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EMD Consulting – Lean Six Sigma Trainings

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ANEXOS:
Sesión 1: Introducción a Lean Six Sigma

Anexo: Descripción del tema página

Anexo 1: La Historia de Six Sigma (lección 3) 3


Anexo 2: Leaning, But Not Running, Toward Six Sigma (lección 4) 4
Anexo 3: Principios del Pensamiento Lean (lección 5) 6
Anexo 4: Ejercicio de Muda Maximus (lección 6) 18
Anexo 5: Integración de Lean con Six Sigma (lección 14) 20

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SESIÓN 1
Anexo 1: Recursos Adicionales: La Historia de Six Sigma (Sesión 1 – Lección 3)

La Historia de Six Sigma


Las raíces de Six Sigma como un estándar de medición se remontan a Carl Friedrich Gauss (1777-
1855) quien introdujo el concepto de la curva normal. Six Sigma como un estándar de medición
en la variación del producto se remonta a la década de 1920 cuando Walter Shewhart mostró que
tres sigmas de la media es el punto donde un proceso requiere corrección. Muchos estándares
de medición (Cpk, Zero Defects, etc.) más tarde salieron a la escena, pero el crédito por acuñar el
término "Six Sigma" va para un ingeniero de Motorola llamado Bill Smith. (Por cierto, "Six Sigma"
es una marca registrada federalmente de Motorola).

A principios y mediados de la década de 1980 con el presidente Bob Galvin a la cabeza, los
ingenieros de Motorola decidieron que los niveles de calidad tradicionales, que miden los
defectos en miles de oportunidades, no proporcionaban la suficiente granularidad. En cambio,
querían medir los defectos por millón de oportunidades. Motorola desarrolló este nuevo estándar
y creó la metodología y necesitaba el cambio cultural asociado con ella. Six Sigma ayudó a
Motorola a obtener importantes resultados finales en su organización; de hecho, documentaron
más de $ 16 mil millones en ahorros como resultado de nuestros esfuerzos Six Sigma.

Desde entonces, decenas de miles de empresas de todo el mundo han adoptado Six Sigma como
una forma de hacer negocios. Este es un resultado directo de muchos de los líderes de los Estados
Unidos que elogian abiertamente los beneficios de Six Sigma. Líderes como Larry Bossidy de Allied
Signal (ahora Honeywell) y Jack Welch de General Electric Company. Se rumorea que Larry y Jack
estaban jugando al golf un día y Jack le apuntó a Larry que podría implementar Six Sigma más
rápido y con mejores resultados en GE que Larry en Allied Signal. los resultados hablan por si
mismos.

Six Sigma ha evolucionado con el tiempo. Es más que un sistema de calidad como TQM o ISO. Es
una forma de hacer negocios. Como Geoff Tennant describe en su libro Six Sigma: SPC y TQM en
Manufacturing and Services: "Six Sigma es muchas cosas, y tal vez sería más fácil enumerar todas
las cosas que la calidad de Six Sigma no es. Six Sigma se puede ver como: una visión; una filosofía;
un símbolo; una métrica; una meta; una metodología. "No podríamos estar más de acuerdo.

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Anexo 2: Caso de Estudio: Leaning, But Not Running, Toward Six Sigma – (Sesión 1 – Lección 4)

Siendo Lean (ligeros), pero no corriendo: Hacia Six Sigma


09 de marzo 2009 – Como el dueño de un zapato defectuoso, recientemente encontré un ejemplo
perfecto de la interacción entre Lean Methods y Six Sigma. Hace un año, compré un par de las
nuevas zapatillas Nike Free®. Si no las has visto, son realmente geniales. Ultraligeros y
extremadamente flexibles son perfectos para guardar en cualquier espacio en tu equipaje sin
aumentar mucho el peso. Fueron diseñadas para simular la sensación de correr descalzos, un
objetivo que se logró. Me gustaban mucho.

Pero como con muchos productos favoritos, había un lado


oscuro. Hace dos meses, me di cuenta de que el tejido en el
área del talón se había separado horizontalmente, a pesar de
un bastante ligero y muy poco kilometraje real de
funcionamiento. Me sorprendió, pero como decimos “Los
Cambios Pasan” / “Shift Happens”. Ahora la historia se vuelve
interesante …

Encontré el número del servicio de atención al cliente de Nike en su sitio web, llamé y logré
ordenar a través del menú automatizado, después de dos intentos. Era un sistema totalmente
automatizado, lo que me sorprendió en un proceso de devolución de producto, pero funcionó
bastante bien, ingresé mi nombre y dirección, y me dieron un número de reclamo e instrucciones
para enviar mis zapatos rotos a Oregon.

Yo estaba un poco escéptico, pero envié mis zapatos (en la vieja caja de Adidas, que parecía
apropiada), no esperando, realmente, que algo suceda rápidamente, si es que sucediera. Para mi
sorpresa, en aproximadamente una semana recibí un Certificado de Producto por $ 85 (el precio
de los zapatos) para ser canjeado en Nike.com. Este es el comienzo de la parte Lean de la historia.
Yo estaba feliz, en parte porque mis expectativas eran bastante bajas.

Ahora comienza la impresionante parte de Lean. Fui a la


página web y encontré que podría diseñar a la medida mis
nuevos zapatos con virtualmente cualquier combinación
de colores. Escogí el siempre popular azul y oro. El sitio web
me dijo que debería esperar un par de meses para los
zapatos. Me decepcionó en este momento ya que el plazo
indicado me dejaría sin mis zapatos favoritos para el
verano.

Unos días después de pedir los zapatos nuevos, estaba en una zapatería de nuevo buscando
zapatos para mi hijo. Le pregunté al vendedor si había visto otros problemas con los zapatos Nike
Free. Él me dijo que “probablemente el 70% de ellos vuelven por la tela rota.” Le pregunté, ¿por
qué siguen vendiéndolos? Él respondió: “Oh, cambiaron el diseño para hacerlos más fuertes.”

Luego me mostró cómo la nueva versión 2.0 zapatos están reforzados en el talón ya lo largo de
los lados. Luego agregó: “Excepto el modelo de Lance Armstrong. Todavía es el viejo diseño. “Le
pregunté” ¿Por qué siguen vendiendo un modelo que se sabe que es defectuoso? “Él se encogió
de hombros y dijo:” Tenían un acuerdo para tenerlos en las tiendas por un cierto período de
tiempo”.

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Estaba impresionado. Es dudoso que el vendedor esté al tanto de las discusiones de política de
Nike, pero incluso resumiendo la historia un poco, me costó creer que Lance Armstrong quisiera
que Nike vendiera zapatos defectuosos conocidos con su nombre en ellos. Curioso.

Este episodio destaca una deficiencia común del proceso DMAIC comúnmente aplicado, que no
pone mucho o ningún énfasis en la CONTENCIÓN (contener o tener bajo control y con ciertos
límites los productos defectuosos). En la fase de definición (o medida), cuando se determina que
el producto defectuoso se está enviando, entonces las acciones deben tomarse para aislar al
cliente de los defectos (especialmente conocidos defectos relacionados con el diseño de alta
frecuencia) durante los varios meses que por lo general lleva trabajar a través de un proyecto y
anclar la causa raíz.

Por supuesto, las medidas de contención a corto plazo, como la inspección manual adicional, que
está lejos de ser una fuerte protección, pero se deben hacer esfuerzos serios para construir una
muralla alrededor de los defectos para proteger al cliente. Esto es rotundamente cierto cuando
los defectos representan posibles problemas de seguridad. El costo adicional de contención
también puede ser un poderoso incentivo para identificar e implementar acciones correctivas
permanentes. OK, ahora de nuevo a la historia …

La semana siguiente, unos 10 días desde que envié mis zapatos a Oregon, recibí el par de
reemplazo personalizado que diseñé en línea. ¡Woow! Esto fue increíble. Y fueron hechos en
China. Ahora, tal vez la combinación de colores que elegí ya lo tenía en el inventario y
simplemente me los enviaron, en talla 13), pero es poco probable. Pensé que “este es un proceso
realmente Lean. Una orden de cliente a través de Internet, de una unidad, y enviado a mi puerta
desde China en 10 días”. Este fue el punto culminante de mi experiencia.

Desafortunadamente, cuando miré los zapatos, me di cuenta de que ninguna de las mejoras del
diseño de la versión 2.0 que me mostró el vendedor eran evidentes en los zapatos nuevos. Los
nuevos zapatos eran idénticos al primer par que se malogró. Tal vez Lean, pero no exactamente
Six Sigma – un poco como lo que mi entrenador de baloncesto solía decir: “No se hace nada
robando la pelota (de básquetbol) para luego perderla dribleándola sobre tu píe´.” ¡En la
actualidad, los zapatos están sufriendo extensas pruebas de campo en mis pies – algo que una
empresa como Nike debe ser capaz de lograr antes de lanzar un nuevo diseño! Pero eso es otra
historia. Voy a publicar los resultados de mis pruebas en una fecha posterior.

Me gustan mucho los zapatos. Espero que duren un rato. Si no, al menos el proceso de reemplazo
es Lean.

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Anexo 3: Principios del Pensamiento Lean (Sesión 1 – Lección 5)

Principios Lean
A. Definiciones de Crear Flujo:

1. Equilibrio en Línea: El balanceo de línea ayuda a ver dónde puede ser posible el flujo
continuo entre múltiples procesos, la idea es que el flujo continuo sólo puede lograrse
cuando cada proceso funcione a tiempo Takt óptimo. Ayuda a mejorar el rendimiento del
proceso al tiempo que reduce el tiempo de entrega, el inventario y los costos. El equilibrio
de líneas es un concepto clave de la fabricación Lean y del Sistema de Producción Toyota.

Ejemplos: Piense en la línea de equilibrio en términos de la lavadora y secadora de casa


típica. La lavadora normalmente tiene un tiempo de ciclo que es mucho más rápido que el
secador. Si continúa cargando y descargando la lavadora al final de su ciclo, un exceso de
inventario de ropa mojada se acumula delante de la secadora porque los dos tiempos de
ciclo no están balanceados.

Aplicación: En una línea perfectamente equilibrada, todos los procesos correrían a la misma
velocidad, logrando un 100% de eficiencia. Esto raramente es el caso en la realidad. Los
procesos individuales que operan a un ritmo más rápido que el tiempo takt requerido
hacen que el inventario se acumule. Por otro lado, si estos procesos están funcionando más
lentamente que el tiempo takt entonces habrá demanda insatisfecha.

Notas: Aunque el enfoque más común es equilibrar las líneas basadas en el tiempo de Takt,
hay otras maneras de alcanzar el equilibrio de la línea: nivelando la demanda y mejorando
la flexibilidad y capacidad del proceso.

2. Procesamiento o Diseño Celular: Diseño de proceso de producción o servicio que vincula


todas las operaciones en estrecha proximidad para que las señales visuales puedan
utilizarse para controlar la producción. Los productos y servicios se organizan en familias
dentro de las celdas, a menudo con equipos dedicados para evitar el procesamiento por
lotes centralizado, como en el diseño de “taller”.

Enlaces externos:
Células de Trabajo y Fabricación Celular (Workcells y Cellular Manufacturan) - están
en el corazón de Lean Manufacturing. Sus beneficios son muchos y variados. Aumentan la
productividad y la calidad. Las celdas simplifican el flujo de materiales, la gestión y hasta
los sistemas de contabilidad.

Las células de trabajo parecen simples. Pero bajo esta simplicidad engañosa se encuentran
sofisticados Sistemas Sociotécnicos. El funcionamiento adecuado depende de las sutiles
interacciones de las personas y el equipo. Cada elemento debe encajar con los demás en
una operación de funcionamiento suave, auto-regulación y auto-mejora.

El diseño adecuado de las pilas de trabajo de fabricación es un problema de ingeniería.


Como cualquier otro diseño de ingeniería, procede a través de una secuencia lógica de
pasos. En cada paso, los diseñadores hacen compromisos entre requisitos en conflicto o
limitaciones técnicas. Hacerlo bien requiere un profundo conocimiento de los elementos
de una célula de trabajo, sus funciones y sus interacciones.

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Cuatro tareas de diseño celular:

Pasos Descripción Temas Clave Gráficas


Seleccione los El objetivo de la selección de productos es ¿Qué productos están
Productos encontrar familias compatibles de juntos en una célula de
productos que un grupo de máquinas trabajo?
puede procesar sin deshacer cambios u ¿Cuál es la tasa de
otras dificultades. Muchas dificultades producción de diseño
resultan de intentar demasiada variedad. para la célula?
Las herramientas importantes son la ¿Debemos tener
cartografía de procesos y la tecnología de capacidad de reserva?
grupo.
Ingeniería del La ingeniería del proceso requiere una ¿Qué pasos del
Proceso comprensión profunda de cada evento de proceso necesitamos?
proceso, así como los tiempos necesarios ¿Cuál es la mejor
para la configuración, las actividades de secuencia de pasos?
personal y los ciclos de la máquina. A partir ¿Qué equipo debemos
de esto se calcula el número de personas emplear?
necesarias y el número de máquinas o ¿Cuántos equipos de
estaciones de trabajo. cada tipo?
¿Cuántas personas
necesitamos?
¿Qué tamaño de lote
es apropiado?
Definir la Los elementos infraestructurales soportan ¿Qué métodos de
infraestructura el proceso, pero no tocan el producto. Son manipulación de
muchos y variados. Los ejemplos son: materiales?
- Contenedores ¿Cómo equilibramos la
- Programación carga de trabajo?
- Métodos de equilibrio ¿Cómo programar la
- Motivación producción?
La infraestructura es intangible y los ¿Cuánto trabajo en
diseños de células a menudo fracasan proceso es necesario?
debido a la falta de conocimiento sobre ¿Cómo motivamos a
ello. las personas?
¿Cómo aseguramos la
calidad?
Diseño La La cuarta tarea en el diseño de la célula de ¿Cuál es el mejor
célula de trabajo es la disposición física. Esto es a arreglo físico?
trabajo menudo sencillo si las tareas anteriores se ¿Cómo manejamos las
han hecho con cuidado. A menudo, los restricciones externas?
diagramas de procedimientos de tareas ¿Cómo nos
pueden simplificarse. En muchos casos, integramos con el
puede comenzar con el gráfico de procesos diseño general?
y pasar directamente a un diseño.

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Gráfica # 1: Selección de Productos:

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Gráfica # 2: Ingeniería del Proceso

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Gráfica # 3: Definir la Infraestructura

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Gráfica # 4: Diseño de la Célula de Trabajo

Diseño de Instalaciones en el Nivel V:

A nivel de diseño de estaciones de trabajo, la Ergonomía y la Economía del Movimiento dominan


el diseño. La Economía del Movimiento (Motion Economy) maximiza la productividad individual
haciendo que las tareas sean más rápidas y fáciles. La Ergonomía optimiza la integración de las
personas con el equipo. También asegura que los trabajadores puedan realizar la tarea con un
riesgo mínimo de lesiones.

La figura a continuación muestra las tareas necesarias para diseñar adecuadamente una estación
de trabajo junto con su secuencia.

La tarea 05.02 es la adquisición de información. El diseñador necesita información sobre


productos, procesos, equipos, herramientas, componentes y otros elementos.

El siguiente grupo de tareas define el proceso y asigna funciones a máquinas o personas. Aquí es
donde se toman decisiones de automatización y mecanización.

El grupo de tareas final coloca elementos en una disposición espacial. Es paralelo a las tareas en
otros niveles de diseño de la planta.

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Un diseñador experimentado realiza muchos de estos pasos de manera informal o mental. El


proceso no es tan complejo o prolongado como lo indican los cuadros. Sin embargo, no realizar
un paso da como resultado el diseño por accidente, una propuesta arriesgada.

3. Cambio Rápido: Metodología utilizada para reducir el tiempo necesario para ejecutar las
configuraciones de proceso necesarias al cambiar entre diferentes productos o servicios.
Los sistemas Lean logran niveles de inventario más bajos a través de pequeños tamaños de
lote, que a su vez requieren cambios rápidos.

Ejemplos:
1. Al hacer recados, usted puede pensar en el viaje a la tienda como un cambio. Mediante
la colocación de múltiples tiendas en las proximidades, los centros comerciales en
realidad ofrecen un cambio rápido entre sus compras en tiendas diferentes. Esta
modificación se reduce aún más cuando compra en línea.
2. En un establecimiento de restaurante, la limpieza de mesa y la configuración es un
cambio entre los diferentes clientes, que afectan la tasa en la que son servidos. Otro
ejemplo es el cambio entre el desayuno y el menú de almuerzo / cena en un restaurante
de comida rápida. Si ese cambio no se produce rápidamente, el tiempo de ciclo de
servicio a los clientes se verá afectado directamente.

Aplicación: En el campo de la fabricación, las matrices de estampado grandes tardaban


muchas horas en cambiar hasta el desarrollo de métodos de cambio rápido de troqueles
(Single Minute Exchange of Die, o SMED). Cambios largos requieren tiempos de ciclo muy
por debajo del tiempo Takt, y por lo tanto una acumulación de inventario para suministrar
producción mientras se cambia el SEMD. Los métodos de cambio rápido han sido

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estudiados a fondo y bien documentados, con lecciones aprendidas fácilmente


transferibles que pueden aplicarse fuera de la aplicación de fabricación tradicional.

La Manufactura Lean (Lean Manufacturing) está operando sus instalaciones con la menor
cantidad de residuos en el estado más alto de eficiencia con la menor cantidad de inversión
y el menor número de empleados, el más alto estado de calidad, el plazo más corto desde
el pedido hasta la entrega de los productos terminados, que ni sobre ni bajo producir, y
que entregar los productos a su cliente ni temprano ni tarde, justo exactamente a tiempo.

Reducir los tiempos de cambio es una manera de eliminar el desperdicio y un área que
contribuye a que una tienda se vuelva Lean. Las claves del cambio rápido son las siguientes:
1. Reconsidere la idea, las máquinas pueden estar inactivas, pero no los trabajadores.
2. El cambio de configuración ideal no es una configuración absoluta o en segundos.
3. Asegúrese que todas las herramientas estén siempre listas y en perfectas condiciones.
4. Golpee un silbato y haga que un equipo, de trabajadores respondan a cada cambio.
5. Establezca metas para reducir los tiempos de cambio, registre todos los tiempos de los
cambios y muéstrelos cerca de la máquina.
6. Distinguir entre las actividades de configuración interna y externa y tratar de convertir
la configuración interna a externa.

Un día a finales de los años 60, Taiichi Ohno se acercó al Dr. Shigeo Shingo y le dijo: “Quiero
que veas si puedes reducir el tiempo de cambio en esta prensa de perforación de cuatro
horas a dos horas”. Este fue un momento mágico. Imagínese si su cliente o su jefe se acerca
a usted y le hiciera esa pregunta y usted sabía que siempre había tomado cerca de cuatro
horas para hacer ese cambio. ¿Qué pensarías?

El Dr. Shingo dijo: “¡Bien!” Y luego se sentó, observó y estudió varios cambios en la planta.
Unos días más tarde, Ohno volvió a hablar y le dijo al doctor Shingo: “Dos horas no es
suficiente, tenemos que bajarla a 10 minutos”. Y el doctor Shingo dijo: “Está bien”. Con
paciencia, el Dr. Shingo se sentó frente a una prensa de perforación y vio a los operadores
cambiar los moldes. Mientras observaba, lentamente, las bombillas se apagaron en su
cabeza y encontró maneras de reducir las configuraciones, prácticamente todas las
configuraciones en Toyota, de horas a menos de 10 minutos.

Lecciones de cambio para los Fabricantes de Moldes:


El primer viaje del Dr. Shingo a América incluyó una visita a Dresser, Inc. -una planta de
fabricación que producía sistemas de dispensación de combustible de gasolina- durante la
cual recorrió el piso de la planta con un pequeño grupo de ingenieros y gerentes. Se detuvo
frente a una prensa de perforación, pidió a todos que miraran la operación y determinaran
el porcentaje de tiempo de adición de valor (tiempo en que los materiales son convertidos,
alterados por máquinas o mano de obra). A continuación, sacó su cronómetro para el
tiempo de la operación.

Dos trabajadores delante de la prensa de perforación procedieron a doblar hacia abajo y


recoger una gran hoja de acero inoxidable fino desde el lado izquierdo de la prensa.
Colocaron el acero en la cama de la prensa. Luego retiraron sus manos para presionar
botones fuera de la prensa, lo que indicaba que sus manos estaban fuera de la prensa. La
gran prensa bajó y formó el metal en un lado de una bomba de gasolina. Luego, los dos
trabajadores llegaron a la prensa, retiraron la lámina formada y colocaron la lámina formada
en el lado derecho de la prensa.

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“¿Cuál fue el porcentaje de agregación de valor?” -preguntó el doctor Shingo. Un ingeniero


dijo: “100 por ciento, los trabajadores nunca dejaron de trabajar.” Otro ingeniero dijo, “75
por ciento”, y otro dijo, “50 por ciento”. El doctor Shingo se rio y miró su cronómetro y dijo:
“Sólo el 12 por ciento del tiempo fue el proceso agregando valor.

El valor agregado es sólo cuando los troqueles están presionando contra el metal para crear
la hoja formada, el resto del tiempo es un desperdicio. “Desecho se define como aquello
que no agrega valor al producto-exceso de inventario, movimiento excesivo, transporte,
defectos (Producción de chatarra), tiempo de espera (máquinas de observación de
trabajadores), sobreproducción, procesamiento incorrecto y subutilización del talento
creativo de las personas.

Entonces el Dr. Shingo preguntó: “¿Qué puedes hacer para mejorar el tiempo de agregar
valor?” Un ingeniero dijo inmediatamente: “Puede colocar una mesa aquí y poner las hojas
de inventario en bruto encima de la mesa, para que no tengan que agacharse, simplemente
pueden deslizar las hojas directamente a la prensa”. Otro ingeniero dijo: “Podríamos instalar
un nivelador para elevar automáticamente la chapa metálica para mantenerla a una altura
constante”. Un tercer ingeniero dijo: “Podríamos poner un resorte en la parte posterior de
la prensa de perforación para forzar el metal formado a saltar adelante después de la
estampación.” -Sí -dijo el doctor Shingo-. “Todos ustedes saben qué hacer, así que hacerlo!”

Esto demostró la importancia de estimular a otros a pensar en cómo podrían traer cambio
al proceso de producción sin gastar mucho dinero.

Se observó otra operación de punzadora. Ahora, el Dr. Shingo preguntó, “¿Cuánto tiempo
le toma para hacer este cambio cuando va de un producto a otro?” “Alrededor de dos
horas”, fue la respuesta. “Quiero que lo hagas en menos de 10 minutos”, dijo el Dr. Shingo.
Había muchos quejidos, especialmente de un trabajador que había estado trabajando en
la prensa durante los últimos cuatro años y siempre le tomó alrededor de dos horas para
hacer el cambio.

El Dr. Shingo procedió a explicar el proceso de cambio. Se completó en 12 minutos.

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B. Definiciones de Producir en Respuesta al pedido de un Cliente:

1. Fabricación Justo a Tiempo (JIT): Bajo sistema de producción de inventario, también


conocido como Producción sin inventario (Stockless), utilizando la Programación según
Demanda o Pull (Pull Scheduling) para reponer las operaciones al cliente (downstream) con
el inventario de trabajo en proceso como se exige. JIT coincide con el ritmo de producción
de cerca con la demanda de los clientes para minimizar los niveles de inventario y reducir
los tiempos de ciclo. JIT tiene como objetivo entregar productos y servicios al cliente sólo
según se solicitan o necesitan.

Aplicación: Un sistema JIT está estrechamente vinculado, con poco o ningún inventario de
amortiguación entre las estaciones de trabajo y poca tolerancia a la variabilidad, por lo que
se requieren varias condiciones interdependientes para funcionar:
✓ Procesos Capaces
✓ Tamaños de lote pequeños
✓ Proximidad de red de proveedores
✓ Equipo confiable
✓ Demanda estable

2. Kanban: Palabra japonesa para ‘señal’, Kanban se utiliza para solicitar la reposición de
materiales entre las operaciones vinculadas a lo largo de la línea de producción.
Tradicionalmente, se trataba de una tarjeta física utilizada por una operación aguas abajo
para comunicar a una operación en sentido ascendente la necesidad de inventario
adicional. El número de tarjetas Kanban, junto con la cantidad indicada en las tarjetas se
utilizó para controlar la cantidad de trabajo en proceso de inventario. En los tiempos
modernos el sistema de señalización es a menudo electrónico. Kanban es una herramienta
de uso común en sistemas de producción just-in-time.

Dos clases de tarjetas son las más usadas: Producción que ordena las tarjetas y las tarjetas
de retiro. Kanbans se puede utilizar para comunicarse con los proveedores tanto dentro
como fuera de una planta.

Ejemplos: En un piso de fábrica, los carros se utilizan para transportar piezas de un sitio a
otro. Un carro vacío en el sitio aguas abajo indica una necesidad de reabastecimiento de
las partes y el carro se mueve de nuevo hasta la fuente a llenar. El carro lleno se traslada
una vez más al sitio ‘cliente’, señalando el cumplimiento ‘pedido’.

Aplicación: Beneficios de Kanban:


1. Reducción del inventario
2. Reducción de chatarra / reelaboración
3. Facilita la mejora continua
4. Hace que los residuos sean altamente visibles y permita su eliminación
5. Mejora la capacidad de respuesta del cliente

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3. Programación Impulsada demanda: La programación basada en la demanda es el


proceso de detectar y cuantificar la demanda de los clientes y utilizarla como elemento
clave en la planificación y programación del proceso de fabricación.
La programación basada en la demanda es un elemento crítico de cualquier esfuerzo de
transformación lean para responder a la atracción del cliente.

C. Definiciones de Buscar la Perfección:

1. Kaizen (mejora rápida): Término japonés para la mejora continua. Usualmente se usa para
describir un “Evento de Kaizen” a corto plazo dirigido a reorganizar un proceso.

Aplicación: En los términos Lean Six-Sigma, se refiere a un evento de mejora rápida a corto
plazo, altamente enfocado, realizado por equipos inter-funcionales a nivel de grupo de
trabajo que identifica y elimina los residuos de un proceso. Los buenos acontecimientos de
Kaizen siguen la receta de Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Control (DMAIC), se puede
realizar rápidamente (generalmente menos de dos meses) e implicar el uso de herramientas
Lean Six-Sigma básicas para implementar soluciones de mejora de proceso. Kaizen se
centra en la mejora rápida.

2. Detección de Errores: El diseño e implementación de mecanismos a prueba de fallas para


evitar que un proceso produzca Defectos. Esta actividad también es conocida por el
término japonés poka-yoke, de poka (errores inadvertidos) y yokeru (para evitar) –
pronunciado POH-kuh YOH-kay. Aunque este concepto de sentido común ha existido
desde hace mucho tiempo, fue desarrollado y popularizado por Shigeo Shingo en Japón.

Aquí se hace hincapié en la prevención de errores en lugar de en la resolución, donde se


hacen esfuerzos para reducir o eliminar las oportunidades de cometer Errores. La frecuencia
y el coste asociado de los Errores es una función del número de oportunidades para
producir Errores, por lo que diseñar un producto o proceso para reducir estas
oportunidades casi con seguridad reducirá el número de Errores que surgen de realizar un
proceso o usar un producto. Esto se hace a menudo reduciendo el número de pasos en el
proceso o el número de partes en el producto.

3. Mantenimiento Productivo Total (TPM): El mantenimiento productivo total es un


concepto clave en la manufactura Lean. Cuando los asociados de producción asumen un
papel activo y continuo en el mantenimiento de su equipo de producción, las
interrupciones no planificadas se reducen y, como resultado, aumenta el rendimiento.

La métrica clave en TPM es Eficiencia Total del Equipo (Overall Equipment Effectiveness –
OEE).

Aplicación: OEE = Disponibilidad x Rendimiento de la Eficiencia x Tipo de Calidad

Disponibilidad = (Tiempo de operación / Tiempo de carga) = (Tiempo de carga – Tiempo


de inactividad) / Tiempo de carga.

Tiempo de carga es el tiempo de funcionamiento disponible por turno menos tiempo de


inactividad planificado. El tiempo de operación es el tiempo real de trabajo del equipo.

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Hay seis grandes pérdidas que reducen la OEE. Son:

1. Falla en el equipo
2. Configuración y ajuste
3. Ralentí y paros menores
4. Velocidad reducida
5. Defectos del proceso
6. Rendimiento reducido

Con esto en mente, se hace obvio que para maximizar el OEE, los desgloses y defectos deben ser
eliminados.

4. Trabajo Estandarizado: Este es uno de los componentes clave de un sistema de


producción Just-in-Time (Lean). Con el fin de lograr un flujo de trabajo equilibrado, el
tiempo de ciclo igual a Takt tiempo, y de alta calidad, el trabajo debe ser estandarizado en
todas las operaciones para la eficiencia óptima y la coherencia.

El trabajo estandarizado no es equivalente al típico concepto americano de estándares de


producción o estándares de eficiencia dentro de un sistema de costos estándar. Se refiere
a la determinación y documentación sistemática de la secuencia y el proceso del elemento
de trabajo para cada operación. El objetivo es comunicar claramente al operador
exactamente cómo debe realizarse el trabajo. La variabilidad -y la ineficiencia que conlleva-
se elimina mediante el análisis científico de la operación y eliminando: “ajuste”, búsqueda
de herramientas y partes, movimientos excesivos, doble manipulación y ergonomía
incómoda.

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Anexo 4: Ejercicio de Muda Maximus (Sesión 1 – Lección 6)

Muda Maximus

Decimos esto desde nuestra tribuna de negocios de la WPBK, algunos negocios locales informan
haber sido atacados por un gigantesco monstruo de papeleo, llamado Muda Maximus. Este
monstruo ha invadido lugares de trabajo para desatar las fuerzas de la ineficiencia. Los expertos
están asombrados por el descarado y malvado intento de esta horrible criatura de las
profundidades de la oscuridad del trabajo improductivo. Si las autoridades no pueden encontrar
a los expertos de Lean Six Sigma, muchas empresas podrían desaparecer en una montaña de
papeleo.

¿Podrás salvarnos de Muda Maximous? Si completas el desafío de 8 residuos, desbloquearás


un arma poderosa para destruir al monstruo de la ineficiencia.

Hay ocho desafíos, y su poder aumentará con cada desafío exitoso. Por ejemplo:

1. Pacientes de una Clínica de Salud muchas veces deben esperar mientras el representante
financiero imprime el historial de facturas del paciente de la impresora de la oficina vecina.
¿Qué tipo de desperdicio es este?
a. Transporte c. Movimiento
b. Procesamiento Excesivo d. Espera

2. Una firma de abogados está experimentando dificultades cobrando facturas y la causa-raíz ha


sido identificada como errores de precios en dichas facturas. ¿Qué tipo de desperdicio es este?
a. Espera c. Procesamiento Excesivo
b. Defectos d. Recursos no utilizados

3. Si una organización prepara reportes innecesarios, ¿Qué tipo de errores son estos?
a. Procesamiento Excesivo c. Sobreproducción
b. Defectos d. Recursos no utilizados

4. Una compra se seguros tiene un equipo muy grande de atención al cliente, quienes no están
involucrados en ninguno de los esfuerzos de la empresa por la mejora de los procesos, los
cuales se dejan para el equipo más experimentado en otra localidad. ¿Qué tipo de desperdicio
es este?
a. Espera c. Procesamiento Excesivo
b. Sobreproducción d. Recursos no utilizados

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5. Una operación de préstamo comercial tiene una reunión cada semana para aprobar
aplicaciones de créditos, pero esto produce un retraso inusual para tomar. ¿Qué tipo de
desperdicio es este?
a. Inventario c. Aprobaciones
b. Sobreproducción d. Espera

6. Un operador de restaurante está conduciendo un estudio de ingeniería sobre sus operaciones


y ha determinado que el 15% del tiempo de su personal que invierte en traslados, podría ser
eliminado o reacomodado poniendo subestaciones de servicio. ¿Qué tipo de desperdicio se
estaría eliminando?
a. Espera c. Transporte
b. Procesamiento Excesivo d. Movimientos

7. Una compañía de renta de autos quiere asegurarse de nunca perderse una oportunidad de
rentar un auto, entonces mantiene 15 autos extra en el estacionamiento solo si fuese necesario.
¿Qué tipo de desperdicio es este?
a. Inventario c. Transporte
b. Sobreproducción d. Recursos no utilizados

8. Antes de iniciar cualquier proyecto nuevo, una empresa que ofrece Servicios de Marketing
requiere múltiples revisiones, presentaciones a la alta dirección, estados financieros, y
reuniones de comité para las aprobaciones. ¿Qué tipo de desperdicio es este?
a. Sobreproducción c. Procesamiento Excesivo
b. Espera d. Recursos no utilizados

9. Un equipo nacional de ventas recibe reportes financieros de la casa matriz dos veces al mes.
El equipo de ventas cree que sería útil tener actualizaciones de actividades de ventas más
frecuentes. ¿Qué tipo de desperdicio es este?
a. Espera c. Inventario
b. Recursos no utilizados d. Procesamiento Excesivo

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Anexo 5: Investigación Externa: Integración de Lean con Six Sigma (Sesión 1 – Lección 14)

Integración de Lean con Six Sigma


Tanto las metodologías Lean como Six Sigma han demostrado
que es posible lograr mejoras dramáticas en costo, calidad y
tiempo al enfocarse en la mejora de procesos. Six Sigma se centra
en reducir la variación y mejorar el rendimiento del proceso
siguiendo un enfoque de resolución de problemas utilizando
herramientas estadísticas, Lean se ocupa principalmente de
eliminar el desperdicio y mejorar el flujo siguiendo los principios
Lean y un enfoque definido para implementar cada uno de estos principios.

Las compañías de ahorro financiero como Toyota, General Electric, Motorola y muchos otros han
logrado utilizar estas metodologías han inspirado a muchas otras empresas a seguir su ejemplo.
Como resultado, muchas compañías tienen un programa Lean o Six Sigma en su lugar. Pero,
usando uno de ellos solo, tiene limitaciones:

• Mejora de Procesos: Enfocado en la resolución de problemas, dirigido a eliminar las pocas


causas fundamentales. Es más común usar el mapa de ruta de DMAIC:
o Definir – Seleccionar las características de calidad crítica del cliente (Critical To
Quality characteristics – CTQs). Defina los objetivos de mejora del proceso que
sean consistentes con las demandas de los clientes y la estrategia empresarial.
o Medir – Crear un sistema de medición y validar el sistema. Mida el proceso actual
y recopile datos relevantes para futuras comparaciones.
o Analizar – Identificar las fuentes de variación de los objetivos de rendimiento.
Analizar para verificar la relación y la causalidad de los factores. Determinar cuál
es la relación y tratar de asegurar que todos los factores se han considerado
utilizando una o más de las herramientas en el kit de herramientas Six Sigma.
o Mejorar – Descubra las relaciones de proceso y establezca procedimientos
nuevos y mejorados. Mejorar u optimizar el proceso basado en el análisis.
o Control – Sostenga la ganancia mediante la implementación de controles de
proceso. Control para asegurar que cualquier variación sea corregida antes de
que produzca defectos. Establecer carreras piloto para establecer la capacidad
del proceso, la transición a la producción y luego medir continuamente el
proceso e instituir mecanismos de control.

• Proceso de Diseño / Rediseño: La creación de un nuevo proceso para lograr una mejora
exponencial y / o satisfacer las demandas cambiantes de los clientes, la tecnología y la
competencia. Debe manejar procesos totalmente disfuncionales y hacerles reingeniería.
También es conocido como Design for Six Sigma (DFSS). DMADV es la hoja de ruta más
común seguida para DFSS:
o Definir – Definir los objetivos de la actividad de diseño que son consistentes con
las demandas de los clientes y la estrategia empresarial.
o Medida – Medir e identificar CTQs, capacidades del producto, capacidad del
proceso de producción y evaluaciones del riesgo.
o Analizar – Analizar para desarrollar y diseñar alternativas, crear un diseño de alto
nivel y evaluar la capacidad de diseño para seleccionar el mejor diseño.
o Diseño – Diseñe detalles, optimice el diseño y planifique la verificación del diseño.
Esta fase puede requerir simulaciones.

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o Verificar – Verificar el diseño, configurar las ejecuciones piloto, implementar el


proceso de producción y la entrega a los propietarios de los procesos.

• Six Sigma eliminará los defectos, pero no abordará la cuestión de cómo optimizar el flujo
del proceso.

• Los principios Lean excluyen las herramientas estadísticas avanzadas a menudo


requeridas para lograr las capacidades del proceso necesarias para ser verdaderamente
“Lean”. Los enfoques Lean trabajan en las siguientes categorías e intentan reducir el
trabajo sin valor añadido.

o Valor Agregado = pasos de proceso que definitivamente crean valor para el


cliente y la empresa.
o Valor no agregado = pasos del proceso que no crean valor y que pueden
eliminarse (residuos).
o Valor agregado del negocio = pasos del proceso que no crean valor pero que
son necesarios.
- Requerido para requisitos legales, informes financieros, etc.
- Requerido por el estado actual del sistema, inspecciones, transporte…

La mayoría de los practicantes consideran que estos dos métodos, Six Sigma y Lean, se
complementan entre sí. Cada enfoque
puede resultar en una mejora dramática,
utilizando ambos métodos
simultáneamente tiene la promesa de ser
capaz de abordar todos los tipos de
problemas de proceso con el kit de
herramientas más apropiado. Como
resultado, muchas empresas deben buscar
un enfoque que les permita combinar
ambas metodologías en un sistema
integrado o una hoja de ruta de mejora. La
comparación entre Six Sigma y Lean indica
algunas diferencias:

Lean Six Sigma


Comprender el flujo del Mejorar la capacidad del
Meta proceso y eliminar el proceso y eliminar /
desperdicio. minimizar la variación.
Proceso de volumen Cualquier proceso de
Aplicación
principalmente alto. negocio.
Un enfoque de resolución de
Principios básicos y “estilo de
problemas probado que se
Enfoque libro de cocina” basado en
basa en estadísticas (DMAIC
prácticas aceptadas.
o DMADV).
Impulsado por una
Selección del Proyecto BPM y análisis de brechas.
supervisión local.
Duración de los Proyectos 1 semana a 2 meses 2 a 6 meses
Principalmente especializado
Recursos dedicados,
Infraestructura (Ad-hoc), entrenamiento
formación de base amplia.
formal mínimo.

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Se aprende en clase y
Entrenamiento Se aprendiendo haciendo.
haciendo.

Una de las maneras más poderosas para mejorar el rendimiento empresarial es combinar las
estrategias de gestión de procesos de negocio (BPM) con las estrategias Six Sigma y Lean. Las
estrategias de BPM enfatizan las mejoras del proceso y la automatización para impulsar el
rendimiento, mientras que Six Sigma utiliza el análisis estadístico para impulsar mejoras de
calidad. El énfasis de Lean está en la eliminación de los residuos para impulsar la mejora del
proceso. Estas estrategias no son mutuamente excluyentes, sin embargo, y algunas empresas
conocedoras han descubierto que la combinación de BPM con Six Sigma y Lean puede crear
resultados espectaculares.

El desarrollo de un programa integrado de mejora que incorpore las herramientas Lean y Six
Sigma, además de BPM, requiere una estrategia de mejora integrada que tenga en cuenta las
diferencias y las use de manera efectiva:

• Un programa integrado de mejoras debe ser alimentado por una visión del estado futuro
y por un oleoducto de proyectos específicos que ayudarán a cerrar la brecha entre el
estado actual y el futuro. BPM introdujo el Mapeo de Procesos como la herramienta
central para identificar las lagunas y para desarrollar una lista de proyectos que pueden
ser abordados usando la metodología Lean o Six Sigma.
• Los proyectos Lean son muy tangibles, visibles y se pueden completar en pocos días
(típicamente los proyectos Six Sigma requieren unos meses).
• Un enfoque integrado debe enfatizar los proyectos Lean durante la fase inicial del
despliegue para aumentar el impulso a través de algunas victorias rápidas.
• Lean enfatiza los principios generales junto con recomendaciones prácticas para lograr
mejoras. Por ejemplo, Lean sugiere considerar el trabajo como “Valor Agregado, Valor No
Agregado, y Valor Agregado Comercial”.
• Los principios lean son a menudo inadecuados para resolver algunos de los problemas
más complejos que requieren análisis estadísticos. Six Sigma necesita ser incorporado
para asegurar que la hoja de ruta de mejora incluya un enfoque aceptado de resolución
de problemas.
• El proceso Six Sigma y las herramientas se pueden aplicar a prácticamente todos los
procesos e industrias, el enfoque Lean es mucho más específico y el contenido necesita
ser ajustado a las necesidades de la industria.
• El entrenamiento es efectivo, pero sólo cuando se combina con la aplicación.
• Principios lean se suelen enseñar como talleres separados, con cada taller de combinar
una sesión de formación de corto con el principio con la aplicación directa en la planta.
• Seis Sigma de formación se desglosa en las fases del proceso DMAIC con el tiempo entre
cada sesión de formación para aplicar las herramientas aprendidas para el proyecto. El
extenso análisis requerido para los proyectos Six Sigma sugiere que una estructura de
taller usada para el entrenamiento Lean no sería efectiva.
• El entrenamiento de Six Sigma continúa con herramientas avanzadas usadas en DMADV,
también conocido como Diseño para Seis Sigma (DFSS).

El enfoque integrado para la mejora de procesos (usando Lean y Six Sigma) incluirá:

• Uso de la Gestión de Procesos de Negocios (Business Process Management – BPM) para


desarrollar una serie de proyectos que se prestan a la aplicación de Six Sigma o
herramientas Lean.

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• Desarrollar los principios Lean primero para aumentar el impulso, introduciendo el


proceso Six Sigma más adelante para abordar los problemas más avanzados.
• Adaptar el contenido de la formación a las necesidades de la organización específica –
servicio o fabricación.

La Gestión de Procesos de Negocios (BPM) incluye un conjunto de herramientas para documentar,


medir, monitorear y controlar procesos. Establece la rendición de cuentas continua para manejar
procesos enteros transversales para satisfacer las metas del cliente y del proceso, y vincula
explícitamente los resultados de los indicadores de proceso clave (Ys) a la estrategia de la
organización. Necesitamos usar BPM para identificar las áreas en las que nuestra empresa necesita
mejoras adicionales: la línea de proyectos.

Six Sigma proporciona un conjunto de herramientas para hacer y mantener mejoras dramáticas a
los procesos de negocio. Lean proporciona una metodología establecida para eliminar los
residuos de los procesos. Cuando la Gestión de Procesos de Negocio, Six Sigma y Lean se utilizan
conjuntamente, proporcionan la base para mejorar el rendimiento y el crecimiento.

Tanto Lean como Six Sigma representan compromisos significativos por parte de un negocio u
organización, y toman tiempo para implementarlos a fondo. A menudo se requiere un cambio
organizativo tremendo, lo que lleva a la mayoría de las empresas a comenzar con un solo
departamento o proyecto piloto y ampliar su uso durante un período de varios años. Vale la pena
el tiempo y esfuerzo, sin embargo, para generar las mejoras sustanciales de negocios que son
típicos de Lean y Six Sigma.

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