GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Maestría en Administración de Empresas

Tema de clase: Calidad: Procesos y Filosofías

Msc. Roque Alejandro Morán Gortaire

Tutoría No. 3

Objetivos de la clase:
1. Identificar los Procesos clave, asociados con la Calidad, como soporte
de las Operaciones y el proceso ‘Make’

2. Reconocer los costos de NO calidad y su abordaje de Mejoramiento.

3. Conocer distintas filosofías y herramientas de Gestión de la Calidad y el
Mejoramiento Continuo: aplicaciones y metodologías.
 PROCESOS DE CALIDAD

• Procesos Universales de la Administración de la

Calidad
1. Planificación
2. Control-Aseguramiento
3. Mejoramiento
1. Planificación de la Calidad

• Identificación clara de los Clientes (externos e internos)

• Determinar los requerimientos de los Clientes: el levantamiento se
hace desde Clientes Externos, hacia la Organización, yendo Proceso
por Proceso
• Desarrollar las características de los Productos/Servicios, que
satisfagan esos requerimientos
• Desarrollar los Procesos, que tengan la Capacidad de producir o
generar los Ps y Ss
• Transferir los planes a todo el personal: Administrativo y Operativo
2. Control-Aseguramiento

• Medir y Evaluar el desempeño real del Producto (vs los

requerimientos de los clientes)
• Comparar el Desempeño real del Producto, con sus metas
• Identificar las diferencias
• Medir y Evaluar el desempeño real de los Procesos
• Comparar el Desempeño real del Proceso, con sus objetivos
• Identificar las diferencias y/o Brechas (GAPS)
3. Mejoramiento de la Calidad

• Identificar los Proyectos de Mejoramiento, basados en los GAPS

• Establecer la Infraestructura y Equipos de Mejoramiento (ideal:
Multidisciplinarios)
• Entregar los Recursos necesarios para:
Capacitación y Generación-Mantenimiento de la Cultura de Calidad
Diagnóstico de Causas de desvío
Generación y establecimiento de soluciones
Implementar los controles, para mantener la nueva situación
 EN EL FONDO, LO QUE MÁS IMPORTA DE LA CALIDAD ES EL
MEJORAMIENTO
• ¿Qué opinan del adagio: “No lo arregles, sino está roto”?
➢Relacionarlo con la Mejora de las Empresas
• ¿Qué pasa si la competencia lo “arregla” antes que
nosotros?
• ¿Es el Mejoramiento Continuo una Estrategia válida, que
puede contarse como una Ventaja Competitiva?
 EL CICLO DE MEJORAMIENTO
• ¿Qué es mejorar?
• Las empresas tienen varios frentes que atender
• Existe un ICEBERG de la MALA CALIDAD
• Mike Ward-HP
• Tipos de problemas “obvios” y los ocultos
• Puede ser una “guía” para enfocar las alternativas de
Mejoramiento
 Problemas Visibles

• Cartas de Reclamo a los directivos, gerentes

• Fallas en el campo: producto, servicio, etc.
• Sitios Inseguros en las Instalaciones
• Quejas recibidas en Servicio al Cliente o en el Call Center de
la Empresa
• Clientes Problemáticos o Decepcionados
• Representan, en realidad, un Bajo Porcentaje de los
Problemas Totales
 Problemas Ocultos

• Diseño e Ingeniería del Producto

• Errores y Demoras en las Entregas
• Planeación Deficiente o Pobre
• Clientes Perdidos
• Inventarios
• Inspecciones
• Desperdicios
• Quejas no detectadas, que se multiplican
• Esfuerzos Multiáreas aislados
 Problemas Ocultos

• Costos de Inventarios
• Productos “perdedores”
• Planeación deficiente
• Malos Proveedores
• Defectos en Producción
• Re-estructuras organizacionales improductivas
• Y más: representan la MAYOR PARTE de los Problemas en las
empresas
COSTO DE LA MALA CALIDAD

• Generalmente, nos centramos en los VISIBLES

• Los que están OCULTOS: se tornan en dinero desperdiciado
• Costos de la Mala Calidad: Juran y Feigenbaum
• 3 tipos de Costos:
Fallas Internas
Fallas Externas
Prevención
COSTO DE LA MALA CALIDAD

• Juran: los costos se pueden reducir, si se tiene un Sistema de

Mejora Continua
• Se generan ahorros y ganancias
• Es un argumento vendedor ante las Gerencias: implementar
Proyectos de Mejora
• Recuerden el pensamiento de Deming:
• Calidad -> Bajan Defectos -> Sube Productividad -> Aumentan
Ganancias -> Se generan más Empleos
CICLO DE MEJORAMIENTO
• Según Karou Ishikawa: lo mejor del TQC y el TQM -> El Ciclo
de Mejoramiento
• Desarollado por W. Shewart: mentor de E. Deming
• Basaba mucho los Mejoramientos en las Herramientas
Estadísticas
• Gracias a los esfuerzos y la implementación en Japón: CICLO
DE DEMING
CICLO DE DEMING: MEJORAMIENTO
CONTINUO
• Herramienta básica de la Mejora Continua de los Procesos
• También diseñado para la identificación de causas de
desviaciones
• Responde a 4 pasos (originalmente):
I. Qué lograremos? Qué información existe? Hay que hacer más
observaciones? Entonces: recoger datos
II. Llevar a cabo lo que se quiere lograr: como un pequeño piloto
III. Observar los efectos del cambio
IV. Estudiar los resultados: aprendizajes, predicciones?
 CICLO DE DEMING “MEJORADO”

• Ya en la práctica, con el pasar de los proyectos” se definió el popular

PHVA-PDCA
1. Planear-Plan: determinar las Metas y los Métodos para alcanzarlas.
Definir las causas (si se tratan de desviaciones, problemas)
2. Hacer-Do: plantear las solucines, probarlas y educar a los
colaboradores y poner el cambio en la práctica
3. Verificar-Check: se han alcanzado las Metas; si no es así, volvemos a
Planear
4. Actuar-Act: acciones para estandarizar-institucionalizar el cambio
VARIAS CORRIENTES COMPLEMENTARIAS
• KAIZEN: la raíz de la
Mejora Continua de las
empresas.
• SIX SIGMA: que ahora está
alineada, como vieron, al
tema de LEAN
MANUFACTURING.
• TEORÍA DE
RESTRICCIONES: mejorar la
velocidad de ingreso de
dinero al sistema.
Qué es KAIZEN:

Desarrollar la Mejora Continua de las organizaciones, para satisfacer

las demandas de los mercados, mediante el desarrollo de las personas
que la conforman, solicitando y utilizando facultades creativas de todos
los niveles de empleados, dentro de la empresa.

Qué es KAIZEN:

“KAIZEN es una Cultura Mental. Trata de hacer diferencia en la vida diaria

de las personas…” Masaaki Imai, Fundador KAIZEN Institute
 PRINCIPIOS
• El pensamiento KAIZEN esta basado en una serie de Principios, que
podemos simplificar en estos diez:
1. Enfoque en el Tercero
2. Mejora: actividad continua
3. Problemas existen: qué mejor?
4. Compartir el conocimiento: apertura
5. Acción es comunitaria, no individual
6. Trabajo en equipo: intercultural, interdisciplinario
7. Relaciones colaborativas, no competitivas
8. Autodisciplina
9. Información conocida por todos
10. Desarrollar la responsabilidad: entrenamiento y feedback
Fuente: zenempresarial
BENEFICIOS DEL KAIZEN
KAIZEN Y EL CICLO DE MEJORA CONTINUA
 UN CASO KAIZEN
• Leyland –DAF Trucks (ENG, HOL) -> 3 plantas
• Cultura permanente de unir empleados y gerencias para eventos, donde se discuten posibles
mejoras.
• 2006: record de Producción en las 3 plantas de Europa: 56.700 camiones (entre 7.55 y 77 Tm).
• Ventas totales en el segmento en ese año: 268.000 unidades
• 15% share, en Europa
• Plan Estratégico 2007: crecimiento en el mercado, al 20%, usando Mejoramiento Continuo e
Incremento de la capacidad de Producción.

Fuente: businesscasestudy.co.uk/Continuos Improvement

 ¿Por qué KAIZEN?

✓Para ir a la par del crecimiento de las Ventas y la Manufactura.

✓Para cubrir la demanda de los clientes en crecimiento.
✓Para estar siempre delante de la competencia (China, Europa, etc.)
✓Para disminuir los tiempos de trabajo y aumentar productividad
✓Para proteger los trabajos en ENG ya que eran considerados
improductivos
PASOS DADOS
• Establecimiento y Monitoreo de Metas de Mejora Continua (KPIs):
• Health and Safety
• Accidentes/ mes
• Ausentismos / mes (enfermedad laboral)
• Entrenamiento en Herramientas de Mejora Continua (Six Sigma, Lean, TQM)
• Elevar el Nivel de la Empresa en el indicador Quality Index (13.2 a 5.0) –KPI
mundial en la Industria-.
• Establecer la “Cultura de Confianza” en la empresa (actuación, ideas y mejoras
del personal).
• Vivir los valores corporativos (sesiones diarias, reuniones mensuales,
actividades de integración semestrales).
• Implementación de Kaizen Culture (Kaizen en Acción-Mejora Continua en
Acción):
• High Impact Kaizen Event (HIKE): proyectos pequeños, pero efectivos
 LOGROS ALCANZADOS

∞Reducción del tiempo de ciclo de camiones, en un 17%.

∞Reducción del WIP en un 20%.
∞Reducción de movimientos en las líneas de ensamble en un 23%
∞Capacitación a más de 1.000 empleados en KAIZEN y Six Sigma.
∞Aumento en el nivel de entregas OTIF, en un 9,5%
∞10% de reducción en los defectos mecánicos.
∞45% de reducción en accidentes, faltas por enfermedades laborales.
Desafíos Empresariales
1. Sistema Estructurado o Estructura Sistémica
2. Evolución del Sistema
3. Agilidad y Eficacia
4. Mejora de la Variabilidad

Fuente de ppt: Curso Six Sigma Champions, Qualiplus, Brasil-Ecuador

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¿Cómo afrontarlos?

• Debemos atacarlos con distintas Herramientas.

Tratamiento Eliminación
de las del
Restricciones Desperdicio
(TOC) (Lean)

Sistema
Reducción de
Estructurado
la Variación
(Gestión por
(6 Sigma)
Procesos)

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1. Sistema Estructurado

• Empresa: Red de actividades

generalmente separadas.
• El Desafío: integrar las actividades y
juntarlas en Procesos Estandarizados.
• Procesos que trabajen integradamente.
• Metodología: Gestión por Procesos:

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 2. Evolución del Sistema

• Identificar lo que me restringe

• Realizar mejoras vitales
• Maximizar los recursos
disponibles
• Pensar en función de Ingresos
• Herramienta: Teoría de
Restricciones (TOC).

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3. Agilidad y Eficacia
• Competimos mundialmente!
• Estamos llenos de desperdicios
• Generación continua de valor
• Herramienta: Lean Manufacturing/Production

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4. Solución de Problemas

• Estamos llenos de ellos.

• Si no, debemos “crearlos”.
• Necesitamos transformar esos problemas en oportunidades
• Las soluciones deben traernos ROI alto!
• Herramienta: Six Sigma DMAIC.

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Seis Sigma
• “Todos en esta empresa tienen que ser entrenados como Green
Belts, inclusive yo…Todo el proceso debes ser implementado con una
pasión desenfrenada…En conclusión, calidad tiene que ser la
actividad central de cada persona en esta sala…”
• Discurso de Jack Welch, ex-CEO de GE, a su grupo de Directivos y
Gerentes.

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¿Qué es Six Sigma?
• Iniciativa liderada por la Alta Dirección, la cual facilita proyectos con
vistas a la obtención de mejoramientos radicales en los procesos,
por medio de reducciones drásticas de la variación de parámetros
clave, para la satisfacción de los clientes.
• Características clave del Concepto:
Liderazgo: Alta Dirección
Objetivos claros: Mejoramientos Radicales
Mecanismo: proyectos de Mejora de Alto Impacto ($)
Infraestructura: metodología, herramientas, equipos profesionales (GB, BB,
MBB)
Enfoque: reducción de la variabilidad de los procesos

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 ¿Porqué Seis Sigma?
Seis Sigma integra los principios de la Calidad Total

Satisfacción
Objetivo del cliente
Reducir la Variabilidad
Enfoque en los Procesos

Empleados comprometidos
Punto fuerte

Herramientas Técnicas efectivas

Método

Liderazgo
Soporte Comunicación Recursos Recompensas
 Los Seis principios de Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
Seis sigma se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a medir,
pasando luego a la recolección de datos para su posterior análisis. De tal forma, los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y
permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus
síntomas
Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Principio 4: Dirección proactiva
Principio 5: Colaboración sin barreras
Trabajo en equipo, mejor comunicación y un mejor flujo en las labores
Principio 6: Busque la perfección

ADO / LFJL, UNALM

Variabilidad de los Procesos
• Costos de NO-Calidad Medibles (4 a 6% de las Ventas):
 Inspecciones
 Retrabajos
 Desechos
 Residuos
 Desperdicios
 Garantías
• Costos difíciles o imposibles de medir (consecuencias):
 Tiempos de Ciclo Largos
 Altos Inventarios
 Atraso en entregas
 Pérdida de Ventas
 Pérdidas de clientes
 Variabilidad!!!

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 • Dados los datos x1 a x10
• N = 10
¿Qué es Variabilidad? • Cómo calculamos la Media y cómo
calculamos la Desviación Estándar (Raíz
Cuadrada de la Varianza).
• Media:
Xbar = SXi / N
• Varianza
s2= S (Xi - Xbar)2/N
• La variable que nos indica que tan Dispersos
están los datos respecto de la Media, es
decir, que tan Variable puede resultar un
grupo de datos, se llama Desviación
Estándar (Raíz Cuadrada de la Varianza).

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Para una Distribución Normal
Xbar: Media

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Ejemplos Reales:
• El famoso concepto de “cero defectos” en la medida
tradicional.
✓Era aceptable un 95%; mejor un 96,65%. En un banco, eso
significaría que de cada 100K transacciones, 3.358 resultarían
equivocadas.
✓Un meta fabulosa, sería un 99,9%.
✓Pues un hospital entregaría 12 niños equivocados a sus padres,
por mes…
✓Un banco cobraría mal 22K cheques cada hora.
✓Se crearían 20K recetas médicas equivocadas, al mes

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Sigma vs. DPMO
• Métrica 1 Sigma = 31.8% de defectos
• Métrica 3 Sigma = 0,27% de defectos
• Métrica 6 Sigma = 3,4 ppm de defectos
Nivel de Calidad
Nivel s DPMO
(%)
1 690.000 31,8
2 308.537 69,12
3 66.807 93,33
4 6.201 99,38
5 233 99,97
6 3,4 99,99966
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Desempeño Six Sigma es:

Seis Sigma vs. Tres Sigma

3s; 66.807 ppm = 2.987 mm2

6s; 3,4 ppm = 0,15 mm2

ppm(3s)/ppm (6s) = 19.650

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DMAIC: Contexto
de Aplicación
• Jurán, Joseph: “todo mejoramiento se
hace Proyecto, por Proyecto”.
• TOC: en un cierto momento, los únicos
esfuerzos de mejoramiento, que
tendrán impacto inmediato sobre el
desarrollo global del sistema, son
aquellos que actúan sobre sus pocos
problemas centrales”.
• DMAIC: su contexto, es la búsqueda
imparable de la Excelencia, a través de
Proyectos de Mejoramiento de Alto
Impacto, mirando al negocio como un
Sistema, que abarca todo, con la única
meta de Satisfacer a los clientes”.

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 DMAIC: Paso a Paso

• Definir el • Mapear el • Identificar • Generar • Estandariz

foco de Proceso causas soluciones ar las
Mejora • Definir y posibles y mejoras
• Identificar validar la • Seleccionar selecciona • Cerrar el
las medición Causas rlas proyecto
característic • Determina Raíces o • Validar las de mejora
as críticas r la Principales soluciones
• Definir estabilida

MEASURE

CONTROL
IMPROVE
parámetros d y/o

ANALIZE
DEFINE

de capacidad
desempeño del
• Formalizar proceso
el Proyecto • Confirmar
de Mejora el Objetivo
de Mejora

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REFERENCIAS
• Kotter, Jhon P. Documento: Liderar el Cambio: por qué fracasan los
intentos de transformación. Harvard Business Review América Latina.
2007.
• Singh Soin, S. Control de Calidad total: claves, metodologías y
administración para el éxito. McGraw Hill. 1992. p. 91-97
• Summers, D. Administración de la Calidad. Prentice Hall. 2006. p. 46-
47
• Alexander, A. G. (1994). La mala calidad y su costo. Wilmington,
Delaware, Estados Unidos: Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.
GRACIAS