Ec.

Gianela Turnes
Área Comunicación Organizacional ICF- UdelaR

Material de lectura - Parte III

Curso Herramientas de Negociación

Semi presencial / 2016

El material que se presenta a continuación se ofrece como lectura recomendada para un

adecuado seguimiento de las actividades y apropiación de los contenidos del curso
Herramientas de Negociación en la Gestión Universitaria 2016, dirigido a funcionarios de la
UdelaR y coordinado por la UCAP UdelaR.

Se aconseja su lectura reflexiva como etapa previa a la resolución de los casos prácticos
propuestos como actividades a distancia semanales.

Las dudas que puedan surgir de su lectura, pueden consultarse por correo a
gianela.turnes@fic.edu.uy y a través de la plataforma del curso

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Tabla de Contenidos

I. Cómo negociar

a. Estilos y aptitudes del/la negociador/a

b. Modelo Competitivo y Modelo Cooperativo

c. Estrategias y Tácticas de Negociación

II. La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

III. Los cinco pilares del Modelo de Harvard

IV. Estrategia de los cinco pasos

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I. Cómo negociar

Hemos visto que una negociación se compone de una serie de aspectos que la definen: qué,
quién, cómo, cuándo, dónde, con qué, para qué. Analizaremos a continuación algunas
consideraciones sobre la forma de negociar: el cómo de la negociación.

a. Estilos y aptitudes del/la negociador/a

Una primera clasificación de estilos de negociación discrimina de acuerdo a la actitud de la

persona hacia la preparación de la negociación. Así, se distingue el negociador improvisado, el
intuitivo y el profesional.

Hemos visto que la negociación es un proceso que depende de forma crucial de la preparación
que podamos dar a cada aspecto en juego en ella. En consecuencia, no consideraremos el
estilo de negociación improvisado - aquel que no ha incorporado la preparación concienzuda
del proceso como mecanismo de negociación, que no planifica ni proyecta sus acciones ni
prevé las respuestas que puede obtener – como un estilo deseable para negociar.

Alternativamente, el negociador intuitivo, capaz de percibir rápidamente el contexto y la

situación en que está inmerso, interpretándola con claridad y actuando en consecuencia,
puede percibir que tiene ventajas a partir de esa cualidad para la negociación. Un negociador
experimentado puede verse tentado a actuar en base a su intuición, al sentir que su historial
como negociador le permite comprender mejor que los demás la mejor forma de resolver el
problema. El desarrollo de las capacidades intuitivas de las personas es muy útil en conflictos
que exigen decisiones o respuestas rápidas. No obstante, este estilo aplicado de forma
absoluta, esto es, sin que sea complementado con la adecuada preparación y análisis racional
de la situación, tampoco es válido para asegurar un buen proceso de negociación, dado que
deja un espacio para la improvisación allí donde su intuición no completa el panorama.

Un tercer estilo, el negociador profesional, es el que ha sido capaz de sistematizar su

experiencia y complementarla con su intuición y con su capacidad de toma de decisiones bajo
condiciones de stress, conoce las técnicas de negociación y es capaz de determinar cuál es la
más apta para ser aplicada en cada situación, es un buen planificador y aprende de la
experiencia buscando fortalecer los aspectos que –analizando sus experiencias previas - ha
detectado debe mejorar.

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Otra forma de analizar los estilos de negociación refiere a la actitud del negociador hacia el
conflicto y hacia la contraparte. En este enfoque distinguimos el negociador blando, el
colaborativo, el de intercambio, el competitivo, y el duro. El negociador blando es aquel que
no tiene tolerancia al conflicto y actúa en consecuencia, aceptando todas las condiciones que
se le presentan con tal de evitar el conflicto o por asegurarse de preservar los intereses de la
contraparte. El colaborativo es el que aplica el modelo colaborativo ya analizado: busca que
todos ganen. El negociador de intercambio o comercial se propone ceder algo a la contraparte
a cambio de obtener otro tanto de ella, canjea objetos de interés intercambiables, de forma
que las partes ni son derrotadas ni hay una mejora marginal en la situación: la torta no crece.
El negociador competitivo por su parte, es quien utiliza su poder negociador para presionar a
la contraparte para obtener un beneficio propio. Su objetivo es ganar todo. Por último, el
negociador duro: es un negociador competitivo que llega al extremo de no atender en
absoluto la relación personal ni los resultados futuros, solo busca derrotar a la contraparte y
alcanzar el máximo beneficio para sí.

b. Modelo Competitivo y Modelo Cooperativo

Diversos autores han descrito diferentes estilos de negociación (“Ganar a toda costa” (H.
Cohen), “Clausewitziano” (C. Aldao-Zapiola), “Negociación eficaz” (D. Seltz y A. Modica),
“Ganar-Ganar” (F. Jandt y P. Gillette), etc. Sin embargo, cuando se analizan en detalle, es
posible agrupar las diversas modalidades identificadas por los estudiosos de la negociación en
dos grandes grupos: el modelo competitivo y el cooperativo.

El manager norteamericano Herb Cohen ha analizado los dos modelos y se resume a

continuación su análisis. Al modelo competitivo lo llama “ganar a toda costa” (“winning at all
costs”), y en su visión la negociación es un juego de suma cero, esto es, lo que uno de los
negociadores gane será perdido por su contraparte. Hay una oposición de intereses entre las
partes, por lo que entrar en la negociación implica ganar todo o perder todo lo que está en
juego en el conflicto.

Cohen señala tres conductas posibles al enfrentar una contraparte que aplica un modelo
competitivo de negociación, a saber: abandonar la negociación y buscar resolver el problema
por otras vías (si es posible); aceptar la situación y reformular nuestra estrategia aplicando
también nosotros un modelo competitivo (requiere aceptar el desgaste y las consecuencias de
esta modalidad); o transformar la negociación competitiva hacia una modalidad cooperativa.

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El modelo cooperativo en cambio, considera los intereses de las partes como

complementarios, y el objetivo de la negociación es hacer crecer la torta entre todos, para que
todos ganen. El acuerdo a alcanzar será ventajoso para ambos en lugar de beneficiar a una de
las partes por sobre los intereses de la otra. Las dos partes deben ganar algo y los resultados
de la negociación deben ser aceptables para ambas.

En esta modalidad cooperativa las capacidades y recursos de las partes se destinarán a

alcanzar en conjunto aquellos resultados que no podrían obtener actuando separadamente.

Cohen señala tres tipos de actividades a cumplir en una negociación de tipo cooperativo, a
saber:

a) Respecto a la relación: alcanzar la confianza mutua (que cada negociador crea en la

honestidad y confiabilidad de su oponente). Como la confianza no es algo que se
obtenga de un día para el otro, ella debe construirse en el vínculo de largo plazo con la
contraparte. Un negociador cooperativo debe mirar más allá que la negociación
concreta en que está inmerso, y tener presente que sus acciones serán consideradas
datos para evaluar su confiabilidad a lo largo del tiempo

b) Respecto al compromiso mutuo: mostrar a la contraparte que todos están dedicados

hacia un objetivo común, y que es responsabilidad de ambas partes lograrlo. No hay
soluciones o salidas individuales, el problema se resuelve entre todos y con todos

c) Respecto al desarrollo de la negociación: el estilo cooperativo necesita de las dos

partes. De nada sirve estar comprometido y asegurar a la contraparte que nosotros
somos confiables, si ella luego no respeta el compromiso cooperativo. Es necesario
monitorear a la contraparte y verificar su confiabilidad y compromiso.

El modelo cooperativo es considerado en general como más ventajoso, en particular en las

negociaciones laborales, con base en su capacidad para mantener y mejorar las relaciones
entre las partes, y por su potencial para acrecentar los beneficios alcanzables en la resolución
de un conflicto (su capacidad de “agrandar la torta”). No obstante, suele recomendarse
conocer y comprender las acciones propias del estilo competitivo, en particular para identificar
cuándo nuestra contraparte lo está aplicando con nosotros.

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c. Estrategias y Tácticas de Negociación

i. Estrategia

La estrategia en la negociación es la forma en que dirigimos nuestra acción hacia el

cumplimiento del objetivo de la negociación. Es el camino que planeamos recorrer hacia la
meta de resolución del conflicto mediante la negociación.

La estrategia de negociación que planifiquemos definirá el estilo con que vamos a negociar.
Así, podremos negociar con una estrategia de "ganar-ganar", buscando que todas las partes
ganen y compartan los beneficios, observando a la contraparte como un colaborador con
quien resolver el problema, actuando en un clima de confianza donde es viable hacer
concesiones y flexibilizar las posiciones para satisfacción mutua, y donde es razonable esperar
el cumplimiento ya que todos han mejorado su situación con el resultado obtenido; o
alternativamente, con una estrategia competitiva o confrontativa, donde solo nos ocupamos
de nuestros propios beneficios a costa del oponente, en un clima de desconfianza y donde son
aplicables técnicas de presión para mejorar nuestra posición, lo que puede conducir al
incumplimiento del acuerdo por la parte que resulte perjudicada.

La estrategia cooperativa es necesaria en los casos en que se quiere mantener el vínculo en el

tiempo con la contraparte, ya que permite fortalecer lazos comerciales o laborales y reduce el
riesgo de que la contraparte busque una solución por otra vía, sin incluirnos. Para ponerla en
práctica es necesaria la voluntad de las partes de alcanzar un acuerdo en colaboración. La
estrategia competitiva solo es aplicable cuando no hay interés en sostener la relación en el
tiempo y solo asegura su efectividad cuando la contraparte no sabe que la estamos aplicando,
ya que una vez que el otro identifique nuestra estrategia competitiva, actuará en
consecuencia.

ii. Tácticas

Las tácticas son las acciones concretas que llevaremos a cabo para poner en práctica la
estrategia que hemos definido. Para ello, las tácticas deben ser consistentes con la estrategia
en el sentido de que deben apuntar al logro del objetivo que ella persigue. Si hemos definido
una estrategia colaborativa, buscaremos aplicar tácticas colaborativas y evitaremos tácticas de
presión.

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Como ya se señaló, es importante poder descifrar la estrategia de la contraparte para actuar

en consecuencia. Entonces, es importante conocer y ser capaces de identificar las situaciones
en que nuestra contraparte está aplicando tácticas asociadas a estrategias de estilo
competitivo. Cohen señala como tácticas competitivas, por ejemplo:

 Adopción de posiciones iniciales extremas (pedir el cielo): se formulan a la contraparte

plataformas de demandas inalcanzables u ofrecimientos ridículos

 Negociadores sin autoridad (tengo que consultar): se envía a negociar a

representantes con autoridad insuficiente para realizar concesiones que convaliden la
negociación (si no puede decidir nada, no está negociando)

 Conductas emocionales: actitudes destempladas, exageración, exasperación, gritos,

golpes en la mesa

 Desvalorización de las concesiones de la contraparte: cuando una de las partes hace

concesiones, ellas no reciben reciprocidad, sino que se minimiza el valor de la
concesión, o se considera una manifestación de debilidad

 Mezquindad en las concesiones: una de las partes es renuente a hacer concesiones, y

si las hace, ellas son mínimas

 Omisión en el respeto de los plazos: una parte que ignora los plazos establecidos y
acordados

Fisher y Ury clasifican como tácticas engañosas a aquellas que se corresponden con estilos
competitivos de negociación, y las agrupan en tres categorías: el engaño deliberado, la guerra
psicológica, y las presiones.

Algunas tácticas de engaño deliberado son el uso de la mentira tanto para informar como
para asumir compromisos, o la actuación de estados emocionales que en verdad no tenemos.

Son tácticas de guerra psicológica:

 Crear situaciones incómodas: encontrar formas sutiles de destratar o incomodar a la

contraparte, evitando que la táctica sea evidente para ella

 El bueno y el malo: uno de los representantes de la contraparte actúa amenazador y el otro

conciliador y comprensivo, para generar complicidad con la otra parte

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 Manipular el tiempo: prolongar las reuniones con temas intrascendentes para desgastar al
otro, o presionar para apresurar sus decisiones cuando sabemos que tiene urgencia por
resolver

 Amenazar, atacar o intimidar a la contraparte

Las tácticas de presión, por último, buscan lograr que la contraparte haga concesiones sin
nada a cambio. Por ejemplo: negarse a negociar; plantear demandas iniciales desmedidas; o
exigencias crecientes en cada reformulación a medida que la contraparte cede, se le exige un
esfuerzo cada vez mayor para que ceda más; dar un ultimátum a la contraparte (tómalo o
déjalo) para presionarla a resolver de forma rápida; aplicar demoras para fortalecer mi
posición con el paso del tiempo; alegar que aunque se está de acuerdo con el planteo de la
contraparte, se tiene un “socio inconmovible” que no lo está e impide acceder.

II. La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

Hemos visto en la definición de los objetivos de la negociación que es aconsejable determinar

cuál es nuestro objetivo óptimo (lo que queremos conseguir), nuestro objetivo aceptable (lo
que podemos aceptar) y nuestro objetivo mínimo (lo que necesitamos obtener para que la
negociación sea exitosa). Para determinar esta escala de objetivos en la negociación, es
necesario conocer cuáles son las posibilidades de resolver el problema sin tener éxito en la
negociación, resolviéndolo por fuera de ella. Esto es, cuáles son las alternativas al acuerdo
negociado. Las posibles soluciones al problema por fuera de la negociación posiblemente sean
varias, y de entre ellas tendré que elegir cuál es la mejor, a la que llamaré Mejor Alternativa al
Acuerdo Negociado (MAAN). Esta MAAN es el referente contra el que compararé los acuerdos
que pueda alcanzar en la negociación. De esa forma, comparando los resultados posibles de la
negociación con la MAAN, me aseguraré de evitar aceptar negociaciones que no son
favorables para mis intereses, o de rechazar otras que serían beneficiosas para ellos.

La calidad de la MAAN determinará mi poder en la negociación. Una buena MAAN me

permitirá mejorar las condiciones de la negociación.

Para contar con la MAAN como referente de la negociación se aconseja seguir los siguientes
pasos:

 Listar las acciones que podría realizar si no alcanzara un acuerdo negociado: cómo
podría resolver el problema sin la contraparte (alternativas)

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 Elegir las mejores alternativas identificadas en la lista y mejorarlas para que sean
viables y favorables a mis intereses (Mejora)
 Seleccionar la alternativa que parezca mejor: la MAAN

De la misma forma que operé sobre mis alternativas, se debe también analizar las alternativas
de la contraparte. Cuanto mejor conozca la MAAN de mi contraparte, mejor preparado estaré
para formular mi estrategia en la negociación.

III. Los cinco pilares

En “Supere el No” (Ury, 1993, Colombia), William Ury señala que el proceso de negociación
puede enfocarse como un viaje en el que necesitamos un mapa que nos guíe.

“Cuando usted se va a embarcar en una negociación, lo mismo que cuando va a

viajar, lo primero que necesita es un mapa. Trazar el mapa del camino que lleva al
acuerdo. Hay cinco puntos importantes en el camino que lleva a un acuerdo:
Intereses, opciones para satisfacer esos intereses, normas para resolver las
diferencias con equidad, alternativas para la negociación y propuestas para el
acuerdo.” (Ury, 1993, p.18)

1. Intereses
Habitualmente los conflictos se manifiestan a través de la contraposición de posturas entre las
partes involucradas. Detrás de lo que las partes quieren obtener en la negociación (sus
aspiraciones concretas) están los intereses o motivaciones intangibles que satisfacen sus
verdaderas necesidades. El proceso hacia el acuerdo requiere comenzar por separar los
intereses que están detrás de las posiciones, y centrarse en aquellos y no en éstas. Las
posiciones pueden modificarse para beneficio mutuo. Los intereses en cambio, representan los
beneficios que las partes necesitan alcanzar y por los cuales están negociando. Lo primero
entonces es identificar los intereses propios: ¿por qué quiero lo que demando en el conflicto?
¿cuál de mis necesidades se satisface si lo logro? Luego, habrá que descifrar los intereses de las
contrapartes. Como el problema que tenemos afecta a ambas partes, es probable que para
satisfacer nuestros intereses se deba también satisfacer los de la contraparte. Para descifrar
los intereses del otro es importante ser capaz de ponerse en su lugar: no podremos
convencerlo de moverse de su posición si no entendemos primero cómo piensa, cuáles son sus
intereses, sus motivaciones, las circunstancias por las que atraviesa en el momento de la
negociación.

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2. Opciones
Una vez que identificamos los intereses de las dos partes, podremos buscar opciones creativas
para alcanzarlos. Una opción es una posibilidad de acuerdo. Es importante al formular las
opciones, asegurarse de estar buscando la manera de agrandar la torta. Si nos quedamos
varados en una solución única, la que surge de nuestra posición original, perderemos de vista
otras soluciones posibles que quizá simplifiquen, faciliten o mejoren las posibilidades de
resultados favorables del proceso. Es necesario buscar nuevas opciones con creatividad y sin
tabúes. Las soluciones que no sean viables podrán ser descartadas en un análisis posterior de
opciones, pero en primera instancia es válido inventar tantas opciones como sea posible, no
importa lo absurdas que puedan parecer.

3. Criterios de legitimidad
Una vez elaboradas las opciones para llegar al acuerdo, habrá que definir cómo distribuir los
beneficios alcanzados. Como los intereses entre las partes suelen ser opuestos, será necesario
acordar la aplicación de criterios justos e independientes de los deseos de las partes que
diriman la distribución de los resultados de una forma equitativa y aceptable por todos. Estos
criterios pueden basarse en saberes científicos, en optimización de costos, en estándares
técnicos, en precedentes, en condiciones aceptables en el mercado o en valores morales
aceptables por todos.

4. Alternativas
El objetivo al entablar una negociación es resolver un problema, satisfacer una necesidad o
mejorar una situación. En síntesis, es atender a un interés. La negociación es uno de los
caminos posibles para atender ese interés, pero no el único. Antes de avanzar en la
negociación es fundamental conocer cuáles son las alternativas para alcanzar la satisfacción de
mi necesidad por fuera de la negociación. Será necesario explorar cuál de los dos grandes
grupos de posibilidades satisface mejor mis necesidades: el acuerdo negociado, o la Mejor
Alternativa al Acuerdo Negociado, o sea, mi mejor curso de acción para atender mis intereses
sin la contraparte. El poder que tengo en la negociación no depende tanto del peso de lo que
mi posición representa, de mi jerarquía en la organización, de mi poder de mercado o de mi
riqueza, sino que depende más de la calidad de mi MAAN. Para negociar entonces será
necesario identificar mi MAAN, asegurarme de no estar sobrevalorándolo para no perjudicar
mis intereses en la negociación. Y deberé además intentar identificar el MAAN de la
contraparte (véase II en p. 8 de este material de lectura).

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5. Propuesta y Compromiso
Una vez identificados los intereses, las opciones para resolver el problema, determinados los
criterios de legitimidad y conociendo las alternativas posibles por fuera de la negociación que
ayudarán a elegir la opción adecuada para elaborar la propuesta en la negociación, se podrá
procesar la propuesta que mejore nuestra MAAN y la de la contraparte. Una propuesta es
una opción que ha sido complementada con el compromiso de cumplirla: es una opción que
estamos dispuestos a aceptar.

IV. Estrategia de los cinco pasos

En el texto de Ury señalado, se indica que es posible reconocer cinco obstáculos frecuentes en
la resolución colaborativa de problemas.

1º. Nuestra reacción ante situaciones complejas: la forma en que nos dejamos llevar por las
emociones en lugar de gobernarlas

2º. Las emociones de la contraparte: su miedo o desconfianza en nosotros les puede volver
inflexibles, su convicción acerca de que la razón les acompaña puede provocar que no nos
escuchen

3º. Las posiciones de la contraparte: cuando la contraparte limita su capacidad negociadora a

las tácticas competitivas tradicionales, basada en posiciones, y observa a la negociación
como un juego de suma cero donde alguien debe perder, esa posición será una dificultad

4º. El desinterés de la contraparte en llegar a un acuerdo negociado cooperativo por temer

que su propia imagen se deteriore si flexibilizan su posición o si acepta una idea que ha
sido propuesta por la contraparte y no por ella misma

5º. El poder de la contraparte: si se siente muy seguro en su status de poder puede preferir
vencer en la competencia que lograr un acuerdo donde ganen todos en la colaboración

Ante estos problemas, el modelo de Harvard prevé la llamada Estrategia de la Penetración,

para cambiar comportamientos no deseados que impiden la obtención de resultados
acordados. La estrategia consiste en lograr que la contraparte se mueva de su estrategia y se
pase a otra colaborativa, esto es, transformar a un competidor en un socio que resuelve el
problema conjuntamente con nosotros. Para ello el modelo aconseja aplicar el camino de las
artes marciales japonesas: en lugar de una oposición frontal que provoque el aumento de la
resistencia de la contraparte, se propone en cambio, rodear esa resistencia para superarla.

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“La negociación de penetración es lo contrario de imponerle su posición a la otra

parte. En lugar de machacar en una nueva idea en el exterior, estimule a los de la
otra parte para que la conciban en el interior. En lugar de decirles qué cosa deben
hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que muden de parecer,
cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden vencer
su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarles a ellos.” (Ury, 1993, p 14)

A cada uno de los obstáculos descritos, la estrategia responde con un paso.

1º. Suspender mi reacción. Subir al balcón para observar la negociación en la que participo
como si fuera una tercera persona no implicada en ella. De esta forma, podré evitar perder
la objetividad por dejarme llevar por las emociones. Ni contraatacar, ni ceder, ni romper
relaciones: tomar distancia y observar la situación

2º. Tomar partido a favor de la contraparte en lugar de responder como un adversario.

3º. En lugar de responder con un rechazo al atrincheramiento en posiciones de la contraparte,

aceptar su posición y replantearla para enfrentar el problema. Por ejemplo, pedirle que
explique más en detalle su posición para poder entenderla y apoyarla desde su condición
de socio (y no de adversario)

4º. Tender un puente de oro para acercar los intereses de la contraparte con los propios,
ayudando a la contraparte a enfocarse en los intereses.

5º. Usar el poder para educar en lugar de para confrontar.

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Bibliografía

ALDAO ZAPIOLA, Carlos M. (2009), La negociación. Un enfoque transdisciplinario con

específicas referencias a la negociación laboral, OIT, CINTERFOR, Edición ampliada,
Montevideo
http://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_publicacion/aldao.pdf

FISHER, Robert y URY, William con PATTON, Bruce (1985), Sí de acuerdo. Cómo negociar sin
ceder, Editorial Norma, Bogotá
http://libro-s.com/si-de-acuerdo-como-negociar-sin-ceder/1/

TOBON, José Ignacio, Método Harvard de Negociación. Cómo negociar con inteligencia,
www.joseitobon.com, recuperado en 2 de abril de 2013

UNIÓN GENERAL DE TRABAJADORES (2001), Estrategias y Técnicas de Negociación, Acción

Formativa Nº 68, Escuela Julián Besteiro,
www.oit.org.pe/spanish/260ameri/oitreg/activid/.../0620504.pdf

URY, William (1993), Supere el no, cómo negociar con personas que adoptan posiciones
obstinadas, Grupo Editorial Norma, Barcelona

VARETTO, Luis Fernando (2003), Introducción a la Ética Empresarial, Biblioteca Virtual, UCU,
Montevideo

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