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· Psicofogf a del Trabajo
Cat 1t-Prof. Afonzo
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o Titulo del texto: El coste de la 1i
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Universidad de-Buenos Aires f ;, ·:tdted de Psico!ogia
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CAPÍTULO
-:...:e

5
B·L·cosTE
DE LA- EXCELENCIA
. .
La producción de
-'.\, la excelencia
FUNDAMENros ID.EO!ÓGréos: a PRINCIPIO DE LA EXCELENCIA
Y U EXIG:ENCTA ÉTICA

Hemos ~o hasta el momento que el principio de la excelencia com-

a1fi~4tii~a. prende de!¡de la exigencia de la calidad en
lo que se refiere a la produc-
ción, hasta un sistema moral completó que engloba al individuo en su e
() la lógica:;:~¡ caos?. plano tan.ro personal como profesional. La expresión m~ exacerbada
. de este sistema la encontramos en las empresas que nacieron y se desa-
rrollaron en un entorno de «moral protestante», que contribuyó a en-
c4 P ~ r:.;>
7- i I raizar en el coraz6n del individuo los prinéipios de dinamismo y éxito
profesional como necesidades no s61o económicas sino también morales.
. Los ejemplos inás daros los encontramos entre las multinacionales
norteam~canas como lBM, Ptocter and Gamble, American Express,
Digital Equipment, etc. Todás tienen en común el hecho d.e que colo-
can el principio de la excelencia y ·1a perfecci6n al frente· de sus siste~
·mas de Valores y todas son, a su vez, la expresi6n máxima del eapitalis~ ·
mo.. Podría debatirse largo y tendido sobre si Jos principiüS éticos que
mueven a estas empr~ son un disfraz ideológico de un ca.Pitalismo
anhelante de poder y competitivo, 1 o si realmente tienen su origen en
.
una preocupación «moral». En cualquier case>¡ lo .importante es Li indi-
-~ ~

soluble wiión entre k dimensión ética y)a ,ét:9nófui~ algo qué y.i ha-
';-
·:·· "º.--~Edicio~es 'pafdós ..-":

. Barcekma- ~ Aire:s-M!~ 1. Es una de !as resis mantenidas, por ejempJo;:pór J:Em¡riise de:farganisation (ap.
~~~ii-· cit.), en la que "e destaca la función de «consolidació.n,idt:oJógica» de kis ...gruides prill-
cipios- de k empresa TI1X. El sistema de creená:as im~qe que el conflicto psi.coló#
::. .,::~""$.-- -

},~ ! ... rtrie;4:J o ~Lo vzo · 2 1r 11 :i Cl'.l quev.ivr: d

~ -
fod.;yjduo =!fe creando un conflicto ext.eme, V mantiene la contr.?dic-.
"' .. " ----~\ -l ...,.:,. ...J ;nJ;v;rfn~t·.
 94 llSJSTEMA L!" PRODUCOÓf<¡ Df, Lr\ tA\J~:;.A'f,..._t.1·\ ,.,
,,~

bfa señilado Max Weber como causa del desarrollo dd capit~J.ismo: la supuesto
necesidad de aplacar la angustia que producfa a los empresarios prote.s- m.ismos», ro que iws aerr.rnestra que
t~tes la íncertidumbre de su salvaci6n les había .llevado a trabajar Ill;Ís nía €lJ. el plano de lo absoluto y ne es álgo
y a reinvertir todo el beneficio para conseguir un éxito material pre- intentar ser perfecto, as un principio, una e.,xigeucia moral, una fur.:n;;.
monitoiio de h. sal-vación en el m<Ís allá. El ascetismo protestante, que comportarse -nos eiplica m:i directivo-. Una vez -añade--, tres
censuraba el dispendio y aconsejaba la reiuversión en la empre.<;:;I, dio dientes descontentos escribieron uva CJrta al lste d
pie al nacimiento dd sistema e>pifalista. Ahora bien, el éxito que ea el cielo había tres c~rtas
alcanzado el c<pitaiismo no habría sin ¡;.:;os dos elementos respo.udin1os que tres ev~re mil no e!:a zunche" ale.g-0 el p.rincirio
-el éxito material y la im<:rsi6n espiritual-, que en su origen cstuv.ie- ·1 • •
ia ex-:elenoa, ,. • 1 que tn's eran mueb :.1.s porque " no son trr...:~ en
ruoer.:.c.o
l
·ron comp,etamente ·•
UI:aaq;.¡;,. n eso,
ror 1
ias •
empresas «excelentes», .rdaciórr a mil., sino t..--es de . L::. e:x:c.eleuci:;; es aquJ ·
funda.inentadas en esta idea de moral búsqueda de ia perfección sin ligada 1 la es.encía m.isma fa. e.mpresa.. .. Desde d p.rincipm y por m:a.l
límites; ejercen una pn~sión muy sobre los individuos y logran l
que vayan. Jas cos;:;s, ,-;¡empresa .
;amas ' .renuncrara . ' :;i.,l pnnc1p10
- . . ,..! l
~•<' ;:;. c;;::,-;e-

éxitos clamorosos. Iencia. .. que sirve, ademis, de arma comercial porque si ganamos es porque
En IBM se aprecia con toda claridad tanto el fundamento moral como ~enemos razón y aderrtás lo podemos demostrar.. ~ Es un sistema hofil:i.do,
el foncionam.iento del principio de la excelencia.. El libro de ·«reglas de funda.do en la creenci:í:_..de que el buen comerámte es el qee vende pro·
..- conducta en los negocios» elaborado por IBM para sus empleados se duetos de buena calidad, adaptados a !as necesidades del cliente y con
pleno respeto nac:1a e'l• ~- 1 mas ven der menos, pero "b'1err ven. d" • ''
,.1cto·
con tres principios fundamentales que habrán de regir todas. las 1 \ •
Vrue I

actuaciones de IBM: el respeto a la perso174 (respeto a la dignidad y a (bien instalado y manten.ido); eso ha µe quedar bien claro... El que
los derechos de cada individuo en la empresa), el servicio a los dientes se ponga en duda e.ste extremo, IBM habrá dejado de ser IBM <:;.arn ser
(ofrecer a los dientes el mejor servicio posíb.le), Lt. búsqueda de la una empresa cualqui.eta... ~ ·"·
facción (descansa en la convicción de una empresa debe tener por Eu d anterior vemos la i~portancia que se
realizar su trabajo de furma Un poco más adelante y el carácter t:mto16gico de su razona.miento: somos
enco~rramos la definición de «ética» -Kque pertenece a la moral, bon- ; y si siéndole
o maldad en el comporta.rnieqto»-- y se hace Ia precisión de que ruamos La excefoncia es un
los colaboradores de IBM en contacto con los dientes «deben guiarse y justificado por los éxitos que genera.
ame todo por Ja idea que reglas éticas y morales son ill.lSmas fatos prmdoies se enc~1entran
en fa YÍrb nr1,,.,-,,i,.. r•nó ~- ~l ~ .. 1 • ...,.., ' el

.c1rnc1a v el de la perfección son dos

, de las sociedades oue les emm1-
cada dí~ 1n_f./or nuestro tr;?h?.lri~
;;. L

•ir•r
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 ~ ..... ~ ........................
persistiendo en su afán de consegun este objetivo como se podrán al-
canzar Otros.
Otras empresas parecen mis puritanas y, aunque centran sus esfuer-
.. zós en un objecivo de q::ecimiento. anual empresa no sabe
sin un crecimienw anual de un 15 %»; dicen en American Expresi-:-,
v.incúlan de Indisoluble a objetivos moI'.:iles como la ~celen-
cía y la perfecci6n: «La empresa tiene un trasfondo muy moral; ¡no
consiste en ganar dinero, eso no se dice, no se menciona el dinero!, se
dice que somos pioneros, que estamos aquí pao. ofrecer un servicio...
L8S ideas de servicio y de integridad apar:edan ya en la mente del funda-
dor. A esto habría que añadir ser e1 más fuerte y e1 m~ perfecto. Todos
comuni<.-ados internos de la empresa hablan de perfección, de ser
exigentes con uno mismo y con el diente, porque el cliente es muy
importante, y eso se aplica hasta en eli.íltimo esca16n de la púimide».
empresas como Digital Equipment, la llamada de atención so-
bre los valores morales está tan acentuada que casi alcanza un cacicter
religioso. En los Estados Unidos, el libro que recoge los grandes pr.inci~
píos de la empresa para los empleados se llama The Book (la Biblia) y
en el peri6dico interno de h. empresa Digital aparecé a menudo perso-
nificado como un predicador puritano. 2 .
l;;i modestia, erpuritmismo, k interiorización de los ~ores, el ejem-
plo, impregnan el te:x:to: "'No hahkmos a los demás de nuestra integri-
dad o de nuestra m,oralidad; ktas se tr..siucen eh nuestros actos, en nues-
trocomportamiento. Con el ejemplo, viviendo núsotros con correeción,
hacemos partícipes a los dem-ÍS. .. La piedra angular de todo el edificio
consiste en que cada uno de vosotros debe, en un momento dado, fiar-
se antes de su propia pen:epci6n :interna que de lo que dig;;;. un libro,,.
Lo que <:a.da uno lleva en sí es right thing (lo ~decuado): cada uno
posee algo dentro de sí que le dicta cdl es el camino a seguir, la buena
elecci6n en una situaci6n determinada. texto iñsiste también en to-
Vdlores relacionados con el ·aprendizaje (always /e,arn, aprender
continuamente). la inno:vació,p,, el entusiasmo, J «trabajo dúro"' y «ser
duro en el trabajo» (Jos perezosos no tienen un lugar aquf..). Se añade,
finalmente, que todos deben cpmpanir estos valores y tener así la mis-
ina «mentalidad de basei..3 ·
· . •''.'.l. l:fG:s ri:ferimas en es-..C ejemplo ¡¡J rnáli<.is lleY:l.do a cabo por Rofand Rcitter. No
. ,pu~Uodo.. Reproducido p=ialmentecn Pouwir et Politü¡~, de R. Reit'".er y B. Rama-
. mmt:sóá, Páñs, Mác Graw Hill, 1985..
3. .Vbse R &inu, B. fummantsoa, cp. cit..
"'~-~ ... --~............... . . . .
En este último ejemplo se toca un punto esénci;J: la adhesión al .sis-
tema se logra precisamente gradas a 1a «Ínteriorízaci6n de l~s valords»' . ·
morales que propone la empresa. En palabras de un cuadro, «este enfo-
que moralizante permite una gestión exigente y hacer que los hombre,s
trabajen como máquinas... en el sentido de que seran tan como
ellas porque todas su5 reacciones se.cln previsibles de antemano sin ne-
cesidad de imponer nada,desdefuera al tr.atarse de una · fo.
terna, ligada a la cultura de lá empresa, a la cultura de la excelencia»,
La interiorización de los vaiores,.cte..~~ . ~mprey~.g~~µ la adhesión
al sistema, primer paso para que se generen los flujos de energía moto-
res del mecanismo mmagi~a.rio. EJ segunqo paso consistid en lograr
crear una cierta tensión en el individuo para que entre en un proceso
dinamizador de su energía y la ponga al servício del sistema canali:cln-
dola en la dirección deseada por la organizacíón. . .
A contfuuación analizaremos. detenidamente los mecanismos que
se emplean para crear esta. tensi6n en los individuos.
PROVOCACIÓN DE LA. TENSIÓN: .
Dispositivos explícitos
,,.
;I.i'\!Ofiilíái:iéiif
<)! . '
A mvés de ella {p~r ejemplo, én cursos o seminarios de ><éi.tltu.ra.
internaJ>) se van inculcando en el indiviquo los principal~~tos ·
de la filosofía de la empresa:.. Estos principios fundaciorules le acikrán
ligando a la empresa y, poco a poco, orientmn·su conducta cJJ;aria:. le
dirán cómo hay que comportarse, c6mo ser, c6mo reacciomu-;yp<:Xlcl. ·
recurrir a ellos en cualquier momento de su vida profesional, p~ro, · ·
bre todo, secin útiles para crear una «mentalidad base» en los tf-abaj~
dores, que refuerce la adhesión de todos con la empresa. , ;·~~
En Hewlett Packard Francia, el programa de formaci6n ~ 19S .di-
rectivos y superTÍSores del área comercial se lkma «POM» (pasi~·, aper-
tura, motivaci6n) y el logotipo que le caraitetiza es una molécula cilyo
eje vertical, formado por cuatro ~tomos, representa la jerarquía sie.HP
(supervisor, míddle rmt:nd.ger, fum:tional manager y general ~#ger),
mientras h. e1ipse central, formada por otros cinco, simboliza l~cinco
etapas por que ha de pasar un directivo de HP para alcanzar elé.ri- ·
tJ• to: h. iden.tilicación de un objetivo, c:Jmpartifo r.on los dérrt.~.~;'. desa~
 98 . EL SISTEMA MANAG!NARIÓ )_¡\ DE LA EXL 1':LENCIA 99

rrollar los planes de acción para alcanzarlo, ejecutar éstos, y, finaimen- -::onesponde a la buena
te, evalua.r y controlar los resultados que genere. Se Ye claramente que sea satisfacto-
estas cinco fases no son más que el reflejo externo de ese proceso de la B oh P...
interiorización del que hemos hablado anteriormente y que comiste
e.squemáticamente err! asunción de un principio fundacional, adhesión
compartida a los valores de h empresa, acción que respete siempre las
reglas de juego y la evaluación y controi del conjunto. Este dispositiYo
que acabamos de desc-.ribir ha sido diseñado para que d entusiasmo y . . Packard emplean el si6tema «diP,:ccióü. o gestión por ·
la mergía de los diret.-tivos no decaiga y les permita plantearse acciones objetivos>>, centrado en medir de la mejor manera posible la calidad
·a medio y largo plazo, proyectándose en el futuro: «Hay que dinami- totaL_Para su puesta en . se ha trJ.Sladado al interior de la empre-
zat J mantener el nivel de energía y d entusiasmo durante períodos sa la relación diente-prOYeedor: c..qda ;:;enricio es diente y proYeedor de
de tiempo Io suficientemente largos como para lograr objefrvos a me- otros en la empresa. Cada servicio cuenta con un plan genérico (a lar-
dio plazo, y por eso hace falta hacer trainings (formación, preparación}», go plazo) y un plan para el año en curso. A continuaci6n se definen
nos explica uu responsable de formación. los dientes internos y los parámetros que se empleacl,n pai;a evaluar si
e5e servicio ha cumplido con su misi6n () no. Estos pararrietros han
de integrar tres dimensiones: una económica (por ejemplo, para un ser-
Los sistemas de evaluación y la dirección por objetivos . vicio de a~..stecimiento disminuir los stocks), otra de calidad (oor
plo, disminuir el número de. veces que se ~ae en rot~ de '
Lbs sisterrllás de evaluación, ideados pa1a exigir tantó cuantii.:ativa como finalmente, una de recursos hs&manos (por · ·
cualitativamente, obligan a una superación continua acorde con el prin- zar el tum 01JeT ~rotación- en un serricio). A ,.,., ..~mrln
cipio de la excelencia. Por esta r.u6n los hemos considerado aquí el se- p;;ra mejoras en empresas establecen
gundo mecanismo generador de tensión en la empresa. En Ame,rican los métodos que emplearse para conseguir el "las
· Expn:ss; dos de las cinco cuestiones que se ev.,Júan esdn situadas en responsabilidades y aportaciones que sé de cada· uno... tn re-
un plano distinto al de la,consecucí6n de unos objetivo:s concretos; fa sumen, tt:idos los «indic1-dores de rendimi~nto» que. permitirári . .
máxima calificacié•n, k A que corresponde a ottt:itanding ciar cómo se ha contribuci6n, y «0bjetivizar:.. al
lo com11n), sólo se concede en casos muy excepcionales {apmxima- mo la evaluación la calidad cuando ésta se hac~~obre
damente a un 1 % la plantilla) "ª los que han destacado en d desem- . cuantificables. ·
peño de sus .responsabilidades haciendo frente a los desafíos más difki·· definición -a nivel Índividu<tl-
les, y demostrando un nivel de motii<acÍÓn y de aptitudes que exceden, cada uno no se imponen
de forma llamat~va, de ios requeridos en sus puestos». Comentan los ~·
se í:1;an '
ae __ j
mumo acuerno cou el mteP':..«:a
. d0
empleados de American fu:pre.ss, en tono jocoso, que para conseguirla · capacidad personal, se compromete a conser;uir lm objetivos fijados.
tienes- que '«"caminar sobre las aguas»: Este dispositivo requiere una inversión psicológica muy fuer"..e, una eva-
--'"'.. · ·.. .- siguiente cálificación, la B, correspond\' 1 ~ F ~ • •. /
mac1on const;;u"1.te de uno m1smo y una tens1on oonstante para
• •

a.hove expectation (mejor de lo esperado) y la el 10 % actos sean acordes a los · contrr:.fdos. En un ent.orn::; ··±:
l
clel personalporque para conseguirla hay que logrado un • . •¡
y de superacion, un ceímo e.i
miento superior al de los otros trabajadores del mismo nivel, haber su- somete al individuo a grandes presiones: «Te encuen,tr;as pillado; un
perado las expectativas y haber demostrado aptitudes y motivación para lado, ernpnjado hacia a.delante, a ir cada vez mk kjos, a acept2..r desa-
hacer frente a los retos más difíciles». La C se da a los que cumplen fíos, y, por otro, sabes que has de negociar bien tus compromisos por·
«cdrt lás eXigencias de su trabajo y en su desempeño demuestran tener ,._ que después no tendrás derecho ~ eq;.Úvocarte»; expllca un directivo de
los conocimientos y las aptitudes necesaria.~ n:lJ":l n1P;r'}r'2r "m rA~••l~~ ~) Hewlett PackarcL

··-.,·
Los estÍ.rmtl~ positivos ·
H:ay toda una serie de dispositivos previstos para incítar al indivi-
duo a hacer.las cosas mejor y para ayudarle así a cumplir con sus obje-
tivos. Los hay de naturaleza financiera, como las primas
eficientes, o los incentivos para que que superen bs metas
aumentar sus ingresos exponencialmente. «Una parte de vuestro sala-
rio -el 80 o/o-- sed y el 20 % restante variable. Si no realizáis más
que el 80 e¡º de vut>.stros objetivos, cobraréis el 80 %, pero si hacéis 110,
recibiréis 120, si hacéis 120,recibiréis 140, si hacéis 150, recibiréis 200...
Todo de acuerdo con una serie de normas bien claras», dice una direc-
tiva de American Express.
Otro dispositivo de este tipo sería el «autoaccionariado», que per-
mite a los empleados adquirir acciones de la empresa forma prefo.
,,, rente o concedérselas como recompensa. Con ello se consigue'únir más
mtereses Dersonales a los profesionales y que el· individuo
para la empresa hace tambien ., pan ei
" rn1smo.
. ·~ "el patrón ·
mspomiYos de natu_r,tleza financier.a no hemos de oi-
los sistemas de promoción interna que emplean casi todas las em-
presas que reclutan a sus tr.tbajadores entre los recién licenciad9s, y que
los emplean para sus ascensos.
Otros dispositivos -de naturaleza no financiera- utilizan signos de
reconocimiento positivos. Ya Peters y Waterman habían señabdo en
su ohm que las empresas ..:excelentes» conocían el valor de estos signos
de reconocimiento y sábfan cómo usarlos...Estas empresa.~ son un ejem-
plo claro de cómo se pueden crear sistemas que xefuercen de forrr1a con~
tinuada la idea de que hay que hacer que cada empleado se sienta Un
ganador. Ademis de esto, las empresas excelentes saben festejar y }alear
los pequeños éxitos de cada cual. Hacen gran uso de los estímulos no
m
financieros»: 4 .. club de los mejores vendedores» que aist.e en to-
das estas empresas¡· «el club de los 100 %» de IBM, o fa. concesión del
de «la mejor secretaria» err una reunión· pública, etc., sirven· ·
para estimular el instinto de superación que· cada individuo lleva en su
interior.
.... -
~
4. Le Prix de l'=:ellence, op. cit., págs. 77 y 78.
6 r:in;JP'T
Lñ l'KVlJUCCION DE LA EXCTJ.1'.:NCl:A
10J
Dispositivos. implfcitDs.
t ti
«caca wa un poco rnas»
t
Además de los mec~'lismos que acaba.mos de ver y que
formales, existen otros de naturaleza informal,
estar impregnados de e5a ftlosofíá del «eada &a más,.
al principio de la excelencia. éste es, por ·~~.. -~,
el hombre se verá empujado a superarse, a hacer cada dh más, mejor
y mkrápido, a responder ante cualquier cosa que l:a empresa le pu~da
pedir. En las empresas de servicios, donde la satis&cción del diente es
un deber sagrado, esta exigencia es especialmente intensa. «Hay que ser
capai de .sacarsdas tripas para servir a un cliente», explica un directivo
American Express. «Hay que añadir un plus. Es lo aue aouí llama-
mos el beyond the call (más
estrés porque el ·
que intentar tener la organización y bUS9U" la .>V........,v.u "''"'"'-'"""
en cada momento; éste es nuestro deiafío.»
Dentro de la empresa, los profesionales que se encuent.ra.r1 en los
mados «centros de beneficios• viven esta exigencia de forma más pro-
nunciada ya que deben cumplir con los objetivos de beneficios que tie-
nen marcados y justificar cada rnovimiento por defecto. Para lc;is que
trabajan en los «centros de gasto• no existe la exigencia en lo referente
a beneficios financieros, sino de productividad·en el tra~jo; e5 menos
inmediata pero igualmente imperativa. «Lo difícil es cóns'eguir combi-
nar ambas cosas: la necesidad de dar servicio y la rentabilidad~, resalta
un cuadro de American Express. «¡Claro que puedes darle un servicio
estupendo a alguien dedicándole cuatr~ horas! Lo que es difíci,i es ser
al mismo tiempo, combinar ambas cosas. Y esto produce mu-
cho estrés en los trabajadores.» . ' .
Los principios de.e.cada dfa más» y de medición del rendimiento es-
tán siempxe presentes; sin embargo, seg¡Ín si el centro de trabajo es de
beneficio o de gasto se xniden de una forma u otra: en los centros don-
de no se puede medir la ganancia de forma directa para ver si se adecua
a los objetivos, se hacen valoraciones en funci6n de la rentábiJickd o
la productividad. los frutos no se miden s6lo en el orden cufutkitivo
y financiero; se considera también la vertiente cualitativa de la contri·
·buc1on . do s1. selh·a re:ti·izado ccn ettcac1a,
. , :a 1a empresa v1en r- • rentab"l' ' J
·i ia.:<u,
;:i..t-r-
 102 EL SISTEMA MANACINARIO LA PRODíJCClÓN DE U. EKCELENCIA 103

La &es~ión basada en implícito y transmitir la importancia del proyecto _para la empresa. A la gente·
- _[
Je gusta eso, la motiv:a, la hace feliz y k est: mula a superarse porque -
Esa exigencia informal de «cada día más» se apoya sobre otra impH- siente que contribuje al edificio común,..
cita d"tt superación a c:ualc¡uíer nivel. Se pide al Í.ndividuo que haga cada
día más de lo que se le pide formalmente. •Lo ambiguo está en q«e
te dicen: "Te daremos una misión, dos misiones, tres misioncs, pero La competencia constante
nos decepcionad que no hagas m~s que tres, o sea que lo que te pedi:
mos en realidad e-s q~ hagas más de lo que te pedimos". Esto se te: trans; Otro factor que contribuye al estrés en este tipo de empr~as es el
rrúte sin dedrtdo. Se sobreentiende.» fomento de la competencia tanto ex:terna -en el mercado- como in-
- lo ~lle rea.lpiente seJe pide a la persona se mueve siempre en el caro:po terna.. Ciertas prácticas, corno el anuncio público de Ja cifra de vemas
de lOímpl{t:ito~ nunca se fija ni se delimita expr~ameme, y por 60 ge- mensual de cada comercial, ayudan a alimentar la corr::petencia entre
nera inquietud, h; angustia de no hJber hecho lo suficiente y una sen- los trabajadores. Como describen Peters y Waterman en su libro, las
sac16n de culpabilidad qµe, junto a !as gratific;aciooes financieras, inci- empresas se las ingenian pan potenciar de forma ambigua la compe-
tan al indiyiduo a superar:se para sobreponerse a fa angustia que produce tencia entre los equipos haciéndoles sentir que _son los gerent~ de su
el «no es suficiente», y que le llevan a dejarse atrapar por la espiral del sector de actividad, y así implicarles más en la empresa. Dice A. Ehren-
«cada día más». berg; que se trata de ap1icar el modelo competitivo al factor humano.
A todo esto habría que añadir los dispositivos informales que con- «La competencia es una forma de regular el comportamiento humano
tribuyen a reforzar y legitimar esta inquietud. En algunas empresas este mucho más efíGl.Z que el palo y la zanahoria» que empleaban los siste-
control llega a extremos insospechados: «La idea de servicio es tan im- mas jerárquicos clásicos.
portante en esta empresa -comenta un cuadro- que el presiden.te va Con esta idea de paradoja en nuestra mente, vamos a adentrarnos
a menudo a la centralita telefónica y responde él mismo a fas ilamadd.S en. lo que constituye el principio motor de los sistemas managinarios.
o escucha cómo atienden los empleados a sus clientes ... Somos una \'.;m·
presa.orientada al mercado y guiada po/él, por eso es importante ver
cómo los empleados contestan a los díentes». Un.control informal de
este. tipo refuerza y amplifica los efectos de los cOntroles formales de
calidad que se aplican tanto a los aspectos cualitativos como cuantitati-
";
vos: «\:uancitativamente, tenéis que contestar e1 teléfono en menos de
tres segundos. Cualitativamente, se os tiene que oír sonreír al otro /4Jo
ac.J tek1,:_[;
1
1ono-,,.

La <lirecci6n por la sublimación

otra de estas formas implícitas de gestión, menos angustiosa y

m~ positiva para e1 individuo. Nos la describe un directirn de IBM:
~Creo que es algo que existe en todos los hombres; a la gente !e gusta
que la ensalcen. Lo veo con mis subordinados; en cuanto consigo
cer vib!-ár esa cuerda ya no hay peligro, es seguro que los objetivos se
cumplirán, sí no se superan . ., Para ello hay que encargar un trabajo en 5. A.. Ehrenberg, .. Hérorsme so..:ialement Autrement, ,;. 86:
-:f.
tono exiE"ente. fiiar la meta a alcanzar deiando un margen maniobr.i, L'E.-r.ceílence, une v,,,fl':1r.r perver-de, enero 1'187.
 Vll'{L.nl.'i J.. .vn u.r.u.,1~)Il.'v

CAPÍI1JLO

6.-

PASIONAL-

sea su
motor del meca.cismo psíquico de un directivo en una empresa
managinaria es &. pasión, con d mismo atractivo y los ~os acesos
a los puede llevar una pasi6n amorosa. «Era realmente apasionante
--,.,,,.v,u.c.."' una mujer directiva American Express- era ~mo una his-
:tmor entre la empresa y yo.» .Oi no le parar~ los pies --dice
mujer directiva de Packard- la empresa te devoraría. Eso
E~na - Sueneis,"Jr~ ~ M~ i, te dada a lo mismo que lo que te quita... siempre
taras m form;;. ;,rgar... Una empresa muy- fuerte, devora m·ucilo pero
rinde de forma illcrelble.»
:En hs ca:dt.ntti ky í b.:pisién:
 106 EL SISTEMA }.fANAGlNA."UO
LA MOV1'..IT.AOÓN ndrnrrrL 107

algo paradójico ya que la pasión se alimenta de sí misma, consume .::onsaemes ue ese

límites hasta fin. «Una. de las claves en poder jugar con dla y
d J
espr:c:n. erse _,¡_
ue eua tan ' ..
rctpldo e.orno te .
su;eta '
... A menuao cuesta mu
La empresa h;1,, de ser
cho p9der <:k:,pe:garse, corno ocurre con una historia de amor•, lo hasta cierto ¡m..nto: «Sólo llegan ;i jefes
un. c:uadro de Hewlett Packard. Si no se sabe é:ontrolar la pasióu acabas identificados con l:,i. empresa.
· cayendpen la desesperación: «Cuando el otro no te: responde ~-nos co- llegan ;:i un grado t;il de an;ilogí:i. que se confouden con la org:intv.-
menta la mujer directiva mencionada ames--: te quedas soio en la orilla ción," y los deja hdo porque no son intef".':sante.">, se quedan ,,;a.
del lago,,_ Ese ..:otro" del que habla es la empres;¡_ que no responde a das. No sirven como :altavoces de Ia emprr..s.'.1, no le dan c~rne .
tu entrega, a tus progresos, a todo lo que le has dado, y te deja de iado, · lia organización s~ alirnmta de n:belión
. sincié.ndote nr:chazado y desesperado porque ya no quiere tu amor. directivo.
Un directivo de IBM emple6 de forma espontánea el término «mal El motor del funcionamiento psíquico que busc.m las empres:;i.s
de amores» para describir un problema en su carrera: «En esta empresa managínarias no es otro que d juego dialéct.ico fusi:itiaci6n-revuelta, idea-
no cabe lo nemro, sólo hay re:l.aciones afectivas profundas, y yo, mora, l ismo-decepcí6n, adhesi6n-frustraci6n, que hemos descrito. La agresi--
estoy un poco desilusionado, como si tuviera rruil de amores». vidad ·y la angustia que genera esa contradicción constante producen
La empresa tiene interés en suscitar, alimentar, pero también en con- la progresión interna que lleva a cada indivídu<J a de.->ear. superarse. y
t, oh.r la P"..sión que los individuos le dedican. La alienta porque con- ·a volcar toda su energía en la empresa para intentar calmar h. ins;;.ti:sfac--_
tribuye a gener.µ los nivetes de energía necesarios para hacer funcionar ción, apaciguar su angustia y superar esa paradoja que es d coraz6n de
h. empresa, y b. vigila para evitar qúe en el individuo se produzcan esos la filosofía de las empresas managinarias.
excesos devastadores que
lo anularían cs;no factor de progresión en la
en1presa. ·
· La pasión empresarial esd en el punto de mira; al principio, pará' UN SISTEMA GENF.ltADOR DE PARl\J)OJAS
ver si se produce; después, por si se desb!1rda. Lo paradójico de cm: pro·
,,.
ceso queda bien recogido en este comenta.no de una joven La ligadura de las paradojas
«Se nos juzga todo el tiempo, ex:;i.mi:mm tu comportamiento
si es acorde con el sistema... tienen mil formas Es sorprendente con.-;tat;u- hasta qu~ punto ~...as empresas
tanciado de la empresa, o si te sientes un poco, mucho o pasionalmente deu, para su funcion.amieoto, de ks paradojas; no es ~ro . _
vinculada a ella. a todo el mundo le interesa estar apasionadamente portamientos o potencien seutimiefitos tot~mente opue..stos.
unida a ella». Hz.y que alimmtar esta pasi6n ya s<;a por.obligación, por la libertad ;:;<.dica en poder elegir el tipo de obligación que se <!sume li-
temor a represalias ... , ejemplo de una comuuica- bremente», nos dice lli""l directivo. .,sólo den::c.ho :!Í estás
mensajes contrarios en el que el condenado a un cuadro
que no se puede obedecer
impiicaría no hacerlo al
• ' I
dar una orden asi: espontaneoi·,, taba la mujer
la

sitivos, vencer esra aparente par al La.dividuo t:::r1 u.n~7~

sionadas en la emp\es:i. ;: vitable5
'¡U('.. qu<:Ol pc·~~·cn tCT~ f lC:t:C: r~ (l f.~,.,,,~ h: ,1.IT >-'ÍC
 108 EL ililL\tlA MANAGlNARlO
U. MOVILIZACIÓN PSÍQUICA
(tal y como dice Watila~i~k)i para que se produzca este tipo de cohe-
109

si6n. En primer lugar hace fal.ta qqe dos_p más personas estén viviendo ·mal al mismo tiempo», e.."i:plíca un cuadro. de Hewlett Packard. Estos
una relación que, al ~el!os pila una de ellas, sea intensa, a nivel bien índivíduos viven ..situaciones paradójicas», la compañía genera parado-
füico, bien psíquico. Después de .:¡ae, en ese contexm, se emita un mensaje de las qw; a primera visra,. no parece posible salir: ~La base del siste-
con la siguiente:estruttun.: - ma presidida por un diálogo absurdo én el que se mezcla la adhe-
1.a repulsión a la Ve:!>, comenta un cuadro de IBM. Una mujer,
se afirme una cosa; de Hewlett Paclurd, expone esta sensación de todávfa
se afirnie ~o sob~ la afirm:idón anterior; más dan: «Hewlett Packrrd es, en térnúnos de funcionamiento, muy
se
.ambas afir~ciones a¡:duy-..n. cerrada, no hay escapatoria posible, Estás siempre ·viviendo .
ja. A veces me pregunto cómo no acábamos todos esqttizofrénicos. ¡Sien-
..Si el meilsajé fuera una on:len, habría que desobedecerla pan aéatar- tes la necesidad de creer que hay algo más, que en algún momento se-
Última condición, el receptor no escapar de ese marco fija- rás capaz de elegir¡,.,.
por d mensaje'. No se puede no :reaccionar al mensaje, pero tampo- ¿Qué es ese algo w..ás que salva a los empleados de la esquizofrenia?,
cose puede re5Fºr:1~ défoima atlecuaáa (o man~ra no parulójica) y quf elegir ese término? Pará comprenderlo hay que subrayar
nrirrn~-;;; d mensaje es en s1. l.!lla conttadicci6n.,. fa proximidad que existe entre la relación que el individdo ,...,.·,uL•'-'''"
tres elementos constantemente organizacio- con organización y la que á1antienen madre e hiio en el ¡Jroceso de
aquf tratamos, co11 úrúca. salvedad -y es importante-- h esquizofrenia descrito por futeson y su equipo
que el diálogo se ' y su organizaci6n no en- ,ateson, Jackson, Haley y W~and 2 sresentaron un UU\..UllJ.ClJ.lU
tre dos personas. comentamos que fa que rico en el que se tomaba como prototipo de una rtlaci6n ·
une a una persona con su era muy intensá en el plano afectivo la esquizofrenia el comportamiento. afectivo profundammte contra-
(adhesi6n, pasión ...), pues que es precisimente ílentro d~._.::sa rt'.:- dictorio de una m:u;!re para con su hijo. Dabar1 un ejemplo muy sU:ges-
_lación donde la empr~ le pide que adopte comportamientos o senti- «A un joven, recitn recuperado de un ataque agudo de esquizofre-
mientos contradicronos provocan 1uu paradoja en la mente dd fil.:. nia, le fue a visitar su madre al hospital. Estaba contento de verla y
dividuo. No se tt<tta de mandatos fortuitos o coyunturales, los que fa abr.¡zó esponclneamente; ella se puso rÍgida y él entonces la solr6.
uno podría librarse simplemente desobedeciendo uno de lns términos Su madre le preguntó entonces si ya no la queda, por lo que él enroje-
enunciado, sino un proceso continuo aúentras d1a continuaba diciendo: "No debes sentirte atemoriza-
y más teniendo presente que uno se ros sentimientos". El paciente no qniso prolongar la visita más
~'"~emá que ' o tres minutos. Nada más irse ella, atac6 a un enfermero y tu-
que sumergirlo en una bañera. .. 1odo esto habría podido
..., pero no se puede fa se si d joven hubiera capaz de decirle a su madre: ".\famá, eres
manen no puedes anular tu dependenci~, a.fui.de. tú la que te sientes incómoda Cu.ando te :abrazo... tienes problemas para
·El gr.m poder de estas organizaciones radica en asentar su legitimi'- aceptar mis muestras de afecto". Sin embargo, para un paciente esqui-
dad para que aquellos que se fusionan con ella no puedan esc:q;;tr :a -las wfrénico no cabe esta posibilidad: ·su dependencia extrema y su educa-
paradojas que segregá. Los que háyan buscado en.el seno defa e~esa ción no le permiren comentar el comportamiento de su madre, mien-
sus referenci~ 6.ltimas, es-.ln condenados a · encadenadas iCun sin- tras que ~ta no duda en comentar el suyo... »,
fín de parn.dojas e intentar acomodarse a e~. a menudo sienten Al sistematizar este e¡emplo, Bateson y sus colegas winciden en que
malestar; «Te cuesta energía, esperanza, desilusiones. Me siento bien y la situación familiar de un esquizofrfoico presenta las características si-
guientes:
l. P. Watzlawicl;_, J. Helmkk~Bpvin, 1«u--"Uu, u,,,., -lagit¡ta t!e b. rommunfr.".
tüm, París, Éd. 1'1u Seui~ 1972. ·· ·
,'J.f')_ 2, G. B"tt::Jn, D. Jacksm1, y T. Weaklanc, "Veis une tbéonc de i:;, schi-
.J...~. rophrénie j~ :~:11 ane áologie
l : f'nis, Éd. su si~t· il. 1920, t. I1
 110 EL SISTEMA MANAGfNARJO LA MOVUJ2./\ClÓN ':'SfQU!CA
lll

· «-.- un niño cuya madre, angustiada, le rechaza cada vez que él se Por eso preferimos hablar, de ahora en adelante, de' un sistema genera.'
comporta con ella como sí fuera una madre amorosa ... Su hi.io le pro· dar de paradojas, en vez, :le un sistema paradójico CL' Generador de
voca angustia y hostilidad caCÍ;i vez que se presenta el peJigro de un con- paradojas porque el individuo se ve obligado a soportar las tensiones
tacto íntimo con él;
contradictorias que produce la organización, pero no paradójico por-
- una madre que consider.1 madmisíbJes sus sentimientos de au· que el individuo puede evitar esa situación someúéndose al sistema.
gustia y de hostilidad hacia su hijo {porque atentaría contra el
la moral, los buenos principios, etc.); ·
- Ja ausencia en la familia de ;iJguieU --1in padre fuerte e intuitivo, La salida de la paradoja y la s.1misión al sistema
por ejemplo- que pueda intervenir en las rdáciones entre madre e · ··
apoyando a éste frente a .las contradicr:innf'~ de la madre». Uno de los elementos generadores de la esquiwfrcnia, según el equipo
de Palo Alw, era la Ím posibilidad que tenía eI niño para responder en
La hipótesis ~e Bateson y de sus colegas es que la madre del esquizo-. forma adecuada; hiciese lo que hiciese nunca logr.illa St:ztisfacer a su ma·
frénico emite SÍIJJ.1,J.ltáneamenre dos mensajes. EJ primero seria un.a ac- dre. En la empresa, en cambio, eI individuo puede tener una respu<". sta
titud de hostilidad e de rechazo ante cualqúier tentativa del niño de adecuada: para salir de la paradoja sólo ha de aceptar las normas del
acercarse a ella. E1 segundo consistiría en simular amor o un acerca- juego que marca el sistema, aprender a razonar de acuerdo con la l6gi.-
n1iento cada vez que el niño reacciona a su hostilidad, lo que permiri- ca del sistema y no de forma absoluta. En palabr¿ de un directivo de
~· a la madre negar su agresividad y su falta de intimidad para con IBM, «podríamos compar<lrio con un pi:i.no, las redas están ajustadas
sil hijo. «La madre ha de conseguir dominar su ansiedad controlando, de antemano y tt1 no puedes hacer nada. Ni siquier<. · · ·
con el rechazo o el acercamiento, fa distanci2 que le separa de su hijo. biar el tono de una tecla de un piano IBM, pero lo
En el momento en que · · · . a partir de ahf, tocar rock, jazz o cHsica utilizanéo
siente en pelig.r:o y s~ ve, Desde el momenw en que la iuc.uurn
pero otro lado no bastante fuene, se puede ser lib.re asu-
garlo, impone el sistema.. domrnar fa
condenfodobs, en eUo conseguir'c.S
d peso de contra<l,._.._1vu que se ve lnrr:irlr. en la forma prees:ablecida !a orga·
a asumirla.
nización y superándose, el individuo puede soportando.una
En algunos aspectos, la relación entre el individuo y fa organiza- gran tensión- silir de la paradoja y sentirse más 02tisfecho que angus-
se parece a la que acabamos de relatar: el m:tlestar que generan tiado por fa obligación de triur;Jar, más estimulado que bloqueado por
las exigencias opuesm la organizacién («me bien y mal al mis- la comradicción, etc. '
mo tiempo»), sentimientos de «adhesión y Dicho de otro modo. el individuo Puede d,zrle a Lz organización-madre
1 •
'ª orgam·
a expecr.at!'i'?...5
empleado sometido de la empres¿
caciones: le felicita, recompensa y anima a com_i.r:rnar.
que esto se
.. " l 1 ~ • '
limitaciones, hs
mzacmn; y euastema ae ia orgamzac10n, :)t las vivían
que emite la organización crean una ligadura pasadójica, el segu.ndo . sistemas,
tos . l'd a que ,;;.
si.n otra sa~1 ¡ )' .t
:?.'"·hes1on '
o La
u=i ~l º;º'ª"'"'" fc;,.-;l;r., ,.~,..,,n,:¡m;Í,,~ n2ra librarse de ese encadenan1.iento. contradicroria: tan pronto les estÍII1uiaba positi-v~mente co1110 les gene-
 il..t..
raba estrés dhligustia. Si flO-Se consigue la adhe.si6n rotal, afectiva e
ideo16gica a1 Sistema, es iir:iposible $0pOrtar Ja tensión de ia paradoja,
y la -&nica solución posible es abandonar d sistema.
Además, hay que medir ei grado de identificación adecuado paia no
caer en la fascinación esttril que tnmsforma a! individuo en una con.:.
vacía, sin valor alguno para fa organización. casos :así la organi-
zación puede ser causa del nacimiento mi proceso esquizofrénico
en d individuo debido a la dependencia psíquica que éste tiene de ella.
Cuando el grado de identifi~ción con la organización es muy alto el
individuo no puede separarse de dfa y se convierti:; en prisionero de
un siStema cerritdo que nóle éla las g:rarificaciones -afectivas o na.reí- .
sistas- que necesita, y fo condena a la locura o· a la muene simbólica:
.· Pero, sobre tÓd~ este proceso, que a continuación .intentaremos des- .
cribir, genera en eI hombre tensiones fortísimas al verse éste obligado • -·-~e¿
'·
a vivir
,., entre el rechazo y la sublimaci6n forma continua&L '
fü. D.ESGAsrE D:EI.. :CUEJ.U>O Y DEL ALMA>
Testimonio
Ce':- - :- «Para nosotros, los directivos, es normal no comer, no cenar... a Ve-
ces se comenta para dar la sensación de que toda'VÍa eres humano y que
estás obligado a ello... que uenes cuerpo y por tanto debilidades. No
dormir, no comer, es normal Cuando estis trabajando ~fuera de
tu cuerp0. Has de ser un devoto del trabajo, condici6n sine qua non para
ser un directivo, un líder en la empresa. ~ como una transfusión de
sangre, eI sistema funciona así y al cabo un tiempo se regenera... y
cugndo ejerce toda su presión y te deja sin sat".,gre... ¿Cómo reacciona
el .individuo!': .. Se- trata de una reacci6n ambivalente: se siente idemifi-
Úm la otganizaci6n y, al mismo tiempo, sa~ que es un indivi-
duo. Aparece entonces el problema de preservar su ser ~ a la vez, en-
. tregárse coinpletaménte... Hay relaéiones sentimentales que són así; no
estás sofo y siii embargo a veces te sientes solo aunque seas un poco
parte de fa otra persona. .. Liegán a tocarte la fibra; te obligan a sacarte
ae
las tripct.s, eso_ sí; fa única forma posible, .racionalmente. Toda la retó-
rica oficial es racional; por eso, hay que fotmalizar todo lo irracional,
hay que tiansformarlo'en .racional... Si eres responsable jerárquico de
un grupo se espera que tengas re.acciones estereotipadas, reacciones acor-
des can el si>tema. _La manera de desempeñár tu trabajo h;; de ser r!U:Ío·
1 <--1
-~
nal~ móvil, f11stifiÜ.ible ... & como si rw pudieras tener rn propio c-~o,
estás obligado a limitarte a lo racional. La exigencia de la racionalidad
es importantísima ... Como f'st.ás metido hasta l1is ceias en la historia,
al cabo de un tiempo no eres ya un simple empleado de la empr~, _.
sino que formas parte de la empresa y esperas que ésta ce muestre tu réco-
nocimiento... Haeen falta tonterías, condecoraciones, como las que fos
. Estados han cread.o.»
· Separemos los distintos temas que se apuntan en e.ste extracto de
entrevista y que podemos resumir en cuatro:
- Lo más chocante es quizás el tema corporal, i>ampiresco. El entre-
. vistado'emplea constantemente expresiones en este sentidO: el sistema
__7, te «chupa la sangre», realiza una «transfusi6n de san.gr~ entre él y el
individuo, té obliga a «Sacarte las tripas», a «meterte hasta las éejas10,
«llO puedes tener tu p1'opio cuerpo», estás «fuera de él»- cuando estás _:
en la empresa, no puedes abandonane a las debilidades de la narur.Jeza
humana, la emprQ.--a se alimenta de tu cuerpo y se «regenera.. a partir
&a . . . ..
Asistiuws a un doble proceso: por un lado, se trata de dominar cual-
quier pulsión vital (no comer, no dormir, etc.) porque así se sirve me-
jor a la organización; se busca el agente ideal, sin necesidades fil debili-
dades humanas. Por otra parte, y simultáneamente, e5e cueipo; al que
se ha sometido a fortÍsimas exigencias para cumplfr con la filosofía «as-
c~hica» del sistema, es vaciado, absorbido, consumido por la empresa,
que lo usa para alimentarse y regenerarse.
En la imaginación de cada individuo, el sis_tema, entidad: abstracta,
aparece como un fantasma v.impiro que necesita de la carne y.la .sangre
de sus miembros para poder vivir y prosperar. Algunas novelas'.4e-ciencia"
ficci6n, como Gwendoline de Stephan•Wul Q Planete Mamie de :í\fauri-
ce Llmat -en la que el Planeta Madre devora a sus habitáil.~0 o aísla
a sus héroes recluyéndoles en una eristenda sin actividad iú creativi-
dad dedicada al amor del Planeta Madre-, evocan el tema defaiciqui-
lación del hombre a mános de una entidad absr~cta. . .
~ ·El segundo tema es el de la identificación-incorporación. En un
primer momenfo se produce una il_usi6n de unión: eres parfe de' la em-
presa, un elemento de ella (le has dad9 tu cuerpo y· estás «metido hasta
hs cejas»} y, por eso, esperas su reconocimiento y m amor. Al mismo
tiempo cada individuo la ha incorporado a él, forma partede_ su Yo
íntimo, en la misma medida en q'-'enosotros,somos parté i1tri"grante
,,_ - ...
114 EL SITTDL\ l>fANAG!NAJUO LA. "MOHI.IZAC'JQN li5
de dl~: Sinem~argo, esta inco.rporaci6n, ;;il s;1ber el imllvxduo (JUC se a un
·
es y que, · .
por t@to; 1a r_
1 • /
rus1on comp1eta es, ademas
r d
e pe.¡·1grosa, 1mpos1-
• •
de una L&..H<-.i.uL,1..t
ble, esd. man::ada por la ambi~r.ilencia. Las emociones,
d Clfburante
- El tercer terna gira err
t0rnO a: la refaciÓn sentimental y cl desgas- . yectar hacía los
te que conlleva la pasión; la angusti:t por .h pérdida de ttno mismo, que blímación que tiene en la excelencia uno de sus.
conllevad darse a otro. Hay qne..dornioar h tentaci6n.de fundirse con Cuando d entrevistado hablaba de
el objeto amado; nó hay que «entregarse complet:;:mente.:. porque en «toncerÍas» (pequeños detalles o jugue.res) que la ernpresa
1
toaa ·1 •I
re1ac1on amorosa uno estaI so1o pese a .a j •I (ºl • de ya
se.ns~Kwn 1 us10n,
f )
a sus empleados, queó..1 d.ar.:. la. infantilización y la mmipulacióc
«no estarlo» que aparece de fon:na efímera. La empresa dl'.VOD coujun- la que descansa el sistema <le n::comperuas. de la empresa: h
tam~te- coraz6n y rn erpo; tal y como. se prese:1tan en la realidad. es un objeto simple capaz de calmar a un bebé (o sea, un ser no
nomo, sometido y totalmente dependiente) y que polariza: su atenci6n
- El último tema, sedad tema .:totalitario». Tras Íos procesc's psi- desviándola dd hambre o la enfermedad. Cu:mdo el pa$O
coafectivos que acab.litos de ver aparece el sistema de h. empresa con transforma las «tonterÍas» en medallas, un viaje a las Bah:Úna.s o una
sus necesidades de movilidad, de racionalidad, de «reacciones acordes prima para comprarse una lavadora, 5 nadie duda de que. siEzrr cum-
con el sistema», para robocizar a los individuos y hacerlos trabajar como pliendo la misma fonci6n.
piezas intercunbi:Wles de una máquina compleja. El entrevist:i.do des- Este mecanismo que acabamos de ver descar.,,sa, pues,
•. em bargo, que e~l s!Stema
tacaJ sm . ' 1 pue de fu
soio .
. ncwnar con . ti.uuo proceso de repulsión: rechazo de lo i.,_7.acion:J, de lo
de cada uno,,. Como si la fuer;¡ un Ll'.l.menso t.rmsform:?dor que lo emociomll, pero t~bién de ia ane--ustie~ crae (4lUSa~ ~ a e!Cl. tcn-
por un lado absorbiese puL'1ones, deseos, y temores si6n inagot:abie entre d saft y el
y~ par el otro1 como producto por la erriprcs<>. y «! esa angustia
tereotipad~, comportamientos acordes con d sistema,
ducine bien vistas y actos de direccí6n
EL SOFT y EL l:lí\RD: EL DESEO y LA. MUER:IE

End
logia con el e
material, por analogía con
entre "as empresas lli"
1
~"roamos

de vida, las relaciones en la e.rnpres<l..,

te, 'ta couvwe.noa,
• . • e1 e;:::¡_to
I • J
y ,.a

El ~

y
:t M~ a.c'.~knre profun~av;,; en k noci6n •liste::na
;..ma ~nzac100. de l".:m: enmqu.;;. qui:: u! nen~.!
4. 1v11x Pag~ B~d!etin t, 2'W"~"f1. Y 1~ ~ S03~5\q,
scnt Jt~ e: n 1
•-0 • "'""""""
 ucuH-d.11 tanto con el mito HJ?

rimente, que c.ud.uuu

me da mucha vena».
estrateg1a para
Comunicacf6n, juventud, beneficio, convivencia, prosperidad ...
se presema coxr~o una

que no es eso... Entonces el tipo da

te
presidente al que se tutea, que se puede .:tocar», que invita a un
necesitas sus consejos. ¿Cómo no sentir que es uri aliado cuya
os agradezco que me pennidis re-
amistad da prestigio y poder? en la empresa está pensado para
flexiona( mejorª. No tiene estómago para darle la dimensi6n que tie-
dar a cada uno la semaci6u de que ia riqueza, el poder, el amor, la ju-
ne~ .esti muerto. Los que no t:ienen fuerza para rehusar se transfor.man
ventud eterna ahí al alcance de la mano, son
en muertos vivientes. Cuando ves esto te preguntas: ¿Tendrt la fufrz:a
va de la empresa y que siendo miembros de uno tiene aseguradc
para ,decir que no puedo aceptar porque d día que lo haga estart
su disfrute para siempre: El modelo es tan poderoso, Lan seductor, que
muerto?,... . . ·. . . -,A }ut.. se extiende fuera de ia empresa: «Algunos habhn de fomiEa al hablar
Este tipo de angu$tia -miedo de ser ur~ hombre «acabado»- se pre~ ~--
 118 . ÉL srsTEMA MAt~AGiNARJO
LA MOVIUZAC!ÓN !'~ fQtJlC-A 119
senta también en otras circunstancias; por ejemplo, cuando no te dan
la promoción que esperabas. «Había un cipo al que tenían que promo-
,, cionar -todos lo sabíamos- y ei día que Khicieron públicas las pro-
mcciones .fl no estaba entre los elegidos; a partir de aquel día la gente
dejó de hablarle.» Del mismo modo que es fuente de.vida, de reconoci-
-r--- ¿De quién es la culpa?

Acus:i.do de .cfalta grave..

l

miento, de placeres, la empresa firma el certificado de defunción del
individuo no conforme o que ya no rinde. El hard también es esto: la
imposibilidad de vivú-.fuera de la filosofía de la empresa, la obligación
constante de competir: «En el momento en que te sientes débil, aun-
que sea de forma pasajera, hay alguien detrás dispuesto a coger el rele-
vo. Está previsto: en todos los puestos hay un sucesor potencial en for-
mación constante para desarrollar tu trnbajo. Todo está previsto; la
0rganizaci6n es corrio ,un círculo cerrado,..
. Es la dialéctica entle el soft y el hard la que hace que la empresa
ar...nce. Por una parte, d deseo azuzado constantemente por la prome-
sa del éxito y de la felicidad; por la otra, la angustia de ve.rse alejado
Se suicida un técnico de IBM
Orleans, de nuestro corresponsal
Un técnico de IBM, M.. Michel I.ecordier, de treinta y nuev:: años
de edad, ~e quitó Ja vida, el viernes 26 de enero, en un párking de la !
estación de trenes de Aubrais, cerca de Orleans (Loiret). Horas ames 1
había acudido a una reun.ión con la dirección para mantener una enq·e-
vista previa a la aplicación de una sanción disciplinaria. En uno de sus
bolsillos se ha encontrado una carta que decía así: «Tras muchos afios 1
I
he perdido la ilusión en IBM. [ ... ]Llegar al extremo de denigrar a al- j
guíen sin motivo alguno es de paranoicos. [...]Es un inmenso ring L '

del par;tlso y de no ser más que un muerto en perperua prorroga. Así boxeo en el que rodos !os golpes están permitidos. [ ... j No sé si la em-
se ..:cierra el círctilo» del deseo a la angustia, de la contradicci6n a presa será capaz de sobrevivir a las mutaciones de personalidad de i:us
y.ffuloja, y se explica el funóonamiemo de los mecanismbS psfquicos empleados -ni lo sé ni me importa ya-1 lo únim que puedo decir t"S
dd hombre managerial. que a mí me atrap6; espero que al menos el autor de este crimen saque
algún provecho de él porque, que nadie lo dude, lo que han hecho con-
migo es un crimen, el asesinato de un inocente... ».
M. Lecordier entró en IBM en 1974 en Saint-Jean-de-Braye, y se le
trasladó recientemente a la filial Val-de-Fontenay, donde estaba bien con-
siderado. La dirección de IBM Francia habla de una ..falta profesional
gravoo. «IBM prohíbe por principio hacer públicos los expedientes abier-
tos a alguno de sus colaboradores&, añade M. Jean-Louis de Turkheim,
direcror de comunicación de la emp¡-esa. M. Lecordier era sospechoso
de haber «utilizado su acceso privilegiado a la gestión de la empresa para
poner en práctica un mecanismó susceptible de causar serios daños a
IBM,..
La CFDT, que asistió a este técnico d~:e la entrevista de una hora
y media de duración, rn·e que ·da dirección acometió¿~ represi-
- va su indagación. sin tener en cuenta «fo. complejidad de Í-;$ ínstrumen- ·
tos informáticos:». Se queja también de «la brutalidad. los procedi-
rr.ientos la di.r;;cción, que «rehusó mD"'' ,,. c~gunda
negán.:lole de esta manr'~"' la ~p:.;sibili&d
....__.;~~

Régis Guyotat
1 Le Monde, 1 de febrero de 1990
' _,
 120 EL SISTEMA 1&ANAGINA.R!O
La filosofía de h ex:cclenda intenta asociar los elementos que no son
muy compatibles: d beneficio y la inregridad. ¿Es utópico? Michel L.
lo cree así, se cuestion:t sü honradez y responde con la muerte a esas
acusaciones.
¿Por qué una reacci6rt farl. extrema? La carta nos da algunos elemen-
tos que ·hei:ritis dé tener fiU:uent:ú
1. La desilusión: veía a IBM como un ideal que se ha desplomado;
Michel L. ya no cree en Ja empresa. Tus .la imagen de perfecci6n se oculta
..el ring de boxeo donde 1;0dos los golpes están permitidOS».
2. El deshonor. Michel L. es acusado de falta profesional grave. En
un mundo en qu,e la integridad y la perfección son los valores caníina~
esta acusación .$¡µpone un peado mortal. Ademis, el mundo pro-
testante no conoce ni la confesión, ni la absolución; n,o deja ninguna
salida.
.J 3. La confusión: en el momento de su muerte, Michel L. se pregunta
1
1 si la empresa será capaz de asobrevivir a las mutaciones de personalidad
de sus empleados -y añade- A mÍ me atntp&, como si esmviese po-
j sddo. Pero, ¿eS'tá también la emp~ amenazada de muera las trans-
formaciones intern:tS que provoca en sus empleados/ En este juego de
identidades cruzadas, la muerte va de un lado a otro sin que se sepa
quitn es la victima y quiéQ su asesino: :tl suicidarse, Michel L. pone
en p<;ligro a la empresa, pero, al acusarla, es la propia empresa fa que,
según Miqiel ha cometido un crimen.
4, La inversión en Lt agresión: se pone en marcha un proceso para-
noico: el amor se transforma enodio, la víctima en verdugo, el perse-
guido en perseguidor, el asesino en inocente y el inocente en asesino.
¿De quién es la culpa?
IBM, modelo integridad, ze encuentra de golpe acusada de asesi-
J:la!n, A Michel. ·t~cniéci .:bien considerado,,, se le imputa una falta
grave._ c;:o¡I¡o ~l~mciincespasion.ales que acaban mal, cada uno acusa
al otro>de cihnen6 pwJs'.'Y, cuando fa virulencia del rencor es tan
- alta cama lo fue el amor y.W.do, sólo la muerte es un buen calmante.
Lo bueno ha pasado a ser malo: Ja búsquedá .de la perfección y el
respeto, <i:. la persona, virtudes de la excelenci~ han de ser cotejadas con
la condenacióµ y Ja muerte.
- . '
CAPÍTULO
!Dllírlf
I
El hombre managerial
Intentaremos, a continuací6n, trazar el retrato del hombre nuevo,
producto y productor de los sistemas que ac:i.bamos de describir. En
este trabajo hemos considerado que este tipo de hombre nace en el
de inrersecci6n de dos tendencias que se des"..rrolla.n paralelamente y
que,.de hecho, responden la una a la otra.
EL «HOMO PSYCHOLOGICUs»
La primera de estas tendencia.$ es el aumento del narcisismo, recono-
cjdo tanto por los soci6logos y filósofos americanos y franceses -Richard
Senrtett, Christopher Lasch, Gilles Lipovetzsky, etc.- como por los
psicoanalistas -Didier Anzieu, Jean Bergeret, Béla Grimberger, Otto
Kemberg, André Green, etc.-. Según parece, somos testigos de lo que
algunos llaman una mutaci6n antropol6gica, o sea .,fa aparici6n de un
perfil inédito del ser humano en sus relaciones consigo mismo y con
su cuerpo, con los demás, el mundo y el tiempo, en el momento en
que el capitalismo autoritario cede su puesto a un capitalismo hedonis-
ta y permisivo:.. 1 Este nuevo individuo se caracter.za por blisci.r de for-
ma desenfrenada su realización personal en lo que se refiere tanto al
1··
cuerpo como a su Yo.
La irrupci6n de este Narciso moderno -ruya aparición sitúa Sen-
nett al final de la Segunda Guerra Mundial- ha de relacionarse con
la desaparición de los valores y las metas sociales en vigor hasta aque11a
fecha. Hastá aquel momento existieron lo que podríamos llamar «grandes
1. G. Epo\'rtr:sky, EÉn: du vi.de e~-'.·,\.: Lt era dti Barcelona~ Anagrama,
1C.:
_;__e 1987).

122 .El SfSTill!'A MANAGil'1AIUO
sistemas de v:ilores» religiosos y políticos que hciliuiban una «metáfo-
ra exterior,. que todos podíanhacer suya. 2 Estos sisremas «contenían»
at hombre poniendo Límites a su conducta, y engendraban, en nombre
de su ideología, reultados claramente contradictorios con su discurso
humanista: cuando:no dieron lugu a guerras religiosas o políricas, ge-
nocidios, tiranía o dictaduras; por lo menos no fueron capaces de evi-
tarlos.
El poner en- tela de juicio estos gra..r:ide.s sistemas de valores se tradu-
ce en una progresiva despolitización y una desindica1ización que, en
la sociedad actual, alcanzan cuotas muy elevadas. Además, sucede que
fas C?.usas aún capaces de galvanizar las energías son cada día más esca-
sas; a este respecto ,dice Lipovetzsky: «Tódas las cuestiones elevadas se
van hundiendo leriramente, las grandes preguntas filosóficas, econ6mi-
cas, polítiC<lS o militares despiertan el mismo interés que cualquier otro
asunto. Sólo la esfera privada parece salir victoriosa de esta corriente
de apatía que domina el mundo. Vigilar la salud, asegurarse un status,
librarse de los complejos, esperar con ansia las vacaciones, vivir sin un
ideal, sin una meta trucendente, es ahora posible».
La sociedad resultante sería: según LipoYetzsky; una· socied2d «sin
ídolo y sin tabú_,.., una sociedad que no tiene ninguna imagen gloriosa
de sí rn!sma, ningún «proyecto histórico»; una sociedad regida por la
«era dd vacío», uri Yacía «sin rr-agedia ni <U>Ocalipsis». _ es demasiado
Tras el derrumbamiento de estos grandes sistemas de valores, el nar-
cisismo moderno es también consecuencia de lo que Llpoverzsky llama
«el proceso de personalización» que promueve la realización personal
y que, «"eliminando sistemáticarnenre cualquier posibilidad trascenden-
te, engendra una existencia puramente actual, una subjetividad total sin
fin ni sentido, librada al vértigo de la autoseducción». Sennett, por su
p~ resalta el aume¡:¡_todd individualismo y la destrucci6n del domi-
nio público como resultados de tina nueva cultura «capitalista, laica y
urbana». Para él, «el Yo de cada individuo se ha convertido en su prin-
cipal carga», y conocerse a sí.mismo se h.a convertido en una meta, en
un medio para ccnocer el mundo.
Para ambos autores, una de ias causas del iµr.eJ.,s desmesurado que
tiene cada uno por sí mismo es el desarrollo psicoaná!isis. Según
Sennett, ,«la llegada psicoanálisis fortaleció la de que gr.i-
das a la comp.rensión de los procesos internos del )o, dejando de lado
1. Ybse robre e>ie punto S. Ginesret Deibreil, I.:Appel de tm.n.sfm et la Nomina-
tian, rn.U w.r l'!S pSJdor>.!::-rom narcissi::{'.;es, París, Inmidícicn, 1987.
EL HO:-.IBRE MANAGEIU:\.L 123
Jas ideas trascendentes de diablo o de ;xcado, podrfan los hombres lí-
bt<1rse de sus temores. Sería posible libe,>rse y parti.c1par de
na y r;iciona.1 de una vida más allá de nuestros propios desws».
El resultado de todos estos fenómenos es ia aparición de un nuevo
individuo «con una sensibilidad psicológtca desestabilizada y toleran-
te, cemrada en su propia realización emocional, ávido de juventud, de
ritmo, de deporte, menos preocupado por su "ida que por su realiza-
ciór:i Íntima» (Lipm-etzsky). El narcisismo seda h principal estructura
psíquica constituciva de la personalidad posrnoderna, que Lipovetz.sky
llama «Horno psychologycus'" referido a un individuo obsesionado con
su ser y su bienestar, encerrado en sí mismo, en la búsqueda de su reali-
zación, cada día más indiferente hacia su prÓjimo, con el que acaba siendo
incapaz de mantener una relaci6n. Retomando k expresión empleada
por Richard Sennett,3 el «Horno psychologycus• -ve «al otro como un
espejo de sí misru:o" y lo percibe así en la rea.lid.ad.
Algunos movirnienws sociales, aireados hasca la saciedad por la prensa
escrita, son casos extremos del narcisismo contemporáneo: el «COCOO-
ningy., por ejemplo, se ha empleado para describir ese repliegue hacia
la intimidad y d hoga:i· que se está producíendo. La «locura de lo extre-
mo», a la que la revista Nouvel Obser'[Jateur consagró un número com-
pleto en mero de 1989, la feJ.liz~ción propi:t a travbJ h aven-
tura individual para paliar la ausencia de grandes proyectos comunes
o como forma de búsqueda de una nueva trascendencia: «El mundo
y la Yida demasiado corta. Hace falta lo nunca
visto e intent•u nunca probado. No importa que te juegues el tipo
si pillas la borrachera. Mediatizada, patrocinada, la aventura extrema
lo invade todo: la.s pantallas, la publicidad y las almas. Los que no par-
ticipan sueñan con ello: ¿El París-Dakar? Un paseo. ¿La Transatlánti-
. ca? Un juego de canoas. Lo chic de '1989, bajar el Anapuma en un ta-4
blón con ruedas o tirarte por la-' cataratas de Iguazú en una bañera».
A1 analizar esta «cultura del vértigo», et sociólogo Paul Yolli>et subraya su
ca.clcter totalmente narcísista. estas a\'encuras no se trata de descubrir.
el mundo exterior sino de tograr la autonomía: «Es el mismo individuo
el objeto de exploración ... Deport;sta o aventurero, el hombre "e1ftre-
. ., r ~ < • ~ r r ·
mo·· no ans1a co!1oC('r a otros ;,r:o1bres s1 no es ae torma ti1rrilll\ u oca-
5
. ' riene una cita y es consigo rnísrno,,.
sionaL
3. R. Sennm, ÍJ5 ]jm:m.nies de l'intímité, París, ÉcL du Seuil, 1979, p:ig. 261.
4. «Le .:ulte de i''::ctr~me», Le Nowr;c[ Oi:w:r0atmr, marzo de 1937.
-"f 5. Paui Yonnrt, !..& l"lo&rcel Ob5e-r-vat::r:o~~ abril d.e 1989.

124 EL SISTEMAMANAGL"{ARfO
UNA NUEVA TRASCENDENCIA,
Junto al debilitamiento de los grandes sistemas valores t.radicio-:
· nal6 y la ~losión dd narcisismo, hay una instituci6n que va ganar¡~
do peso como proyeedora de sentido: la empresa. · siomJ. La búsqueda de sentido y el afán de realizarse también tienen
En ·mi ·er¡tQrno en el que las relaciones sociales se han debilitado,
la empresa pasa a ser ese «hogar generador de identidad»." es~ lugar so-
cial dondé buscar un nuevo orden que regule las relaciones sociales. la
empresa «tiende a convertirse en una de las instituciones centrales de
la sociedad, al mismo nivel que la escuela, por ejemplo:o., y a «ser fuen-
te de la:S representaciones colectivas»; y, recíprocamente, «el sistema so-
cial esd..?da día már en concordancia con la vida de la empresa»/
· El auge de la emprbi como lugar social central es una consecuencia
del cuestionaml.ento de los grandes sistemas de valores~ Frente al decli-
nar ·de grandes instituciones, como la Iglesia o la familia 8 -regidor.as
de fa vida social y personal-, la empresa es la única ofrece signos,
referencias, creencias y proyectos. le cosas tan dispares como
«que relance la economía y el cree empleos, ofrezca
ÍQl'J!lación y la posibilidad de que sus empleados se realicen, que parti-
cipen en la vida de la ciudad». 9 .Al mismo tiempo se le pide que con-
. reste a preguntas tan angustiosas como: «¿Quiénes somos nosotros?
¿Adónde vamos?, -y ¿Por qué?». · ·
Simultáneamente, la empresa se encuentra inmersa en rui contexto
econ6mico extremadament~ difícil y competitivo, y necesita más que
nunca que se le aporte toda la energía posible: para ello, se esfuerza en
dar respuesta a todas las demandas por difusas que sean, presentándose
como una entidad «trascendente», proveedora de valores,
moral, de metas y de futuro. El contrato tradicional, fundado en el in-·
terrambio trabajo-salario, no. tima. }fay que motivar e implicar a to-
1ós miembros de la empresa, agruphidolos en tomo a un conjunto
valores admitidos por todos, y convencerles de la importancia del
proyecto de la empresa. La empresa ha relevado a la política y a la reli-
gi<).Q.. como oferta de «proyectos estimulantes» capaces de despertar y
activar las ~nergfas. . producto de la empresa consecuencia de esa. movilización estimulante
\ <;'.,,:; - •
6. Según fa expresí.Ón de R. S:ti=!ulieu y D. Segrestirt, Ners une thforie sociologi-
que de l'en~eprise», Socialo~ du travail, n.· 3, ·1986.
7. R. Sainsauliéu y D. Segrestin, op. cit. ·
8. Vbs~ V..de Gaulejac, N. Aubert, Femmes au singulier, París, Klincksieck, 1970.
9. F. Torres, ~L'entreprise posrmoderne», A11trement, n. l.00, septiembre.de 1988,
pág.24. . 1.'~
-t.-F.·
.
--~- ~-
EL HOMBRE MANAGERJAL
ns
En consecuencia, no podemos admitir corno-eierto que el hombre
contemporáneo sea un Narciso que se busca '1,sfmismo, errante en fa
«era del VdCÍO», como dice Lipovetzsky. Simp)emente se ha producido
una recomposición en sus intereses políticos 1 religiosos y económicos,
poniéndose el énfasis en lo concerniente al trabajo y la Carrera profe-
como marco a la empresa, que pasa de ser un simple lugar de
a ser el centro de la búsqueda del placer, de lucha contra la angustia
y la cuna del mundo imaginario.
El «Horno psychologycuS» encuentra en la empresa managerial una
organizaci6n asu ·im~gen y semejanza. Se transforma en lo que podría-
mos denominu u~ hombre managerial que busca en la empI:esa la rea-
lización de sus deseos, sus intereses y sus proyectos, que extrae
los valores y el sentido de su existencia, y que á través de la gestión de
lo imaginario óbtjw;e la ~otivación, la energía y fu productividad que
necesita.
La empresa pasa a ser «el lugar social centro» gracias a un doble fe-
nómeno: el del individuo que busca su realización conseguirla
sumergiéndose en el mundo de la empresa, y el de empresa que bus-
ca recursos ofreciendo un discurso seductor capaz de concentrar las ener-
gías y ponerlas ai servicio d~ sus propios intereses.
EL HOMBRE MANAGER.IAL
El hombre managerial es el resultado de este doble fenómeno del
que él es a la vez p[()ducto y producto~. Productor, porque es el que
acude a fa empresa buscando cómo calmar' esa sensaci6n de vado que le
angustia y saciar su necesidad de creer en algo, de realizarse. Producto,
porque la empresa lo «trabaja» y lo «modela» de acuerdo con sus valo-
res, creencias, proyectos e ideas; en resumen, su «mundo imaginario».
En el primer caso, el hombre managerial es el fruto de la pers1nali-
dad narcisista cuando opta por la empresa para proyectarse en vez de
permanecer en el vacío. En el segundo, el hombre managerial es un
1
de lo imaginario de la que tratamos al comienzo de esta obra.•
Sí describimos las ¿ap1cterísticas principales de este hombre maria-
. gerial, la primera será [4 búsqued4 de lo absolttto en su vertiente
ta. El hombre managerial se e empre:_:. fY~'.·que es el
día que ene entra para exi~enc!a >:tc,r¡..a .que ie supera.
 EL HOMBRE M.ANAGE 'lt\.L 127
126 EL SISTEMA J..l:ANAGlNARíO

tan las empresas .. la con b organi-

Un dírec[ivo describe de la siguiente manera lo que le empu¡ó a entrar
zación es total une se ahoga con gusto como s; lo hiciera en sf mismo.
en la empresa en la que desarrolló su carrera: «Necesitaba entregarme
Más adelante volveremos sobre esto.
de lleno a algo, volverme un fanático de algo que me hiciera superar-
El tercer elemento sería la forma que toma el narcisismo cuand;-J
me... Lo que me gustaba era la exigencia, el hecho de que me dijeran:
elige la empresa como instruruento para su realización: se convierte en
"Mira, hay que hacerlo mejor, hay que hacerlo muy bien y ahora te un narcisismo ético. Si prolongarnos la fórmula que proponía Richard
toca a ti definir qué es hacerlo muy bien". Er:i. encantador y muy Sennett podernos afirm2:- que el narcisismo subyacente en la «filosofía»
vante... Era como ser un pez fuera del agua, y mi m:ir, era el hecho de de la excelencia es Ú• ética protestante los tiempos modernos. El narci-
tener la necesidad de superarme. Te da la posibilidad de sublimar tu tra- sismo y la ética protestante obedecen a la misma lógica: el empresario
bajo y someterlo a ese Dios instantáneo qu.e forma parte de ti mismo, que protestante se volcaba en el tr.i.bajo para cicapar del silencio de Dios
no es inaccesible ni lejano, sino concreto, real, embriagador y que da y para ver en su éxito terrenal un signo de su salvaci6n; el hombre ma-
sentido... Es de alguna manera una alienación, pero una alienación pla- nagerial se vuelca en la empresa para escapar del vado social, de la falta
centera porque te ahogas en un pseudoprincipio que está en t1:, pero que de semido y rumbo en su vida, y par:i que su traba¡o y su carrera le
al estar objecivi'za~o calma de alguna manera la angustia de la existenci4». ayuden a su realización personal. Ahora, como al principio del opita-
En este pasaje ~e tocan tres puntos car:acrerísticos del hombre mana- lismo, el éxito personal en el trabajo es la única forma de sentir que uno
gerial: el primero sería el fanatísmo. Si el individuo no tiene ese deseo ha conquista.do d absoluto y de que se salvará, no ante un Dios tras-
de «voherse un fanático por algo que le haga super.rrse:o, h empresa cendente sino ante sí mismo, ante ese Dios «instantineo», ese «Dioc, in-
se encargará de ere-arlo. Edgar Morin 10 cita como ejemplos mcc:;¡- e.se «Dios n<Ucisizado». La referencia pas<:.d de estar en e! otrn
nismos productores de «fanatismo empresa,. los cursos de form¡1ci6n la autorre;;lizací6n es fa única ·
o reciclaje basados en la '<gestión combativa» y los s~minarios de
vivencia en los que se te enseña a a.11cfar sobre brasas u
paracaídas. 11
El segundo elemento importante es el rtarnfümo: uno se somc::te a
·· no es trascendente, sino que es un
neo,,, «un Dios que está en ti», como lo e..~te
luto no se encuentra en una trascendencia c..uerior a la que t&nci
someterse, si.no en fa erigencia imema de cumplir consigo
realizar ese absoluto que cada uno lleva dentro de sí y en el
se ahoga» ... con placer; como Narciso, que se ahog6 en las
le orocuraba su propia imagen. S.:nnett, el mito
el peligro de amarse a inl.?JlO, sino el
como si lo real
dios

~1:1plica la ·
···t.

10. E. Errriquez, L'Evénement du q}fioti v·aticn extreme:;), A utr-eme:Jt n~ 100,

11. En la eséuela HEC, 13. Seg-6n la expresión de Éric 1

e...11 la secci6n «Crr1nrcnct<; tten:::? qur~

SJ.Itar e:n paracaídas. >-!ptlernbre dt 19-88, pág. 144,
12. R. Sennet, ap. cit., p!g. 260. 14. Cüt'..do por E. lvtayer,.op. cit.
 . 128
Et SlSTElv!A MAN.AGINARIO
Los tres pilares fundamentales syibre los que funciona el hombre ma-
nagerial (creencia, 11arcisism:o, ética) aparecen repetidamente en la co~
municación de este tip9-de empresas que,sobrevalo.ran la acci6n, el triun-
fo, el riesgo, fa obligación de ser fuerte y fa capacidad de amoldarse,
excluyendo la posibi,lidad de la duda.
Como consecu~ncia directa de este culto al éxito, el hombre mana-
gerial necesita, para reafirmarse, refuerzos narcisistas: por eso fas em'-
presas dedican tanto tiempo a alentar su sensaci6n de «ser un ganadof)¡..
y emplean para ello signos, pruebas e insignias gue le recónforten y
que contribuy.;i.n a robustecer sus lazos con la empresa. «Queréis moti~ ·
vación ... concededles med:ill~», titu16 un número dd semanario Cha-
llenges ... Y por e5o .sepreoeupa la empresa de pulir, pero que muy bien,·
la imagen que tran!mite al individuo de sí mismo: hombre joven, se-
ductor, dinámico) motivado y, sobre todo... , que se encuentra satisfe-
cho de lo que es. ·
LA OllLIGACIÓN DE ESLVl lllEN: «¿CÓMO ME PUIDJ!N: PllEGUNDUl
Sl .ME SIENTO SATISFECHO DE .t.O· QUB say?,.
En 1984 IBM publicaba un anuncio en todos los semanarios, ~!! d
que apai;ecía un hombre joven de aspecto relajado y simp~tico, recosta-
do sobre un piano de cola y con un vaso de whisky en la mano. Sobre
el piano una partitura de Mozart. Todos los objetos a su alrededor, in-
cluida la casa en la que se situaban, L"YOcaban un estilo de vida moderna
y desahogada en todos los &.mbitós: familiar, cultural, corporal, econ6-
mico... El hombre, que tnnsmida confianza en sí mismo, inteligencia
y dinamismo, nos mira de frente diciéndose: «¿Cómo me pueden pe-
guntar si me siento s:i.tisfecho de lo HUe soy?i.. Jumo esta
:::21 c:;u~tcteres enormes, aparecían las siglas de IBM como queriendo pa-
sar desapercibidas en una esquina de la página.
Este tipo de anuncio es una ilustración del hombre managerial. IBM
no vende informática sino un estilo de vid:a, el dé los hombres que par-
ticipan en una emp~ basada en el mito del bcito. Este mito funciona .
asÍ; éxito personal igual a éxito profesional; imagen propia igual :i. ima-
gen de marca e igual a imagen de fa empresa; autorrealización igual a
hacer carrera' en IBl&
La imagen sirve de correa transmiso.ra de una serie de mensajes diri-
gidos tJnos al exterior y otros al ámbito interno. Puertas hacia fuera,
· se trata de presentar ..a IBM como una empre..i:a dinámica, atractiva y
ll BU~l\1..tlEU: ~ ........._. __ ._ __ ~
eficiente, y para ello se usa la identificación con la juventud y el bito,
Hacia dentro, hay que comunicar la idea de que tr.i.bajar en IBM supO-
ne fa felicidad y la realización personaL
. La interrogación que apMece en 1a publicidad, «¿c6mo me pueden
preguntar si me siento satisfocbo de lo que soy?», nos hace sentirnos · ·
idiotas si nos planteamos siquiera la posibilidad de que el hombre que ?-c.
aparece· en el anuncio pudiera encontrarse a disgusto consigo mismo. }'
¿Cómo se nos puede ocurrir hacer una pregunta tan absurda? Es obvio
que es feliz, la empresa le hace plenamente feliz. No cabe preguntarse
algo así porque no se puede ni dudar: transmiten de esta manera la evi-
dencia y la seguridad de que a quien pertenezca a IBM no puede fa1tar-
le la confianza en sí mismo, sentirse mal, ser débil o temeroso. J'U mis-
mo tiempo, se sabe que a menudo- estos tipos de empresas generan
malestar en sus empl~dos y por ello precisamente se utiliza en fa pü:-
blicidad una frase que mega la posibilidad de que eso ocurra. IBM fuer-
za, de esta forma, a sus agentes a encontrarse bien: a sentirse satisfechos
de lo que son. Hay que ser excelentes en todos los campos de la vida,
no sólo en el mbajo, sino tambi~n en su cuerpo, su mente, su entorno,
et.e. No se triunfa «teniendo» sino que además hay «que ser».
El narcisismo llega aquf a su máxima expresi6n: ya no se invita sólo
a la pe:I"Sona a que se identifique con la perfección y el poderío <le la
empresa, sino que es la empresa misma la que se encarna en h imagen
de un hombre joven, guapo, inteligente y rico que es idéntico .a ella:
Narciso ha encontrado a su doble; la empresa se ha convertido en d
espejo de su Yo. Comó dice R. Sennett, .,:}a sociedad esd. estructurada
de tal manera que el orden, la estabilidad y las gratificaciones sblo son
viables si la gente considera las distintas situaciones sociales como_ pro-
yecciones del Yo».15_ , ,e
imagen de IBM se refleja en la de ése hombre al que estamos in-
vitados a parecernos. Se busca, con este juego de espejos, que resolva-.
mos nue.stros problemas, evitando el malestar y los temores, olvid:mdo
la angustia,. para sumergirnos de lleno en un mundo armonioso ypací-
fico que nos reportará el éxito, la juventud y fa felicidad.
Claro que en la otra cara del espe,io las cosas no son tan sencillas,
uno corre el peligro de toparse con d reflejo negativo de la imagen del
· éxito. Hace unos años, en el transcurso· de un seminario para,: directi-
vos, propusimos.hacer un dibujo colectivo sobre .la empre:sa.,Etresui-
tado fue un cuerpo herido, mutilado.;, A su lado dibujaron un;i,Jarma-
-:.-·i .,~""'+
.,...( '-...1 15. R. Les 1jrrannies de dt.,
 El HO'vf.BRE M.A.N.\GERIAL
130 i.31
EL SITTEMA MANAGINARIO

busque da de,l p'.)der, am b'ic1on

cía con un bast6n y unas gafas de ciego. La cabecera rezaba así: «Sím-
bolo de apoyo de los ambiciosos disminuidos físiccs y psíquicos».
'' poco más lejos se veía a un g.rupo de manifestantes con una pancarta
y d eslogan: «Tenemos derecho a ser débiles».
La oblig:aci6n de estar a gusto es tan terminante que rara vez se p.one
en duda. De bs conversaciones con los empleados de IBM siempre se
desprende un tono positivo; ha.cen falta c.ircunstancias muy particula-
. oesmesun.L l a, f alta de referencia:; oblí- -
1
! J . .
gación de ser fu ~rte, de dar cada día más, de buscar la excelencia'. .. fu
disolución de la frontera entre el individuo y la empresa, entre d «fue-
ra» y e! «dentro» (lo que Anzieu cita como debilidad del envolcor;o
es uno de lm puntos centrales de nuestr;; investigación: [4
empresa managerial logra su eficacia p0n¡ue es capaz estimular !a psi-
quis de los individuos y orientark1 '' la de abietiva.f de
1
ta orgamzctcwn.
• .,,.

res para que se expresen los puntos negativos, como por ejemplo, ha- En esas condiciones, a nadie sorprende que el mundo rnmagerial
ber dejado la empresa, haber entrado dentro de ella en una muerta hiera el narcisismo individual y provoque depresiones en cuamo el
o ser uno de sus marginados. lo interesante del dibujo es que permite entra en conflicto con la empresa. J. Bergeret nos dice que la
expresar abiertamente elementos del inconsciente: la sensación de. estar angustia aparece tan pronto la «relación con d objeto» se ve amenaza-
hetido por dentro, la posibilidad. de confesarse dlbil, la impresi6n de da, porque la pérdida del mismo produce un desmoronamiento inte-
que la a..."1lbición, ~ºI\tº el anior, ciega... En un plano más profundo rior. 17 -En el hombre managerial, el temor se hace realidad cuando el
encontraríamos la dificultad de separar el Yo de la empresa, como si objeto «empresa» falta.
la autonomía del Yo necesitase, para funcionar, de los medíos que la Ei funcionamiento psíquico de estos temperamentos narcisistas se
empresa le ofrece para realizarse. consigue haciendo coexistir un Yo perfectamente adaptado a la reali-
dad ex.terna y un Yo sometido a las exigencias narcisistas internas. En
·el mundo exterior, d Yo distingue entre un Yo autónomo, adaptarlo, que
LA PERSONALIDAD NARCISISTt\ se relaciona con los demás, y W1 Yo modelado por la organización
que, además, le sirve de soporte. Mientras
nía, la persona se siente
nuevo en crecnueuto cor;S- ,-.
connanza en uno
a ma:; ae 1a mitad de los dientes los 20$. l
psicomdistas; enfermos padecen una indefinioón en sus li- rrnmbamienro y la depresión; sin embargo,
mites: no disocian con claridad la frontera entre el Yo físico y el Yo tión para resaltar que la personalidad nareirntci
entre el Yo y el Yo ideal, entre lo que depende de ellos psicol6gico del hombre manageria,l.
y lo que depende de otros; sufren bruscas fluctuaciones de estas fronte- La amenaz;i constante la pérdid~ de lo que :;,man Ueva a estas per·
.ris con recúd.as constantes en la depresión, no distinguen las distintas sonas a buscar en el trabajo el medio de defenderse del peligro de la
zonas er6genas, mezclan experiencias agradables con dolorosas, no dis- depresión. La empresa pretende responder a esa inquietud psícol6gíca
tinguen si un impulso tiene su origen en violencia o en el deseo, su facilitando a rndi.viduos un modelo de comport::;miento adaptado
narcisismo es extremapamente vulnerable a cualqi.úer debilidad corpo- a los fines productivos:
ral; no pueden explicar la sensación malestar que les acompaña a
tod.~ hora:L y menudo confiesan de algo que - e_1 j
~a
'I
acc1pn, e.l I
e~trf'.S para
sí y otras no, objetivos, ta ::csante, son
clínico de Didier !a depresión;
hombre manageri.al, e.osa -- de la miséna manera, el mov1m1ento con~rnuo y
si tenernos en cuenta la estrechísima rehci6n que exisce entre
lidad posmoderna y los modelos dai-i las empresas 17. Yéas~ J. Ikrgeret, La Pt:nonn4li!Í r.ormaíe et pc.:hologíque, París, Dunod, f97i,
pig. 142. .
. 16. D. Anzieu, Le Moi-Peau, París, Dunod, 1985, pág. 7.
 132 EL SISTEMA MANAGlNARIO
EL HOMBRE lY!ANAGERlAL 133
la organización interna requieren una adaptabilidád y mu disponibili-
b organización no tenga caritter permauenteP estructur:a
, •..· dad a los cambios externos constante, lo que evita la necesidad de aco-
ca exige una surrtisión y una obedienc;ia constantes y d
~ modarse de prolongada a una situación no uc;>c«ud,
prohibiciones: hay que· obedecer las 6rdenes, mostrarse
CV<UUdl.fVH y
los horarios ... y sobre plegarse a la

los derechos adquuidos,

DEL «HOMO .H!EltARCHICUS» .AL HOMBRE lvlANAG.l!lUAL
se puede dedr, por tanto, que no exista ningún
psicológico en estos sistemas. Eiiste, sólo que en ;vcez de centrarse en
la producción, los resultados o los objetivos fijados por la emore.sa. se
invierte en buscar formas resistirse a la disciplina,
propios intereses, en establecer contactos ,..
ten el poder de la sus unes
personales, etc.
empleados, furos pare-
la resistencia, el mdiv1duo recupera una parte de esa
que per-
que la estructura jerárquica intenta eliminar.
a ellos diciendo: Nosotros nos · convertido en Las observaciones de la pági11a siguiente nos permiten.comparar am-
meros ejeé:utores que obedécemos sin explicacione5~ a cambio, exi-
bas personalidades tomahdo como referencia la cfü1:inción que propo-.
gimos ser libres, y no involucramos psicológicamente en ninguno de
vue5tros proyéctos,.. 19 •. . .
las
ne Béla Grunberger sobre referencias metapsicol6gicas de los «neu-
róticoS» o de los «narcisistai,,.23
·, · Sfo enibarg~ <:Sto ;rto' es del fodo cierto po;que ia obediencia, aun
cuando no implique fa adhesión, necesita un mínimo compromiso psÍ- 20. S. Milgram, Soumissfun á l'autorité (trad. cast.: Obediencia a {4 autorú:Lul, op. cit.).
qi:iico. Stanley Milgram ha demostrado la inmensa influencia psicoló- 21. El tl:rmino tiene aquí un significado totalmente distinto aLpropuesto por
gica que tiene la autoridad en determinadas ocasiones, y eso aunque L Dumont en su libro EHomo hierarc:bicm.
21. M. Fouc:mlt, Surveiller e( Punir (trnd.. cast.: Vir¿ilar J' CJrrtigar, o¡c
23. B. Grunberger, .:Prtlirninaires ~une f.·,ude topique du narcissisme», Retrueftan·
18. E. Berne, Des jeux et des bammes, Puís, Stock, 1975.
r;aise deps-¡ch: dyse, n. 22, 1958, págs. 269-2%. El términ,• ináica aquí una dominan-
19. M. Crozier, ü Société bl.cquée, París:; Éd. du Seuil, 1970.
::-~ 9 cia estrucrnral ,-:¡J fo,;cion:uniento psíquico ·y uo t:n2 ~tdogk.
 135
134 EL SISTEMA MANAGINARJO EL lIOM!lU M \NAGE!tlAL

E:itiSle
Comparación entre las características psíquicas dominmte.s en ,. o menos aptas par4 v1vu en tato
mas
d «Horno hierarchic:us~ y en el hombre managerfal una clara continuidad entre las do.'1linantes de una em-
1
¡ presa y las de los individuos que la crean y la componen. En este sentí·
Aparate psú¡uico <Flomo hierarchims• Hombre managerial
do, afirmamos que el hombre rnanagerial es productor y producto del
Domirumcia estructural Neurótica Nucisista 1
. . .
de fa personal.id-ad __J 1
ststerna roanagmano. ·-¡
\
Núdeo conStitut.ivo Edípc Narcisismo 1 •.:Streen~
Instancia dominante Superyó Ideal de Yo
Conflicto central Supery6 igual a Esto 1 Ideal de Yo/Yo \ Es como el rey de un país lluvioso \
Rico, mas impotente, joven y, sin embargo, muy viejo
Naturaleza Cmración Ptrdick de un objeto Qu< do ;u; dilocÜvM, do;p<0<i>ndo ro< inclioacion« 1
de la angustia Se aburre en su trabajo y en su mente..
Scntimiwtos
·~
Culpabilidad Miedo al fracaso, sentí- Nada puede alegrarle, ni la curva de ventas
Ni ratios (proporciones), ni cashjlows (flujo de fondos) que, sin cesar,
[aurnent:<n-
privilegiados miento de •no poder dar
la tallv
l dub de los cÍ.eu pu• ~·~·,
s:ntow..as Inhibición Depresión 1 ·o11uento del directivo eficien~e. \
.Mecmis:mos de defensa Rechazo, sublimación Divergencia entre el Yo •les le. dej:in indiferente.
~-.
fo~- «adaptado-. y el Yo •nar- .. · .n -:>r:ireaclos, sin embargo 1
,
cisista...
1
¡ Naturalc'Ui.
d: l". identifiacion~
Identificación con per3o-
1 nas, con una profes:i6n,
1 con un estatuto'
Identifi.._--ación con una ,
wdd;;d., con un si.s-i.ema, !
con im.{grnes, con filoso-
Has de acción
.1 l
\
Tipo de compromiso 1 Compromiso de hacer Compromiso con el ser y /
\ \
l
dinero.
1 y de tener con d ideal 1
---'

Como en cualquier intento de esquematizar, somos conscientes

no haber tenido en cuenta muchísimos matices; sin embargo, este mé-
todo nos es útil para comparar dos modek::; personalidad y.
a partir de ellos, dos formas sociales: la sociedad industrial y la posmo-:
dermL Ambos coexisten en nuestra s-ociedad y son en ella fa.s
tendeu·~ias dominantes; Aunque la «Horno
li.feraci6n del hombre

ca en mostrar que unas empresas busc.i.D un tipo \¡

voreciendo determinadas actitudes y que. a la inversa. see:ún sus o. ecu- !l¡ J.li..,0::-~ ...... J.:~-
\.LO ,,_,mera.twn v-w)7a.am<:, ... ""'º' ,~ ··-·
-~-----·-J
t¡ ,,. (""2;- , •

o menos atw'das y
~ s 1 ..., .;..

. • • J n<;1cnine1c;is.
l 1::inrl:m1".<; • H º j
1as •
oersonas se s1enten r
mas , ' 1_____--:-
a!~
 .:-;•;-_

'"--

;,. «Cuando Teseo hubo matado· al Minotauro, Minos, irritado, encerró

· a Dédalo y a su hijo en el laberinto. Pero Dét.Lt.lo, que erá -un hombre de .
recursos, fabricó, Ícaro ·y él, unas alas {pte fij6 co~ cera a las
. espaldas de su y a las propias. los emprendieron. 4os
· el vuelo. Antes habfd a !caro que no vola· .
se c/.ern.asi-ado bajo embarg~ Ícaro,
de orgullo, no .. . se elev6 por los aires, tan
cerca del sol Que la cera: se 11 e/imprudente se precipitó eri el 1naY.,,.1

también me he quem._ado u:n poco alas; es como si me hubier:4

acercado demasiai:.lo a la · confies4 un mánager.
•·»¿El peligro acecha al
.
managérial ~ como en la historia
de Ícaro, el de quemarµ, de apro::drruiÍ:se demt1Siado al sol de la ·excelenci.tú~..
. .

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1. El mito de fcaro contado por P.. Grimal, Diaíonnaire de la ~'W:'tl~fuw. ,P,,ri•

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