“CASO INTERNACIONAL” ¡DE FLANQUEADOR A COMPETIDOR!

CÓMO UNA
MARCA FLANQUEADORA SE CONVIRTIÓ EN UNA MARCA CON SU PROPIA
PERSONALIDAD

WILMAR RAMÍREZ MENDIVELSO

COD: 2135555
MIGUEL ANGEL SANABRIA GRANADOS
COD: 2135531

Presentado a: Edgar Dávila Pinzón

Dirección Empresarial I
Grupo: O3

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

BUCARAMANGA

2 de Marzo del 2016

 INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas necesitan mantenerse a diario en su qué hacer por eso tienen
que diseñar estrategias que le permitan defenderse y anticiparse a las posibilidades
ya que con la alta competencia, se vive con zozobra y un riesgo inminente, y la
ejecución de cualquier acción conlleva grados de vulnerabilidad sobre todo al fracaso
pero así como para todo, existe una ciencia. La administración no tenía que ser la
excepción y hoy en día existe todo un tratado sobre el manejo y la dirección desde
cualquier aspecto en el que hacer empresarial. Necesariamente los lleva a conocer
previamente toda la teoría y el análisis en el oficio empresarial y de la investigación
del como obrar en las compañías han resultado importantes personajes que han
mostrado una buena manera de entender las administración y entre ellos podemos
mencionar a Porter que dio a conocer unas características que permiten analizar las
fuerzas que interactúan a la hora de formar una empresa y sobre todo administrarla.

Por eso al realizar cualquier acción empresarial deben plantearse inquietudes que
permitan establecer una idea en concreto se debe indagar que tanto está preparada
la empresa si se conoce bien a la industria y sobre todo conocer el perfil de esta,
conociendo su perfil permite conocer la debilidades sus fortalezas y le muestra una
ventajas que quizá otras compañías no han visto pero el perfil empresarial no se queda
solo en eso es ir más a sus entrañas y ver cómo está conformada que tanto están
involucrados todos sus miembros y si todos conocen la misión de seguro sabrán en
que se convertirán. Las compañías al conocerse internamente podrán evaluar todo lo
externo a ella y es interesante como los detalles empresariales involucran muchos
más porque a medida que se analiza cualquier aspecto aparecen otros y es el caso
cuando se conoce la empresa se puede mirar en general y saber que existen muchas
alternativas y que esas alternativas son las que obraran para diseñar planes y estos
planes son los que lanzaran las ideas para promocionar los productos o a lo que se
dedica la compañía, todo este mundo es muy interesante es magnífico conocer y
sobre todo disfrutar que las cosas se han hecho o se han planeado de la mejor forma.
 MARCO TEORICO

ADMINISTRACION ESTRATEGICA:

La administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas

que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis
ambiental (tanto externo como interno), la formulación de la estrategia (planificación
estratégica o a largo plazo), implementación de la estrategia, así como la evaluación
y el control. Por lo tanto, el estudio de la administración estratégica hace hincapié en
la vigilancia y la evaluación de oportunidades y amenazas externas a la luz de las
fortalezas y debilidades de una corporación. Conocida originalmente como política
empresarial, la administración estratégica incorpora temas como planificación
estratégica, análisis ambiental y análisis de la industria.

Según investigaciones recientes se ha revelado que las organizaciones que participan

en administración estratégica generalmente superan en rendimiento a las que no lo
hacen. El logro de una correspondencia apropiada, o "concordancia", entre el
ambiente de una organización y su estrategia, estructura y procesos tiene efectos
positivos en el rendimiento de la organización. La planificación de la estrategia de
grandes corporaciones con múltiples divisiones es compleja y requiere mucho tiempo.
Una empresa grande necesita con frecuencia un poco más de un año para pasar de
la evaluación de situaciones a un acuerdo final de decisiones.

Pasos del proceso de administración estratégica

ANÁLISIS FODA
En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de
análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la
trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por
su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA.

El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO,
etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es
un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de
la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones
estratégicas y tácticas.

FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas
cuatro categorías son básicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organización

2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización.

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que

esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y
las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen
de esta. Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables
para la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables. Dado lo
anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas: Son las características y capacidades internas de la organización que le

han permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia
(ventaja competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes.
Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado,
exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios
competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de
trabajo adecuado y otros.

Debilidades: son las características y capacidades internas de la organización que no

están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones
desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y
son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si
cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque
desmotivación importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un
producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y
así sucesivamente.

Oportunidades: son aquellos factores externos a la organización que esta puede

aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no
dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos
ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída
del competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades,
el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la

organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en
forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden
convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un
mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor
competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organización necesita y así sucesivamente. La utilidad del FODA radica en diseñar las
estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda
aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De
un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y
proyectos para lograr el éxito.

La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se
recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:

1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la

industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o
satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos
campos, etc.

3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:

a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como

del entorno externo.

b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.

c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.

d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente

e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades,

oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la organización

5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sin

olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si
adquieren nueva importancia.
 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia,

Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se
llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.
Ejemplos de objetivos de marketing pueden ser: captar un mayor número de clientes,
incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o
exposición de los productos, etc. El diseño de las estrategias de marketing es una de
las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar,
debemos analizar nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis,
podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o
deseos, o aprovechar sus características o costumbres.

Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la

competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o
que se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros
factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión. Para una mejor gestión de
las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias
destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para
el precio, para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o
comunicación). Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix)
de Marketing (o de Mercadotecnia).

Estrategias para el producto: El producto es el bien o servicio que ofrecemos o

vendemos a los consumidores.

Estrategias para el precio: El precio es el valor monetario que le asignamos a

nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores.

Estrategias para la plaza o distribución: La plaza o distribución consiste en la

selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros
productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos
serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta.

Estrategias para la promoción o comunicación: La promoción consiste en

comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los
consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición.
 EL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas

sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene
una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las
posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo;
dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala

suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su
estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los
competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende
de CINCO FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:

• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.

• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
• La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
• El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores.

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector

industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen
el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades
finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar
desde intensas hasta relativamente débiles. Lógicamente, en aquellos sectores donde
la competencia es intensa, ninguna empresa obtendrá rendimientos espectaculares,
mientras que en los sectores en los que la competencia es débil, son bastante
comunes los rendimientos elevados.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector

industrial va más allá de los simples competidores. los CLIENTES, PROVEEDORES,
SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todos COMPETIDORES para
las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en un sentido más
amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.
 ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

La estrategia del océano azul, creada por Kim, creado en el año 1990 busca dejar a
un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado a través de la
innovación. Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es
dejar de competir entre sí. En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento
estratégico ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la
competencia está el éxito o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos
saber desempeñarse hábilmente en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de
estrategia podría generar mejores resultados, sin preocuparse tanto por la
competencia.

El océano rojo representa todas las industrias existentes en la actualidad. Estas

empresas deben tener los límites claramente marcados, así como las competencias
definidas, y su objetivo es superar al rival y ganar una posición en el mercado. Están
constantemente expuestas a la aparición de nuevos competidores, que disminuyen
sus posibilidades de crecimiento. Por lo general, este tipo de océano es la realidad de
todo negocio.

Son características de las industrias del océano rojo:

 La competencia en espacios existentes del mercado;

 El reto a la competencia.
 Alinear su estrategia al bajo coste;
 Explotar al máximo la demanda que existe en el mercado.

EL OCÉANO ROJO

Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es

el espacio conocido del mercado. En los océanos rojos, las fronteras de las industrias
están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos, las compañías
tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda
existente, es decir, compiten entre sí por llevarse una mayor participación del
mercado. Entre más se compara usted con la competencia, más termina usted
pareciéndose a ella

A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de

rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y la
competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo. La estrategia de océano
rojo tradicional implica competir en un mercado existente, desafiar a la competencia y
adoptar diversas estrategias (reducción de costos, calidad diferenciada, etc.) para
ocupar un lugar importante en el mercado. Mientras en los océanos rojos la
competencia es voraz y el recorrido, en el sentido estratégico, está delimitado entre
costes o valor añadido y el ciclo de venta del producto en sí se agota día a día.

Dentro de la estrategia de mercado de un océano rojo se encuentran los

siguientes puntos clave:

 Encontrar industrias atractivas y competir por cuota del mercado.

 Ganar a la competencia.
 Servir mejor a los clientes actuales.
 Hallar el equilibrio adecuado entre valor al cliente y costos.
 Alinear las actividades funcionales con una posición estratégica de
diferenciación o bajo costo.

SEGMENTACION DE MERCADO

En Marketing, segmentación es un grupo de consumidores con necesidades y

características homogéneas que pueden ser satisfechas con la misma mezcla de
mercadeo.
¿CUÁNDO SE PRODUCE LA SEGMENTACIÓN?
Vamos a empezar a planificar, así hay que saber a quién nos vamos a dirigir,
necesitamos darle un primer vistazo al mercado. Lo primero que se debe hacer es
concentrarse en los diferentes grupos de consumidores con necesidades y
características parecidas. Al realizar esta actividad estamos efectuando una
segmentación. Ejemplo: Existen jóvenes de 17 años que quieren practicar deporte
individual. La necesidad de estos jóvenes es clara: quieren sentirse bien y cuidar su
salud. La necesidad se ha convertido en un deseo: practicar un deporte individual,
Entonces, analizamos los siguientes deportes: Karate, tenis, natación, por lo tanto, el
grupo será segmentado en base a estos deportes.

CARACTERÍSTICAS DE UN SEGMENTO
 Identificable y cuantificable.
 Accequible.
 Rentable.
 Estable o en crecimiento.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque.
A continuación un resumen de cada una de estas estrategias, junto con ejemplos de
su aplicación y sugerencias sobre cuándo utilizarlas:

Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio

unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.

Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-
precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a
un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una
mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar
al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

Algunas formas de reducir costos y así poder aplicar esta estrategia son:

 aprovechar las economías de escala.

 elaborar productos de manera estandarizada.

 producir en grandes volúmenes.

 usar suministros eficientes de materia prima.

 simplificar el diseño del producto.

 aprovechar las nuevas tecnologías.

 realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

 crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.

 reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en

mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios.

 cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.

 cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y otra
marca.

 cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de

negociación.
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada
por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que
el interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto
distintas al precio.

DIFERENCIACIÓN

La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos

considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia

de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de
que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto.

Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:

 en el diseño del producto.

 en sus atributos o características.
 en su desempeño o rendimiento.
 en la calidad.
 en la marca.
 en brindar un buen servicio o atención al cliente.
 en la atención personalizada.
 en la rapidez en la entrega.
 en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características
diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a
los precios.
 cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y
preferencias de los consumidores.

 cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.

 cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia
llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los
consumidores no las valoren lo suficiente.

ENFOQUE

La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del

mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que
satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores
dentro del mercado total que existe para los productos.

A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado

reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería
atendiendo a un mercado amplio y variado.

Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

 concentrarse en un grupo específico de consumidores.

 concentrarse en un mercado geográfico en particular.

 concentrarse en una línea de productos.

 cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento

presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados

amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una
estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

 cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.

 cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de

mercado.

 cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias
de liderazgo en costos o de diferenciación.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue
a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a
éste, que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la
oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

SOLUCION A LAS PREGUNTAS

1. Evalúe las acciones estratégicas de marketing que implemento la compañía

Dominicana de Cerveza (CDC) cuando se anunció al mercado de la nueva
cerveza La Ceniza de la Empresa la Sin Rival.

Las acciones estratégicas de Marketing que llevó a cabo la compañía dominicana de

cerveza fueron:
 Debido a que la nueva cerveza La Ceniza se anunció al mercado, la CDC
empezó a ver que esto representaba una amenaza debido que la Empresa sin
Rival podía ofrecer su cerveza a un mejor precio en el mercado dominicano y
la posibilidad de que este desarrollara productos sustitutos que tuviera una
mayor aceptación y por lo tanto aumentara el poder de negociación de
compradores y clientes. Entonces al ver esto CDC realizó un análisis de la
competencia y promocionó a La Fría, por medio de actos publicitarios y la
participación de artistas reconocidos nacional e internacionalmente para darle
una imagen al producto. La intención de esto era clave para entender cómo se
valora el producto de CDC y que se hablaba sobre ella por parte del volumen
de clientes consumidores y fue un buen propósito para darle confianza y
seguridad a la empresa.
  A su vez al ver la amenaza de la nueva empresa, CDC vio factores un factor
positivo que se generó en dicho escenario de competencia y consistía en darle
relevancia a la cerveza La Primera, y crear un producto de esta con menor
grado de alcohol que la original y que se viera capaz de recuperar los lugares
perdidos por La Fría a nivel local y competir en un ámbito mayor con La ceniza
para que no se disminuyeran las utilidades, aunque la CDC tuviera que
competir seriamente en un ámbito estratégico de océano rojo, a pesar de que
tuviera que lidiar simultáneamente con el enfrentamiento entre sus dos marcas
de cerveza.

2. ¿Cuál es el mayor problema que debe enfrentar la CDC: la competencia

interna que le hace La fría a su marca líder La Primera o la nueva competencia
que se avecina con la introducción de la cerveza La Ceniza del competidor
La Sin Rival? Sustente su respuesta.

El mayor problema que debe enfrentar la CDC a pesar del enfrentamiento de las sus
dos marcas era el de competir con la otra empresa La Sin Rival, ya que esta compañía
ofrece cervezas que son suaves, ligeras, a un precio que compite con el de la Fría, ya
que los clientes dominicanos demandaban productos light. Lo que se temía era que
se disminuyera el porcentaje total en ventas que se tenía y tener que reducir los
precios para poder seguir compitiendo en el mercado de la cerveza. Por lo tanto CDC
se vio obligada a promocionar a La Fría por medio de campañas publicitarias (radio,
televisión, promociones, etc.), pero también se llevó a crear La primera ligera que era
una cerveza con menor grado de alcohol que la original y permitir que recobrara su
lugar, además de montarle competencia a La ceniza. Todo esto con el propósito de
llevar a cabo una estrategia de negocios, en la cual se busca adquirir una ventaja
competitiva en el mercado de la cerveza y una estrategia focalizada.

3. Analice las estrategias que implementó la CDC para proteger a su marca líder
La Primera contra el crecimiento de su flanqueadora La Fría.

CDC para proteger a su marca líder, mejoró la etiqueta, eslogan, presentó la cerveza
en un envase más grande y ofrecerla en latas determinadas, pero no surtió efecto ya
que esta era una cerveza fuerte y con el afán de no perder ese lugar que la mantenía
en los primeros lugares en ventas no se enfatizó bien en concentrarse en los diferentes
grupos de consumidores con necesidades y características parecidas y sin embargo
no logró una buena estrategia enfocada. Así que CDC desde nuestro punto de vista
no empleo la calidad como un arma estratégica para tratar de neutralizar un poco a
La fría ya que esta cerveza era un poco más baja en alcohol a comparación de esta y
por lo tanto no desarrollo una adecuado énfasis en marketing, investigación y buen
desarrollo del producto que alentara a los clientes a comprar y consumir el producto
de una forma considerable.

En su primera acción desde el marketing la compañía no acertó pues ellos mismos

realizaron un estudio donde mostraban que la tendencia estaba desviado al consumo
de cerveza más ligera y sus campañas publicitarias reflejaban solo un cambio de
imagen, ellos al conocer los resultados desconocieron el concepto del perfil de su
empresa aunque veían con claridad lo que sucedía no observaron que medida tomar,
desde otra perspectiva se afirmaría que lo ejecutivos de la compañía no tuvieron en
cuenta el ambiente externo de la empresa donde hubiesen podido evaluar las
oportunidades y amenazas que se les presentaba y era notorio que si se centraban
más por la cerveza ligera era una oportunidad para poder expandir o mantener su
dominio en el mercado cervecero de república Dominicana y quizá el entorno interno
presentaba algunas falencias como el acertar en el objetivo que conduciría al éxito de
la empresa, sé pensaría que la solución más adecuada consistía en aplicar un poco
más las estrategias alternativas que le permitieran concentrase y especializarse en un
producto determinado.

Pues como se mencionó en el análisis anterior aplicaron mal los resultados de la

encuesta pues si hubiesen interpretado bien lo que contenía las estadísticas se
hubiesen enfocado más en el problema del por qué el incremento del consumo de
cerveza. La evaluación de la estrategia no fue apropiada así la compañía incrementara
el contenido y redujera su costo la hacía atractiva para el cliente pero el consumidor
estaba más interesado en su sabor, quizá les falto utilizar una de las cuatro estrategias
de alternativa en especial la FO que el permite aprovechar sus fortalezas en
oportunidades la compañía podría decirse se encontraba inmerso en un océano azul
si esta dirigía su mirada a la cerveza La Fría iba a encontrar un gran potencial en este
producto y como nadie más cubría esta demanda se encontrarían solos para suplir las
necesidades de los consumidores esta pudo ser una gran oportunidad antes de que
ingresara la competencia y se convirtiera en un océano rojo.

4. Cómo considera la actitud de los ejecutivos de la CDC en el sentido de

atribuir el comportamiento del mercado, en cuanto a preferir a La Fría, por
encima de la Primera, por asunto de precio, ya que la Fría se vendía a menor
 precio, queriendo obviar la respuesta natural que daba el mercado de que era
una decisión tomada por los consumidores como consecuencia a un cambio
de hábitos en el consumo. ¿Pudo haber incidido esa creencia en el
crecimiento de La Fría? ¿Tenían razón los ejecutivos de la empresa? ¿Se
descuidaron en la estrategia de defensa? Sea amplio en su respuesta.

El cambio de cultura con respecto a las bebidas alcohólicas son cambios que generan
un profundo viraje en la tendencia por los consumidores es un punto clave para
aprovechar aunque como analista se pensaría que es un caso atípico y sectorizado
que no incidiría a posibles cambios. La cerveza La Fría estaba ganando terreno y no
era el objetivo empresarial de la compañía esta debió evaluar mejor su intención
estratégica y aprovechar mejor esta oportunidad, según un estudio realizado por la
misma compañía arrojo resultados en los que notoriamente reflejaba índices en los
que los consumidores mostraban un desagrado por la cerveza La Primera. Los
consumidores estaban adaptándose a un tipo de cerveza más ligera con menos grado
de alcohol y su consumo aumentaba pues con menos grado de alcohol se da la
posibilidad de beber un poco más. El posicionamiento de La Fría es notorio no por que
el precio incida en la mayor parte pero el cambio de costumbres fue lo que hizo que
empezara a posicionarse. El criterio de evaluación realizado por la compañía era
erróneo su análisis pretendía demostrar que el precio es lo único que le interesa al
cliente y esta compañía ejecuto planes donde con una estrategia de marketing quería
reposicionar su marca líder pero esta no tuvo ningún efecto el hecho era muy palpable
se estaban adquiriendo nuevos hábitos de consumo.

Los ejecutivos de la CDC no tuvieron en cuenta la pregunta ¿cuál es el giro que debía
tomar la empresa? Esa podría ser una premisa clave para dar un gran giro y tratar de
reposicionar no a su marca líder si no de transformar toda una industria que estaba
en el proceso de adquisición de nuevos hábitos y darle una oportunidad a la otra
cerveza que le proporcionaría muy buenos ingreso; si ellos desde sus comienzos
hubiesen tomado esta decisión entrarían en un océano azul antes de la llegada de la
competencia. El análisis de sus productos y servicios le hubiese dado una garantía de
no tener inconvenientes internos de competencia, todo este análisis de la estrategia
les hubiese contestado las preguntas que plantea la teoría con respecto al que hacer
en los diferentes tipos de estrategia. La compañía necesitaba involucrase más en una
estrategia enfocada que en esencia le mostraría todo lo necesario para evaluar una
situación de clientes, productos y de posiciones geográficas.

El ingreso de la competencia con características similares donde la compañía

presentaba debilidades aunque tenía fortaleza con respecto a los consumidores
motivo a la compañía a transformar su producto estrella sacando una derivación de
ella un poco más ligera todo con el hecho de frenar a la competencia y se puede decir
que hicieron una evaluación de defensa estratégica muy buena aunque nunca
cambiaron la tendencia de mantener su marca líder como la mejor lograron
mantenerse en el mercado incluso ampliar su portafolio de productos y según la teoría
de la estrategia de defensa es reducir la probabilidad de ataque la compañía lo logro
aunque hubiese ingresado competencia.

5. ¿Fue correcta la estrategia de defensa que implementaron los gerentes de La

Primera para enfrentar a La Fría, dirigiendo sus acciones a mejorar los
atributos externos, en vez de mejorar la estructura interna del producto?

La estrategia de defensa que implementaron los gerentes de la Primera para

enfrentar a La fría no fue correcta porque no se realizó un buen análisis detallado
de las estadísticas que mostraban que los consumidores estaban optando por
beber una cerveza que tuviera menor grado de alcohol y un precio menor al de La
primera; a pesar de que se mejoró su imagen y se ofreciera más producto, esto no
funcionó como se esperaba porque los cambios que se hicieron no marcaron a los
consumidores para alentarlos a comprar como se esperaba, teniendo en cuenta
que no se realizó un estudio adecuado que permitiera detallar las variables
geográficas, demográficas, psicográficas (donde se encuentra la personalidad, el
estilo de vida, las actitudes e intereses de los consumidores, la cual es una variable
muy importante que se debió tener en cuenta para el desarrollo de una buena
estrategia de marketing) y las variables de conducta de los clientes, en donde se
podía observar detalladamente la tasa de utilización del producto, fidelidad a la
marca, que fue en lo que más se enfocó La Primera.

Pensamos que lo que debieron hacer los directivos de la Primera seria haber
pensado en la posibilidad de lanzar al mercado un producto sustituto, que tuviera
iguales o mejores características de La Fría y que fuera accequible a un buen
precio con el cual pudiera competir en el mercado dominicano cervecero. Todo
esto, si la compañía La Primera hubiese aplicado una estrategia general de
liderazgo en costos.

6. A su entender, ¿Qué paso en el mercado cervecero dominicano que un líder

de tantos años y con una imagen bien posicionada, con mucha promoción,
con grandes inversiones para la marca, como en el caso de La Primera,
perdiera el mercado en tan poco tiempo? ¿Es que no hay liderato para
 siempre? ¿Todos los mercados tienden a cambiar? ¿Es que la fidelidad de
marca se perdió y ahora los consumidores son más exigentes, por lo que se
debe estar permanentemente tras los cambios que éstos experimentan para
producir los cambios en la oferta de los productos y poder seguir
satisfaciendo sus cambiantes deseos, aun cuando son las mismas
necesidades?

Lo que ocurrió en el mercado de Cerveza de la República Dominicana, fue un

progresivo cambio en los hábitos del consumidor, el cual ya prefería una cerveza
más suave (con una concentración más baja de alcohol) y que se adquiriera a un
menor precio simultáneamente. Quizás ya la gente antes se embriagaba más
rápido y sus gastos eran mayores, por el precio de La Primera, y la gente
dominicana tiene costumbres de algarabía, fiestas, la bachata y el merengue, por
lo que la gente prefiere disfrutar más de un evento de este tipo con una bebida con
menor grado de alcohol y tener menos gastos. Así que La Primera ignoró una
planeación efectiva y coordinada en la elaboración de una buena premisa, para
tener un plan de contingencia que fuera aplicado de manera adecuada para
afrontar la situación. Se tomaron medidas desesperadas por parte de La Primera,
pero no vio realmente lo que querían y buscaban los consumidores de una buena
cerveza. Por lo tanto no se realizó una adecuada segmentación. No se trata de
que haya o no haya liderato para siempre, solo que muchos factores se deben
tener en cuenta en una organización y los pronósticos de efectos futuros basan la
elaboración de planes para resolver el problema. Si una empresa está a la
vanguardia y siempre está pendiente de lo que realmente desea el cliente de un
producto, será capaz de hacer modificaciones en estos de acorde a los gustos del
cliente y mantenerse en una buena posición en el mercado sea de primero o no.

Ya que en la cerveza cada día más se ven tendencias nuevas de consumo y cada
vez más se está convirtiendo en un mercado dinámico y de agresiva competencia
en una determinada región o sector. La Primera debió ver el gusto preferencial de
los clientes para poder mirar dentro de la organización si podía llegar a crear una
bebida con menor o igual grados de alcohol, y quizás proporcionarle un mejor
sabor, es decir una mejor calidad a su producto que empezara a llamar la atención
de los consumidores y sus utilidades empezaran a aumentar.

7. Algunas de las estrategias que se recomendó a los ejecutivos de La CDC

para proteger a La Primera frente al crecimiento de la Fría, fue que se
 disminuyera su precio para ponerla a competir con La Fría, pues los
directores ejecutivos de marketing de la empresa argumentaban que el
motivo que provocaba el crecimiento de La Fría era el precio. Analice la
conveniencia de esta estrategia.

El precio era una variable que influía, pero no con la fuerza que tenía la necesidad y
gusto de los consumidores, que fue satisfecho por La Fría. Los ejecutivos de marketing
de La Primera no realizaron las estrategias adecuadas para ponerla a competir de la
manera que se esperaba con La Fría, no había un plan de contingencia que previera
esta situación. A veces tomar decisiones en un momento instantáneo lleva a cometer
errores y no se logra lo que en realidad se pretende, este fue el caso, se le dio más
exclusividad a la imagen de la compañía que a la propia cerveza, incluso se aumentó
la cantidad de producto al mismo precio, pero no se aplicó una buena estrategia para
el producto donde se enfatizara a los clientes, lo que querían, si se quería desarrollar
una bebida nueva y con mejor calidad, y quizás la forma de atender a los clientes, lo
cual personalmente tiene una relevancia mayor al precio de venta.

8. El mercado cervecero de República Dominicana ahora está dominado por la

tendencia ligera que contiene menos alcohol. El estado dominicano fija los
impuestos a las bebidas alcohólicas según el grado de alcohol que contenga.
La Primera clásica tiene 18% de alcohol, mientras que las cervezas La
Primera Ligera y La Fría solo tienen 9%. Las últimas mediciones que se han
hecho en cuanto al tipo de cerveza que más se venden es La Primera Ligera,
que tiene una preferencia del 78% en relación con la Clásica que tiene un 22%
de participación en la demanda del consumidor. ¿El Estado se vio
perjudicado con el cambio en los hábitos de cerveza de los dominicanos?
¿En la actualidad se vende más o menos la misma cantidad de cerveza que
hace dos años?
El Estado de República Dominicana se vio afectado por el cambio de hábito porque la
cantidad de dinero de impuesto requerida es proporcional a la cantidad de grados de
alcohol que tenga la bebida, debido a que la preferencia de cervezas ligeras aumento
respecto a la cerveza original, por lo tanto la suma total recaudada de impuesto a la
empresa cervecera disminuye de una forma considerable. Por lo tanto esto afecta los
programas y proyectos que tiene proyectado el Estado. En la actualidad se está
vendiendo menos cantidad de cerveza de origen dominicano, porque la incursión de
cervezas extranjeras en el mercado dominicano es cada día más notable. La incursión
de empresas cerveceras y compañías especializadas en la comercialización de
bebidas, las cervezas extranjeras ya son objeto de modalidades de promoción.
Festival de cervezas y demás eventos son algunas de las modalidades de mercadeo
que realizan distintos establecimientos, en las cuales se exhiben y venden las marcas
extranjeras con las nacionales. Por lo menos 15 marcas extranjeras de cervezas se
comercializan en el mercado dominicano, cifra que supera numéricamente a las
empresas locales.

Incluso, por cuestiones de economía en el pago de impuestos, el grado de

alcohol en las cervezas dominicanas fue reducido, debido a que los impuestos
específicos que se aplican a las bebidas toman como base el grado alcohólico.
El peso o ponderación de los impuestos en una botella de cerveza representa
cerca del 60% del valor que paga el consumidor. Como forma de mitigar el peso
de la fiscalidad en las cervezas, los productores inventaron la tipo Light.

CONCLUSIONES

 Ponerse en la situación de cualquier empresa involucra conocerla y conocer

todos los detalles y por eso antes de ejecutar cualquier acción se debe saber
del actuar empresarial y se vio notablemente que unas de las acciones
estratégicas realizadas por la compañía cervecera utilizando el marketing
fracaso pues ella tuvo que haber analizado mejor pues la cuestión no era de
precios ni de publicidad si no era una cuestión de hábitos de consumo a la hora
de enfrentarse ella misma.

 La entrada de competencia genera dinamismo y motiva a producir más

rápidamente ideas que repelan la entrada de un rival y que no desbanque su
posición y fue notorio como la CDC combino estrategias de marketing y también
transformo su producto estrella para poder enfrentarse a la competencia.

 Las oportunidades pueden verse donde menos se espera y quizá la CDC

desaprovecho una oportunidad que le brindaba un cambio de cultura en el
ambiente cervecero tuvo que haber ampliado y promocionado más a La Fría y
así segmentar el mercado que le daba dos alternativas.

 La competencia siempre obliga adaptarse a nuevos cambios y por eso la

compañía CDC tuvo que diversificar sus productos para poder contrarrestar la
llegada de un rival y para que este no se aprovechara de los espacio que
posiblemente la compañía local no cubriría y como se menciona al final el país
paso a convertirse en consumidores de un tipo de bebida más suave pero esto
quizá también por la incidencia de la competencia.

BIBLIOGRAFÍA
 http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-04/UNIDADES-
ACADEMICAS/2/Concepto_y_ejemplos_de_estrategias_de_Marketing.pdf

 http://www.elcaribe.com.do/2015/02/09/mercado-local-cervezas-

 http://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/ADMestrategicaypolitica/01.pdf

 http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/