ANÁLISIS DEL BCM

CONTENIDO
1. Introducción.........................................................................................................3
2. ¿Cuáles Son Las Actividades Más Importantes Para La Compañía?...............3
2.1. Sistema Actual De Proceso..........................................................................4
2.2. Diagrama Puntos Criticos.............................................................................5
3. ¿Cómo Afectaría Económicamente Una Interrupción De Los Servicios A
Medida Que Va Pasando El Tiempo Sin Reanudar El Servicio?..............................6
4. ¿Cuál Sería La Capacidad Operativa De La Empresa A Medida Que Pasa El
Tiempo?.....................................................................................................................6
5. ¿Cuál Es El Plazo Máximo Para Volver A La Normalidad Sin Llegar A Incurrir
En Graves Pérdidas?.................................................................................................7
6. ¿Qué Se Intenta Proteger?.................................................................................7
6.1. Analisis De Requerimientos.........................................................................8
7. ¿Cuál Es Su Valor Para Uno O Para La Organización?....................................9
8. ¿Frente A Qué Se Intenta Proteger?..................................................................9
9. Compromiso De La Alta Gerencia “Circulo Para Toma De Decisiones”..........10
9.1. “Estar Conscientes De Los Problemas Y Reconocerlos”..........................10
9.2. Posible Alternativa......................................................................................10
9.2.1. Definición De Objetivo Para La Mitigación De Los Problemas...........10
9.2.2. Propuestas “Posible Solución..............................................................11
10. Sistema A Futuro...........................................................................................12
11. ¿Qué Es La Alta Gerencia Operaciones O Producción?..............................13
12. ¿Cuál Es La Ruta Que Debe Seguir La Gerencia?.......................................14
13. ¿Cuáles Son Las Herramientas Que Se Deben Utilizar?.............................15
14. ¿Como La Alta Gerencia Garantiza La Continuidad Del Recurso Humano,
Procesos, Tecnología E Infraestructura Física?.....................................................19
14.1. Finalidad De La Operación.....................................................................20
14.2. Secuencia Y Proceso De Fabricación....................................................21
14.3. Modificación De Las Operaciones..........................................................21
14.4. Mecanización De Las Operaciones Manuales.......................................22
14.5. Utilización De Instalaciones Mecánicas Más Eficientes.........................22
 14.6. Manejo De Materiales.............................................................................22
15. Conclusiónes.................................................................................................23

1. INTRODUCCIÓN

Con la presente actividad se busca realizar el análisis de la Fase I del BCM en la

microempresa dicada a la confección del jean para empezar a estructurar un
sistema de gestión de continuidad del negocio.

2. ¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES MÁS IMPORTANTES PARA LA

COMPAÑÍA?

Las actividades más importantes de la microempresa se manejan de la siguiente

manera:

 Parte delantera del bolsillo "maquina plana"

 Parte interna del pantalón "aletilla y aletillon con la fileteadora"
 Pegar el material con el bolsillo "collarín"
 Acabados en los bolsillos “Dos agujas"

Las presentes operación son el comienzo de la fabricación del pantalón, son las
más importantes para el desarropo de la producción que manejan, dado que los
operarios encargados de realizar esta actividad deben manejar un conocimiento
específico para realizar este tipo de actividad, dado que de ahí en adelante el
pantalón entra en un proceso de acabados menos importantes “no afectan más
adelante en las operaciones”, después entran a un proceso que se denomina
rematar “realizar acabados al pantalón”.

En el presente diagrama de flujo de proceso se presentarán las diferencias de

como el empleador estaba llevando sus procesos.
 2.1. SISTEMA ACTUAL DE PROCESO

Cursograma analíato empresa "Satelite jeans"

Diagrama Num: 1 Hoja Núm de Resumen

Actividad Actual P ropuesta Economía

Objeto:
Operación 10

Actividad: Transporte (X) 8

M étodo: Actual/P ropuesto Espera 6

Lugar: Inspección 0

Almacenamiento 0

Operario (s):3 Ficha núm: Distancia (m)

Tiempo (min-hombre)

Costo

Compuesto por: - M ano de obra

Fecha: Fecha:
Aprobado por: - M aterial

Total

Tiempo en Distancia Simbo lo

Descripció n Observaciones
min metros ope insp dem tran alm

P arte delantera del bolsillo "maquina plana" 5 P resenta inconvenientes con el orden del material

P arte interna del pantalon "aletilla y aletillon con la

6.2 Desarmar el pantalon por que lo cocen por el reves
fileteadora"
P egar el material con el bolsillo "collarin" 5.8 Rompe demasiadas agujas

Acabados en los bolsillos"Dos agujas" 4 En el 30% de los casos hay que hacer un re-proceso

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

Unir colas "Cerradora" 2.3

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

Hacer bolsillos traseros" P lana" 6.1 No saben bien el proceso de rivetear

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

Unir el pantalon trasero con el delantero " Cerradora" 2

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

Cerrar los costados del pantalon "Fileteadora" 2

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

Hacer pretinas " P retinadora" 2

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

P asadores " Collarin" 1.4

Lateral corto "P lana" 1.6

Terminacion de la pretina " P lana" 1.8

Botas " P lana" 1.7

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

Asegurar los pasadores " P resilladora" 2.3

Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0.16 4

No manejan estandares de proteccion y les da miedo
P roceso descolorizacion 20
manipúlar los quimicos
Rematar pantalones 3

Total 68.48 32
2.2. DIAGRAMA PUNTOS CRITICOS

Item Riesgos de Alt Medi Baj

s Actividad Maquina control o o o
1 Parte delantera del bolsillo Plana Mantenimiento X    
2 Parte interna del pantalón Fileteadora Mantenimiento X    
Adherir el material con el
3 bolsillo Collarín Mantenimiento X    
Plana, 2
4 Acabados en el bolsillo agujas Mantenimiento X    
Tiempos
5 Transporte de área Manual ociosos   X  
6 Unir colas Cerradora Cerradora     X
Tiempos
7 Transporte de área Manual ociosos   X  
8 Hacer bolsillos traseros Plana Mantenimiento     X
Tiempos
9 Transporte de área Manual ociosos   X  
Unir las piezas para la
10 terminación CerradoraMantenimiento X    
Tiempos
11 Transporte de área Manual ociosos   X  
12 Cerrar costados del pantalón Fileteadora Mantenimiento X    
Tiempos
13 Transporte de área Manual ociosos   X  
14 Hacer pretinas Pretinadora Mantenimiento X    
Tiempos
15 Transporte de área Manual ociosos   X  
16 Pasadores Collarin Mantenimiento      
17 Lateral corte Plana Mantenimiento X    
18 Terminación de la pretina Plana Mantenimiento X    
19 Botas Plana Mantenimiento X    
Tiempos
20 Transporte de área Manual ociosos   X  
Presillador
21 Asegurar pasadores a Mantenimiento     X
Tiempos
22 Transporte de área Manual ociosos   X  
23 Descolonización del Jean Lavadora Mantenimiento X    
24 Rematar Jean Manual Supervisor     X
 3. ¿CÓMO AFECTARÍA ECONÓMICAMENTE UNA INTERRUPCIÓN DE LOS
SERVICIOS A MEDIDA QUE VA PASANDO EL TIEMPO SIN REANUDAR
EL SERVICIO?

Principalmente cuando se inicia el proyecto a desarrollar, la empresa cuenta con

un margen inicial de presupuesto, el cual contemplan demoras y fallas imprevistas.
En dado caso que se presentara una interrupción en el servicio la microempresa
desde su presupuesto inicial contempla la reducción del de dicho dinero, si el
proyecto empezara a presentar interrupciones el cliente por demanda puede
aplicar una “ANS” que consiste en que así se acaben los recursos del proyecto la
empresa tendría que darle solución a la petición más una indemnización en dinero
por el incumplimiento de las fechas estipuladas, el pago que se realizara al usuario
serán los días después de fecha estipulada hasta que se realice la entrega del
proyecto.

Uno de los factores que la empresa tiene falencias y lo cual no contempla es un

desgaste económico que se da por el mantenimiento de las maquinas, que por
fallas presentes ellas tienen un promedio de paro para mantenimiento de 36 horas
promedio, para ello se presenta un cuadro en donde se ve la perdida de dinero por
paro inesperado. Las maquinas cuentan con un valor, por ejemplo, la presilladora
por pantalón realizado en esta operación se paga a $ 150 pesos, si la maquina
falla esto incurriría en una pérdida de dinero por hora de $ 4.500 pesos si la
maquina demora el tope máximo que tiene de paro se incurriría en una pérdida de
$ 162.000 pesos. Esto también afecta dado que las maquinas mientras son
reparadas genera cuellos de botellas haciendo acumulación de producto lo cual
genera demoras a la entrega a lo cual se aplicaría las ANS nombradas
anteriormente.

Costo de mantenimiento Costo de Promedio 36

Maquina
preventivo en $ interrupción por hora horas arreglo
Plana $ 250.000 $ 15.000 $ 540.000
Fileteadora $ 280.000 $ 21.000 $ 756.000
Collarin $ 450.000 $ 6.000 $ 216.000
Plana, 2 agujas $ 310.000 $ 12.000 $ 432.000
Cerradora $ 500.000 $ 7.500 $ 270.000
Pretinadora $ 120.000 $ 10.500 $ 378.000
Lavadora $ 330.000 $ 24.000 $ 864.000
Presilladora $ 240.000 $ 4.500 $ 162.000
Total $ 2.480.000 $ 100.500 $ 3.618.000
 4. ¿CUÁL SERÍA LA CAPACIDAD OPERATIVA DE LA EMPRESA A MEDIDA
QUE PASA EL TIEMPO?

La capacidad operativa se da basado en el lote que el dueño desee aplica, esta

también es una variable aleatoria dado que no todos los meses se maneja la
misma capacidad, para este tipo de mercado hay picos en los cuales se registran
más de lo que la misma empresa puede producir, para ello se maneja una
segunda planta aleatoria “más pequeña” en la cual tiene que realizar contratos de
cuatro a cinco personas para suplir la demanda que lleva al recibir el producto.

INGRESOS
7,000,000.00 5. ¿CUÁL
6,500,000.00 ES EL
6,000,000.00
5,500,000.00 PLAZO
5,000,000.00 MÁXIMO
4,500,000.00
4,000,000.00
PARA
3,500,000.00 VOLVER
3,000,000.00 A LA
2,500,000.00
2,000,000.00
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
-
15 r-15 -1
5
-1
5 15 15 16 r-16 16 16 16 16 17 r-17
n- a ay ul p- ov- n- a a y- Jul- p- ov- n- a
Ja M M J S e N J a M M S e N J a M

NORMALIDAD SIN LLEGAR A INCURRIR EN GRAVES PÉRDIDAS?

Desde que se estipula los parámetros de entrega y se avala el presupuesto para

realizar el proyecto se toman fechas de acuerdo a la complejidad del mismo, para
ello se van pronosticando tareas las cuales se van cerrando e iniciando cuando se
vallan finalizando, para la pregunta de cuál es el plazo máximo son llegar a incurrir
en pérdidas al usuario se le ofrece correr el proyecto en pre productivo “se realiza
la entrega de una parte de la realización del pantalón al usuario”, se podrá dar
plazo de entrega después de una semana máximo un mes después de la fecha
estipulada. Por ello el recurso se pronostican para uno o dos meses más de la
fecha estipulada del trabajo por si se presentan inconvenientes, así la
microempresa ha logrado mitigar graves incursiones de pérdidas.

Si se maneja de acuerdo a la producción la microempresa cumple un estándar de

demora en la cual se tiene previsto estas demoras en las operaciones,
principalmente un de las fallas que más se da a menudo son demoras por
operaciones que afectan el orden de producción.

6. ¿QUÉ SE INTENTA PROTEGER?

Teniendo en cuanta en que consiste el “BIA” se prioriza un conjunto de procesos,

siguiendo el criterio de cuanto mayor sea el impacto, mayor será la prioridad. La
compañía aplica puntos críticos a las tareas u operaciones que se van a realizar,
todo con el fin de mitigar estos impactos que a la final se aplican como re procesos
en las operaciones, en lo cual lo que se busca proteger siempre va a ser los
recursos que se le asignaron a dicho proyecto. La micro empresa por ende maneja
estándares no tan específicos como el BIA, peros si han personalizado esta
actividad, se maneja por ende el definir un Tiempo Objetivo de
Recuperación (RTO por sus siglas en inglés), que es el período permitido para la
recuperación de una función o recurso de negocio a un nivel aceptable luego de
una interrupción o desastre, y el Punto Objetivo de Recuperación (RPO) que
describe la antigüedad máxima de los datos para su restauración, es decir, la
tolerancia que el negocio puede permitir para operar con datos de respaldo, por lo
que el RPO estará en función de las actividades primordiales de una organización.
 6.1. ANALISIS DE REQUERIMIENTOS

El diagrama de Pareto representado en la tabla número 1 evidencia los problemas

al interior de la microempresa. Tabla No 1. Diagrama de Pareto

De acuerdo con el diagrama antes presentado se propone atacar las siguientes

problemáticas estableciendo requerimientos a cada ítem:

1. Demoras y desorden en la operación: Se requiere realizar una

redistribución de planta y estructurar el proceso de fabricación en una
producción en línea.

2. Inexperiencia de los operarios: Se requiere implementar un programa de

capacitaciones para los empleados que sean contratados y cuenten con
poca experiencia. Adicional nivelar a los operarios que ya cuenten con
antigüedad en la microempresa.

3. Proceso de contratación desordenado: Se requiere desarrollar un proceso

de contratación que chequee las actitudes y aptitudes de la persona a
contratar, este puede realizarse incluyendo pruebas prácticas de las
maquinas empleadas en las operaciones desarrolladas en el proceso de
elaboración.
 7. ¿CUÁL ES SU VALOR PARA UNO O PARA LA ORGANIZACIÓN?

Principalmente el valor para la microempresa es aplicar métodos que ayuden a

solventar dicha contribución para mejorar el entendimiento sobre las afectaciones
a la organización como lo son los reprocesos, así como de la manera de
responder ante las mismas, por lo que también está relacionado con el plan de
respuesta a incidentes. De esta forma, podemos observar su relación con otros
elementos proactivos de su aplicación.

8. ¿FRENTE A QUÉ SE INTENTA PROTEGER?

Siguiendo la directriz y parámetros que se tiene, se identifican los factores

primordiales sobre las actividades que se van a realizar en el proyecto se suelen
identificar amenazas y evaluar vulnerabilidades, todo para identificar los análisis y
riesgos, para ello se identifican:

 Frente a actividades críticas dentro de la organización que afectan al

negocio pudiendo descubrir actividades críticas que a priori no lo parecían.

 Vulnerabilidades de una organización en materia de continuidad de

negocio.

 Verificación si estos cubren las necesidades del negocio.

 Propicia la implicación de un mayor número de áreas de la organización a

la hora de implantar planes de continuidad, no solo al personal responsable
de llevar a término este tipo de proyectos.

 Reducción de costes ante posibles interrupciones del negocio.

 La base fundamental para implantar estrategias de recuperación eficientes.

 9. Compromiso de la alta gerencia “Circulo para toma de decisiones”

9.1. “Estar conscientes de los problemas y reconocerlos”

El área de manufactura se ve impactada por la falta de experiencia de los

operarios, el proceso de contratación se realiza de manera muy desordenada, en
donde el empleador no maneja estándares de contratos y no realiza
especificaciones en donde enuncie el nivel de experiencia del trabajador a
contratar, lo que genera demoras en los procesos como lo son la realización de
varias operaciones en lo cual la producción empieza a verse afectada y a que los
demás procesos se hagan de forma inadecuada y como resultado de ello un
producto de baja calidad. No solo esto está afectando a la microempresa, sino que
se evidencia la falta de protección personal a los operarios en lo cual se presentan
casos de irritación y alergias por la mala manipulación del material ya que este
vine con químicos altamente dañinos para la salud de la gente que trabaja en este
ámbito.

9.2. Posible alternativa

9.2.1. Definición de objetivo para la mitigación de los problemas

Proponer un nuevo diagrama de flujo de procesos en las operaciones que están

presentando demoras e inconvenientes al momento de realizar el producto.
Para el proceso se entiende de mejor manera que al simplificar una operación es
vislumbrar alguna forma de obtener los mismos o mejores resultados sin que ella
implique costos adicionales. Una regla de gran importancia del analista es tratar
de eliminar o combinar una operación antes de tratar de mejorarla.
De acuerdo con estudios realizados por grandes compañías, alrededor de 25% de
las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si se invierte suficiente
tiempo en el estudio del diseño y del proceso. Ello también implica la eliminación
de los desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados.
A menudo, las operaciones innecesarias se llevan a cabo debido al desempeño
inadecuado de las operaciones anteriores. Se debe realizar una segunda
operación para “darle un retoque” o hacer aceptable el trabajo realizado en ellas.

9.2.2. Propuestas “posible solución

MODIFICACION DE LAS OPERACIONES

En lo visto mientras se realizaban toma de tiempos, se tiene en cuenta un punto
muy importante que es al hacer modificaciones en las operaciones, si este se
realiza de mala manera este desencadenaría una serie de sobrecostos en las
operaciones. Pero si la modificación se realiza de manera adecuada el resultado
esperado va dar ahorros tanto económicos y de tiempo en la elaboración del
producto Para ello nuestro primer enfoque fue una reestructuración en el orden
productivo, dando así como prioridad los puntos críticos en donde hay mayores
falencias y poder reestructurarlo de una forma adecuada en donde la producción
se realice de una forma correcta sin que haya saltos de operaciones.

MECANIZACION DE LAS OPERACIONES MANUALES

En este punto entraría el proceso de ribetear que es realizar el bolsillo trasero de
los jeans, es un proceso que es muy complicado así se tenga la experiencia para
hacer este bolsillo, pero el punto principal de esto es, que en Japón ya se realizó
la mejora de la maquina plana que hace el mismo proceso por menos tiempo y no
hay tanto desgaste del operario lo que esto conlleva una mejor a la maquinaria y
halla una reducción de tiempo si el dueño de la empresa deseara adquirirla se
beneficiaría también económicamente.

UTILIZACION DE INTALACIONES MECANICAS MÁS EFICIENTES

Directamente la empresa no cuenta con el dinero suficiente para realizar procesos
automáticos en donde la realización del pantalón la haga una máquina, pero se
contempló que en un futuro ciertas operaciones las realice una maquina en
cuestiones de transportar el producto y aplicar una línea de producción la cual la
banda trasportadora lleve el producto en una secuencia sin que haya pérdidas de
tiempo y que el producto se dañe por el mal manejo de este que se está
presentando.
Ya con las demás opciones se vería la realización de la elaboración del jean
netamente hecha por maquinas, por el momento se trabajaron las opciones más
viables para mejorar el proceso ya que por el momento estos estudios de
maquinaria están fuera de nuestras manos y del presupuesto del dueño.

MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar,
cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que
las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y
materiales sean desplazados periódicamente de un lugar a otro. En segundo,
puesto que cada operación requiere de materiales y productos en un momento
determinado, debe garantizar que ningún proceso de producción o individuo sea
entorpecido por el arribo temprano o tardío de materiales.
En tercero, el manejo de materiales debe garantizar que éstos sean entregados en
el lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean
entregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daños y en la cantidad
correcta. Por último, se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto
temporal como permanente.
Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales reveló que entre 30 y
85% del costo de introducir un producto al mercado está asociado con el manejo
de materiales.

10. SISTEMA A FUTURO

Se le propuso al dueño de la empresa que hiciera ajustes a los procesos porque

los que se venían elaborando presentaban errores que afectan directamente en la
producción lo que generaba retrasos y reprocesos como se evidencio
anteriormente.

Se realizó un estudio de tiempos con las modificaciones al dueño de la empresa el

cual ya lleva conocimientos de manipulación de todas las máquinas con las
modificaciones planteadas y el diseño que se le presento y este fue el resultado
propuesto:

Cursograma analíato empresa "Satelite jeans"

Diagrama Num: 1 Hoja Núm de Resumen
Actividad Actual Propuesta Economía
Objeto:
Operación 16
Actividad: Transporte (X) 3
Método: Actual/Propuesto Espera
Lugar: Inspección 3
Operario (s):1 Ficha núm: Almacenamiento
Distancia (m)
Tiempo (min-hombre)
Costo
Compuesto por: Fecha: - Mano de obra
Aprobado por: Fecha: Total
Distancia Simbolo
Descripción Tiempo en min
metros oper insp dem transalm
Observaciones

Parte delantera del bolsillo "maquina plana" 1,1

Parte interna del pantalon "aletilla y aletillon con la fileteadora" 0,83
Inspección 0,5
Pegar el material con el bolsillo "collarin" 1,3
Acabados en los bolsillos"Dos agujas" 2,24
Unir colas "Cerradora" 1,52
Hacer bolsillos traseros" Plana" 1,19
Unir el pantalon trasero con el delantero " Cerradora" 1,13
Cerrar los costados del pantalon "Fileteadora" 0,81
Hacer pretinas " Pretinadora" 0,92
Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0,16 4
Pasadores " Collarin" 1,03
Lateral corto "Plana" 1,46
Terminacion de la pretina " Plana" 2,05
Inspección 0,3
Botas " Plana" 1,43
Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0,16 4
Asegurar los pasadores " Presilladora" 1,27
Trasnporte al otro cuato para seguir con operación 0,16 4
Proceso descolorizacion 10
Inspección 1
Rematar pantalones 1,5
Total 32,1 12

De acuerdo con los resultados y las modificaciones planteadas en las dos

primeras operaciones se les debe realizar capacitaciones para que puedan
diferenciar bien el orden del material y no haya que hacer reprocesos; para ello se
tienen que realizar una inspección después de haber acabado con las dos
operaciones principales que son “Parte delantera del bolsillo (maquina plana),
Parte interna del pantalón (aletilla y aletillon con la fileteadora)”.
Con la propuesta se reducen los transportes que había que realizar de 8 pasan a
ser 3.

Esto fue posible con la reorganización de la maquinas en las cuales se diseñó un

modelo ordenado, en el cual estos lleven una secuencia y no tengan que hacerse
operaciones de un lugar a otro como lo venían haciendo los operarios.

Aparte de la primera inspección se planearon dos más en las cuales eran donde
se presenciaban más problemas o irregularidades y donde se hacían más
devoluciones por errores que se hacían en operaciones pasadas.

11. ¿QUÉ ES LA ALTA GERENCIA OPERACIONES O PRODUCCIÓN?

La gerencia de las operaciones o la gerencia de la producción, puede definirse
como la administración de los recursos directos necesarios para producir
los bienes y/o servicios que ofrece una organización, y que se venderán a
los clientes directos y/o empresas.
El término gerencia de producción se creó primero, con el surgimiento de
la industria manufacturera, y el énfasis subsiguiente fue en la labor de la gerencia
de producción en ese sector. El crecimiento de las industrias de servicios en los
países desarrollados trajo consigo el término administración de operaciones como
un título general más apropiado. Por lo tanto, los términos gerencia de producción
y administración de las operaciones en este documento, se tratarán como
sinónimos.
La década de los noventa, hasta el inicio del nuevo milenio fue más desafiante y
difícil para el gerente de operaciones que cualquier otra época a partir de
la Revolución Industrial; y la segunda década del nuevo milenio lo será aún más.
Los problemas tradicionales de la tecnología obsoleta, los métodosde trabajo y los
acuerdos laborales imprácticos, así como los sistemas de pago inadecuados y los
métodos de programación y control obsoletos, se unen a toda una gama de
desafíos del porvenir, el cual se caracterizará por: incremento de
la competencia mundial, reducción de los ciclos de vida de los productos y
servicios, crecimiento de las expectativas de los clientes acerca de la calidad y
el desempeño del producto, reglamentos estrictos para los empleados, la
protección del medio ambiente y la seguridad industrial, junto con la escasez y el
alza de los costos de la energía y las materias primas, es una situación que se
están presentando hoy día tanto en el sector de manufactura como en los
servicios.
 12. ¿CUÁL ES LA RUTA QUE DEBE SEGUIR LA GERENCIA?
Es evidente que cada vez más las organizaciones vislumbran la necesidad de
aprender acerca de las operaciones y la producción, si se toma en cuenta los
siguientes hechos:
 La competencia internacional ha impulsado a las empresas a tratar de
mantener un posicionamiento en los mercados mundiales, y en este aspecto,
es responsabilidad básica del área de operaciones producir bienes de alta
calidad que puedan venderse a precios competitivos.
 La nueva tecnología aplicada a las operaciones y los sistemas de
control impactan en la forma como las empresas realizan sus actividades. No
importa cuál sea el tipo de actividad de las empresas: el conocimiento de las
operaciones es determinante para resolver, con propiedad, los problemas
gerenciales asociados a este tópico.
 La gerencia de operaciones es fundamental, tanto para las empresas de
servicios como las que producen bienes, y en mucho grado el éxito de una
empresa depende de ella.
 Los empresarios para sobrevivir deben conocer profundamente la forma y
las técnicas, de cómo sus organizaciones elaboran los productos. En las
empresas de servicios, por ejemplo, con frecuencia lo único que distingue a
una empresa de otra es la calidad con que se gerencia las operaciones.
 Los conceptos, técnicas y herramientas de la gerencia de operaciones se
aplican a la dirección de otras áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo
todo gerente se preocupa por la calidad, oportunidad y productividad de sus
actividades, los cuales son temas fundamentales en la gerencia de cualquier
área.
Como consecuencia, el gerente de operaciones necesitará ofrecer cada vez más
en mayor medida el apoyo esencial para incrementar la productividad, crear
ventajas tecnológicas y encontrar métodos adicionales para aumentar las
ganancias, por lo tanto la gerencia de operaciones es una de las herramientas que
se aplica en nuestras organizaciones y procesos, para solucionar los problemas,
esto implica lo necesario que es para cualquier profesional conocer todos los
aspectos relacionados con este tema.
La tarea básica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de
recursos y convertirlos en resultados en forma de productos y/o servicios. Por
tanto, este proceso de conversión es el centro de las operaciones y constituye el
flujo de trabajo básico en una empresa, tal como se muestra a continuación:
 13. ¿CUÁLES SON LAS HERRAMIENTAS QUE SE DEBEN UTILIZAR?

Las herramientas para utilizar con la empresa Satélite Jeans es desarrollado de

con las siguientes técnicas:
Design Thinking es tener un pensamiento de diseño para analizar algo (un
problema), tal y como lo haría un diseñador, evidentemente con la finalidad de
encontrar una solución.
Para ello se utilizan las herramientas, componentes y aspectos creativos
inherentes a la profesión de diseño y a la persona que realiza la acción de diseñar
(el diseñador, el thinker). Expuesto así parece fácil, pero ¿Qué hay detrás? Vamos
a explicar en qué consiste el Design Thinking.
Design Thinking es una manera de ofrecer una solución a un problema.
Descomponemos un problema, lo dividimos en partes más pequeñas, las
analizamos, pensamos mucho, sin límites, todo lo que podamos y todo lo que se
nos ocurra, de manera empática y junto a otros miembros del equipo, entonces
estaremos mucho más cerca de encontrar la solución que buscamos.
La metodología Design Thinking tiene su origen como tantas otras cosas
relacionadas con la innovación, en la Universidad de Stanford de California
(www.stanford.edu) , la consultora de diseño IDEO (www.ideo.com) fue quien la
aplicó por primera vez en proyectos comerciales en los años 70 y hoy en día esta
compañía con su CEO Tim Brown a la cabeza
(https://www.ideo.com/people/timbrown) sigue siendo un referente en cuanto a
Design Thinking e innovación se refiere.
Inicialmente esta metodología estaba muy relacionada con el desarrollo de
producto, pero poco a poco ha ido evolucionando y se ha convertido en una
herramienta sensacional generadora de innovación con la que pueden surgir ideas
en cualquier sector y situación, en desarrollo de productos o servicios
innovadores, mejora de procesos, definición de modelos de negocio, mejora de la
experiencia del usuario, etc.
Una característica fundamental de la metodología Design Thinking es que está
centrada en el usuario y en los problemas que a éste se le pueden plantear y en la
empatía. Estos 2 conceptos están estrechamente relacionados, es primordial
hacer previamente una composición de lugar, un análisis de la situación, tener
conciencia de donde estamos y qué necesitamos. Primero identificamos el
problema que tenemos que resolver, incluso plantearemos nosotros nuevos
problemas, nuevos interrogantes, nuevos cuestionamientos para contextualizar
mucho mejor la situación, ser conscientes del punto de partida en todas las
vertientes posibles, en 360 grados. Tenemos que ser curiosos y cuestionarnos
todo con un gran deseo de mejorar y de aprender, cualidad primordial del Thinker.
Que no se nos escape nada y tenemos que darnos cuenta de todo, de cosas que
a simple vista o de manera rápida no pudiéramos apreciar o valorar. Tenemos que
ser empáticos, por medio de la empatía nos integramos en el entorno y tratamos
de adaptarnos a él. Nos identificamos con el usuario y su problema, fundamental
para poder ayudarle a resolverlo. El ambiente y el usuario nos condicionan y hay
que conocerlos, entenderlos, fusionarnos y relacionarnos con él.
El proceso de Design Thinking lo realizamos por medio de 5 acciones
fundamentales
Empatizamos
Comenzamos con una profunda comprensión de las necesidades de los usuarios
implicados en la solución que estemos desarrollando o buscando y también de su
entorno. Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para
ser capaces de generar soluciones consecuentes con sus realidades. Tenemos
que meternos en la piel y en la cabeza de los usuarios y de sus problemas.
Definimos
Durante la etapa de definición filtramos la información recopilada durante la fase
de Empatía y nos quedamos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al
alcance de nuevas perspectivas interesantes. Identificaremos problemas cuyas
soluciones serán clave para la obtención de un resultado innovador.
Ideamos
La etapa de Ideación tiene como objetivo la generación de cuantas más opciones,
mejor. No debemos quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta
fase, las actividades favorecen el pensamiento expansivo, no hay límites y no
debemos tener prejuicios de valor. Todo puede valer y en muchas ocasiones las
ideas más raras son las que generan las soluciones más innovadoras.
Prototipamos
Por medio del prototipado construimos un modelo “rápido” que nos ayudará a dar
forma a lo que hasta ahora era una idea o concepto. A partir de este momento ya
existe algo físico, algo que podemos visualizar o que podemos tocar, aunque por
supuesto se puede tratar de algo virtual en el caso de una aplicación informática,
etc. Bajamos al plano real o de la tierra lo que hasta ahora era algo etéreo.
La característica de hacer un modelo o prototipo “rápido” conecta con la idea de
Producto Mínimo Viable (MVP Minimum Viable Product) de la metodología Lean
Startup, hacemos algo que no nos consuma demasiados recursos ni demasiado
tiempo para poder probarlo cuanto antes (fase posterior de TESTEO), se saca al
mercado se analiza, se aprende de los errores y se mejora, fundamental este flujo
de actuación “rápido” que es transversal y se utiliza en muchas de las
metodologías de gestión actuales.

Testeamos
Enlaza con la fase anterior en la que habíamos creado el prototipo, ahora lo
probamos con la ayuda del público objetivo hacia el que se orienta la solución que
estamos desarrollando. Una vez obtenido el feedback, incorporaremos las
conclusiones para mejorar la solución que buscamos. Un resumen gráfico sencillo
de todo el proceso de diseño lo tenemos en el garabato de Daniel Newman. En él
podemos observar como del aparente caos y de la incertidumbre, de los
pensamientos “Out of the box”, de las múltiples ideas y caminos, por medio de la
investigación y de la creación de prototipos todo se va clarificando. Al final resulta
el enfoque, la solución, simple y sencilla. De esta manera se produce la innovación
(No necesariamente Innovación Disruptiva) y el diseño.
Existen multitud de técnicas creativas para facilitar la generación de ideas
innovadoras, entre ellas podemos destacar:
Scamper
Sustituye, Combina, Adapta, Modifica, Pon en otros usos diferentes, Elimina y
Reduce. Esta técnica fue desarrollada por Bob Eberlee, consiste en cambiar algo
de función, pensar en algo pero con una nueva utilidad o funcionalidad, sería
como asociar a algo que ya existe una nueva idea de uso o concepto. Con el
resultado se obtienen a veces cosas sorprendentes que antes nunca hubiéramos
imaginado. Recuerda, Substitute Combine Adjust Modify Put to other uses
Eliminate Reverse.

Customer Journey
Centrado en la experiencia de usuario, en el uso o recorrido que hace un usuario
de un servicio, una aplicación o un producto, en este caso es fundamental la
recolección de datos y en base a ellos se detectan fallos y se diseñan soluciones
para la mejora.
Se ha ramificado mucho y hoy podemos hablar de Customer Journey aplicado no
solamente a la experiencia de usuario sino a otros entornos como el branding, las
marcas lo utilizan para conocer como pueden ser elegidas por los usuarios,
analizamos las personas y en función de sus gustos y características buscamos
posibles puntos de contacto donde podamos darnos a conocer donde marca y
persona interseccionen buscando el objetivo final para las marcas que es que los
usuarios las elijan.
Mapa Mental
Es una herramienta visual por medio de la cual se favorece el afloramiento de
ideas en base a sus conexiones con otras. Se coloca un tema principal en el
centro del mapa y se van conectando a él conceptos concretos de forma
ramificada.
Se aplicará el principio de estandarización con el fin de establecer y llegar al
cumplimiento de logro, confección de jean con mayor calidad, productividad y
reducción de costos. Si se aplica el principio del costo del ciclo de vida realizado y
el análisis económico de costo correspondiente se evitará incurrir en gastos
adicionales y atacar los desperdicios en la confección del jean.
Usando el principio de planeación de se definirán objetivos desde el inicio para el
desarrollo puntual y eficaz de la operación.
Dotando con elementos de protección personal a los operarios se evitaran
lesiones evitando incapacidades que retrasen e proceso.
Diseñar los puestos de trabajo creara un ambiente de confort y estabilidad para el
desarrollo de las labores del operario.
Esto con base en Niebel en su libro INGENIERI Industrial, Métodos, estándares, y
diseño del trabajo, Capitulo 3 el numeral 3.7, página 78: El manejo de materiales
incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. En primer
lugar, el manejo de materiales debe garantizar que las partes, materia prima,
materiales en proceso, productos terminados y materiales sean desplazados
periódicamente de un lugar a otro. En segundo, puesto que cada operación
requiere de materiales y productos en un momento determinado, debe garantizar
que ningún proceso de producción o individuo sea entorpecido por el arribo
temprano o tardío de materiales. En tercero, el manejo de materiales debe
garantizar que éstos sean entregados en el lugar correcto. En cuarto lugar, se
debe asegurar que los materiales sean entregados en el lugar adecuado sin que
hayan sufrido daños y en la cantidad correcta. Por último, se debe tener en cuenta
el espacio para el almacenaje tanto temporal como permanente.

14. ¿COMO LA ALTA GERENCIA GARANTIZA LA CONTINUIDAD DEL

RECURSO HUMANO, PROCESOS, TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA
FÍSICA?

En el presente diagrama de flujo de proceso se presentarán las diferencias de

como el empleador estaba llevando sus procesos vs las mejoras propuestas por el
cambio en sus sistemas de operación.
Para ello se han utilizado las técnicas de análisis de operaciones en las cuales se
han trabajado cuatro enfoques, los cuales han ayudado para la solución de la
problemática, estos son:
 Finalidad de la operación
 Secuencia y proceso de fabricación
 Manejo de materiales
 Distribución de la planta

14.1. Finalidad de la operación

Como punto principal se realizaron los estudios sobre la finalidad de la operación,

ya que esta herramienta nos daba un concepto más amplio de como venían
laborando los trabajadores, todo esto para saber el funcionamiento de cada
operación y validar el nivel de importancia de cada una de ellas.
Para el proceso se entiende de mejor manera que al simplificar una operación es
vislumbrar alguna forma de obtener los mismos o mejores resultados sin que ella
implique costos adicionales. Una regla de gran importancia del analista es tratar
de eliminar o combinar una operación antes de tratar de mejorarla.
De acuerdo con estudios realizados por grandes compañías, alrededor de 25% de
las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si se invierte suficiente
tiempo en el estudio del diseño y del proceso. Ello también implica la eliminación
de los desperdicios (muda) asociados con procesamientos inapropiados.
En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea
o el proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por
completo. La eliminación de una actividad ahorra dinero en la instalación de un
método mejorado y no hay interrupción o retraso debido a que no se debe
desarrollar, probar o instalar ningún método mejorado. Los operadores no
necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo método y se
minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina una actividad o tarea
innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de que se desarrolle un
formato para la transferencia de información, los analistas deben preguntarse si en
realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados por
computadora pueden reducir la generación de formatos y el trabajo administrativo.
Con frecuencia, las operaciones innecesarias son producto de una planeación
inadecuada cuando la tarea se hace por primera vez. Una vez que se ha
establecido una rutina estándar, es difícil cambiarla, aun si dicho cambio elimina
una parte del trabajo y lo vuelve más sencillo. Cuando se planean nuevos trabajos,
el encargado de la planeación debe incluir una operación extra si existe alguna
posibilidad de que el producto sea rechazado sin ella. Por ejemplo, en el torneado
de un eje de acero, si surge una pregunta en cuanto a realizar dos o tres cortes
para conservar un acabado de 40 micro pulgadas, la persona encargada de la
planeación invariablemente especifica tres cortes, a pesar de que el
mantenimiento apropiado de las herramientas de corte complementado con las
velocidades y los alimentadores ideales permitan que el trabajo se lleve a cabo
sólo con dos cortes.
A menudo, las operaciones innecesarias se llevan a cabo debido al desempeño
inadecuado de las operaciones anteriores. Se debe realizar una segunda
operación para “darle un retoque” o hacer aceptable el trabajo realizado en ellas.
Con una breve reseña de lo que la finalidad de la operación se realizó un sinfín de
propuestas para mirar la mejor manera de reorganizar las operaciones y así poder
dar una solución efectiva a las demoras presentes.

14.2. Secuencia y proceso de fabricación

La secuencia de operaciones se visualizó puntos principales los cuales nos dieron

una perspectiva más amplia de cómo se venía modelando la secuencia de las
operaciones y se tuvieron seis puntos principales en los cuales nos basamos para
la solución del problema y que todo analista debe considerar
1. la modificación de las operaciones
2. la mecanización de las operaciones manuales
3. la utilización de recursos más eficientes en las operaciones mecánicas
4. la operación de los recursos mecánicos de manera más eficiente
5. la fabricación cercana a la forma final (manufactura de forma neta)
6. la utilización de robots
Todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un
procesamiento inapropiado. Cada una nos dio una perspectiva diferente en el
proyecto a así dar una posible solución.

14.3. Modificación de las operaciones

En lo visto mientras se realizaban toma de tiempos, se tiene en cuenta un punto

muy importante que es al hacer modificaciones en las operaciones, si este se
realiza de mala manera este desencadenaría una serie de sobrecostos en las
operaciones.
Pero si la modificación se realiza de manera adecuada el resultado esperado va
dar ahorros tanto económicos y de tiempo en la elaboración del producto
Para ello nuestro primer enfoque fue una reestructuración en el orden productivo,
dando, así como prioridad los puntos críticos en donde hay mayores falencias y
poder reestructurarlo de una forma adecuada en donde la producción se realice de
una forma correcta sin que haya saltos de operaciones.

14.4. Mecanización de las operaciones manuales

En este punto entraría el proceso de ribetear que es realizar el bolsillo trasero de

los jeans, es un proceso que es muy complicado así se tenga la experiencia para
hacer este bolsillo, pero el punto principal de esto es, que en Japón ya se realizó
la mejora de la maquina plana que hace el mismo proceso por menos tiempo y no
hay tanto desgaste del operario lo que esto conlleva una mejor a la maquinaria y
halla una reducción de tiempo si el dueño de la empresa deseara adquirirla se
beneficiaría también económicamente.

14.5. Utilización de instalaciones mecánicas más eficientes

Directamente la empresa no cuenta con el dinero suficiente para realizar procesos

automáticos en donde la realización del pantalón la haga una máquina, pero se
contempló que en un futuro ciertas operaciones las realice una maquina en
cuestiones de transportar el producto y aplicar una línea de producción la cual la
banda trasportadora lleve el producto en una secuencia sin que haya pérdidas de
tiempo y que el producto se dañe por el mal manejo de este que se está
presentando.
Ya con las demás opciones se vería la realización de la elaboración del jean
netamente hecha por maquinas, por el momento se trabajaron las opciones más
viables para mejorar el proceso ya que por el momento estos estudios de
maquinaria están fuera de nuestras manos y del presupuesto del dueño.

14.6. Manejo de materiales

El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar,

cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que
las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y
materiales sean desplazados periódicamente de un lugar a otro.
En segundo, puesto que cada operación requiere de materiales y productos en un
momento determinado, debe garantizar que ningún proceso de producción o
individuo sea entorpecido por el arribo temprano o tardío de materiales. En
tercero, el manejo de materiales debe garantizar que éstos sean entregados en el
lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales sean
entregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daños y en la cantidad
correcta.
Por último, se debe tener en cuenta el espacio para el almacenaje tanto temporal
como permanente. Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales
reveló que entre 30 y 85% del costo de introducir un producto al mercado está
asociado con el manejo de materiales.

15. CONCLUSIÓNES

De acuerdo con los conceptos de aplicación de cómo llegar a tener una alta
gerencia competitiva en el mercado si visualizamos los grandes errores que
cometemos es siempre cumplir al cliente, pero no tenemos mejoras en nuestros
procesos y no generamos la utilidad de que sugiere la compañía.
Ponemos en ejemplo la microempresa que se dedica hacer jeans se tiene que
tener un buen conocimiento de la fabricación de las prendas con eso llevamos un
análisis de competitividad realizando lo siguiente. Entramos a revisas como está la
demanda de pedidos, cuanto es el costo de fabricación, revisar los inventarios,
mano de obra y maquinaria si revisamos estos estándares podemos visualizar
donde están las demoras en los pedidos de entre y como hacer de que sea más
utilidad para la empresa.
Si la cadena de producción la entramos a revisar tenemos unos picos muy altos de
desperdicio de tiempo no tenemos una secuencia de fabricación homogénea
tendremos que mirar los tiempos de costura de las piezas, cortes o patronaje,
revisar si el personal está altamente capacitado para las tareas que tienen en
marcha ay podemos visualizar los problemas de administración de procesos de
compañía no se están administrando los recursos como son.
Si tenemos una mano de obra favorable que cumpla con las especificaciones
necesarias como tener en orden los cuidados del personal que tengas los
elementos propios para dar una mejor calidad humana en el sitio de trabajo.
Como un buen líder y gerente de la producción de los recursos entramos a las
mejorías de tiempos estipulados de las entregas de producto terminado mirando
de cómo sacar la producción en menos tiempo y pequeños lotes de entrega y
entrega efectiva así no tendremos un stop de mercancía en inventario y subiría los
altos costos de almacenamiento también disminuimos la materia prima ya que
sería una cadena de en línea como entra sale producto tendremos las mejores
entregas y más utilidad para la compañía.