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Claves Del Retail Ebook Colaborativo
Claves Del Retail Ebook Colaborativo
Agradecimientos
Corrector de pruebas: Pedro Miguel López Muñoz
e-mail: pmlopezcorrector@gmail.com
Tel.: (+34) 629 10 36 11
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Claves del Retail - Visión 2013-2015
Índice:
Introducción
Prologo
Capítulo 1 - La orientación al cliente: el reto evidente que viene
Capítulo 2 - Modelo comercial: ¿hacia dónde vamos?
Capítulo 3 - El diseño como impulso comercial para las ventas
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Introducción
Jacinto Llorca
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Un abrazo.
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Prólogo
Alfonso Merry del Val
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Capítulo 1:
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decidir qué necesita, ver los catálogos y modelos de todas las marcas
fabricantes, llegar a dominar la materia y conocer el producto incluso
mejor que la tienda y finalmente decidir en qué tienda detallista realizará
su compra.
Para mí la solución pasa por la experiencia de compra (un concepto ya
usado de muchas formas hasta la extenuación) y la existencia de servicios
que aporten un valor diferencial, o, dicho de otra forma, hay que
conseguir que la tienda merezca la pena, que comprar en ella sea
diferencial y suponga una auténtica experiencia positiva y memorable
para el cliente.
Hace años trabajé para Decathlon. Como cliente, antes de trabajar para
ellos, siempre me había sorprendido cómo todo era posible, cómo niños y
adultos podían usar bicicletas, patinetes, botar balones o hacer cuanto
quisieran en la tienda y con sus productos de exposición. La respuesta que
encontré fue clara: la tienda había de ser lúdica, tenía que ser divertido
venir a Decathlon, no se debían poner límites al deseo del cliente por
probar un producto. Y la cosa no quedaba ahí, sino que la empresa ponía
todo su empeño en crear nuevos simuladores e instalaciones de interior
que permitieran la prueba de todo tipo de productos, incluso aquellos que
parecía imposible probar, como los relacionados con el golf, la pesca, el
submarinismo, el tiro con arco o el tenis, deportes que se practican en
espacios abiertos habitualmente.
Sin duda así sí se vende, en una tienda donde está prohibido prohibirle
algo al cliente, donde tiene la posibilidad de hacer que la tienda sea suya.
Y así, haciendo que acudir a la tienda realmente merezca la pena y
ofrezcamos lo mejor de nosotros mismos como tienda, seguro que
tendremos más opciones de ganarle la batalla al efecto showroom.
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Los clásicos países emergentes, los BRIC (bloque formado por Brasil, Rusia,
India y China), tienen nuevos compañeros de viaje en toda América Latina,
con varios países en plena efervescencia incipiente que están originando
una potente clase media que muy pronto empezará a viajar a este otro
lado del océano y se sumará al potente y adinerado turismo chino,
brasileño, ruso y, en menor medida, indio.
Las grandes marcas y tiendas de lujo ya saben hablar ruso, chino y
brasileño, ya conocen cómo es el cliente, qué gustos tiene, qué cultura
comercial le caracteriza. Pero ahora nos enfrentamos a una clase media
que no acudirá a las grandes marcas inalcanzables para la mayoría, sino
que buscará su identidad comercial en centros comerciales y tiendas más
comunes y al alcance de la mayoría de los bolsillos. Así pues, todas esas
tiendas que componen la gran mayor parte del conglomerado comercial
europeo, ¿están preparadas para recibir a este nuevo consumidor inédito
en España y Europa?
Me consta que alguna marca ya se está planteando esta situación, sobre
todo aquellas cuya internacionalización las hace estar presentes en esos
países emergentes y cuentan con la ventaja de conocer en origen al
cliente, pero ¿qué están haciendo las demás?, ¿cuándo empezarán a
prepararse? Esta situación hay que empezar a prepararla ya, en pocos
años ya será demasiado tarde y no estar convenientemente preparado
supondrá perder buenas y constantes oportunidades de venta… o, mejor
dicho, esas oportunidades las tomarán quienes sí hayan hecho los deberes
previos.
No obstante, seamos realistas, empecemos a reforzar nuestra atención al
cliente y fuerza de ventas para ser capaces de vender a nuestros
conciudadanos y así poder afrontar posteriormente retos más complejos y
orientados a estos mercados emergentes. Asimismo, empecemos a formar
a los colaboradores de las tiendas como auténticos profesionales de la
venta, hagamos que quienes los supervisan posean verdaderos valores de
ejemplo y marquen el camino a seguir en el día a día de la tienda.
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Capítulo 2:
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Así pues, la elección del modelo comercial y de los procesos de los que nos
sirvamos para lograr nuestras ventas definirán el objeto de nuestro
negocio y determinarán nuestros resultados.
En las páginas que siguen, haremos un breve recorrido por la historia del
comercio, hablaremos de su evolución y adaptación al entorno. También
apuntaremos las claves y diferentes tipologías en lo que a modelos
comerciales se refiere, trataremos del aporte de valor, de los necesarios
procesos y del cliente. Asimismo, reflexionaremos sobre qué es lo que
demanda y necesita hoy el cliente e interpretaremos las señales que nos
está enviando sobre la evolución de sus comportamientos y la afectación
al consumo. Por último, intentaremos aportar las claves que afectarán al
retail en un futuro próximo.
Punto de partida
Desde los orígenes de la humanidad, el comercio ha estado siempre
presente, primero posibilitando el sustento de sus gentes y la
supervivencia de la sociedad y, posteriormente, dotándola de mayor
grado de desarrollo, comodidad y lujo.
La caza, la recolección y el autoabastecimiento inicial, poco a poco, fueron
dando paso a la agricultura, al pastoreo y a las manufacturas, que hicieron
posibles excedentes de mercancía con los que poder comerciar mejor con
otros individuos y sociedades.
Al trueque, que en esencia es todo un modelo comercial al que en
situaciones tan difíciles como las actuales seguimos recurriendo con éxito,
le siguieron otros modelos más sofisticados. La introducción de la moneda
supuso una auténtica revolución, lo que propició los orígenes del comercio
moderno.
Posteriormente y durante la Edad Media, se generalizaron las rutas
comerciales de larga distancia: las cruzadas y el Camino de Santiago
conjugaban religión y comercio casi a partes iguales; las rutas de la Seda y
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Modelos y procesos
Si me permitís recurrir a una imagen artística, os propongo pensar en el
pintor, escultor o fotógrafo que elige con sumo cuidado el modelo que
pretende inmortalizar, bien sea una persona, un paisaje o una escena.
Para crear su arte ha de valerse necesariamente de los procesos, técnicas
y herramientas adecuados a su oficio. Los procesos, técnicas y
herramientas son imprescindibles para lograr convertir en realidad
cualquier idea. Es una lástima que muchas buenas ideas no lleguen a
materializarse por no disponer de unos procesos y materiales adecuados.
Por lo tanto, es de vital importancia elegir, pensar y repensar el modelo a
crear. Y, una vez que estemos absolutamente seguros, implementarlo de
manera adecuada para obtener las ventas y beneficios esperados. Pero no
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Puede parecernos una mera frase ocurrente e ingeniosa, que sin duda lo
es, pero encierra una gran verdad, ya que nos alerta sobre el mayor de los
peligros que corremos al decidir el modelo comercial que utilizaremos
para vender nuestra mercancía.
Actualmente conviven con éxito en el mercado numerosos modelos
comerciales, que responden a una serie de características que distintos
operadores explotan de manera pura o combinada. Os propongo el
siguiente listado, que evidencia las múltiples posibilidades al respecto:
venta asistida
venta de libre servicio
venta asesorada
grandes superficies
medianas y pequeñas superficies
tiendas de conveniencia
generalistas
especialistas
hipermercados
supermercados
mercados tradicionales
mercadillos de venta ambulante
centros comerciales
grandes almacenes
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«tiendas de chinos»
category killers
lujo
outlet
low cost
proximidad
tienda física, online o mixta
…
Intentar satisfacer las necesidades de todas las tipologías de clientes, en
todos los momentos y circunstancias, no solo es frustrante, sino que
además no es posible y, si lo fuera…, no nos reportaría beneficio alguno.
Uno de los errores más habituales consiste en ir «engordando» y
complicando nuestro modelo comercial, tanto que se convierte en un traje
a medida de un cuerpo deforme, que funciona sólo en teoría, pero que en
la práctica hace aguas por todos los lados y nos cuesta un dineral.
Supongo que conocéis la célebre frase de Alec Issigonis, el diseñador del
Mini:
Un camello es un caballo diseñado por un comité.
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de lo que hace o deja de hacer, así como de los motivos que le mueven en
cada momento. Todo esto es vital para que podamos ofrecerle al
consumidor aquello que está deseando comprar.
Con frecuencia recurro a una breve e ilustrativa historia, con la que seguro
que nos sentimos identificados:
Cualquiera de nosotros y ante una misma necesidad, como es el comer, en
virtud de las tres diferentes situaciones que os expondré a continuación,
deseamos servicios y sensaciones tan diferentes que estamos dispuestos a
pagar por ello cantidades que en nada tienen que ver las unas con las
otras:
1.ª situación.- Durante una dura e intensa reunión de trabajo, se nos hace
tarde y sentimos la necesidad de comer, y, como no queremos perder más
tiempo del imprescindible y no nos sobra el dinero, decidimos tomar un
menú del día en el bar de la esquina, de esos menús de 7,99 euros, que
además nos sirven en un periquete.
La comida es razonablemente buena, económica y rápida. Eso sí, el mantel
es de papel, y el vino, peleón, aunque con gaseosa se deja beber. Elegimos
postre o café y regresamos rápido al trabajo, que es lo que pretendíamos.
2.ª situación.- Un sábado con los niños y también a la hora de comer,
además de no apetecernos mucho cocinar, lo que queremos es que los
pequeños se diviertan a la par que se desfogan y nos dejan tranquilos un
rato a los mayores. Por si fuera poco, un juguetito de regalo, de esos que
«por casualidad» van incluidos en el Happy Meal, sería la guinda del
pastel. Matamos dos pájaros de un tiro.
Entonces, la solución se nos antoja fantástica: el burger, bien sea King o de
cualquier otra cadena, es la solución ideal por menos de cinco euros por
pequeño.
En este caso, nos damos por satisfechos con la experiencia lúdica de
nuestros hijos, con que corran de un lado para otro sin molestar a nadie y
regresen a casa algo más tranquilos y con su regalito como botín.
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3.ª situación.- Se acerca la noche, quizá una de esas noches en las que
todo parece que promete; los niños están a buen recaudo o con
posibilidades de estarlo y, por los indicios que te llegan, parece ser la
ocasión propicia para salir a cenar con tu pareja y… quién sabe, ¿verdad?
En esta ocasión, y con la excusa de la necesidad de comer, seguro que
estamos dispuestos a planear una cena algo más especial: el ambiente nos
exige que esta vez el mantel no sea de papel ni el vino peleón; tampoco
optaremos por un menú económico… En fin, creo que me comprendéis
perfectamente, ¿no?
Con esta cena, en definitiva, alimentarse es lo de menos: estás ante la
posibilidad de disfrutar con tu pareja de la velada inolvidable que no
quieres que se pueda echar a perder por escatimar unos cuantos euros.
Como podemos apreciar en las tres situaciones relatadas, la necesidad
aparente y común del cliente es la misma: la comida. Pero las expectativas
del mismo cliente, y ante la misma aparente «unidad de necesidad»,
varían infinitamente dependiendo de un gran número de variables. Por lo
que la satisfacción con el producto o servicio adquirido estará en función
de esas circunstancias diferenciales.
Y es que son muchas las variables a tener en cuenta por el consumidor a la
hora de elegir comprar en una u otra tienda. Cada persona, además, les da
importancia a aspectos diferentes, y dependiendo de otras circunstancias
también modificamos tanto nuestras preferencias como nuestras
expectativas.
Es prácticamente imposible, por tanto, satisfacer mediante un único
modelo comercial, aunque sea mixto y muy complejo, a la totalidad de los
consumidores potenciales, aunque tengan la misma necesidad, como lo es
comer o vestir. Mis gustos y necesidades serán diferentes a los de otras
personas, y hasta los míos evolucionarán y diferirán mucho en función de
las diferentes circunstancias y situaciones. Por poner otro ejemplo: mi
forma de vestir es diferente cuando trabajo a cuando disfruto de un fin de
semana en el campo con la familia. Y qué decir de cuán distinto vestimos
un día de playa o cuando somos invitados a una boda.
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o servicio
o …
Claves de futuro
Mucho hemos hablado acerca de los modelos de negocio de éxito, y
seguro que el tema dará más de sí, ya que como comerciantes nuestro
propósito es vender más y mejor para obtener los mayores beneficios
posibles. Para ello hemos de ofrecer a los consumidores aquello que estén
deseando comprar, aunque no lo sepan, y hacerlo tan fácil como seamos
capaces.
“La simplicidad es la máxima sofisticación”
Leonardo DA VINCI
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Capítulo 3:
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ANALIZAR ACTUAR
MEDIR
Innovación adaptada
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Capítulo 5:
Una tienda española que visité hace poco fue capaz de duplicar su ticket
medio y hacer crecer su facturación un 50 % en el 2012. Al consultar al
dueño sobre su «secreto», me contestó sencillamente: «¡Me lo propuse!».
En gestión de tiendas, lo que no se mide no puede crecer. Muchas veces,
cuando los area managers o supervisores contactamos con nuestras
tiendas y preguntamos: «¿Qué tal el negocio?», las respuestas son
evasivas: «Está lento…», «La lluvia no ayuda…». Mejorar las ventas de la
tienda empieza con saber identificar la situación actual. «¿Cuánto vendiste
el mes pasado?» No todos los responsables de tiendas capaces de
responder esta pregunta sencilla…, sin hablar de los vendedores. Y menos
aún si pregunto: «¿Y cuál ha sido el ticket medio?». Quienes hemos
gestionado tiendas sabemos que la gestión de un comercio es un flujo
incesante de detalles; «Retail is detail», dicen en inglés. De ahí la
necesidad para las cadenas de franquicia de proveer a cada una de sus
tiendas de un modelo de cuadro de mando simple que les permita
diagnosticar, interpretar y dirigir su negocio. Es decir, seleccionar entre la
infinidad de indicadores claves disponibles cuáles son los tres más
significativos para lograr su éxito particular: precio medio por artículo, UPT
(unidades por ticket), número de transacciones… Y, si estos indicadores se
precisan para cada vendedor, ello proporciona una base efectiva para
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Capítulo 6:
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El prosumer
La combinación de estos elementos y la rápida adopción de la tecnología
por la población en general han hecho posible la transición masiva del
consumidor tradicional hacia un nuevo perfil: el prosumer, o prosumidor.
El término prosumer surge de la combinación de las palabras producer
(«productor») y consumer («consumidor»). Con este nombre se denomina
a un consumidor que es capaz de producir información.
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El comprador conectado
Una de las muestras más claras de esta inexistencia de fronteras para el
consumidor es que, independientemente de que el impulso de compra se
haya generado online u offline, cada vez son más los compradores que
utilizan el medio online como fuente de argumentos para tomar una
decisión de compra: ampliar información, encontrar críticas,
recomendaciones o el mejor precio.
Este es un hecho que la empresa o marca debe tener en cuenta: para
aparecer en las búsquedas de Google, proporcionar información de
calidad orientada al cliente, defender su valor diferencial, gestionar
correctamente las críticas y conseguir recomendaciones positivas, veraces
y creíbles.
Esto supone que la información de una empresa o marca debe ser
accesible desde el máximo número de dispositivos posible y que la
información situada en los primeros puestos de las búsquedas de Google
debe ser positiva y contribuir a generar confianza o a aportar valor
añadido al cliente. Dándole la vuelta al argumento, también se debe
conocer cuál es la información que un comprador va a encontrar de los
competidores y aprovecharla, en la medida de lo posible.
Tampoco hay que olvidar que muchos de los compradores accederán a la
información deseada desde un smartphone o una tableta y que la
información que se quiera mostrar deberá estar adaptada a los tamaños
de pantalla y resoluciones correspondientes.
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artesanales, dirigidos a una parte muy pequeña del mercado, existen otras
fórmulas, como centrar la distribución en un área reducida.
El comercio electrónico ofrece nuevas oportunidades al retailer, aunque
es imprescindible hacer un buen estudio de viabilidad, en lugar de dejarse
llevar por los tópicos más conocidos. Contrariamente a lo que dicen estos
tópicos, el comercio electrónico requiere de una importante inversión de
recursos humanos y materiales, gran conocimiento del medio, integración
en el negocio offline y una estrategia a medio plazo para obtener unos
resultados aceptables.
El comprador social
Como se ha dicho anteriormente, una de las características de los nuevos
compradores es la desconfianza hacia la publicidad y la información
proveniente de las marcas. De hecho, han reducido la confianza a su
círculo más íntimo. Una muestra de ello son estas cifras: solo el 14 % de
los consumidores confía en la publicidad, mientras que llega hasta el 90 %
el porcentaje de consumidores que confía en las recomendaciones de
amigos, familiares y otras personas a quienes consideren dignas de
confianza.
Según otro estudio efectuado entre consumidores europeos, se cifraba en
un 88 % el porcentaje de marcas que resultaban irrelevantes y que no
serían echadas en falta por sus clientes si estas desapareciesen. Por su
parte, los productos no resultaron mejor parados: a pesar del interés
mostrado por los participantes en el estudio en probar nuevos productos,
la realidad es que la vida de cerca del 80 % de los nuevos productos que se
lanzan al mercado no alcanza los tres años, cifra que demuestra el poco
acierto al intentar conectar con las necesidades del cliente.
Una de las maneras de conectar con el comprador y conocer sus
necesidades es mediante la interacción o la atención en redes sociales. Si
esta interacción con la marca, producto o servicio consigue una
implicación emocional, será más factible conseguir que los compradores
recomienden los productos o servicios a otros compradores potenciales.
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Solo las marcas que se ganan la confianza de sus clientes consiguen que
estos se conviertan en prescriptores de un producto o servicio.
Esto es así porque, como consumidores, compramos productos que nos
generan confianza, somos fieles a marcas con las que tenemos una
conexión emocional, en cuyos valores nos vemos reflejados y que
consiguen satisfacer uno de los anhelos más antiguos del ser humano:
sentirse especial. La marca o empresa que lo consiga no tendrá que
preocuparse por las ventas.
El futuro es ahora
No es fácil aventurar en qué dirección continuarán evolucionando las
pautas de consumo, ya que algunos de los elementos que están llamados
a participar de esta evolución avanzan a gran velocidad y cabe esperar
que, en los próximos meses o años, sigan apareciendo nuevos factores de
cambio.
Sin embargo, hay unas cuantas líneas que parecen lo suficientemente
avanzadas como para tenerlas en cuenta:
Realidad aumentada. El aumento de la velocidad de transmisión
de datos, tanto en conexiones fijas como móviles, facilitará la
mejora de las aplicaciones de esta tecnología, gracias a la cual
podremos ver como se popularizan los probadores virtuales, los
escaparates interactivos y otras aplicaciones menos predecibles.
Socialización de la compra. Aunque ya conocemos algunas
aplicaciones que facilitan la implicación de las «amistades
virtuales» en la compra a través de las redes sociales, veremos
ampliar el número y las posibilidades de estas. Después de todo,
hacer compras siempre ha sido una actividad social.
Personalización de los precios y ofertas. Gracias al análisis en
tiempo real de la información que la empresa tenga del
comprador, combinada con los datos compartidos en las redes
sociales, también conocidos como big data, se podrán
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Capítulo 7:
Introducción
El objetivo primordial de todo negocio es la rentabilidad. No es que la
rentabilidad, o el beneficio, sea algo exclusivo de un sistema capitalista, es
que sin beneficio no hay futuro, no hay flujos de caja con los que financiar
la inversión, tanto la destinada al mantenimiento como la destinada al
crecimiento de la enseña. Sin beneficios, sin expectativas de flujos de caja
positivos, las empresas no invierten en seguir acumulando riqueza y en
crear puestos de trabajo. Por tanto, cuando nos adentramos en el mundo
de los negocios, el beneficio y su maximización son consustanciales a su
propio desarrollo, y cuando no hay beneficio o este escasea las
posibilidades de supervivencia en el mercado disminuyen.
Pensad en la falacia de «gana mucho porque explota a sus trabajadores».
Siempre pienso que las leyes están para cumplirlas, que todos trabajamos
dentro de un marco legal que encorseta las relaciones y es igual para
todos, solo que hay empresas más competitivas que otras porque juegan
mejor sus bazas dentro de este campo de juego. Ganar dinero y mucho es
bueno si se respetan las reglas del juego, si se opera en mercados
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competitivos, tan bueno que propicia ingresos fiscales para las arcas
públicas por los beneficios obtenidos y que de otra manera deberían ser
sufragados por los ciudadanos de a pie. Así que los beneficios, un marco
legal adecuado y un mercado abierto a la competencia efectiva son las
mejores armas para el crecimiento económico.
Como no se crece, desde luego, es aumentando la exacción de dinero a los
ciudadanos y a las empresas para destinarlo al despilfarro de la
administración pública de turno, a sufragar estructuras de gestión
inviables, a proyectos sin sentido empresarial, a proyectos que cercenan la
libre competencia, etc. Exigir dinero a la ciudadanía y destinarlo a gasto no
productivo no genera crecimiento a largo plazo; genera una ilusión
momentánea y luego una grave recaída.
Así pues, cuando nos adentramos en el mundo de los negocios debemos
tener muy claras sus variables de juego y evaluar nuestro mercado
objetivo sin poner límites a su desarrollo y con gran amplitud de miras.
Debemos velar por no caer en la trampa de la ilusión momentánea, del
cortoplacismo, poniendo en marcha proyectos sobre cuya rentabilidad a
largo plazo tengamos dudas o sin sentido empresarial, pero que se
encuentran en un plan estratégico fuera de lugar.
En los párrafos siguientes, iremos desgranando las variables más
relevantes a tener en cuenta a la hora de desarrollar nuestro negocio y
que marcarán su devenir en el futuro.
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3
Enlace a la web de Consejos Mercadona: http://www.consejosmercadona.es/.
4
Es interesante ver la presentación de enero del 2012 de Imanol Torres La deflación pone en
riesgo la perfumería (http://www.slideshare.net/Imanoltm/la-deflaccin-pone-en-riesgo-la-
perfumera).
5
Página web de Primor: http://www.primor.eu/.
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El imperativo institucional
De esta forma llama Warren Buffett a los efectos nocivos que producen
los grandes planes estratégicos en las compañías. Los planes estratégicos
son instrumentos de liderazgo, son un mecanismo para atenazar el temor
a la incertidumbre, son instrumentos de control, pero hacen perder a los
directivos de las compañías su perspectiva como profesionales
responsables de asignar capital, de actuar como propietarios.
Muchas compañías siguen los dictados de los planes estratégicos
aprobados en sus consejos de administración para periodos de cuatro o
cinco años. En estos se expresan el posicionamiento que debería tener la
compañía a largo plazo, las primas o bonos por objetivos que alcanzar, el
plan de aperturas o de cifra de negocio, etc. Pero se olvidan de que el
mercado evoluciona a mayor rapidez que los cambios reflejados en su plan
estratégico. Así que nos encontramos con compañías que no evolucionan,
que lo hacen a destiempo, que siguen abriendo tiendas para el prototipo
de cliente consumista anterior al 2007 y se olvidan de lo más importante:
de los factores de decisión de estos clientes a la hora de elegir
establecimiento, de sus cambios de hábitos, de sus necesidades actuales…
Cuando esto ocurre, el imperativo institucional se ha apoderado de la
compañía y esta, si no cambia de actitud, tenderá a desaparecer. Cuando
no hay una clara oportunidad de inversión, una verdadera joya, el dinero
donde mejor está es en la caja de la compañía, y no gastándose porque
esté asignado en el presupuesto anual de inversión.
Hay muchos ejemplos en el mercado de la distribución alimentaria de
inadecuadas asignaciones de capital realizadas por las empresas. ¿Qué
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El mercado potencial
El gasto familiar en la cesta de la compra8 alcanzó su importe máximo en
el 2008 con 93 011 millones de euros. En los siguientes tres años
descendió, y repuntó de nuevo en el 2011 hasta los 88 299 millones de
euros. Ahora, hemos retornado a los niveles de gasto anteriores a la crisis
del 2007, cuando se alcanzaron los 88 493 millones. Hasta octubre del
2013 no conoceremos el dato de cierre del año 2012, aunque se estima un
6
«El Corte Inglés abrirá 20 supermercados en España en 2007», Libertad Digital
(http://www.libertaddigital.com/economia/el-corte-ingles-abrira-20-supermercados-en-espana-en-
2007-1276300652/).
7
«Seguimiento de la palabra crisis», en el blog Desde mi atalaya
(http://www.desdemiatalaya.com/2009/05/cuando-saldremos-de-la-crisis.html).
8
Entendemos por gasto familiar en la cesta de la compra el que realizan las familias, para consumo en
el hogar, de productos de alimentación seca y fresca, además de los artículos de droguería, perfumería
y aseo personal. Estos artículos forman parte del surtido de un supermercado de más de 900 m 2 de
sala de ventas.
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9
Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, La alimentación mes a mes-noviembre
2012 (http://www.magrama.gob.es/es/alimentacion/temas/consumo-y-comercializacion-y-
distribucion-alimentaria/Informe_MES_A_MES_Noviembre_2012ok_tcm7-257752.pdf).
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El impacto en la cesta de la compra tipo se estimó en un incremento de 1,6 pp (puntos
porcentuales), al pasar el IVA medio del 8,4 al 10 %.
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Debido a las mayores tasas de desempleo, la disminución de salarios, el aumento del ahorro ante la
incertidumbre económica…
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¿Cuáles eran los canales preferidos por los clientes para realizar sus
compras? La tienda tradicional (tienda tradicional, panadería,
carnicería/charcutería, pescadería, tienda de congelados y mercados y
plazas de abastos) era el canal preferido para la compra de frescos
(aunque perdía con relación al año anterior un 1,3 pb % de penetración en
el mercado frente al resto de los canales), y los supermercados y tiendas
descuento, para la de productos envasados (+0,6 pb % sobre el año
anterior). Por su parte los hipermercados, respecto al total de la
alimentación, seguían perdiendo cuota de mercado, pues alcanzaban el
14,5 % frente al 14,6 % del año anterior (+0,3 pb % en alimentación fresca
12
Solo el 8 % de los clientes entrevistados dice no comprar nunca productos de marca de distribuidor.
Recomiendo la lectura de estos dos artículos –aunque no coinciden en los datos que incluyen relativos
al 2011, al tener una procedencia distinta la serie estadística (los del 2012 provienen del Barómetro
del Clima de Confianza del Sector Agroalimentario del 4.º trim. del 2012)–: «Evolución de los factores
que determinan la elección de un establecimiento (distribución alimentaria)»
(http://www.desdemiatalaya.com/2012/05/evolucion-de-los-factores-que.html) y «Propuestas de
valor de retailers percibidas por los clientes» (http://www.desdemiatalaya.com/2012/07/propuestas-
de-valor-de-retailers.html).
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Fuente: INE (http://www.ine.es/prensa/np744.pdf).
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permiten personalizar los precios, tanto a los clientes que formen parte
del programa de fidelización como a los que no (pueden tomar como
referencia los datos de la tarjeta de fidelización y emitir vales
personalizados). Al público general le ofrecen la garantía de ser los más
baratos en ciertos productos de la cesta de la compra. Así, a la hora de
totalizar el ticket de compra se calcula de forma inmediata el valor que
este tendría en otros competidores y, si fuera inferior, emiten un cupón
por el valor de la diferencia, a descontar de una compra posterior.14
Y es que muchas veces los posicionamientos de precios de los operadores
no quedan claros, llegando a ofertar precios menores en tiendas de
conveniencia que en supermercados o en autoservicios, o más caros en su
canal online que en el tradicional (la tienda física), cuando sus costes de
operación segmentados y servicios prestados no responden a ese
posicionamiento. Los operadores deben poner orden y dotar de sentido
común a su política de precios de venta, si quieren que sea percibida por
los clientes en toda su magnitud. Esto lo vemos con frecuencia en
operadores que en sus tiendas ofertan referencias de carnicería asistida
con precios de venta inferiores a los de libre servicio, por ejemplo, lo que
carece de sentido para el cliente, que decide comprar en esta última
modalidad.
Y esto nos lleva a una reflexión importante: la base de la rentabilidad del
negocio está en la gestión de los costes, porque tu capacidad para influir
en el nivel de precios está en manos de tus clientes y su percepción de
valor generada por tus servicios.
14
Podéis ampliar la información en este enlace, correspondiente al blog de M. Flavián, Retail in detail:
http://ukretail.wordpress.com/2013/03/09/tesco-golpea-pero-es-el-segundo-otra-vez/.
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Capítulo 8:
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La caída de las rentas hará que la importancia del precio siga creciendo, y
ello propiciará el aumento de la cuota de mercado de las enseñas low-
price y de las MD. Las primeras, visto que corren buenos tiempos para
ellas, acelerarán sus planes de expansión. También crecerán nuevos
operadores especializados en determinadas categorías de producto y
posicionados en precio –un ejemplo son las enseñas low-price de
perfumería Equivalenza y Kiko Milano–. El resto tenderá a reaccionar
ajustando sus precios a la baja, entrando en una competición de alto
riesgo de la que solo unos pocos pueden salir bien parados.
Seguirá la concentración del mercado en unos pocos operadores. Para
empezar, la venta de productos frescos seguirá pasando de las tiendas
tradicionales a la distribución organizada (también conocida como canal
dinámico). Sus precios más bajos y la economía de tiempo del one-stop
shop han hecho que las compras de productos frescos en tiendas
tradicionales haya sido en el 2012 el 38,3 % del total, mientras que en el
2011 fue del 39,6 % (fuente: Mograma).
En general la concentración en el sector continuará. Actualmente los tres
primeros grupos distribuidores acaparan el 49 % de las ventas de
productos de gran consumo sin frescos (fuente: Nielsen), mientras que en
el 2010 su cuota de mercado era del 46 %. Sumando los cinco grupos
principales, la concentración del mercado es del 62 %. Si atendemos a los
criterios de PWC y Kantar, el mercado español de distribución alimentaria
es un mercado maduro que tenderá a concentrarse aún más gracias a que
los grandes operadores diversificarán su oferta para cubrir la mayor parte
de los actos de compra posibles.
La competición por el precio y la falta de diferenciación en la oferta
comercial incrementarán la infidelidad del comprador, y las enseñas se
verán obligadas a compartir cada vez más a un cliente educado en el
reclamo del precio más barato y la oferta puntual.
La consecuencia de todo esto puede ser el empeoramiento de las ventas
por metro cuadrado. Traducido: problemas serios. Entonces, ¿qué hacer?
¿Cuáles son los retos a los que han de enfrentarse las empresas de
distribución alimentaria en los próximos años?
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Capítulo 9:
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Está claro que las políticas de retención de clientes deben ser la principal
prioridad de las empresas, muy especialmente en los próximos meses y
años. Ese debe ser, pues, el leitmotiv de nuestro plan de negocio: el
cliente y su retención.
Muy pocas pymes del comercio han desarrollado y escrito un plan de
negocio con una vigencia de tres o cinco años y alternativas previstas para
cuando las cosas no van como se espera. Algunos empresarios desarrollan
un plan de negocio escribiendo en una servilleta de cafetería su proyecto,
los ingresos estimados y la inversión necesaria, mientras explican
verbalmente los objetivos que quieren alcanzar y las estrategias que
implantar. Pero esto está reservado a los visionarios y no es lo
recomendable para la mayoría de las empresas. Hay que ser más
explícitos.
Hacer un plan de negocios no es una tarea sencilla. Implica un gran
esfuerzo por parte del empresario y muchas horas de trabajo. Pero este
esfuerzo puede determinar la diferencia entre el éxito y el fracaso de un
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Lo tenía muy claro, solo cuatro preguntas, pero claves para el cliente y
que, en muchos casos, implicaban respuestas críticas para Walmart. Pues
bien, a todos los gerentes de tiendas les hago la misma pregunta: ¿con
cuántos clientes has hablado hoy? ¡Cuánto les cuesta!
La cadena de hipermercados Continente desarrolló un ambicioso plan de
escucha al cliente: gestión de reclamaciones, paneles de clientes en todos
los híper presididos por su director, call centre, barómetro, etc., además
de las herramientas de marketing de estudios de mercado. Los resultados
fueron muy satisfactorios y tuvieron el reconocimiento de los clientes.
En el proceso de selección de los miembros de los barómetros de tienda
(un panel de 60 clientes por tienda), a los candidatos se les hacían tres
preguntas en relación con las reclamaciones que hubieran hecho en
cualquier establecimiento de compra, con los siguientes resultados
acumulados durante ocho años:
El 2 % de los clientes había presentado una reclamación por
escrito alguna vez en su vida.
El 22 % lo había hecho de forma oral.
Pero el 44 %, en algún momento, había cambiado de tienda por un
mal servicio.
En pocas ocasiones he comprendido de forma más clara que ¡una queja es
un regalo! O dejamos hablar a los clientes o ni siquiera nos enteraremos
de cuando nos abandonan: votarán con los pies.
Según la XII edición del Estudio KAR (key audience research) de Ipsos
(febrero del 2013), Mercadona es la empresa española que presta mayor
atención a sus clientes. El 58 % de los encuestados creen que la atención
prestada por la cadena de supermercados es buena o muy buena, con un
incremento del 6 % con relación a la oleada anterior. ¿Podemos suponer
alguna relación entre este dato y la evolución de las ventas de
Mercadona? Dejo la reflexión al lector.
Como conclusión, cuatro ideas:
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Capítulo 10:
Diferenciación experiencial
Orlando Cotado
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Resumiendo. Por una parte se reduce el pastel y, por otra, somos más
para comer. Estas son nuestras debilidades. Esta es la realidad de la
pequeña empresa y/o el pequeño comercio en España hoy por hoy. Ahora
bien, ¿hay solución? Sí. ¿En el corto plazo? No. ¿Pasaremos hambre? Sí.
¿Moriremos? Depende de tu forma de actuar y de tu manera de afrontar
el futuro. Depende de ti. En todo caso, la única apuesta viable que puede
hacer el pequeño comercio para sobrevivir pasa por invertir en un
concepto asociado a una conditio sine qua non: diferenciación estratégica
asociada a una apuesta a largo plazo.
En la era de la información comparamos a golpe de clic. Si tu producto es
comparable a través de un proceso analítico implementado en una
máquina, estás perdido. En tiempo real podemos encontrar el litro de
gasoil más barato de la ciudad, el mejor café del barrio o el menú
vegetariano más cercano. Incluso sufrimos el efecto del showrooming,
mediante el que podemos fotografiar el código de barras de un artículo en
tu tienda de Madrid e instantáneamente obtener precios en el resto de
España, o incluso del mundo, con algún mecanismo para comprarlo online
y recibirlo en casa al día siguiente con gastos de envío incluidos y más
barato que en tu tienda.
Diferenciarse es la clave. La calidad ya no es suficiente. La calidad se
presupone. Si no ofreces algo más, o diferente al resto, estás muerto. Si tu
producto es similar al de la competencia –y ten por seguro que si no es
parecido ahora lo será en un futuro si el producto lo merece–, si no tienes
ese punto especialmente singular, no obtendrás ni siquiera atención.
Hemos entrado de lleno en la era postcomercial y estamos viviendo
procesos de ajuste similares a los que trajo consigo la era de la
información. En 1971, en los inicios de la mencionada era de la
información, Herbert Alexander Simon, a la sazón premio Nobel de
Economía, escribió algo a tener muy en cuenta por el marketing
empresarial actual: «En un mundo rico en información, la abundancia de
información implica la escasez de alguna otra cosa, la escasez de aquello
que la información consume. Y lo que consume la información es muy
obvio: la atención de sus destinatarios. La abundancia de información
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Capítulo 11:
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aquello que tenga que ver con los clientes deben ser gestionados con
suficiente frecuencia y precisión.
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ello por lo que tendrán cada vez más peso indicadores como los
siguientes:
El porcentaje de fidelización, es decir, la métrica que establezca la
relación entre tus clientes fichados en tu base de datos (y que
suelen ser los que vienen más frecuentemente y compran más) y
el total de tus tickets.
Hoy más que nunca es clave poder asignar nombres y apellidos a
cada ticket emitido en tienda. Disponer de un buen CRM
(customer relationship manager) que establezca las bases de una
buena relación con nuestros clientes, facilite la personalización de
productos y servicios (tendencia cada vez más patente), su
comunicación y, cómo no, la información sobre los hábitos de
compra de aquellos pasa a ser indispensable.
Evidentemente se hace igualmente necesario medir la evolución
de ese número de clientes fidelizados calculando el saldo de
clientes activos y relacionando la creación y abandono de clientes
en la base de datos.
La frecuencia de visita de los clientes (fidelizados) se convierte,
probablemente, en el indicador principal de los comercios de
proximidad. Hay negocios cuyas ventas dependen más del número
de veces que les compran sus clientes habituales que de la
oportunidad de captación de nuevos clientes.
El porcentaje de ventas que representa cada segmentación
clientelar: la categorización de los clientes según los nuevos
parámetros fijados, por ejemplo, por la microsegmentación
(séniors, singles, inmigrantes…) nos debe conducir a contrastar de
forma más precisa nuestra oferta de productos y servicios con los
resultados de las ventas por segmento. Esto requiere un nivel de
conocimiento de nuestros clientes mucho más profundo.
Por supuesto, no se completará del todo el análisis de la actividad
relacionada con nuestros clientes si no se extraen los habituales KPI
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Como conclusión:
Los KPI deben elegirse dentro de cada sector de actividad según su
mayor impacto en el proyecto del negocio y su planteamiento
estratégico.
Se recomienda centrarse en 3-5 indicadores como máximo.
Debe darse prioridad a los indicadores clientelares sobre los
relacionados con el producto.
La rotación de stock adquiere igualmente protagonismo para
garantizar el justo equilibrio entre oferta suficiente y mínimos
requisitos financieros.
Los KPI se deben confiar al colaborador para que mediante una
comunicación bottom-up actúe de forma proactiva.
Hay que centrarse más en el progreso que en el valor del KPI en
un momento dado.
Se han de aprovechar los indicadores clave del desempeño como
elementos clave en la gamificación (la «ludificación» de la
experiencia de nuestros clientes y colaboradores).
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Airlines, que impregna también toallitas, la ropa de las azafatas, etc. Este
aroma único y exclusivo identifica a la compañía incluso cuando el
logotipo no está presente en algún lugar. ¿Cómo huele nuestra empresa?
¿Dónde está impregnado este aroma?
Además de la poderosa influencia de los aromas citada en el ejemplo
anterior, está demostrado científicamente que las fragancias pueden
afectar la conducta y percepciones de los consumidores. Ejemplos
cotidianos los podemos encontrar con el impulso de compra que genera
un agradable olor a pan recién hecho en una panadería o supermercado o
el aroma a café recién molido en una cafetería (famoso es el caso de
Starbucks y el impacto que supuso introducir en su surtido bocadillos que
impregnaban con su aroma las cafeterías y hacían desaparecer el
agradable aroma a café de las mismas). Siguiendo con el café, una
investigación llevada a cabo por Nespresso muestra que el 60 % de la
experiencia sensorial de tomarse un expreso proviene del ambiente del
punto de venta (Roger Dooley, Sensory marketing to jolt espresso sales,
2007).
Kellog´s ha trabajado durante años con un laboratorio danés para obtener
el crujido ideal de sus cereales al consumirlos. Cuando por fin consiguió
encontrar el sonido que buscaba, lo patentó y lo introdujo en el mercado:
los resultados se tradujeron en un aumento de las ventas.
Smirnoff Caipiroska ha desarrollado un innovador packaging con el que,
para probar las bebidas dulces y ácidas, primero hay que «pelar» la
botella, diseñada con un material envolvente cuya textura imita al fruto
que le da nombre. De esta manera los consumidores pueden
experimentar la sensación de pelar la fruta. Las botellas incluso vienen en
cajas de madera similares a las que se utilizan para transportar la fruta en
los camiones, con la finalidad de incrementar la sensación de consumo de
fruta.
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Capítulo 13
Introducción
El retail de moda ha cambiado. El consumidor ya no compra en puntos de
venta donde simplemente hay un mostrador y ropa colocada sin sentido
en percheros, baldas y mesas. Exige experiencias, sensaciones y diversión
basándose en un fuerte concepto de tienda. Quiere comprar sus marcas
favoritas viajando en el metro y tener la posibilidad al mismo tiempo de
compartir gustos y comentarios con la comunidad virtual. Por otro lado,
todo tipo de páginas web dedicadas al sector, las redes sociales y los blogs
de moda hacen que el consumidor esté más informado que nunca sobre
tendencias y sobre las marcas.
Asimismo, España no solo se ha convertido en uno de los países de mayor
nivel en retail, sino también en uno de los más competitivos, y por esta
razón estamos acostumbrados a comprar moda a muy buenos precios.
Actualmente, pues, el reto de rentabilizar un negocio es mayor, aunque
mucho más interesante que hace unos años. Por todo ello, y dadas las
circunstancias de mercado, en el futuro solo sobrevivirán las tiendas que
ofrezcan valor al consumidor y que mejor se adapten a los cambios que
constantemente se viven en el sector.
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Inditex
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Lujo
El sector del lujo seguirá creciendo como lo ha estado haciendo en los
últimos años. En países que siguen en crecimiento como Rusia, China o
Brasil, cada vez hay más consumidores que demandan este tipo de
productos y, aunque ya viajan a nuestras ciudades, iremos teniendo un
porcentaje cada vez mayor de turistas procedentes de estos y otros países
emergentes.
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Cadenas independientes
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y servicios. Es decir, la clave está en ofrecer más por menos, pero nunca
menos por menos.
Este es, por tanto, el reto de las cadenas low cost. En líneas generales, la
gran mayoría no serán sostenibles en el tiempo, ya que su único elemento
competitivo es el precio. Y vender producto centrándose simplemente en
este atributo es peligroso, porque siempre hay alguien vendiendo más
barato. En cambio, sí veo un claro posicionamiento y fortaleza en Primark.
Es claramente un retailer que vende a precios bajos, pero ha conseguido
tener entre su oferta muchos productos de última moda. Además, desde
el principio consiguió conectar con el consumidor construyendo tiendas
inmensas que hacen que los clientes –las mujeres principalmente– se
sientan bien comprando en ellas. La dimensión de sus tiendas permite a
Primark alcanzar un gran volumen de negocio con menos puntos de venta
y menores costes de gestión, personal, viajes y logística.
El Corte Inglés
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aquellas los gigantes del sector de venta full price como Amazon, Asos o
Zalando, vemos que la cifra de negocio se ha disparado hasta suponer el
20 % del total de sus ventas a nivel internacional. En España ya operan
estas páginas europeas, aunque ninguna marca española hasta ahora ha
tenido éxito en el full price, con excepción de la web El Armario de la Tele,
que creando sinergias con La Sexta está teniendo buena acogida y
abriendo una nueva e interesante vía de negocio en el mercado. Marcas
como Hunter, Only, Vila, Vero Moda, Kling o Ada Gatti establecen
relaciones con la página, lo que les permite estar presentes en programas
televisivos y ser promocionadas en «los armarios» que las celebrities del
momento como Pilar Rubio, Patricia Conde o Nuria Roca tienen en la
página cada temporada.
Sin embargo, lo que sí ha funcionado bien desde que entraron en España
han sido los clubs privados de venta online. El líder en nuestro país es
Privalia, aunque Vente Privee y Buy Vip también son muy reconocidos y
populares por el consumidor. Básicamente venden excedentes de
colecciones de las marcas más reconocidas del mercado. En estos años
anteriores, la coyuntura económica, unida a los excedentes de producción
de las principales empresas de moda, ha hecho que estos clubs de venta
superen en ocasiones las ventas de muchas de las marcas que venden en
su página.
No importa que hablemos de retailers físicos que operan con sus propias
tiendas virtuales, páginas web de venta de moda full price o clubs privados
outlet. El éxito del canal online, al igual que el offline, vendrá determinado
por la diferenciación, los servicios y la experiencia de compra que
proporcione a sus clientes. Factores como el envío gratuito, la rapidez en
la entrega o el packaging serán cruciales en la elección de una página u
otra. Asimismo, la rapidez de carga de la página en todo tipo de
dispositivos es un atributo muy valorado en los estudios. Además, los
outfits, looks, el diseño y la facilidad de navegación en todo tipo de
dispositivos serán claves en la experiencia necesaria para fidelizar y captar
nuevos clientes, del mismo modo que lo es el merchandising en una
tienda de calle.
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En los tres últimos años, los blogs de moda se han hecho muy populares.
Tanto es así que hay blogueros con cientos de miles de visitas al año, y por
tanto su papel prescriptor es tal que son capaces de, simplemente
recomendando una camiseta, hacer que se agoten en todas las tiendas.
Por otro lado, el consumidor tiene un nuevo papel de prescriptor cuando
interactúa con su comunidad virtual a través de las redes sociales. Pero no
solo es necesario estar presentes en Facebook, Twitter o Pinterest, sino
que la clave es saber detectar las nuevas redes sociales e incorporarlas a
tu estrategia de marketing digital lo antes posible. Pues existe tanta
información que a veces un fan de una marca sabe más que los propios
empleados de la empresa, sin mencionar todo lo que ya se está
incorporando en el retail, como es el pago con el móvil, los escaparates
virtuales, perchas que te indican los «Me gusta» que ha tenido la prenda
en Facebook o las tiendas físicas donde las colecciones son fotografías y
compras con tu smartphone a través de códigos QR.
Conclusión
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Y las empresas tendrán que contar con los mejores líderes para cambiar el
rumbo y movilizar a sus organizaciones lo más rápidamente posible, para
así poder satisfacer de una manera única y diferente las necesidades del
consumidor.
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Capítulo 14
Son muchos los factores que ayudan al éxito de un centro comercial. Por
un lado están los tangibles –oferta comercial, estructura arquitectónica,
facilidad de accesos, capacidad del parking…– , y por otro, los intangibles –
belleza, comodidad, pertenencia…
Uno de los marcadores que mejor expresan esta relación emocional con
nuestros clientes es el concepto de top of mind, porque proporciona una
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Soborno es todo aquello que doy a mis clientes por venir a comprar pero
que ni los vincula emocionalmente ni es original o único. Por ejemplo,
regalar bolígrafos o tazas con el logo del centro comercial no es original ni
único. Regalar una experiencia vinculada al posicionamiento del centro es
crear un recuerdo que se graba a fuego en la memoria del cliente, y eso sí
es original y único.
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Quiero dar una pequeña explicación sobre cada una de las pes, porque,
aunque hay algunas que son claramente explicativas en su enunciado,
otras pueden resultar confusas:
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Hasta aquí, las pes más clásicas, que están más centradas en el producto
(ergo centradas en la empresa y en los beneficios de esta) y a las que
luego incorporamos otras tres pes que giran un poco más en torno al
consumidor:
Personas. Alguien se dio cuenta de que, a pesar de tener un buen
producto, a un precio adecuado, en unos magníficos puntos de
venta y con un packaging excepcional, si el dependiente no quiere
vender ese producto, el producto no se vende. Pues bien, este
personas se refiere no solamente al personal que atiende al
cliente, sino a todas las personas de la organización. Todo el que
trabaja para la empresa ha de ser prescriptor de la misma y de
sus productos desde el convencimiento de que nuestros
productos o servicios son los mejores. Si no es así, nuestro
producto (ergo nuestra empresa) acabará siendo ignorado por un
consumidor con miles de opciones.
Procesos. También es vital que estructuremos correctamente los
procesos de nuestro producto y nuestra empresa. Si todos los
procesos de nuestra empresa son como una máquina bien
engrasada que funciona sin errores ni roces, entonces podremos
adquirir compromisos de precio, entrega y servicio que hagan que
la experiencia de compra del cliente sea lo más satisfactoria
posible.
Presencia física. Desvinculamos los elementos sensoriales que
analizamos en «Plaza» y los consideramos tan importantes como
para crearles un espacio propio. No hay que olvidar que la
información que llega a nuestro cerebro no lo hace solamente a
través de los ojos y el oído. Estamos muy poco acostumbrados a
percibir información del mundo que nos rodea a través del gusto,
el tacto o el olfato y, sin embargo, la impronta que dejan –por
poner un ejemplo, los sabores vinculados a recuerdos– es mucho
más fuerte que la de las imágenes. El neuromarketing tiene mucho
que decir a este respecto.
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Está claro que, de las cuatro primeras pes, nosotros solo controlamos la
plaza, ya que el resto de las variables quedan lejos de nuestro alcance. Por
lo tanto, el éxito de un centro comercial y de sus acciones de marketing
radica en dos pilares fundamentales: la comercialización y el entorno.
Ambos conceptos están, además, vinculados entre sí y son
codependientes. Si tengo un centro comercial con todas las grandes
firmas, pero es un espacio sucio, poco luminoso, mal conservado e
inseguro, no atraeré a nadie. Asimismo, si el espacio está en perfecto
estado de conservación, pero las firmas no acompañan, tampoco lograré
atraer ni fidelizar.
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clientes, flaco favor nos haremos. Por eso, es vital que los departamentos
de marketing de los centros luchen por que se invierta en mejorar sus
espacios. Ese es nuestro producto, eso es lo que vendemos. No vendemos
campañas de moda, no vendemos rebajas, vendemos un sitio donde el
cliente pasa una media de dos horas y media y donde compra moda o se
va de rebajas. Nosotros damos el soporte para todo eso.
Todos los centros que hayan trabajado los elementos más emocionales y
de confort y que hayan conseguido realmente conectar emocionalmente
con sus clientes estarán ahora mucho mejor posicionados para afrontar
esta fase de bajada de consumo que estamos atravesando.
A todo esto hay que sumarle tres tendencias que han tenido lugar en el
mercado en los últimos años. Por un lado, los clientes son cada vez menos
fieles a las marcas. Por lo menos a aquellas que no les aportan nada más
que el producto y que están siendo sustituidas por otras parecidas, pero
de menos coste.
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que compra y analiza los pros y los contras de su compra antes de llevarla
a cabo, lo que está creando consumidores más responsables y preparados.
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Autores
Alfonso Merry del Val
Alfonso Merry del Val cuenta con una dilata experiencia en el mundo de
la distribución y el retail, habiendo participado, durante las cuatro últimas
décadas, en la gran transformación del comercio minorista en España.
Actualmente es Presidente de la Asociación Nacional de Grandes
Empresas de Distribución (Anged) y forma parte de varios Consejos de
Administración y Consejos Asesores, entre otros, en Grupo Uriach, J.
García Carrión, Mercapital o Aegon Seguros.
Alfonso Merry del Val cursó estudios de Economía y Comercio en la
Universidad Bocconi de Milán y se doctoró en la Universidad de Pavía.
Entre otros reconocimientos, ostenta el grado de Chevalier de la Legión de
Honor de Francia, Chevalier de l'Ordre National du Merite de Francia y
Comendador de la Ordem Nacional do Cruzeiro do Sul de Brasil.
Inició su carrera en el mundo financiero, donde trabajó para Citibank en
Nueva York, Merrill Lynch en Italia e I.C. Planning España. Posteriormente,
a mediados de los setenta, dio el salto al mundo de la distribución
comercial, primero como Consejero Delegado y Promotor de Pao de
Azucar-Jumbo y, posteriormente, en 1976, como directivo del grupo
internacional de distribución Promodes (Continente). Con la fusión en
1999 de Continente y Pryca, fue nombrado Director General Ejecutivo
para España de la nueva Carrefour.
La modernización del sector de la distribución en España no puede
explicarse sin la aportación de Alfonso Merry del Val para adecuarlo a las
demandas del mercado, en definitiva, de los clientes. Sus ideas visionarias
en los años 70 y 80 ayudaron a transformar la cadena de valor del retail en
España poniendo el foco en el cliente y en la mejora de la eficiencia del
negocio.
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Jacinto Llorca
Jacinto Llorca es consultor especializado en gestión comercial y marketing,
conferenciante internacional en eventos públicos y privados, profesor en
escuelas de negocio y universidades corporativas, así como escritor de no
ficción y empresa.Su último libro es Cómo vender más en tu tienda en una
semana (Gestión 2000).
Ha cursado estudios de Filología Inglesa, Sociología y el Máster en
Dirección de Marketing y Gestión Comercial por ESIC Business &
Marketing School. Asimismo, comparte contenidos sobre management,
marketing y gestión comercial en su blog, Impulsa tu comercio
(www.jacintollorca.com).
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Iván Cotado
Iván Cotado es arquitecto de interiores por la Universidad de A Coruña y
está especializado en diseño de interiores comerciales, actividad en la que
posee más de 10 años de experiencia a nivel nacional.
Su empresa, Iván Cotado Diseño de Interiores, tiene por lema «Diseñamos
interiores. Creamos negocios». Ejecutan en ella un interiorismo global y
artesanal centrado, por encima de cualquier factor estético, en conseguir
hacer rentables los negocios.
Entienden el interiorismo como parte esencial del marketing empresarial,
como una herramienta más que debe contribuir de forma homogénea,
con el resto del branding, en el posicionamiento objetivo de la marca. Y
defienden que, para bien o para mal, el interiorismo representa el papel
protagonista de la experiencia del cliente en tienda y que, por tanto, tiene
una influencia directa en la cuenta de resultados de cualquier negocio.
Sus proyectos aparecen en las publicaciones más destacadas y prestigiosas
del sector arquitectónico. Sirva de ejemplo El Sueño Húmedo Lounge &
Bar, que ha sido publicado recientemente por la editorial Taschen como
parte de una selección de los mejores bares y restaurantes del mundo.
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Carolina Ortega
Carolina Ortega Salinas, visual merchandiser y escaparatista especializada
en retail de moda, ha trabajado en empresas como Springfield, Zara o
Mango, entre otras. Conoce a la perfección el funcionamiento y el día a
día de una tienda de estas características.
Benoit Mahé
Benoit Mahé es el fundador y director general de CapKelenn Retail
Coaching (www.capkelenn.com), primera empresa de retail coaching en
Europa.
Es autor del libro Retail coaching (Profit) y coautor de los librosAquí quién
manda (Pearson) y Crecer en franquicia (Gestión 2000). Asimismo, Benoit
es Executive MBA por el Instituto de Empresa y licenciado en
Empresariales (ICADE –Instituto Católico de Administración y Dirección de
Empresas– y CESEM de Reims –Francia–), coach certificado por la ICF
(International Coach Federation) y master practioner en PNL
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(Programación Neurolingüística).
Celestino Martínez
Celestino Martínez es asesor en integración de estrategias de marketing
online y offline, formador y conferenciante.
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Imanol Torres
Imanol Torres ha desarrollado toda su carrera profesional en el sector de
la distribución alimentaria. Durante la misma ha ocupado puestos de
responsabilidad en las áreas de ventas, recursos humanos y en la última
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etapa en marketing.
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Orlando Cotado
Orlando Cotado es ingeniero técnico en topografía por la Universidad de
Ávila –y por error del sistema, e intenta enmendarlo por medio del
emprendimiento–. Cofundador de Cartodesia Topografía e Iván Cotado
Diseño de Interiores –empresa esta última en la que actualmente ejerce
como responsable de estrategia, marketing y comunicación–, es asimismo
autor del blog El emprendedor primerizo y colaborador en diversos blogs
sobre marketing y gestión empresarial.
Francisco Arteaga
Francisco Arteaga tiene una dilatada experiencia en retail, tras diez años
en Decathlon España con responsabilidades en logística, dirección de
tienda y posteriormente en control de gestión para el negocio en España.
Posteriormente fue director general en Tribune (cadena con 70 tiendas de
textil moda mujer) y director regional en la multinacional francesa Okaidi.
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Andrés Contreras
Andrés Contreras es experto en distribución y retail de moda. Desde el
año 2001 trabaja en la multinacional de moda BESTSELLER, que diseña,
fabrica y comercializa marcas como Jack & Jones, Vero Moda, Only, Vila,
Selected, Name It, Outfitters Nation y Pieces en más de 46 países. Desde el
año 2005 desempeña el cargo de Director Comercial General para España,
Portugal y Latinoamérica.
Enrique Benavides
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