedidos
de los clientes?

 Clasificación y segmentación de servicios.

CLASIFICACIÓN DE SERVICIOS

Poco Importancia del contacto con el cliente Alto

Poco
- Instituciones financieras - Escuelas
- Espectáculos - Agentes de viaje
Materialidad - Servicios de mantenimiento - Servicios jurídicos
del servicio - Supermercados - Restaurantes para conocedores
Alto - Mercados de comidas rápidas - Almacenes minoristas especializados

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Gestión de Operaciones
 Servicios de alto contacto: difíciles de controlar (médicos, profesores,
conductores, taxi, etc.). Servicios de poco contacto: no requieren la presencia del
cliente durante el proceso de transformación (compañías de seguros, oficina de
correos, etc.). Procesos estandarizados que permiten su control directo y la
medida de su eficiencia.

 La gestión o administración de las operaciones de producción

Marco operativo
de la empresa

Inputs Outputs
RR.HH Bienes
Materias Productos
RR. Financieros Operaciones Servicios
Tecnología
Otros

Gestión Satisfacción
eficaz cliente

Las operaciones de producción son un proceso que transforma eficazmente los

INPUTS que recibe: materiales; tecnología, recursos financieros y recursos
humanos, en OUTPUTS: los productos y servicios que se ofrecen al mercado y
satisfacen al cliente.
La secuencia Inputs-Transformación-Outputs se está utilizando para describir
conceptualmente el proceso total de transformación, pero se puede aplicar a toda
actividad elemental de producción, de forma que el proceso global de producción se
puede concebir también como una sucesión organizada de operaciones
elementales.
Cada operación puede ser vista como una transformación elemental que añade valor
a los inputs que utiliza, de manera que el proceso productivo total acumula valor
añadido en cada operación elemental.
La dirección de operaciones se enfoca a gestionar, adecuada y eficazmente, los
recursos puestos en juego y organizar y controlar el propio proceso de
transformación para obtener los productos correctos, en el momento y lugar
oportunos, al precio adecuado y en la cantidad pedida, para dar plena satisfacción a
los clientes y obtener la máxima productividad del sistema.

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Gestión de Operaciones
  Concepto del Valor

De acuerdo con las definiciones conceptuales de las operaciones, una de las

primeras características de las mismas, es que el proceso de transformación añade
“valor” y que, en buena lógica, el valor del OUTPUT debe ser mayor que el del
INPUT”.
Valor del INPUT < Valor del OUTPUT

La gestión de operaciones tiene la necesidad de:

 controlar los recursos y esfuerzos utilizados en el proceso.
 identificar el “valor añadido”
 evaluar el coste producido.

Por otro lado, el cliente percibe, además del valor esencial del producto/servicio,
derivado de su función básica, otra serie de valores adicionales derivados de
funciones/ características complementarias.

 El cliente es quien determina si el producto tiene o no valor para él.

 El producto/servicio es valioso para el cliente, no para nosotros.
 El cliente está dispuesto a pagar más por productos más valiosos.
 El cliente no compra lo que no tiene valor para él.

El valor del OUTPUT está fijado por el mercado y su precio no corresponde a la
simplista visión interna de coste más un margen operativo.
A la empresa le corresponde las tareas de analizar el mercado, identificar cuales son
los valores que éste reclama y preparar sus operaciones para ser capaz de generar
esos valores al menor coste posible.

Objetivo: Que las operaciones creen el máximo valor posible para el cliente.

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Gestión de Operaciones
5. Tipos de Operaciones o Procesos de Producción

Los tipos operaciones de producción son los siguientes:

 Flujo variable (proyecto y taller):

Existe una amplia variedad de productos adaptados a las exigencias del
cliente que son elaborados por una fuerza laboral altamente capacitada
mediante equipos y maquinaria.
Estos procesos se relacionan con el flujo variable porque existen muchas
rutas posibles para enviar los productos durante el proceso. (por ejemplo,
fabricación de utillaje, restauración de muebles, reparación de equipos
estéreo, clínica médica Mayo, restaurantes para gourmets, etc.).

 Flujo intermitente (por lotes):

Se emplea una combinación de equipos y maquinaria de propósito general
y de propósito específico para fabricar desde pequeños hasta grandes lotes
de producto. (por ejemplo, fabricación de fuentes de alimentación de
energía, fabricación de equipos telecomunicación, transporte de
mercancías por carretera, artes gráficas, confección, bodegas de vinos,
empresas de catering, etc.).

 Flujo repetitivo (producción en serie):

Varios productos estandarizados siguen un flujo predeterminado a través
de centros de trabajo secuencialmente dependientes.
En general, los trabajadores se asignan a una estrecha variedad de tareas
y trabajo con equipos altamente especializados. (por ejemplo, fabricación
de telas para decoración, fabricación de ordenadores y de automóviles,
oficina principal de seguros, etc.).

 Flujo continuo (proceso):

Los productos comerciales fluyen de modo continuo hacia el proceso lineal.
(por ejemplo, generación y distribución de electricidad, refinerías químicas,
de aceites, de azúcar, restaurantes, etc.).

Las características de los procesos de operación en relación a los tipos se

muestran en la tabla a continuación:

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Gestión de Operaciones
 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS DE OPERACIÓN
Continuum tradicional de la organización de los procesos
Características Flujo variable Flujo intermitente Flujo repetitivo Flujo continuo
Tipo de productos Amplia variedad de Múltiples productos Pocos, productos Productos comerciales
apoyado por proceso productos adaptados al estandarizados
gusto del cliente
Tipo de equipo y Propósito general Combinación de Propósito especial
maquinaria empleados propósito general y
propósito especial
Distribución del Se ubican en equipos y maquinarias de El equipo que se requiere para cada producto o
proceso propósito similar familia de productos se coloca en el mismo grupo
Rutas de los productos Muchas rutas posibles Flujo predeterminado Proceso lineal
hacia el proceso a través de centros de
trabajo secuenciales y
dependientes
Tandas de producción Lotes muy pequeños Lotes grandes Lotes más grandes Flujo continuo
Tamaño y costo Pequeños y no costosos Grandes, costosos y difíciles de justificar
relativo del incremento
permanente de la
capacidad
Cambios entre la Rápidos Consumen tiempo, pueden requerir el cierre de
fabricación de uno y la planta
otro producto
Contenido de trabajo Alto Bajo
del producto
Tamaño y tipo de Se requieren pocos solucionadores de problemas, Grande, orientado al proceso, desempeño bien
fuerza laboral con capacidad reconocida y orientados al definido y tareas especializadas, informes de
producto, para desempeñar tareas variables problemas
Tamaño del staff de Pequeño, comparado con la fuerza laboral Grande, comparado con la fuerza laboral
apoyo
Flujo de información Informal enfocado en el producto Formal, centrada en el proceso, distante.
entre (1) la fuerza Interacdón frecuente, relaciones estrechas Rutinaria, pero distante; fuerza de ventas
laboral y la congelada durante prolongados periodos antes
administración, (2) de la producción
operaciones y sus
clientes (por ejemplo,
departamento de
marketing)
Ejemplos de industrias, Fujima Intenational Reimer Express Milliken (DFB) Florida Power and
tomados del capítulo Clínica Mayo Lines, Zytec Light
introductoria

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Gestión de Operaciones
6. El Ciclo de Vida del Producto y las Operaciones

El patrón de las tasas de variabilidad del crecimiento de las ventas, la estructuración

del producto y las presiones competitivas que muestras muchos productos y familias
de productos se denomina ciclo de vida del producto.

CURVA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas Maduración
Selección
Declive
Crecimiento o
expansión

Introducción

Tiempo

Caracterización del ciclo de vida de un producto en el mercado

 Introducción:
Precios altos, volumen de ventas bajo, pocos competidores. Compitiendo
en base a las características del producto.
 Crecimiento o expansión:
Caída de precios, entrada de nuevos competidores. Énfasis en la calidad y
la disponibilidad del producto.
 Selección:
El precio y las presiones de distribución producen la consolidación o el
abandono del mercado de los competidores. Los pocos competidores que
permanecen son suficientes.
 Maduración:
Surge un diseño predominante, la atención se desplaza de nuevo al precio.
Los volúmenes de venta son altos.
 Declive (mercancía o commodity):
La demanda disminuye, estandarización del producto y la competencia se
basa en el precio.

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Gestión de Operaciones
 MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL PROCESO-PRODUCTO

MEDICIONES
Etapa del ciclo I. II. III. IV. DEL DESEMPEÑO
de vida del Introducción Crecimiento Madurez Declive
producto
Utilización del trabajo
Fujima International Vacío (flexibilidad
I. Listados periódicos de
Clínica Mayo insuficiente y exceso de
Flujo variable clasificación
capacidad)
Reimer Express Promedio de retrasos
Lines
II.
Zytec Tiempo de rendimiento
Flujo intermitente
Tiempo de adecuación
Utilización de la capacidad
Milliken Pérdida de equilibrio
III. Ausentismo
Flujo repetitivo
Florida Power
Vacío (flexibilidad and Light
IV. Capacidad de utilización
Flujo continuo insuficiente y exceso de
Costo unitario
capacidad)
Pérdida

Entrega Motivación del operador Administración motivante

PRESIONES
Programación Volumen/Mezcla de producto Cambios tecnológicos
ADMINISTRATIVAS
Órdenes Flexibilidad Administración del costo

 Hipótesis: Dado un portafolio de producto, existe una manera de organizar

el proceso que se ajusta mejor a las necesidades de la operación.
 Casos utilizados:
 Fujima: Fabricación de utillajes (troqueles de estampación de chapa).
Cada pedido es único, alta variedad de pedidos y bajo volumen por
pedido.
 Clínica Mayo: Complejo médico de gran tamaño. Gran calidad de
atención al cliente, corto periodo de espera entre la recepción, el
diagnóstico formal y el inicio del tratamiento, especialización en casos
poco usuales, interés en desarrollar nuevos conocimientos.
 Reimer Express Lines Ltd: Empresa de transporte por carretera.
Garantía de entrega de paquete, al cliente en el tiempo contratados
sistema de distribución eficiente (irradiación).
 Zytec Corporatión: Fabricación de fuentes de alimentación de energía.
Productos diferenciados dirigidos a fabricantes de primer equipo, pocos
clientes selectivos.
 Miliken and Company: Fabricación textil integrada verticalmente. Gran
variedad de productos, gran tamaño de las series fabricadas, y nivel
elevado de calidad y eficiencia.
 Florida Power and Light Co.: Generación y distribución de energía
eléctrica. Calidad de servicio y eficiencia.

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Gestión de Operaciones
 Sales Volume

Time

Price (new market;

new product)

Time

Total revenue

Time
+

Design and Time

development costs

-
+

Manufacturing and Time

selling costs

-
+

Profitability Time

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO, INGRESOS Y RENTABILIDAD

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Gestión de Operaciones
 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE OPERACIONES.

Ventas

Tiempo

Introducción Crecimiento Maduración Declive

Características Básico Mejorado Diferenciado Racionalizado

del producto

Precio Alto En reducción Bajo De liquidación

Calidad De salida Mejorando pero Mejorando y Estable

estable
variable

Clientes Innovadores Mercado masivo Rezagados

Competidores Pocos Más Muchos Pocos

Distribución Según producto Intensiva Selectiva

Enfoque Expandir el Penetración del Defender cuota Salida de

estratégico conocimiento por mercado rentabilidad
el mercado

Cambios en Muchos Menos Pocos (análisis Ninguno

ingeniería de valor)

Programa de Piloto Variable Estable Stock

producción

Enfoque de Resolución de Programación Bajo coste Venta de stock

fabricación problemas

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Gestión de Operaciones
7. Las Operaciones como herramienta competitiva

Los desafíos planteados por un mercado cada vez más competitivo exigen una
respuesta oportuna. Es necesario entender y aceptar que para competir con los
mejores del mundo, una empresa necesita utilizar todos los recursos de la manera
más eficaz. Por tanto, los recursos deben integrarse y centrarse en la mejora, con tal
de apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
Todo gestor debe en primer lugar comprender el impacto de las operaciones en la
estrategia corporativa y en otros elementos de la cadena de valor y cómo integrar las
operaciones con eficacia en todos los niveles de la empresa, y en segundo lugar,
debe tener el control sobre las herramientas y técnicas cuantitativas disponibles.
Los gestores de operaciones controlan más de la mitad de los bienes de capital y del
personal de la mayor parte de las empresas, por ello es tan esencial que éstas
comprendan la función de las operaciones y su administración en todas las
situaciones competitivas.

Las organizaciones con éxito gozan de las siguientes características:

 Vínculos estrechos entre las organizaciones y sus clientes.

 Vínculos estrechos entre las organizaciones y sus proveedores.
 Compromiso para mejorar continuamente la capacidad de competir con
simultaneidad en coste, calidad, flexibilidad, seguridad, tiempo y
servicio.
 Uso efectivo de la tecnología para lograr ventaja estratégica.
 Organización menos jerarquizada o compartimentalizada.
 Medidas que promueven el aprendizaje continuo, el trabajo en equipo y
la flexibilidad.

En la mayoría de las empresas, las operaciones son la función que causa mayor
impacto sobre la rentabilidad porque, en general, la función de las operaciones
añade el máximo valor a los productos de la empresa. El papel de las operaciones
es apoyar los objetivos y la estrategia de la corporación con tanta efectividad y
eficacia como sea posible.

Las principales tendencias en las operaciones de producción para aumentar la

competitividad de la empresa son las siguientes:

 Reducción de costes de operación mediante la simplificación de procesos y

el diseño de productos con menos componentes para facilitar la
producción.
 Empleo de operaciones integradas por ordenador que permitan incorporar,
analizar y difundir con rapidez los datos en la empresa y en la cadena de
valor.
 Construcción de pequeñas plantas cercanas a los clientes de la empresa.

20
Gestión de Operaciones
  Diseño de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una
familia de productos.
 Estímulos a la creación de vínculos estrechos entre las diversas áreas
funcionales de la empresa, entre los varios niveles jerárquicos de la firma,
entre la empresa y sus proveedores y entre ésta y sus clientes.

Todo esto lleva consigo un cambio en la concepción de las operaciones y de su

administración.

La satisfacción del cliente conduce a la lealtad del mismo que es indispensable para
la rentabilidad a largo plazo. La satisfacción del cliente se alcanza mediante los
prerrequisitos estructurales de acuerdo con lo indicado a continuación.

PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES PARA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Satisfacción del cliente

delclclientecliente
Competir
simultáneamente en
las seis
dimensiones de la
competencia
permite a una empresa
satisfacer a sus
clientes

Costes + calidad + credibilidad + flexibilidad + tiempo

+ servicio
LAS SEIS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
Los prerrequisitos
estructurales
permiten a una
empresa competir
simultáneamente en
las seis
dimensiones de la
competencia

Mejora continua + investigación y desarrollo + adopción de

tecnología avanzada + integración de personas y sistemas
LOS PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES

21
Gestión de Operaciones
 Los factores específicos que influyen en la decisión de compra y sus
implicaciones para la gestión de las operaciones.
 Precio de venta (coste del producto): El precio es una función del coste
del producto.
Coste + beneficio deseado = precio de venta (Mercado
vendedor).
Precio que dicta el mercado - coste = beneficio (Mercado
comprador).
La mayor parte de los precios están dirigidos por el mercado y los
clientes son sensibles al precio, por tanto, los costes deben controlarse
con rigidez.

 Calidad: La calidad de los productos se puede aumentar continuamente

sin aumentar el coste. La calidad deficiente es inaceptable en el
mercado competitivo actual. Es importante mantener la imagen de
calidad de una empresa para satisfacer al cliente. Los clientes esperan
productos de alta calidad.

 Credibilidad: La credibilidad puede definirse como la capacidad de una

organización de atender sus compromisos. Estos se pueden resumir en
el cumplimiento de los contratos legales y morales con los clientes y
proveedores.
Los clientes desean tranquilidad y son cautelosos con las compañías en
las que no pueden confiar. Quieren productos fiables.

 Flexibilidad: La flexibilidad es la capacidad de responder a nuevas

situaciones o amoldarse a éstas.
 Flexibilidad de productos: Capacidad de la empresa para
desarrollar nuevos productos con rapidez y modificar los
existentes para satisfacer los cambiantes requerimientos del
mercado.
 Flexibilidad del proceso: Capacidad de la empresa para producir
una amplia gama de productos, cambiar de un producto a otro
con rapidez y facilitar, incorporar productos nuevos o
modificados y manejar las variaciones en las materias primas
que se utilizan.
 Flexibilidad de infraestructura: Capacidad de la empresa para
adaptarse a sí misma, junto con su estructura organizacional, a
los cambios.

FLEXIBILIDAD AGREGADA

Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan

continuamente. Por tanto, la flexibilidad es importante si una empresa ha
de responder con rapidez a los cambios de mercado.

22
Gestión de Operaciones
 TIPOS DE FLEXIBILIDAD

Mix Capacidad para producir más

de una parte a la vez
Gama de Capacidad para producir una amplia
productos variedad de productos
Flexibilidad Máquina Capacidad para cambiar con facilidad
F del proceso de un conjunto, de partes a otro
L
E Modificación Capacidad para incorporar cambios
X en los diseños del producto
I Recorrido Capacidad para alterar la secuencia de las
B máquinas por donde pasa una parte
I
L
I
Expansión Capacidad para ampliar o rediseñar
D
el sistema fácilmente
A
D Volumen Capacidad para operar en diferentes
niveles de salida de producción para
Flexibilidad distintas partes o tiempos diferentes
A del producto
G Material Capacidad para manejar variaciones
R en las materias primas
E Innovación Capacidad para introducir con rapidez
G nuevos productos en el proceso de producción
A
D
A Flexibilidad de Capacidad de una empresa para adaptarse a sí misma
la infraestructura junto con su estructura organizacional a los cambios

 Tiempo: Las empresas que pueden diseñar, producir y distribuir sus

productos con más rapidez que sus competidores incurren en menores
costes de desarrollo del producto y de la producción, lo cual les permite
lograr una mayor participación en el mercado, mientras los demás
elementos permanezcan invariables. Los clientes valoran el tiempo. Los
productos deben diseñarse, producirse y entregarse con rapidez.

23
Gestión de Operaciones
 REDUCCIÓN DEL TIEMPO PARA LANZAR PRODUCTOS AL MERCADO

COMPAÑÍA PRODUCTO ANTES DESPUÉS

Investigación y desarrollo

AT&T Teléfonos 2 años 1 año

Navistar Camiones de carga 5 años 2,5 años
HP Computadores 4,5 años 22 meses

Manufactura

GE Interruptores 3 semanas 3 días

Motorola Buscapersonas 3 semanas 2 horas
Rrunswick Carretes para pescar 3 semanas 1 semana
HP Equipos de prueba 4 semanas 5 días

Fuente: Albin 1992, p. 32.

 Servicio: El servicio no está al margen de] producto, sino que constituye

una parte integral del producto total. Esto implica: generar un
compromiso con el cliente, ayudarle en la instalación del producto y
proporcionarle el apoyo postventa. El servicio está estrechamente
correlacionado con la participación en el mercado.
Los clientes aprecian la prestación de servicios tanto antes como
después de la compra.

Ninguna dimensión de la competencia es universalmente más

importante que otra; la relevancia de cada una depende del producto y
su mercado puede variar con el tiempo.

Una empresa competitiva se construye en torno de las seis dimensiones

de la competencia: coste, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y
servicio. Dicha empresa está en condiciones de utilizar diferentes
combinaciones de estas dimensiones de la competencia para atender
las necesidades de sus clientes en diferentes mercados.

La capacidad de una empresa para competir en las seis dimensiones requiere los
prerrequisitos estructurales siguientes:
24
Gestión de Operaciones
  Énfasis en la mejora continua en toda la organización. Para aumentar la
calidad del producto y la rapidez de respuesta en las operaciones, resulta
necesario identificar y eliminar todas las “actividades sin valor agregado”.
La mejora continua consiste en una serie de cambios pequeños,
incrementales, a largo plazo y (en su mayor parte) no significativos. No se
necesitan grandes desembolsos de capital, sino una gran dosis de esfuerzo
continuo y el compromiso de todos en la empresa.

 Inversión en investigación y desarrollo. Recortar los ciclos de vida del

producto y fragmentar los mercados significa que una empresa debe
mejorar continuamente su capacidad para introducir nuevos productos y
modificados con éxito y rapidez.

 Investigación básica: No se orienta a resolver un problema específico,

sino a ampliar las fronteras del conocimiento.

 Investigación aplicada: Se centra en resolver problemas generales y

producir inventos que tengan alta probabilidad de utilidad en la
empresa.
 Desarrollo: Son los esfuerzos que se requieren para transformar los
inventos descubiertos durante las investigaciones básica y aplicada en
innovaciones de éxito comercial.

SECUENCIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

ESQUEMA TRADICIONAL DE I&D

Investigación Desarrollo Comercialización

Inventos Innovación Difusión

(descubrimientos científicos) (diseño) (producción y marketing)

El “enfoque sistémico” se conforma a través de un equipo integral, el cual

se compone de un grupo principal de gestores, científicos e ingenieros
encargados de equilibrar las nuevas investigaciones de los laboratorios con
las capacidades de manufactura existentes en la empresa.

 Adopción de tecnologías avanzadas de productos y procesos

organizacionales/administrativos. La “tecnología” en términos generales se
entiende como el compendio total de conocimientos aplicados al proceso
de transformación que se incorpora en el equipo físico y se guarda en
manuales y en la memoria.

25
Gestión de Operaciones
 Los componentes de la tecnología según son:

 Hardware: estructura física y distribución lógica de los equiipos.

 Software: conjunto de reglas, parámetros y algoritmos que utiliza el HW.
 “Brainware”: razón, propósito y justificación para utilizar la tecnología.

En el contexto de las tecnologías de operación utilizadas en la producción

de bienes y prestación de servicios, los avances en la automatización han
desempeñado un papel primordial en el desarrollo de tales operaciones.

La flexibilidad es uno de los beneficios clave de las tecnologías basadas en

el software, aunque no es el único, los casos estudiados sugieren que la
implantación de diferentes formas de tecnología avanzada han generado
los siguientes beneficios:

 Ahorro en costes directos de manufactura: hasta un 40%.

 Reducción en el tiempo de entrega: hasta un 75%.
 Reducción de inventarios de obra en curso: hasta un 60%.
 Reducción de costes de calidad: hasta un 50%.
 Reducción de costes de espacio: hasta un 60%.
 Reducción de costes de ingeniería de diseño hasta un 20%.

Integración y coordinación de las actividades en toda la cadena de valor.

Al igual que las seis dimensiones de la competencia, ningún prerrequisito estructural

es más importante que otro. Los cuatro deben cumplirse, pero el énfasis
en algunos de ellos varía de una empresa a otra y de una industria a otra con el
tiempo.

La productividad es otro elemento clave en la competitividad de las empresas. Una

mayor o menor productividad obtenida en una empresa condicionará su capacidad
competitiva internacional, en condiciones de productos y contextos
industriales/servicios equivalentes.

Veamos a continuación la diferencia de productividad entre dos plantas de GM.

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Gestión de Operaciones
 GENERAL MOTORS FRAMINGHAM ASSEMBLY PLANT
VERSUS TOYOTA TAKAOKA ASSEMBLY PLANT, 1986

GM FRAMINGHAM TOYOTA TAKAOKA

Gross Assembly Hours per Car 40.7 18.0
Adjusted Assembly Hours per Car 31 16
Assembly Defects per 100 Cars 130 45
Assembly Space per Car 8.1 4.8
Inventories of Parts (average) 2 weeks 2 hours

Note: Gross assembly hours per car are calculated by dividing total hours of effort in the
plant by the total number of cars produced.
"Adjusted assembly hours per car" incorporates the adjustments in standard activities
and product attributes described in the text.
Defects per car were estimated from the J. D. Power Initial Quality Survey for 1987.
Assembly space per car is square feet per vehicle per year, corrected for vehicle size.
Inventories are a rough average for major parts.
Source: IMVP World Assembly Plant Survey

Las compañías de éxito han reconocido que el mundo ha cambiado y que, en

consecuencia, la manera de producir bienes y prestar servicios debe cambiar.

Los mercados se han modificado drásticamente en los últimos tiempos, tal y como
se indica a continuación, lo que requiere una adaptación continua de la empresa:
 Condiciones económicas del pasado

 oferta aparentemente ilimitada de recursos.

 mercados en constante expansión.
 aceptación por parte del consumidor de productos estandarizados.

 Condiciones económicas del presente/futuro (causas efectos).

 Rápidos avances en la tecnología Nuevos materiales, nuevos

productos y nuevo mercado de necesidades.
(Más del 90% de los avances científicos registrados ocurrieron en los
últimos 30 años).
 Introducción masiva de nuevos productos Acorta el ciclo de vida de
los productos.
(Existen productos electrónicos y de alta tecnología que sólo tienen
varios meses de vida).

27
Gestión de Operaciones
  Reducción continua de los costes de transportes y comunicaciones
Aumento de la competencia global.
(Más del 70% de las industrias americanas sufren una competencia a
gran escala proveniente de empresas extranjeras).
 Supresión de las políticas proteccionistas e incremento de las zonas de
libre comercio Intensificación de la competencia global.
 Competencia intensiva Fragmentación de los mercados.
 Clientes más exigentes Demanda de productos de alta calidad a
precios razonables, que satisfagan sus necesidades. Los clientes
insatisfechos cambian de producto.
 Creciente preocupación medioambiental Legislaciones más
severas. Aumento de costes de diseño/especificación de los productos.
Demanda de energías limpias. Problemática de los desechos de
productos y procesos.

El cambio de enfoque en la producción hace que las condiciones del

mercado favorezcan la producción flexible dándola más peso en la balanza
tal y como se muestra a continuación.

Mercados en
expansión
Ciclos prolongados
de vida del producto
Amplios segmentos de mercado

Mercados protegidos
Expansiónlimitada
delmercado Condiciones del mercado que favorecen la producción en serie

Contracción de los ciclos

de vida del producto
Fragmentación del mercado

Competencia legal intensa

Condiciones del mercado que favorecen la producción flexible (inducida)

28
Gestión de Operaciones
Las implicaciones de las tendencias actuales/futuras en las operaciones se pueden
considerar las siguientes:
 Acortar los ciclos de desarrollo de nuevos productos.
 Aumento del riesgo de obsolescencia de los inventados.
 Reducción del tamaño de las instalaciones.
 Reducción del tamaño de los lotes de producto a fabricar y aumento de
su variedad.
 Simplificación de procesos y diseño de productos fáciles de fabricar y
montar.
 Incorporación de nuevos sistemas avanzados de diseño y manufactura
apoyados en ordenadores.

La clave de la competencia a futuro de la empresa implica:

 Estar pendiente de las condiciones del mercado y la demanda del mercado.

 Responder con rapidez a las condiciones de demanda proporcionando
nuevos bienes, servicios e información a medida que la necesidad sea
reconocida por el mercado.
 Introducir oportunamente tecnologías nuevas.
 Modificar con prontitud la manera como la empresa realiza los negocios.
 Utilizar con rapidez las habilidades de todas las personas que se hallan en
la cadena de valor de la empresa.

Las organizaciones están influidas por el entorno y deben interaccionar con él.
Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta a sus operaciones. Tanto
las oportunidades de éxito como las amenazas para la existencia de las
organizaciones provienen del entorno.
Existen diferentes ámbitos de entorno tal y como se muestra a continuación:

Ámbito sectorial Competidores y productos sustitutivos, facilidad o

Ámbito cultural
Ámbito legal y político
Ámbito económico
Ámbito tecnológico
Ámbito de recursos humanos
dificultad de introducirse y abandonar el sector.
Condiciones culturales y sociales del mercado laboral
y de mano de obra en el que opera la firma.
Sistema económico, instituciones políticas y legales,
leyes regulaciones que afectan a la firma.
Sistema económico y condiciones económicas
generales a las que tiene que hacer frente una
empresa.
Tecnología disponible que puede utilizar una empresa
para transformar sus inputs en outputs.
Mercado laboral, habilidades disponibles, organizaciones
laborales o sindicatos y ética laboral de los empleados
disponibles.

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Gestión de Operaciones
 Ámbito de recursos físicos Condiciones físicas que pueden afectar a una
organización (clima, terreno, suministro de recursos
naturales y catástrofes naturales).
Ámbito de clientes y consumidores Mercado existente para los outputs de la empresa.

Una organización que no esté en contacto con su entorno pronto utilizará todos sus
recursos, dependerá de información inexacta e imprecisa para la toma de decisiones
y perderá contacto con los deseos y necesidades de los consumidores. A largo
plazo, una organización que no preste atención a su entorno no será capaz de
sobrevivir.

30
Gestión de Operaciones
8. Estrategias de Operaciones

En un contexto de cambio permanente en el que puede resultar necesario modificar

o cambiar la estrategia corporativa, la estrategia de operaciones debe permitir que la
función de operaciones preste apoyo a la realización de las metas y objetivos de la
corporación. En consecuencia, los componentes de la estrategia de operaciones
deben diseñarse con sumo cuidado para dar soporte al marco conceptual de la
estrategia corporativa flexible.

Definiciones y conceptos
La misión corporativa se encarga de definir los valores corporativos, los mercados y
productos previstos, la amplitud de las metas y objetivos, los competidores
principales y la capacidad estratégica de una empresa.
La estrategia corporativa establece la manera en que una empresa logrará sus
metas y objetivos.
La estrategia funcional explica la contribución de cada área al logro de las metas y
los objetivos corporativos de la empresa.
Las competencias centrales se refieren a la experiencia que se halla en puntos
específicos de la cadena de valor. Dichas competencias pueden trasladarse a una
amplia variedad de productos y, por consiguiente, pueden permitir el acceso de la
empresa a una diversidad de mercados.
Las capacidades estratégicas son procesos de negocios centrados en el cliente que
apoyan y sostienen las competencias centrales de una empresa.
La estrategia operacional es una manifestación de cómo las operaciones pueden
contribuir a lograr una efectividad las metas y los objetivos corporativos”.

Desarrollo de las estrategias de operaciones

La auditoría de operaciones consiste en la revisión profunda de recursos, capacidad,
fortalezas y debilidades, como parte del proceso de formulación de la estrategia.
Los elementos de análisis son:
 La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos
que se cuentan.
 La localización, el tiempo de vida y la capacidad de cada proceso.
 Si existe tecnología, qué uso se le da y cuál es su potencial.
 Dominio de tecnologías especiales.
 Protección de patentes.
 Capacidad para desarrollar productos y procesos.
 Propiedad de los recursos naturales y acceso a éstos.
 Canales de distribución o sistemas de entrega.
 Relaciones con los proveedores, su credibilidad y la calidad de los
productos y servicios de los proveedores.

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Gestión de Operaciones
  Conocimiento y capacidad de la fuerza laboral y las relaciones laborales.
 Capacidad de los administradores, actitudes hacia el riesgo y habilidad
para enfrentar la incertidumbre.

 Implementación de la estrategia operacional.

 Implementación de la estrategia corporativa.

Componentes de la estrategia operacional.

La estrategia operacional lleva a la práctica la estrategia corporativa en una
integración apropiada de instalaciones, equipos, personas y procedimientos.

Las preguntas más frecuentes que se tienen que responder en la estrategia

operacional son las siguientes:
 ¿Qué tipo de bienes y servicios se producirán para el consumo interno y
cuáles serán comercializados?
 ¿Qué procesos se emplearán para obtener los bienes y servicios, y hasta
qué punto son flexibles los mismos?
 ¿Cuantas plantas se utilizarán? ¿Dónde se situarán? ¿Qué papel
estratégico cumplirá cada una de ellas?
 ¿En qué se concentrará cada planta?
 ¿Qué productos se fabricarán en cada planta y qué mercados cubrirá cada
una de ellas?
 Especialización por cliente: fabricación para un grupo específico de
cliente.
 Especialización geográfica: fabricación total con destino al mercado
local.
 Especialización por producto: fabricación de un conjunto limitado de
productos.
 Especialización por procesos: concentración en un determinado conjunto
de procesos de fabricación.
 Determinada por el tamaño del mercado: procesos determinados por la
producción eficiente para el volumen de producto que demanda el
mercado.
 Enfocada hacia el ciclo de vida del producto. dedicación a las fases de
introducción y crecimiento del producto o, a su fase de madurez.
 ¿Qué clase de procesos de operación se establecerá en cada planta?
¿cuánta capacidad suministrará cada proceso?
 ¿Qué tipo de fuerza laboral se requiere? ¿Cuál es su papel y qué políticas
de personas se aplicarán?
 ¿Qué tipo de gestión de materiales y otros sistemas de apoyo se utilizarán?
¿Qué reparto de tareas y equipos se realizará?

32
Gestión de Operaciones
  ¿Qué estructura organizativa debe emplearse? ¿Cuáles son las funciones
de los administradores y el “staff” de apoyo?
 ¿La empresa desarrollará su propia tecnología o la comprará? ¿Será líder
en tecnología o asimilará la ajena? ¿Qué tecnologías se desarrollarán:
productos, procesos o ambas?

Estrategia global de operaciones

Desde una perspectiva de operaciones globales realizadas en diversos países se

deberá profundizar en los siguientes aspectos:
 Capacidad: ¿qué capacidad necesitará la empresa? ¿Qué productos se
requieren y en qué mercados? ¿Existe libertad de trasladar productos entre
los diferentes países?
 Plantas: ¿dónde se sitúan las instalaciones? ¿qué debería fabricar la
empresa y dónde? ¿quién tendría a su cargo los productos de consumo
mundial? ¿qué infraestructura existe?
 Tecnología: ¿qué estrategias tecnológicas debe de establecer la empresa
en los diversos centros? ¿qué política de difusión de tecnología debe
adoptar la empresa? ¿qué tecnologías de producto asimilará el mercado?
 Integración: ¿cómo se realiza el flujo de partes y de componentes en toda la
empresa? ¿qué canales de transporte y distribución utiliza la empresa? ¿son
propios? ¿cómo debe integrarse el conjunto de la cadena de valor en cada
país?
 Innovación: ¿existen ventajas de apoyo a la innovación en los diferentes
países, legislación sobre patentes, etc.? ¿cómo deben 'incorporarse y
difundirse los nuevos conocimientos? ¿Existen barreras para la
transparencia del conocimiento y tecnología?
 Fuerza laboral: ¿se podrán mantener políticas globales o tendrá que
diferenciarlas por país? (aspectos de movilidad o situaciones especiales por
cada país).
 Procedimientos y planificación: ¿quien asume las responsabilidades de
planificación y de la distribución de las instalaciones y la proyección hacia
el mercado? (administración de inventarios; regional, local, circunstancias
especiales, etc.).
 Administración y organización: ¿de dónde deben provenir los
administradores en cada nivel de la organización: locales o
internacionales? ¿Ir solos o en alianza o asociaciones “joint-venture”?

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Gestión de Operaciones
Tendencias a futuro
Las tendencias a futuro que condicionan la estrategia de operaciones son:

 Un incremento en el número de compañías que compiten

internacionalmente y ubican instalaciones en todo el mundo.
 Una tendencia hacia organizaciones específicas de proyecto, a formalizar
alianzas dentro de las organizaciones y a lo largo de ellas para lograr
objetivos de tiempo y alcance limitados.
 El desarrollo de software para trabajar en red global o software diseñados
para integrar las actividades en la organización y la cadena total de valor.
La superautopista de la información es un precursor de la estructura
requerida para proporcionar soporte a este software.
 El empleo del conocimiento como arma competitiva fundamental y el
desarrollo de inteligencia basada en el ordenador a fin de determinar qué
conocimiento se requerirá para competir con efectividad frente a otros
competidores globales.
 Un aumento en el empleo estratégico de la competencia basada en tiempo.

34
Gestión de Operaciones
9. Las Tecnologías Avanzadas en las Operaciones

Un proceso de transformación diseñado para aprovechar los avances tecnológicos

no sólo puede mejorar mucho la calidad de los productos de una empresa sino
también la rapidez con que se diseñan y fabrican. A continuación se indican los
entornos, actividades de gestión y herramientas y técnicas en la evolución
experimentada en las operaciones de la producción en serie a la producción flexible.

ERA DE PRODUCCIÓN EN SERIE (1890-1975) PRODUCCIÓN FLEXIBLE (1975 EN ADELANTE)

Entorno competitivo
Expansión de mercados
Transporte mejorado, acceso a recursos
aparentemente ilimitados
Pocos competidores extranjeros
Aceptación del cliente de productos estandarizados
Actividades de gestión
Control de la planta de producción
Ciclo de vida del producto
Curva de experiencia y aprendizaje
Ciclo de vida del proceso
Economías de escala y de alcance
Herramientas y técnicas
Programación lineal y otras herramientas de
investigación de operaciones
Diagramas de Gantt, PERT y CPM
Modelos de pronóstico cuantitativo
Muestreo de aceptación
Control estadístico del proceso (CEP)
Retorno sobre la inversión, tasa interna de retorno y
periodo de recuperación
Cantidad económica del pedido
Programa maestro de producción (MPS)
Planificación de las necesidades de materiales (MRP)
Competencia global
Crecimiento limitado del mercado
Avances rápidos en tecnología, reducción de los ciclos
de vida de los productos y los procesos
Mayores expectativas de los clientes
Gestión de la calidad total (TQM)
Justo a tiempo (JAT)
Manufactura sincronizada
Benchmarking competitivo
Economías de integración
Ingeniería concurrente
Marketing de reserva
Costos basados en la actividad
Despliegue de la función de calidad
Información como recurso corporativo
Plantas y compañías virtuales (o modulares)
Diseño asistido por ordenador
Sistemas expertos para el diseño de planta,
planeación agregada y programación
Planificación de recursos de fabricación (MRPII)
Código de barras
Métodos de Taguchi
Kanban
Certificación del vendedor

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Gestión de Operaciones
 El diseño y fabricación asistidos por ordenador son elementos claves de la tecnología
avanzada e incluyen los sistemas y subsistemas indicados a continuación:

Diseño y fabricación asistidos por ordenador

Tecnologías de oficina Planificación y control Producción (CAM) Diseños de proceso

de la producción y producto
- KBES (sistemas - Tecnologías
expertos basados en - MRP y MRPII de CN, CNC y - CAD
el conocimiento - JAT y Kanban CND - CAE
- Ordenadores portátiles - Operaciones - Robots - CAPP
- Correo electrónico sincronizadas y OPT
- Sistemas de teléfono
- Cajeros automáticos
Tecnologías de Soporte de producción Metodología
computación
- AS/RS de grupo de
- MAP y TOP - AGV tecnología
- Bases de - Tecnología de (GT)
datos código de barras
- EDI - MPC y CPC

Sistemas
flexibles de
manufactura
(SFM)

Glosario
KBES = Sistemas expertos basados en el conocimiento CAM = Fabricación asistida por computador
MAP = Protocolo automatizado de fabricación CN = Control numérico
TOP = Protocolo técnico y de oficina CNC = Control numérico por ordenador
EDI = Intercambio electrónico de datos CND = Control numérico distribuido o directo
MRP = Planificación de las necesidades de materiales CAD = Diseño asistido por ordenador
MRPII = Planificación de los recursos de fabricación CAE = Ingeniería asistida por ordenador
JAT = Justo a tiempo CAPP = Planificación de procesos asistida por ordenador
OPT = Tecnología de producción optimizada

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Gestión de Operaciones
  Diseño asistido por ordenador (CAD)/(CAE).
 Los avances tecnológicos han posibilitado que los ingenieros generen y
luego cambien, con rapidez y sin costes muy elevados, los diseños de
alta calidad establecidos para productos nuevos y modificados.
 Las herramientas del “diseño asistido por ordenador (CAD)” se utilizan
para crear, almacenar y modificar los diseños de los productos, los
procesos de producción, la distribución de las instalaciones y el montaje
del equipo.
 Las herramientas de la “ingeniería asistida por ordenador (CAE)”
prueban los diseños para garantizar que cumplen todos los requisitos
de ingeniería eléctrica, mecánica, técnica, de esfuerzo o de cualquier
tipo.

 Fabricación Asistida por Ordenador (CAM).

 Automatización fija: proceso en el que los equipos solo pueden cumplir
una tarea para la que han sido asignados (operaciones de alto
volumen).
 Automatización programable: se basa en el control del equipo de
producción mediante un programa de software que se puede modificar.
Al reprogramar las instrucciones de la máquina y cambiar la disposición
de las mismas, el proceso puede cambiar de un producto a otro (p.e.
industria aeronáutica: pequeños volúmenes de una amplia variedad de
productos).
 Tecnología de control Numérico (CN): Consiste en la utilización
de instrucciones pregrabadas para controlar y operar una
máquina que fabrica productos de alta calidad. (cableado y
tarjetas perforadas, cinta perforada o cinta magnética).
 Control Numérico por Ordenador (CNC): Cada máquina de CN
incorpora un microcomputador evitando la dependencia del
ordenador central.

 Automatización flexible: es una ampliación de la automatización

programable, en la cual puede elaborarse una variedad de productos,
reduciendo los tiempos para cambiar de un producto a otro.
 Control Numérico Distribuido (CND): Las máquinas herramienta
que operan mediante CNC se conectarían un ordenador central
que almacena todos los programas. Los programas pueden
trasladarse a las máquinas de CNC cuando se requiera, y aun si
el ordenador central falla, la máquina CNC puede seguir
operando.
 Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (ASIES): Se
aplican al almacenamiento y manipulación de materiales, permitiendo el
flujo automático de materiales y piezas desde los almacenes a las
zonas de producción, retirándolo de las mismas citando han finalizado
las operaciones.

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Gestión de Operaciones
Como tecnologías complementarias para realizar estas operaciones de forma
automática se utilizan las siguientes:
 Tecnología de código de barras: se utilizan como medio de identificación de
las piezas que las máquinas de almacenamiento y recuperación deben
recoger.
 Vehículos guiados automáticamente (AGV): dispositivos de transporte
móviles sin conductor controlados desde un ordenador central que
gestionan sus operaciones de abastecimiento de puestos de producción o
la retirada de materiales acabados o semielaborados de los mismos.
 Control de procesos por ordenador (CPC/MPC): los sistemas recogen
información sobre el proceso de manufactura, controlándolo y dirigiéndolo
de acuerdo como varíe la situación.
 Tecnología de identificación por radiofrecuencia(RFID)

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Gestión de Operaciones