UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA-UNEXPO

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO: “LUIS CABALLERO MEJÍAS”
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ASIGNATURA: GERENCIA EMPRESARIAL

MOTIVACION

TEORIAS DE MOTIVACION

ORGANIZACIONAL

Alumnos:
Franyuri García
Roxana tomala
Francisco Piñero
Profesor:

Caracas, febrero de 2020

 INTRODUCCION

Abordamos en este tema uno de las cuestiones psicosociales que, tanto desde un
punto de vista científico y académico, este mismo posee una mayor influencia que se le
atribuye sobre el comportamiento de los trabajadores, nos referimos a la motivación.

El planteamiento a partir del cual cobran máximo interés los aspectos

motivacionales es cuando nos encontramos ante la frecuente situación en la que tenemos
a las personas con los conocimientos, habilidades y experiencia necesaria para
desempeñar un puesto de trabajo, en una organización se dispone de oportunidades,
recursos y medios tecnológicos, económicos, reglamentarios, mobiliarios, etc., adecuados
para el desarrollo de las funciones.

Es en este momento cuando vienen las preguntas como: ¿por qué trabajan las
personas?, ¿qué hace que unos individuos se esfuercen más que otros?, ¿qué podemos
hacer para responsabilizar a las empleados de las tareas encomendadas?, y es también
entonces cuándo pensamos en “la motivación de los trabajadores” como uno de los
elementos influyentes sobre la voluntad de los mismos. Así, junto con los conocimientos y
capacidades, se considera la motivación como el principal determinante del rendimiento
laboral.

En definitiva, entendemos que en el trabajo, la motivación no es el único factor

que influye sobre el desempeño laboral* y el bienestar personal de los trabajadores,
aunque si es uno de los más relevantes para alcanzar niveles satisfactorios y adecuados en
ambos aspectos.
 DESARROLLO

Concepto

La motivación es un conjunto de factores internos o externos que determinan en

parte las acciones de una persona. (Significado de Motivación en el diccionario de la Real
Academia Española).

La motivación es aquel proceso que impulsa al trabajador a realizar una serie de

comportamientos laborales que buscan satisfacer unas necesidades, expectativas y/o
intereses interna o externamente generados. Gonzales, J.M Y Bretones, F.D (2009)

Proceso de motivación básica

Las fases del ciclo de motivación laboral dependen de cada empresa, pero en
general podríamos decir que son las siguientes 4 etapas básicas:

1. indiferencia

En esta etapa el trabajador está en equilibrio y sin que nada perturbe su

desempeño. Pero aunque no haga nada extraordinario, existen algunas pautas que
permiten anticipar cómo será su reacción ante un estímulo. Los elementos que podían
sacarlo de su zona de confort son el interés, el trabajo, el salario, su promoción
profesional, la organización, entre otros. Es muy importante que antes de iniciar el ciclo, la
dirección de la empresa defina estos elementos que favorecen el equilibrio para no
proponer acciones que lo desestabilicen “para peor”.
2. Estimulación o motivo

En esta etapa del ciclo de motivación laboral se genera la necesidad. La empresa

debe  tener claro qué tipo de estímulo transmite y por qué lo dirige hacia cierta persona o
grupo.

3. Acción.

El trabajador responde activamente al estímulo que le ha sido enviado y pasa a la

acción. Puede que lo haga inmediatamente o una vez lo haya asimilado. En cualquier caso,
el objetivo de esta etapa estará cumplido si reacciona de alguna forma.

4. Satisfacción.

El trabajador entra en un estado de satisfacción por las acciones que ha llevado a

cabo. Recupera su ritmo laboral habitual, mejorando aquellos aspectos que al inicio del
ciclo no funcionaban, se libera de toda tensión y la empresa obtiene el objetivo del ciclo
de la motivación laboral: mejorar la productividad del equipo humano y mejorar sus
beneficios.

Teorías de la motivación

Probablemente, la progresión cronológica que diferencia entre perspectivas

centradas en explicar qué es lo que motiva laboralmente a los individuos (teorías de
contenido) y aquellas otras interesadas en el cómo se motivan los trabajadores (teorías de
procesos) sea la que más ventajas didácticas y menos problemas taxonómicos plantea.

1. Teorías de contenido
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.

Para Maslow (1954), los motivadores del comportamiento son los cinco grupos de
necesidades que tiene el ser humano y que ordenados de forma jerárquica son:
Necesidades fisiológicas: básicas del organismo, tales como alimento, agua, oxígeno o
sueño. En el ámbito laboral cuestiones como el salario o las vacaciones estarían
directamente relacionados con la satisfacción de estas necesidades.

Necesidades de seguridad: basadas en el deseo de certidumbre, previsión y protección

que tenemos las personas. Los aspectos laborales más vinculados a estas necesidades
serían la estabilidad laboral, los planes de pensiones y jubilación, los seguros, etc.

Necesidades afiliación: de amor, afecto y sentido de pertenencia. Se relacionan con

comportamientos laborales de trabajo en equipo, relaciones entre compañeros,
surgimiento de grupos informales en los entornos laborales.

Necesidades de estima, valoración o reconocimiento: por parte de uno mismo y de los

demás. Así, el deseo de promocionar o la ambición por el poder podrían estar a la base de
esta necesidad.

Necesidades de autorrealización: o deseo personal por alcanzar todo aquello de lo que se

es capaz y que conforma la esencia del individuo. La realización de tareas profesionales de
interés personal o el establecimiento de objetivos o metas laborales que contribuyan al
crecimiento personal, serían buenas ilustraciones de estas tareas en el ámbito laboral.

Para que se active una necesidad de orden superior deben ser satisfechas, a un
cierto nivel, las necesidades de orden inferior. También parece oportuno señalar que estas
relaciones son flexibles y que el predominio de unas necesidades sobre otras va a ir
cambiando conforme al desarrollo evolutivo de la persona. En la misma medida, es
probable encontrar diferencias individuales y culturales.

Teorías X e Y de McGREGOR.

Frente a la teoría motivacional clásica de carácter racional-económico que

considera a las personas como elementos pasivos que deben ser dirigidos y controlados
por la organización (teoría X), McGregor (1968) asocia un enfoque más humanista y social
que parte de una concepción más positiva sobre la naturaleza laboral de los individuos y
que responsabiliza a la gerencia de establecer las medidas oportunas y crear las
condiciones necesarias para que tanto los trabajadores, como las propias organizaciones
puedan satisfacer conjuntamente sus necesidades respectivas (teoría Y).

En este sentido, se propone pasar de una dirección por controles externos a una
dirección por objetivos basada en la delegación de responsabilidades y el autocontrol de
las personas. Igualmente, se intentará aprovechar todo el potencial de cada trabajador a
través del desarrollo de estrategias de ensanchamiento* y enriquecimiento laboral.

Teoría de la motivación-higiene

Esta teoría fue elaborada por el psicólogo Frederick Herzberg, el cual tenía el
criterio que el nivel de rendimiento en las personas varía en función del nivel de
satisfacción, o sea, que las respuestas hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentía
bien o cuando se sentía mal.

Como aspecto distintivo, comparándola con la teoría de Maslow, se sustenta la

motivación en el ambiente externo y en el trabajo del hombre y no en las necesidades
humanas.

Herzberg realizó sus investigaciones en empresas de Pittsburg, EE.UU., los

resultados lo llevaron a agrupar en dos factores los elementos relacionados en su teoría,
éstos son los de higiene y los de motivación.

La misma contempla aspectos que pueden crear satisfacción o insatisfacción en el

trabajo, haciendo la salvedad que no deben considerarse como opuestos, ya que la
presencia de los factores de higiene no motiva, pero su ausencia desmotiva; los otros
factores, los de motivación, realmente motivan.

Los factores motivacionales, Herzberg los llamó intrínsecos y los de higiene,

extrínsecos. A continuación los enumeramos:
Factores motivacionales (intrínsecos)

 Reconocimiento
 Responsabilidad
 La realización personal o logro
 El trabajo en sí
 El progreso o ascenso

Factores de Higiene (extrínsecos)

 Política de la empresa
 Administración
 Relaciones interpersonales(con superiores, con iguales, con subordinados)
 Condiciones de trabajo
 Supervisión
 Status
 El salario
 Seguridad en el puesto

Esta teoría plantea que, la satisfacción en el trabajo es función del contenido o de

las actividades estimulantes o sea de los factores motivadores y la insatisfacción depende
del medio, de las relaciones con otras personas y del ambiente general en este caso de los
factores higiénicos.

Teoría de las necesidades de McClelland

Esta teoría se basa en tres necesidades adquiridas:

1. Necesidades de Realización, su interés es desarrollarse, destacarse aceptando

responsabilidades personales, se distingue además por intentar hacer bien las
cosas, tener éxito incluso por encima de los premios.
 Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
2. Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre
los demás y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan
mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso más que por
sus resultados.
3. Necesidades de Filiación, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperación en lugar de la lucha, buscan comprensión y
buenas relaciones.

Teoría de reforzamiento

Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos
formuló la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación
interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta
anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico.

Estímulo > Respuesta > Consecuencias > Respuesta futura

Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la

conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de
dicha conducta.

Dirección

Concepto de dirección administrativa:

La dirección como etapa del proceso administrativo comprende la influencia del

administrador en la realización de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Los elementos del concepto son:

1. ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. motivación.
3. guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. comunicación.
5. supervisión.
6. alcanzar las metas de la organización.

Bibliografía: Administration. James A. F. Freeman Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R.

Gilbert. México, D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana. 1996.

Proceso dirección

Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de dirección, la cuestión

que se plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de los
objetivos de dicho sistema o «aspecto». Es decir, es el momento de hacer referencia al
«proceso» de la dirección o de la administración y organización de la empresa, como
explicación de las actividades o funciones específicas que la integran.

TABLA 2. CONCEPTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN

Predicción Proyección o explotación de datos o de información actual

para estimar el valor futuro de una magnitud económica o el
estado del sistema. También se conoce como pronóstico.

Previsión Conocimiento del valor más probable de una magnitud

(método) económica en una fecha futura, a través de la explicación de
un método de análisis de datos.

Estrategia Método de decisión que revela la misión y objetivos de la

organización, así como los planes y políticas para lograrlos, de
 forma que defina su posición competitiva respecto de en qué
negocio está o quiere estar y qué quiere ser.

Planificación Estudio y fijación de objetivos y metas, tanto referentes al sistema

total como a cada subsistema, aspecto, función y unidad
organizativa, incluyendo los cursos de acción que los desarrollan a
largo y a corto plazo.

Política Respuesta concreta o guía para pensar y decidir respecto de una

situación dada o a un problema específico, de forma que permita
obtener la solución prevista.

Programación Análisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo una
adecuada asignación de recursos y la aplicación de los consiguientes
sistemas de solución de los objetivos planificados.

Presupuestació Cuantificación financiera y adaptación temporal de los planes y

n programas elaborados, de forma que permita una adecuada

asignación de responsabilidades a las unidades de Actuación y
facilite el control de los objetivos.

Procedimiento Conjunto de normas, instrucciones y recomendaciones obligatorias

que sirven de guía para la acción o para llevar a cabo las actividades
que logran los objetivos.

Regla Orden o norma para hacer o no hacer alguna acción, de forma que
no permita la discrecionalidad.

Decisión Elección lo más racional posible entre las alternativas de un curso

de acción para lograr la consecución de los objetivos.

Control Proceso de observación y medida a través de la comparación

sistemática de los objetivos previstos con los resultados obtenidos.
También es la capacidad de dominio o de regulación del sistema
para alcanzar dichos objetivos.
 El desarrollo del (proceso de dirección) en una perspectiva general queda recogido
en la figura 1. En primer lugar hay que señalar que el mismo se inicia con la función de
predicción, a la vez que con la de información, como bucle de entrada y salida de toda
«acción directiva». En otras palabras, proyectando o extrapolando los datos o información
básica de forma que se «visione» lo que puede hacer la organización en el futuro
(pronóstico). Esta utilizará unos métodos normalmente de naturaleza cuantitativa (análisis
de datos), que le permitirá realizar las previsiones a corto y a medio plazo de las variables
económicas que explicarán las magnitudes económicas sobre las que se está formulando
la estimación correspondiente.

Esta predicció n y sus correspondientes previsiones permitirá n definir y fijar

los objetivos que la empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo de referencia de
aquella, o sobre el que la informació n disponible hace fiables las estimaciones.
Planteados los objetivos, es el momento de formular la estrategia y después las
políticas que facilitan el desarrollo de aquellas (sobre productos, sobre precios, sobre
el personal, sobre las relaciones pú blicas, etc.), de forma que se defina el camino y
medios a seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta elaboració n de la
estrategia define consecuentemente y en sentido estricto, el inicio del «proceso
administrativo», desde la planificació n hasta el control.

En concreto, el «proceso» recoge las funciones clá sicas, expuestas por Fayol, y
que responden a las fases ló gicas de toda tarea directiva. Fases o funciones que en una
empresa de cierta dimensió n son desempeñ ados de forma especializada por los
correspondientes «staffs directivos», pero que en una pyme o microempresa se llevan
a cabo por el empresario-propietario. Las mismas definen un conjunto de
instrumentos o conceptos fundamentales, que se proponen como las «7P»
del Management, ya que son el eje central por donde discurre su actuació n, como se
muestra en la figura 2.

Figura 2. Las «7P» del management

Como ha sido indicado, la «planificació n» representa la funció n que estudia

bá sicamente el establecimiento de los objetivos y metas, la cual puede ser estratégica
o convencional, dependiendo si en su proceso se incluye o no el aná lisis estratégico o
evaluació n de las amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así
como, la confirmació n o revisió n de la misió n de la misma. Esta planificació n parte de
un pronó stico o «predicció n» (primera P del Management) y se instrumenta en un
conjunto de planes (segunda P del Management). Los cuales pueden presentar estas
categorías:

 Según el horizonte temporal:

– Plan a largo plazo (má s de tres o cinco añ os).
– Plan a medio plazo (entre un añ o y tres o cinco añ os).
– Plan a corto plazo (hasta el añ o o ejercicio econó mico).
 Segú n el enfoque respecto al entorno competitivo:
– Plan convencional.
– Plan estratégico.
 Según el ámbito y función:
– Plan corporativo o total de la empresa.
– Plan de divisió n o unidad de negocio.
– Plan de funció n o á rea (ventas, compras, producció n, personal, finanzas).
– Plan de unidad operativa u organizativa (planta, taller, delegació n comercial,
secció n, agencia, grupo o equipo).
 Según la naturaleza y contenido de la previsión:
– Plan rígido (una sola alternativa).
– Plan flexible (ante varias alternativas).
– Plan inactivo (proyecció n del pasado).
– Plan reactivo (proyecció n del presente).
– Plan proactivo (anticipació n del futuro).

Siguiendo a Koontz y Weihrich (1991), las etapas principales de la planificació n,

en un sentido amplio, son las siguientes:

 Tomar conciencia de las oportunidades con relació n al entorno. Etapa que se

integra con la predicció n.
 Establecimiento de objetivos, tanto para toda la empresa como para cada una
de sus partes o unidades que la componen, y en sus perspectivas a largo plazo y a
corto. Objetivos que se descompondrá n en subobjetivos o metas a tenor de la
configuració n organizativa del plan.
 Desarrollo de premisas o establecimiento, comunicació n y logro del consenso
sobre los pronó sticos (predicció n), los planes y las políticas aplicables (tercera P
del Management). Este proceso se inserta en la funció n específica de la
organizació n, señ alada en la figura 2, dado que lo que se pretende es alcanzar la
má xima congruencia y coordinació n entre pronó sticos, planes, políticas y su
desarrollo posterior.
 Determinació n de cursos de acció n alternativos o aná lisis y formulació n de los
programas alternativos que posibilitan el cumplimiento de los objetivos. Etapa que
debe examinar todas las alternativas posibles con el apoyo de los métodos
analíticos necesarios. Esta, junto a la etapa siguiente, representa la funció n
específica de la programació n (cuarta P del Management).
 Evaluació n de cursos de acció n alternativos, una vez buscadas las opciones y
analizados sus puntos fuertes y débiles, después hay que evaluarles segú n
determinados criterios y técnicas, de forma que puedan ser ordenados respecto a
la mayor o menor optimizació n o satisfacció n pretendida en relació n a los
objetivos planteados.
 Selecció n de un curso de acció n, es decir, adopció n o toma real de la decisió n
sobre la alternativa má s aconsejable. La realizació n de esta etapa puede también
posponerse una vez cumplidas las dos fases siguientes, tal y como se propone en la
figura 1.
 Formulació n de planes derivados, con ello los autores indicados quieren
señ alar que es conveniente desarrollar un conjunto de procedimientos (quinta P
del Management), de políticas o de reglas que servirá n de apoyo para el
cumplimiento del plan bá sico.Expresió n numérica de los planes o elaboració n de
los presupuestos (sexta P del Management) como forma de cuantificar los
ingresos, costes y resultados de los centros o unidades responsables de los
beneficios y las inversiones, gastos o desembolsos de los departamentos, á reas,
 funciones o unidades organizativas que desarrollan las actividades de la empresa.
En este sentido existirá un presupuesto general anual y los correspondientes
presupuestos, por elementos, á reas o unidades de la organizació n, los cuales, a su
vez se tendrá n que descomponer temporalmente, con el fin de que pueda seguirse
su ejecució n regularmente a través de un determinado proceso de control
(séptima P del Management).
El proceso de control representa la observació n y medida de los resultados
obtenidos con relació n a los objetivos planificados, de forma que esta comparació n
sistemá tica permite conocer si existen o no desviaciones y así poder adoptar las
correcciones pertinentes que aseguren aquellos, si ello es posible, pues en caso
contrario habrá que revisar el proceso de direcció n, elaborando nuevos planes o llevar
a cabo una replanificació n y definició n de nuevos objetivos.