UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE INVESTIGACION APLICADA I

PROPUESTA DE MEJORA EN LOS TIEMPOS DE PARADA

DEL EQUIPAMIENTO HOSPITALARIO DEL HOSPITAL
VITARTE MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LEAN SIX SIGMA

ENTREGA FINAL

ALUMNO:

● PARRAGA ISIDRO, JHOEL EUSEBIO

Lima, Perú
2020
 INDICE
1. ESTADO DEL ARTE/MARCO TEÓRICO ..................................................................... 3
1.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................................... 3
1.2 Marco teórico ............................................................................................................... 4
1.3 Marco conceptual y técnico ..........................................Error! Bookmark not defined.
1.3.1 Marco normativo ................................................................................................. 5
1.4 Metodologías seleccionadas para la solución del problema ..................................... 5
2. DIAGNOSTICO O DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA ............ 6
2.1 Antecedentes de la realidad problemática ......................Error! Bookmark not defined.
2.2 Definición del Problema---reaslidad problermatica.......Error! Bookmark not defined.
2.3 Objetivo de la Investigación o proyecto de mejora ...................................................... 1
2.4 Justificación, Importancia y Limitación de la Investigación ....................................... 1
2.4.1 Justificación de la investigación o del proyecto de mejora ...................................... 1
2.4.2 Importancia de la Investigación ................................................................................. 2
2.4.3 Limitaciones de la Investigación ................................................................................ 2
2.5 Soluciones Posibles formulación de Hipótesis............................................................... 2
2.5.1 Hipótesis Generales ..................................................................................................... 2
2.5.2 Hipótesis Específicas ...................................................Error! Bookmark not defined.5
2.5.3 Variables e indicadores ............................................................................................. 35
3. Bibliografía ........................................................................................................................ 45
ESTRUCTURA
1. ESTADO DEL ARTE/MARCO TEÓRICO
1.1 Antecedentes de la Investigación
En la última década, se ha evidenciado muchas deficiencias en el sector salud
referente a la calidad del servicio prestado a los pacientes, a quienes ya no les
parece extraño que su consulta pueda ser reprogramada por la inoperatividad
de un equipo biomédico.
La inoperatividad de un equipo biomédico supone que este no se encuentre
disponible para brindar el soporte de diagnóstico, tratamiento o la función a
la cual ha sido diseñada. El equipo puede tardar mucho tiempo para ser
reparado lo que afecta no solo a la imagen del hospital sino también al costo
de oportunidad.
Entre las referencias a nivel mundial, se tiene que en la publicación
denominada “Implementation of Six Sigma on Corrective Maintenance Case
Study at the Directorate of Biomedical Engineering in the Jordanian Ministry
of Health, presenta un estudio referente al mejoramiento del proceso aplicado
a la parada de equipos biomédicos durante los mantenimientos realizados en
los hospitales de salud de Jordania. Aplicando la metodología Six Sigma, el
tiempo de parada se redujo en un 35% por la introducción de un nuevo
procedimiento para los ingenieros clínicos (Al-Bashir y otros, 2017).
En otro estudio realizado en hospital de la Unidad Médica de Yenepoya,
India, se utilizó la metodología Lean-Sixma para la reducción del tiempo de
parada. Los resultados muestran una disminución del tiempo desde 19165.83
a un promedio de 14.5 minutos por mes. Asímismo, se logró reducir los
defectos asociados desde 40 a 6 defectos por mes (Thapa y otros, 2018).
Como caso de estudio a nivel local, Durand, (2018) en su investigación
titulada “Propuesta de mejora para disminuir los tiempos de paradas no
programadas de los buses en una empresa de transporte público a través de la
metodólogia RCM y un mantenimiento autónomo”. La investigación
realizada se desarrolla en el entorno del transporte. El Consorcio Transporte
Arequipa S.A, quien firmó contrato con la Municipalidad Metropolitana de
Lima (MML), presenta dificultades en la primera fase de operaciones, por
ello con la finalidad de evitar incurrir a penalidades, desarrolla un análisis de
las paradas no programadas, encontrando problemas con los tiempos perdidos
por fallas mecánicas. Decide finalmente implementar la metodología
Mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) y mantenimiento
autónomo.

Por otra parte, en el ámbito médico, (García ,2014) en su tesis fue proponer
un sistema de gestión de plan de mantenimiento de mejora de instalación en
equipos médicos en una clínica peruana. Realiza una comparación de los
costos incurridos debido a paradas por fallas y los gastos proyectados en el
modelo de plan de mantenimiento propuesto. Se observa un ahorro
 significativo de casi 2,000,000 soles, por lo que concluye los esfuerzos deben
orientarse a los mantenimientos preventivos, mejorar la capacitación del
personal técnico, establecer canales de comunicación con las áreas
funcionales y brindar mayor importancia al manejo de la información de las
fallas que presenten los equipos médicos con la finalidad de generar
estadísticas para la toma de decisiones.

Del mismo modo, (Zavala Navarro, 2014) en su tesis titulada “Plan de

mantenimiento preventivo para mejorar la disponibilidad de equipos médicos
en ESSALUD, aplicó la metodología a una población de 45 equipos logrando
finalmente incrementar la disponibilidad a un 98% la cual fue validado por
la prueba de hipótesis estadística T-student.

Caso de éxito
Caso G y M SA
Mantenimiento basado en la confiabilidad para la disponibilidad mecánica
de los volquetes FAW en GYM.SA
Aplica la metodología RCM y Lean Six Sigma y el valor de la disponibilidad
resulto en 92.03% siendo favorable para la empresa la cual ayudo en la
reducción en las paradas de los volquetes.

1.2 Marco teórico

1.2.1 Mantenimiento
Se refiere a las actividades de conservación de un equipo en general
efectuando un procedimiento establecido.
1.2.2 Tipos de mantenimiento
En el ámbito hospitalario, se reconocen dos tipos de mantenimientos,
las cuales son:
1.2.2.1 Mantenimiento preventivo
Actividades que se realizan con la finalidad de alargar la vida
útil del dispositivo y prevenir desperfectos.
1.2.2.2 Mantenimiento correctivo
Proceso para restaurar la integridad, la seguridad o el
funcionamiento de un equipo después de una avería.

1.2.2.3 Mantenimiento predictivo

Actividades que se desarrollan para detectar posibles fallas y
defectos de maquinaria en etapas tempranas para evitar que se
manifiesten en fallas más complejas y ocasionen paros de
emergencia.
 1.2.3 Tiempo de parada
Tiempo que inicia cuando el equipo está inactivo atribuido a un
mantenimiento programado o no programado por una avería
imprevista.

1.2.4 Marco normativo

La Resolución Ministerial R.M. 533-2016/MINSA fue aprobada por el
Ministerio de Salud, el 26 de Julio del 2016, la cual expone lineamientos
para la elaboración del plan multianual de mantenimiento de la
infraestructura y el equipamiento en los establecimientos de salud. Por otro
lado, en el documento titulado “Mantenimiento de los Establecimientos de
Salud: Una guía para la mejora de la calidad y seguridad de los servicios”
resalta la incorporación de un nuevo tipo de mantenimiento, el predictivo
cuyo fin es detectar oportunamente alguna falla para evitar llegar al
correctivo, de esta manera se puede reducir los tiempos de parada.

1.3 Metodologías seleccionadas para la solución del problema

Lean Six Sigma: Método que confía en el esfuerzo colaborativo para mejorar
el rendimiento a través de la remoción sistemática de desperdicios (errores y
deficiencias) y la reducción de variaciones. Elimina los ocho tipos de
desperdicios: Defectos, sobreproducción, espera, talento no utilizado,
transporte, inventario, movimiento y extra procesamiento.

Metodología ABC:
El método ABC establece que, al revisar el inventario, una empresa debería
clasificar los artículos de la A a la C, basando su clasificación en las siguientes
reglas:
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el más elevado.
El principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales.
Los artículos C son artículos con el menor valor de consumo. El 5 % más bajo
del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los artículos
de inventario totales.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de
consumo medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente
representa el 30 % de los artículos de inventario totales.
CAPITULO II
2. DIAGNOSTICO O DESCRIPCION DE LA REALIDAD
PROBLEMÁTICA

2.1 Antecedentes de la realidad problemática

2.1.1 Descripción del sector

En total existen 397 establecimientos de salud en todo Lima

Metropolitana. Del total de establecimientos de salud, centros de salud
son 165; puestos de salud,168; Centros materno infantiles, 32; Centros
de Salud Mental Comunitarios,20; Hospitales, 18; e institutos
especializados, 8.

Para el 2020 el financiamiento de la función Salud es S/. 18495 millones

de soles, de la cual se asignará un monto para el mantenimiento de la
infraestructura y el equipamiento de los establecimientos de salud. En
comparación con el año 2019 ha habido un aumento en el presupuesto
a este sector de 278 millones de soles, con la finalidad de mejorar el
servicio y el estado de salud de la población. Sin embargo, el Perú se
encuentra en los últimos lugares a nivel Latinoamérica en gasto público
en salud respecto al PBI.

2.1.2 Descripción de la empresa

El Hospital Vitarte, está ubicado en la Av. Nicolás Ayllón 5880 de la
carretera central Km 7 del Distrito de Ate, en la Provincia de Lima,
Departamento Lima, es la Unidad Ejecutora Nº 050-1217 con
Categoría: Nivel II-1 centro de referencia de los establecimientos del
primer nivel de atención del distrito que asciende con una población
aproximada de 611.082 habitantes. El Hospital Vitarte tiene como
linderos por el frente: con la Av. Carretera Central Nº 7.50, por el
costado derecho: con la comisaria de Vitarte.

Figura 1: Foto panorámica

 Estructura física del Hospital Vitarte
 El Hospital de Vitarte presenta diferentes ambientes de distribución:
Primera Planta

AMBIENTES DEL PRIMER PISO

1 Vigilancia 26 Grupo electrógeno

2 Farmacia 27 Ropería

3 Cred 28 TBC

4 Consultorio de Odontología 29 Consultorio de Anestesiología

5 Consultorio de Medicina 2 30 Sala de Partos

6 Farmacia de Emergencia 31 Emergencia Maternidad

7 Pediatría 1 32 Sala Dilatación

8 Pediatría 2 33 Hospitalización de Ginecología

9 Pediatría 3 34 Aro 2

10 Ecografía de Rayos X 35 Aro 1

11 Emergencia de Medicina 36 Consultorio

12 Emergencia Pediatría 37 Planificación Familiar

13 Emergencia Cirugía 38 Monitoreo Materno Fetal

14 Triaje de Emergencia 39 Ginecología

15 Centro Quirúrgico 40 Consultorio Cirugía

16 Central de Esterilización 41 Unidad de Cuidados Neonatología

17 Trámite Documentarios 42 Trabajo de Obstetrices

18 Estar de técnicas de enfermería 43 Consultorio de Otrorrinolaringología

19 Residuos Solidos 44 Admisión

20 Morgue 45 Caja

Consultorio Ecografía
21 46 Servicio Social
Ginecológica

47 SIS/SOAT 51 Hospitalización de Ginecología

48 Consultorio de Urología
 49 Consultorio de Medicina 1

50 Consultorio de Traumatología

Tabla N°01: Ambientes del primer piso

Segunda planta

AMBIENTES DEL SEGUNDO PISO

1 Área de Asesoría Legal 14 Área de Nutrición y Psicología

2 Sala Situacional 15 Ambiente de Farmacotecnia

3 Dirección 16 Consultorio Dermatológico

4 Sub Dirección 17 Hospitalización Pediatría

Ambiente de Central Telefónica Y Tópico de Enfermería Hosp.

5 18
Servidor Pediatría

6 Laboratorio 19 Consultorio de Nutrición

7 Hospitalización de Traumatología 20 Consultorio de Cirugía Plástica

Hospitalización de Cirugía
8 21 Consultorio de Psiquiatría
de Varones

Hospitalización Cirugía de
9 22 Referencia y contrarreferencia
Mujeres

10 Tópico de Cirugía Hospitalización 23 Consultorio de Gastroenterología

Ambientes de Hospitalización de
11 24 Consultorio de Oftalmología
Medicina

Ambiente de Repostería –
12 25 Cafetería Cuerpo Medico
Nutrición

13 Consultorio de Psicología 26/*

Tabla N°02: Ambientes del segundo piso

 Tercera planta

AMBIENTES DEL TERCER PISO

1 Jefatura de Cirugía- Medicina 11 Ambiente de Limpieza

Jefatura de Emergencia – Trauma

2 12 Ambiente Motor de Montacargas
Shock

Jefatura de Consulta Externa Y

3 13 Ambiente de Tres Tanques de Agua
Hospitalización

Unidad de Epidemiologia Y
4 Archivo de Historias Clínicas 14
Saneamiento Ambiental

5 Auditorio 15 Comunicaciones

Jefatura de Apoyo a la Docencia e Unidad de

6 16
Investigación Planeamiento Estratégico

7 Sub Cafae 17 Jefatura de Ginecología

8 Jefatura de Servicios Generales 18 Jefatura de Enfermería

9 Ambiente de Mantenimiento 19 Lactario

10 Ambiente de Obstetricia

Tabla N°03: Ambientes del tercer piso

 Organigrama institucional
El Hospital tiene un:
 Órgano de Dirección conformado por el Director
 Órgano de control Institucional (OCI)
 Órganos de Asesoría (Unidad de Planeamiento Estratégico, Unidad de
Epidemiología y Salud Ambiental )
 Órganos de Apoyo (Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación, Unidad de
Administración, Unidad de Estadística e Informática).
 Órganos de Línea (Servicio de Medicina, servicio de Cirugía, servicio de
pediatría, servicio de Gineco-Obstetricia, Servicio de Emergencia, Servicio de
Enfermería, Servicio de Apoyo al Diagnóstico, Servicio de Apoyo al tratamiento,
Servicio de consulta externa y Hospitalización, Servicio de Odonto-
Estomatología).
 ORGANIGRAMAESTRUCTURALDELHOSPITALVITARTE
ORGANO DE DIRECCION DIRECCION

ORGANOS DE ASESORIA
UNIDAD PLANEAMIENTO
ÓRGANO DE CONTROL ESTRATEGICO
ÓRGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL
UNIDAD EPIDEMIOLOGIA
ORGANOS DE APOYO Y SALUD AMBIENTAL

UNIDAD DE
UNIDAD UNIDAD DE
APOYO A LA
DE ESTADÍSTICA E
DOCENCIA E
ADMINISTRACIÓN INFORMÁTICA
INVESTIGACION

ÓRGANO DE LINEA

SERVICIO DE
SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO SERVICIO DE SERVICIO SERVICIO DE
HOSPITALIZACION
DE DE DE DE GINECO DE DE APOYO AL DE APOYO AL ODONTO-
Y CONSULTA
MEDICINA CIRUGIA PEDIATRIA OBSTE TRICIA EMERGENCIA ENFERMERÍA DIAGNOSTICO TRATAMIENTO ESTOMATOLOGIA
EXTERNA

Figura 2: Organigrama del Hospital Vitarte

a) Dirección
La función principal de la Dirección del Hospital Vitarte consiste en desarrollar las
políticas y metas planteadas por el Ministerio de Salud, de corto plazo y mediano
plazo planteados en el Plan Estratégico Institucional, así mismo es supervisar,
monitorear y evaluar, los resultados, asistenciales y administrativos del Hospital.
 Asesoría Legal
Su función es asesorar al director y jefes de servicios y de unidades, en aspectos
jurídicos y legales

b) Órgano de Control Institucional

Ejercer el control interno posterior a los actos y operaciones del hospital sobre la base
de los lineamientos del Plan Anual de Control.

c) Unidad de Planeamiento Estratégico

Su función es planear, programar, conducir, supervisar las actividades de
planeamiento, Organización, Presupuesto, costos, proyectos de inversión para el
logro de los objetivos del Hospital.
d) Unidad de Epidemiología y Salud Ambiental
Esta área de apoyo es la encargada de Conducir, Supervisar, Evaluar, controlar el
sistema de vigilancia en salud pública y Salud Ambiental,

e) Unidad de Administración
Su función es administrar los recursos humanos, financieros, presupuestales,
patrimoniales y proveer los bienes y servicios a los usuarios, así como prever el
mantenimiento de Equipos e infraestructura y Supervisar y aplicar el cumplimiento
de procesos técnicos de los sistemas administrativos del Hospital.

 Área de Personal
Tiene como función administrar los recursos de personal del Hospital Vitarte en
base a lo normado por los procedimientos vigentes del MINSA.

 Área de Economía
Se encarga de administrar los recursos financieros del Hospital Vitarte y controlar
la ejecución Presupuestaria.

 Área de Logística
Tiene por misión administrar la totalidad de recursos materiales y patrimoniales
del hospital.

 Área de Servicios Generales:

Debe efectuar las labores de mantenimiento preventivo y correctivo de la
infraestructura y del equipamiento existente en el hospital.

f) Unidad de Estadística e Informática

Su función es conducir, organizar, supervisar y coordinar el sistema de información
y estadístico del Hospital. Recolecta, procesa, consolida y provee la información para
el análisis de la situación de salud.
Analizar e interpretación de estadística especializada, así como proponer las
metodologías de estudios estadísticos que fortalezcan las actividades de salud.

g) Unidad de Apoyo a la Docencia e Investigación

Planificar, programar, coordinar y evaluar el proceso de desarrollo y desempeño de
la capacidad del recurso humano que requiera el Hospital. Asimismo, participa en la
elaboración de normas y directivas para el cumplimiento de actividades de docencia
e investigación, realizar convenios con universidades para fines de pre grado y post
 grado, coordinar los requerimientos para las plazas de externos, internos y residentes
en el marco de las normas vigentes.

h) Órganos de línea
Son los responsables de la atención de la salud en general que presta el hospital, para
lo cual cuenta con diversos servicios para el cumplimiento de sus objetivos y con
diversos equipos biomédicos.
 Servicio de Medicina
Se encarga de brindar atención de salud a los pacientes que lo solicitan mediante
citas médicas debidamente supervisadas y controladas en los consultorios
instalados en el Hospital.

 Servicio de Pediatría
Es el área encargada de brindar atención especializada en los niveles curativo,
preventivo y promocional a la población de la jurisdicción cuyas edades fluctúan
entre los 0 y 14 años.

 Servicio de Gineco Obstetricia

Es un área especializada en otorgar atención de salud a las gestantes en los
diversos periodos del embarazo.

 Servicio de Cirugía
Es el encargado de otorgar a los pacientes que los requieran y/o lo necesiten
tratamiento quirúrgico, para su recuperación y rehabilitación; es el servicio del
hospital dedicado exclusivamente a la atención de la salud por medios
quirúrgicos.
- Área de Anestesiología
Se encarga de brindar el apoyo al Servicio de cirugía cuando se realiza una
intervención quirúrgica a un paciente que lo requiera.

 Servicio de Emergencia
Es el responsable de cubrir los requerimientos de atención de salud de los
pacientes que recurren a este nosocomio por urgencia o en extremo riesgo; y, en
el caso de los pacientes que por razones de hospitalización reciben alguna
intervención quirúrgica o los pacientes que ingresaron por emergencia y tienen la
necesidad de recibir la atención, control y monitoreo durante el proceso de
recuperación de su salud.
 Servicio de Apoyo al Diagnóstico
Realiza, contribuye, evalúa, conduce, ejecuta y supervisa la elaboración de
normas y programas y controla las actividades del Servicio de apoyo al
Diagnóstico; realizando exámenes de laboratorio, banco de sangre y diagnóstico
por imágenes; usan diversos equipos biomédicos.

- Área de Laboratorio:
Su función es realizar, evaluar, y certificar los exámenes de laboratorio y
clínicos realizados por el personal profesional y técnico que labora en el
servicio.
- Área de Diagnóstico por Imágenes:
Es la responsable de realizar, evaluar, y certificar los exámenes de
diagnóstico por imágenes realizados por el personal profesional y técnico que
labora en el servicio.
- Área de Hematología y Banco de Sangre
Garantizar el suministro de sangre, componentes y derivados en forma
segura, oportuna y eficiente.

 Servicio de Apoyo al Tratamiento

Recupera, asegura, programa, conduce y supervisa las actividades de las áreas de
Psicología, farmacia, nutrición y servicio social haciendo la programación de
normas y procedimientos del servicio de Apoyo al tratamiento. En estos servicios
también existen equipos biomédicos.

- Área de Psicología
Brindar atención psicológica y evaluar a los pacientes que acuden al Hospital.
Realizar el estudio y la evaluación técnica para aplicar e interpretar pruebas
psicológicas individuales o de grupo.
Brindar atención psicológica a los pacientes que lo requieran.
Prevenir riesgos y daños, promover su salud, recuperar y rehabilitar
psicológicamente al paciente.

- Área de Farmacia:
Realizar actividades relacionadas con la administración y atención de
medicamentos en el Hospital.
Suministrar en forma eficiente y adecuada los medicamentos y productos
destinados a la recuperación y conservación de la salud de los pacientes según
prescripción médica.
Programar el abastecimiento necesario para lograr el suministro oportuno a
los pacientes del hospital.
 - Área de Nutrición
Recuperar y promover la salud nutricional del paciente y estudiar los factores
sociales que favorezcan y/o interfieran en la salud nutricional del paciente del
hospital.
Brindar la orientación técnica para la preparación, conservación y
distribución de los alimentos y dietas especiales como soporte al proceso del
tratamiento y recuperación de los pacientes hospitalizados y de acuerdo a las
normas de bioseguridad.

- Servicio Social:
Realizar actividades relacionadas con los estudios socio-económicos de los
pacientes y de sus familiares para su apoyo en el costeo en la atención de
salud.

 Línea de negocio de la empresa

Misión: Brindar atención de salud de acuerdo al nivel de complejidad con

atención preventivo-promocional.
Visión: Constituir en el año 2020 en una institución líder en atención de la
salud integral, en centro de referencia de Lima Este.

El hospital cuenta con una cartera de servicios para cumplir la demanda de la

población.

Figura 3: Diagrama de Procesos del Hospital Vitarte

2.1.3 Proceso de Mantenimiento
El Hospital de Vitarte está equipado con más de 200 equipos
biomédicos en toda el área asistencial. Un hospital que comenzó como
posta hace 20 años, fue extendiéndose a medida que la demanda de Ate
Vitarte y otros distritos de Lima Este se incrementaba. Progresivamente
nuevas áreas funcionales fueron creándose inclusive incumpliendo los
criterios técnicos mínimos según el nivel de complejidad (II-I), creando
un desorden total a nivel de instalaciones tanto eléctricas, sanitarias,
informáticas, etc.
El área de Servicios Generales elabora anualmente un plan de
mantenimiento en donde se programa los mantenimientos preventivos
y correctivos de los equipos hospitalarios. Así, esta área cuenta con
manual de procedimientos (MAPRO) y en su contenido se ubica el
procedimiento de mantenimiento correctivo que corresponde al proceso
de la Gestión de la Infraestructura y Equipamiento.

FICHA DE DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO CODIGO

MANTENIMIENTO CORRECTIVO MPASG-03

PROCESO Gestión de la Infraestructura y Equipamiento

Brindar mantenimiento en el menor tiempo posible para la operatividad de los
OBJETIVO equipos, mobiliario clínico y administrativo para contribuir con los servicios que
brinda el Hospital.

ALCANCE Unidades Orgánicas, Unidad de Administración, Área de Servicios Generales

 Resolución Ministerial N° 660-2014/MINSA, se aprobó la Norma Técnica

MARCO LEGAL de Salud "Infraestructura y Equipamiento de Establecimientos de Salud del
Segundo Nivel de Atención.
RESPONSABLE Área de Servicios Generales

DESCRIPCION DE PROCEDIMIENTOS

UNIDAD
N° ACTIVIDAD PRODUCTO TIEMPO EJECUTOR
ORGANICA
La secretaria del área
Equipo Servicios
1 recibe la solicitud 5 min Secretaria
malogrado Generales
atención a un equipo
El personal técnico
Unidad de
recibe las órdenes de
Administración/
trabajo de
2 5 min Ingeniero Área de
mantenimiento y
Servicios
prioriza la de mayor
Generales
urgencia.
El personal asignado Unidad de
30 min- Personal de
3 retira el equipo para Administración/
120min mantenimiento
llevarlo a los talleres, Área de
 determina si puede ser Servicios
reparado en los Generales
talleres o deberá ser
realizado por servicios
especializados
En los talleres se
realiza una
inspección visual, se
hacen las mediciones
correspondientes, los
ajustes necesarios
para lograr su
operatividad, y a la
vez se realiza las
tareas
correspondientes del
mantenimiento Unidad de
preventivo Personal de Administración/
Equipo
4 120min mantenimiento Área de
Se realiza las Intervenido
Servicios
pruebas de
Generales
operatividad
necesarias y entrega
el equipo al servicio
usuario que solicitó
la atención técnica,
se recaba la firma de
conformidad en la
orden de trabajo
correspondiente por
parte del servicio
usuario.

De ser el caso y no
poder realizar la
reparación del
equipo por falta de
repuestos o por su
grado de
Unidad de
complejidad se
Administración/
solicita a la Oficina Ingeniero
5 14 días Área de
de Logística, la
Servicios
asignación de un
Generales
proveedor
especialista o los
componentes
necesarios a cambiar
para su operatividad
del mismo.
Una vez adquirido los
repuestos o
Unidad de
componentes por
Personal de Administración/
parte del hospital se 1-2
6 mantenimiento Área de
culmina la reparación días
Servicios
del equipo, se hace lo
Generales
que corresponde en el
paso 5
 Si el equipo médico
es de alta
complejidad, deberá
ser realizado por
personal Ingeniero Empresa
7 especializado con los responsable de proveedora de
certificados la empresa servicios
correspondientes
que acrediten su
operación con estos
equipos.
El área de Servicios
Generales realizará las
condiciones y los Unidad de
requerimientos Administración/
8 técnicos mínimo para 01 día Ingeniero Área de
la realización del Servicios
servicio de Generales
mantenimiento por
terceros.
El área de Logística
adjudicará al
proveedor más Unidad de
adecuado, y la 15-45 Administración/
9 Logísticos
generación de la orden días Área de
estará sujeto a Logistica
disponibilidad
presupuestal.
La empresa
adjudicada realizará el Ingeniero Empresa
servicio en un plazo responsable de
10 proveedora de
máximo de 60 días, 15-60 la empresa servicios
dependiendo del días
equipo.
Una vez concluido el
servicio de
mantenimiento por la
Personal Departamento
11 empresa, entrega al 2 horas
responsable servicio usuario
servicio usuario del
equipo, quedando a
prueba el equipo.
El jefe del servicio del
área usuaria como
responsable del
equipo firma como Unidad de
recibido y da la Administración/
12 conformidad en la 1 hora Ingeniero Área de
OTM realizado por la Servicios
empresa pasado el Generales
periodo de los siete
días de prueba del
equipo.
La empresa entrega el Unidad de
informe técnico y las Personal de Administración/
13 respectivas OTM’s, 10 min Mantenimiento Área de
junto con los Servicios
repuestos cambiados a Generales
 la jefatura de
Servicios para realizar
el Acta de
Conformidad del
trabajo realizado.
Una vez concluida la
OTM, se procederá a
llenar en la ficha de
registro histórico del
equipo, la fecha, el
tipo de mantenimiento Órgano Usuario
14 15 min Órgano Usuario
recibido y el costo que
significó este proceso
siendo, al ficha del
registro histórico
llenada y actualizada
en forma obligatoria.
Una vez concluida la
OTM, se procederá a
llenar en la fecha de
registro histórico del
equipo, la fecha, el
tipo de mantenimiento
recibido y el costo que
significa este proceso,
siendo la ficha de 5 min
registro histórico
lllenada y actualizada Órgano Usuario
15 en forma obligatoria. Órgano Usuario

La secretaria de área
de servicios generales,
será responsable del
resguardo y custodia
de la documentación
oficial de la Oficina,
tal como se estipula en
la normatividad
vigente de la materia.

OTROS

 Orden de Trabajo de Mantenimiento

REGISTROS
 Vale provisional

ANEXOS Flujograma

Figura 4 Ficha de procedimiento de mantenimiento correctivo

Según la ficha del procedimiento se puede desglosar en cuatro etapas el proceso de
mantenimiento correctivo:

LOGISTICA Y
DIAGNOSTICO PEDIDO REPARACIÓN
ABASTECIMIENTO
(01-14 DÍAS) (01 DÍA) (3- 60 DÍAS)
(15-45 DÍAS)
2.1.4 Descripción de la Realidad Problemática
El Ministerio de Salud, un sector que se encuentra en crisis donde
frecuentemente se presentan denuncias de hospitales desabastecidos de
medicamentos, establecimientos hacinados que carecen de equipos para
atender emergencias y de pacientes ubicados en los pasadizos por falta
de camas.
En el Perú, la inversión en salud es menor al 6% respecto al PBI, a pesar
que la Organización Mundial de la Salud recomienda se invierta en un
6% o más.
El hospital de Vitarte no está exento de los problemas antes
mencionados. Ante la precariedad de sus instalaciones e insuficiente
presupuesto sigue brindando servicio de salud a los pacientes, que a
pesar de no ser el adecuado puede llegar a mejorarse mediante
iniciativas de ingeniería que generen impacto a la entidad.
El Hospital Vitarte cuenta con un Área de Servicios Generales que le
corresponde las funciones de ejecutar las tareas operativas para
mantener el equipamiento y la infraestructura del establecimiento;
supervisar y controlar el servicio de limpieza, vigilancia y seguridad, y
lavado de la ropa hospitalaria.
Cada año esta área elabora un plan de mantenimiento preventivo y
correctivo de equipamiento hospitalario, sin embargo, el cronograma
establecido no llega a cumplirse por factores logísticos y presupuestales
: Falta de disponibilidad presupuestal, retardo en el estudio de mercado,
disponibilidad de repuestos y otros. El 80% de los requerimientos
enviados al área de Logística corresponden a servicios terciarizados de
mantenimiento preventivos y correctivos debido a que se cuenta con
insuficiente personal especializado en mantenimiento de equipos
hospitalarios. Un ingeniero electrónico, 01 bachiller y 04 técnicos en
electricidad y electrónica con cierta experiencia realizan principalmente
tareas correctivas a los equipos que dejan de funcionar.
Sumado a los problemas logísticos y presupuestales presentados
anteriormente, no se puede recuperar inmediatamente la operatividad
de los equipos hospitalarios lo que conlleva a que el tiempo de
inactividad (tiempo de parada) se prolongue a periodos extensos que
puede ser incluso meses.
Según el plan anual de mantenimiento del 2019, el Hospital vitarte
cuenta con 164 equipos de los cuales 109 están operativos y 55
inoperativos. De estos últimos se dieron prioridad a 21 asignándose un
presupuesto de S/.223,147.80 soles en actividades de mantenimiento
correctivo.
 Presupuestar el mantenimiento correctivo puede ser dificultoso porque
los costos son impredecibles. Una reparación inesperada y costosa
necesaria para un equipo hospitalario puede causar un desequilibrio
presupuestario. Sin embargo, estas situaciones podrían preverse a través
de la aplicación de los mantenimientos preventivos y la incorporación
de predictivos.
Asimismo, en el reporte final para el seguimiento del POI de los
mantenimientos preventivos y correctivos se ha cumplido con un
porcentaje de la meta programada menor al 50%.

2.2 Definición del problema

Durante el 2017, el Hospital de Vitarte ha experimentado paradas no
programadas de equipos biomédicos por fallas de diferente naturaleza. El
tiempo reportado fue de 874 días.

Inactividad por equipo

450
395
400
Tiempo de parada (días)

350 318
300
250
200
150 98
100
35 28
50
0
microscopio cuna de calor ecógrafo electrobisturí procesador de
quirurgico radiante placas
Nombre de equipo

Elaboración propia

Figura 5 Tiempo de parada (Inactividad) de equipos hospitalarios en el año

2017

Durante el 2018 se reportó 351 días de parada por fallas en los equipos microscopio
quirúrgico, ventilador volumétrico y otros.
 Inactividad por equipo
140
118
Tiempo de parada (días)

120
99
100
80 69
60 49
40
16
20
0
Lampara de Microscopio ventilador monitor Equipo de rayos x
hendidura quirúrgico volumétrico multiparametro
Nombre de equipo

Elaboración propia

Figura 6 Tiempo de parada (Inactividad) de equipos hospitalarios en el año

2018
Hasta noviembre del 2019 se reportó 162 horas de parada por fallas en la cuna de calor
radiante y videocolonoscopio.

Inactividad por equipo

120
107
Tiempo de parada (días)

100

80

60 55

40

20

0
Cuna de calor radiante2 Videocolonoscopio
Nombre de equipo

Elaboración propia

Figura 7 Tiempo de parada (Inactividad) de equipos hospitalarios en el año

2019
Para el desarrollo del trabajo de investigación se ha tomado como muestra a 11 equipos
hospitalarios que se detallan en la tabla N° 04:
Denominación
item Marca Modelo Ubicación
Sala de
1 Microscopio quirúrgico Topcon OMS-90 Operaciones
2 Cuna de calor radiante Panda Warmer Neonatología
Prosound Alpha Ecografia de
3 Ecógrafo Aloka 06 Rayos X
4 Electrobisturí Erbe Vio 300S Colposcopía
5 Procesador de placas HUQ HQ 450 Rayos x
Consultorio de
6 Lámpara de hendidura Topcon SL-D7 Oftalmología
7 Ventilador volumétrico Hamilton G5 Shock Trauma
Tópico
Nihon Emergencia
8 Monitor multiparámetro Kohden BSM 3562 Medicina
9 Equipo de rayos X Ecoray HF-525 Rayos x
10 Cuna de calor radiante2 Fanem 2085 Neonatologia
Video colonoscopio Consultorio de
11 Olympus GIF-H180 gastro

Tabla N° 04 Lista de equipos hospitalarios

Días de
Item Denominación Año
parada
1 microscopio quirúrgico 35 2017
2 cuna de calor radiante 395 2017
3 ecógrafo 98 2017
4 electrobisturí 318 2017
5 procesador de placas 28 2017
6 Lámpara de hendidura 69 2018
7 Microscopio quirúrgico 99 2018
8 ventilador volumétrico 118 2018
9 monitor multiparametro 16 2018
10 Equipo de rayos X 49 2018
11 Cuna de calor radiante2 107 2019
12 Videocolonoscopio 55 2019

Tabla N° 05 Tiempo de parada de los equipos hospitalarios en esrtudio

Ordenando por horas de parada se obtiene:

Días de
Item Denominación Año
parada
2 Cuna de calor radiante 395 2017
4 Electrobisturí 318 2017
8 Ventilador volumétrico 118 2018
11 Cuna de calor radiante2 107 2019
7 Microscopio quirúrgico 99 2018
3 Ecógrafo 98 2017
6 Lámpara de hendidura 69 2018
12 Videocolonoscopio 55 2019
10 Equipo de rayos X 49 2018
1 Microscopio quirúrgico 35 2017
5 Procesador de placas 28 2017
Monitor
9 multiparámetro 16 2018
Tabla N° 06
2.2.1 Problema Principal
Durante los años 2017, 2018 y 2019, los equipos presentaron alto tiempo de parada
no programadas de equipos debido a fallas imprevistas lo que afecta
negativamente en la disponibilidad del recurso, cuando este necesita ser usado. La
no disponibilidad de los equipos hospitalarios puede retrasar o suspender una
atención lo que genera malestar en los pacientes (servicio al cliente) quienes
buscarían otras alternativas para su atención (clínicas, centros médicos, etc)
afectando en los ingresos del nosocomio.

2.2.2 Impacto
Pacientes que se encuentran insatisfechos con el servicio hospitalario. Durante
enero del 2017 se reprogramaron cirugías oftalmológicas por la falla del
microscopio quirúrgico. En setiembre del 2017 se reprogramaron consultas en
ecografía de rayos X por la falla del ecógrafo 3D. La cuna de calor radiante se
encontraba inoperativa en un largo periodo limitando la atención a pacientes
neonatos.
El 2018, se reprogramaron los fondos de ojo por la falla de la lámpara de
hendidura. Asimismo, cirugías de catarata no se realizaron porque el microscopio
sufrió un desperfecto en la tarjeta electrónica principal. Se dejaron de tomar por
un cierto periodos placas radiográficas debido a que se reportó la falla del
generador de alta energía.
El 2019, se tuvo que referir a pacientes neonatos porque la cuna de calor radiante
se encontraba inoperativa.
 Impacto económico
En base al tarifario del Hospital de Vitarte se calculó el impacto en el aspecto
económico debido a la parada de los equipos hospitalarios.

#Soles perdidos por parada de

Equipo mantenimiento al dia
Microscopio quirúrgico 110
Cuna de calor radiante 60
Ecógrafo 50
Electrobisturí 10
Procesador de placas 180
Lámpara de hendidura 60
Ventilador volumétrico 120
Monitor multiparámetro 10
Equipo de rayos X 180
Cuna de calor radiante2 60
Videocolonoscopio 140
Tabla N° 07: Valorización por día de avería
N° de
#
días N° N° de
consulta Parada S/perdidos
2017 por exámene días/me
s no s al año por parada
parad s por día s
recibidas
a
S/
Microscopio quirúrgico 35 1 4 5 1
513.33

Cuna de calor radiante 395 3 30 1185 1 S/ 71,100.00

Ecógrafo 98 10 30 980 1 S/ 49,000.00

Electrobisturí 318 2 30 636 1 S/ 6,360.00
Procesador de placas 28 4 30 112 1 S/ 20,160.00
Lámpara de hendidura 0 4 30 0 1 S/ -
Ventilador volumétrico 0 1 30 0 1 S/ -
Monitor
0 1 30 0 1 S/ -
multiparámetro
Equipo de rayos X 0 4 30 0 1 S/ -
Cuna de calor radiante2 0 3 30 0 1 S/ -
S/ 147,133.33
Tabla N°08 : Ingresos perdidos por parada de equipos en el año 2017
Durante el 2017, el hospital ha dejado de percibir S/ 147,133.33
 N° de
#
días N° N° de
consulta Parada S/perdidos
2018 por exámene días/me
s no s al año por parada
parad s por día s
recibidas
a
Microscopio quirúrgico 99 1 4 13 1 S/ 1,452.00
Cuna de calor radiante 0 3 30 0 1 S/ -
Ecógrafo 0 10 30 0 1 S/ -
Electrobisturí 0 2 30 0 1 S/ -
Procesador de placas 0 4 30 0 1 S/ -
Lámpara de hendidura 69 4 30 276 1 S/ 16,560.00
Ventilador volumétrico 118 1 30 118 1 S/ 14,160.00
Monitor S/
multiparámetro 16 1 30 16 1 160.00
Equipo de rayos X 49 4 30 196 1 S/ 35,280.00
Cuna de calor radiante2 0 3 30 0 1 S/ -
S/ 67,612.00
Tabla N°08 : Ingresos perdidos por parada de equipos en el año 2018
Durante el 2018, el hospital ha dejado de percibir S/ 67,612.00

N° de #
N°
días N° de consultas Paradas S/perdidos
2019 exámenes
por días/mes no al año por parada
por día
parada recibidas
Cuna de calor radiante 2 107 3 30 321 1 S/ 19,260.00
Videocolonoscopio 55 4 30 220 1 S/ 30,800.00
S/ 50,060.00
Tabla N°09 : Ingresos perdidos por parada de equipos en el año 2018
Durante el 2019, el hospital ha dejado de percibir S/ 50,060.00

S/160,000.00
S/140,000.00
Ingresos perdidos

S/120,000.00
S/100,000.00
S/80,000.00
S/60,000.00
S/40,000.00
S/20,000.00
S/-
2017 2018 2019
Años

Se puede observar la evolución de los ingresos que el hospital no percibió por la

parada de los equipos.
2.2.3 Causas encontradas

Pareto causa de fallas

30 100%
90%
25 80%
20 70%
60%
15 50%
40%
10 30%
5 20%
10%
0 0%
electronico electrico mecanico software accesorios

frecuencia p. acumulado
Se puede observar según el Pareto que existen con mayor frecuencia fallas a asociadas a
problemas electrónicos.
Análisis por equipo

1.- Se realizará el análisis de tres equipos que generaron mayor impacto

económico

a. Cuna de calor radiante

Según el historial de fallas durante la vida útil, se ha observado que el equipo ha
tenido fallas recurrentes con la resistencia, debido al constante uso de este
componente que llega a abrirse.

TIEMPO
CAUSAS DE NIVEL DE PROBABLE QUE
PARADA CRITICIDAD SE GENERE LA
FALLA (AÑOS)

Abertura de la
resistencia C 1
Cambio de teclado C 1
Cambio de la tarjeta
electrónica principal C 5
Cambio de mangueras
internas NC 1
Cambio de interruptor NC 1

En este caso el área de Servicios Generales, a través de una empresa terciarizada,

realizó el diagnóstico de la falla del equipo que fue la avería de la tarjeta principal. Se
empleó alrededor de 30 días para realizar el diagnóstico porque no se contaba con los
repuestos necesarios para el descarte. Sin embargo, el aprovisionamiento de los repuestos
se retardó 10 meses.
b. Equipo de rayos X

TIEMPO
CAUSAS DE NIVEL DE PROBABLE QUE
PARADA CRITICIDAD SE GENERE LA
FALLA (AÑOS)

Generador de rayos X C 5
Tubo de rayo X C 5

Consola de operación C 5

Colimador NC 0.5

En este caso el área de Servicios Generales, a través de una empresa terciarizada,

realizó el diagnóstico de la falla del equipo que fue la avería del generador y la consola
de operación. Se empleó alrededor de 15 días para realizar el diagnóstico ya que se
dependía de la disponibilidad de la empresa. El área de Logística realizó el estudio de
mercado más rápidamente porque el proveedor era único.
 c. Ventilador volumétrico

TIEMPO
CAUSAS DE NIVEL DE PROBABLE QUE
PARADA CRITICIDAD SE GENERE LA
FALLA (AÑOS)

Compresor de aire C 5
Tarjeta electrónica C 5

Cambio de sensores NC 0.5

En este caso el área de Servicios Generales, a través de una empresa terciarizada,

realizó el diagnóstico de la falla del equipo que fue la avería del compresor la cual debía
ser cambiada. Se empleó alrededor de 15 días para realizar el diagnóstico ya que se
dependía de la disponibilidad de la empresa. El área de Logística generó la orden de
servicio luego de 83 días después del pedido.

Finalmente se realiza un estudio de los tiempos de todos los equipos que han sufrido desperfecto:

TIEMPO EMPLEADO (DÍAS)

Días
Item Denominación de DIAGNOSTICO
ATENCIÓN
parada (INCLUYE REPARACIÓN
LOGISTICA
PEDIDO)
1 microscopio quirúrgico 35 15 15 5
2 cuna de calor radiante 395 30 300 65
3 ecógrafo 98 20 68 10
 4 electrobisturí 318 30 258 30
5 procesador de placas 28 2 24 2
6 Lámpara de hendidura 69 4 50 15
7 Microscopio quirúrgico 99 7 77 15
8 ventilador volumétrico 118 15 83 20
9 monitor multiparámetro 16 3 105 3
10 Equipo de rayos X 49 15 19 15
11 Cuna de calor radiante2 107 15 77 15
12 Videocolonoscopio 55 5 47 3

Se puede observar que tanto el área de Servicios Generales encargado del diagnóstico de la falla
y el área de Logística encargada del abastecimiento de los repuestos o generación de la orden de
servicio, exceden en los tiempos estándares antes definidos y se reproduce nuevamente a
continuación:

LOGISTICA Y
DIAGNOSTICO PEDIDO REPARACIÓN
ABASTECIMIENTO
(01-14 DÍAS) (01 DÍA) (3- 60 DÍAS)
(15-45 DÍAS)

En ese sentido también se realiza el análisis de las causas por el retardo en la generación de la
orden de compra o servicio del área de Logística:

Según la información que se cuenta la causa que influye en el retardo en la generación de la

orden Logística, es en el retardo del estudio de mercado ya que los logísticos no cuentan con
una lista de proveedores claves en el rubro de mantenimiento o suministro hospitalario y se
presenta reprocesos al corregir errores en la formulación de los términos de referencia del
pedido de compra o servicio.
Luego de realizado el análisis, se puede llegar a comprender la problemática con las siguientes
herramientas:
Árbol de problemas

Árbol de objetivos

Reducir reprocesos logísticos Lean Six Sigma

Reducir tiempos improductivos Lean Six Sigma

Incrementar la eficiencia en el en el diagnóstico
Reducir los tiempos excesivos diagnóstico de la falla, previsión
de parada no programadas de repuestos y el proceso
logístico

Prever el aprovisionamient o de
Metodo de gestión de
repuestos de equipos de alto
inventario (ABC)
impacto
 2.2.4 Formulación del problema
¿Mediante que metodología de Ingeniería Industrial se podrá reducir el tiempo de
parada no programada de los equipos hospitalarios del Hospital Vitarte?

2.3 Objetivo de la Investigación o proyecto de mejora

2.3.1 Objetivo Principal
Reducir los tiempos excesivos de parada de los equipos hospitalarios
mediante la aplicación de Lean Six Sigma
2.3.2 Objetivos Específicos

 Reducir los tiempos improductivos en el diagnóstico de la falla

mediante el uso de Lean Six Sigma

 Reducir los reprocesos que afectan al proceso logístico mediante el

uso de Lean Six Sigma

 Definir una metodología de gestión de inventarios para el

desarrollo de la gestión del inventario de repuestos de equipos
biomédicos en el Hospital Vitarte

2.4 Justificación, Importancia y Limitación de la Investigación

2.4.1 Justificación de la investigación o del proyecto de mejora
El presente proyecto se desarrolla por el hecho que gran parte de los
hospitales del Perú comparten la misma problemática del Hospital Vitarte,
esto es, equipos biomédicos inoperativos, no disponibles por periodos de
tiempos excesivos para la reparación. Esto dificulta mucho la labor del
personal asistencial, médicos y enfermeras quienes finalmente reprograman
a los pacientes a fechas inciertas.
2.4.1.1 Teórica
La investigación propuesta busca mediante la aplicación de la teoría
y las herramientas de Ingeniería Industrial , encontrar explicaciones
a excesivos tiempos de parada no programadas atribuible a fallas en
los equipos médicos.
2.4.1.2 Práctica
La investigación propuesta ayudará en el mejoramiento de la calidad
del servicio brindado a los pacientes por la disponibilidad de los
equipos y en consecuencia mayores ingresos económicos para la
institución.

32
 2.4.1.3 Metodológica
Puede ayudar a la creación de nuevos formatos para el control de la
variable tiempo de parada no programada anual con la respectiva
delimitación de las líneas de control.

2.4.1.4 Impacto de la solución de Ingeniería

Generará impacto en las instituciones de salud ya que mejorará la
eficiencia y la competitividad de los nosocomios en relación de la
prestación del servicio de salud.

2.4.1.5 Social o al interior o exterior de la organización

A mayor disponibilidad de los equipos médicos las quejas de los
clientes externos y externos serán menores y la satisfacción
mejorará.

2.4.2 Importancia de la Investigación

Esta investigación tiene trascendencia en el ámbito de la salud porque se
cuenta con escaso estado del arte nacional referente a la aplicación de
técnicas de ingeniería industrial en el mejoramiento de la disponibilidad del
equipamiento hospitalario, por ello la metodología propuesta en este
proyecto servirá de base para las investigaciones de ingenieros clínicos.

2.4.3 Limitaciones de la Investigación

 Se tomará como población a 12 equipos hospitalarios del Hospital
Vitarte.
 Debido a que las áreas administrativas de Logística, Economía,
Administración se encuentran ubicadas en un edificio separado, la
información puede tardarse en entregarse.
 Durante la investigación la información requerida no estará disponible
inmediatamente, debido a las solicitudes y trámites burocráticos
asociados.

2.5 Soluciones Posibles formulación de Hipótesis

2.5.1 Hipótesis Generales
 Al realizar una implementación de Lean Six Sigma en el proceso de
diagnóstico de fallas de equipos hospitalarios y en el proceso logístico nos
permitirá disminuir los tiempos de parada no programada y fomentar el
desarrollo de la mejora continua.
2.5.2 Variables e indicadores

2.5.2.1 Variable independiente “Lean Six Sigma”

Es una metodología que mejora el rendimiento de un proceso,
diseñado para la eliminación de problemas, desperdicios e
ineficiencia y mejora las condiciones de trabajo.
2.5.2.2 Variable dependiente “Tiempo de parada”

El tiempo de parada se define como el tiempo que una maquinar o

equipo se mantiene inactivo por razones previstas o imprevistas del
usuario.
Variables Indicadores
%Diagnósticos correctos
%Cumplimiento del
tiempo de diagnóstico
Lean Six Sigma establecido
% Cumplimiento de los
tiempos de
abastecimiento
establecido
Número de paradas al
año
Tiempo de parada %Paradas por falta de
repuestos

2.5.3 Cronograma
Actividades Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Elaboración del x x
marco teórico
2 Diagnóstico del x x
proceso
3 Evaluación de las x x x
alternativas de
solución (Lean
Six Sigma)
Simulación de la x x x
propuesta de
mejora
 Evaluación del x x x x
impacto social
Conclusiones y x x x
recomendaciones

3. Bibliografía

Bashir, Adnan & Al-Tawarah, Akram & Abdul Jawwad, Abdul Kareem. (2017).
Downtime Reduction on Medical Equipment Maintenance at The Directorate of
Biomedical Engineering in the Jordanian MOH. International Journal of Online
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Thapa, Radha & Saldanha, Sunita & Prakash, Rishith. (2018). APPLICATION OF LEAN
SIX-SIGMA APPROACH TO REDUCE BIOMEDICAL EQUIPMENTS
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and Dental Sciences. 7. 3771-3779. 10.14260/jemds/2018/847.

H. N. Durand Delgado, “Propuesta de mejora para disminuir los tiempos de paradas no

programadas de los buses en una empresa de transporte público a través de la
metodólogia RCM y un mantenimiento autónomo,” Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), Lima, Perú, 2018. doi: https://doi.org/10.19083/tesis/624788

C. A. Garcia Urriaga, Propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento de una

clínica partícular en la ciudad de Lima, Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú,
2014

Zavala Navarro, A. (2014). Plan de Mantenimiento Preventivo para mejorar la

disponibilidad de los equipos médicos en ESSALUD- Virú 2018.