Procedimiento de Conducción de Tropas (PCT)1.

El PCT proporciona a los comandantes de pequeñas unidades un marco de trabajo para el

planeamiento y la preparación de las acciones tácticas. Los comandantes de compañía y
unidades menores usan PCT para desarrollar planes y órdenes. Esta lección explica los ocho
pasos del PCT y su relación con el proceso de toma de decisiones militares (PTDM), desde la
perspectiva táctica terrestre.

1.- ANTECEDENTES Y COMPARACIÓN CON EL PTDM.

a.- El PCT amplía el PTDM al nivel de pequeñas unidades. El PTDM y el PCT son
similares pero no idénticos. Ambos están vinculados a la metodología básica para resolver
problemas militares. Los comandantes con una plana mayor de coordinación usan el PTDM
como su proceso de planeamiento primario. Las unidades a nivel de compañía y menores no
tienen planas mayores formales y usan el PCT para planear y prepararse para la acción táctica.
Esto coloca la responsabilidad del planeamiento principalmente en el comandante.

b.- El PCT es un proceso dinámico usado por los comandantes de unidades

menores para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una acción táctica.
Estos procedimientos permiten que los comandantes maximicen el tiempo de planeamiento
disponible mientras desarrollan planes eficientes y preparan a sus unidades para cumplir la
misión o tarea. El PCT consta de ocho pasos. La secuencia de los pasos del PCT no es inflexible.
Los comandantes modifican la secuencia para cumplir la misión, situación y tiempo disponible.
Algunos pasos se realizan al mismo tiempo mientras otros pueden seguir continuamente
durante la acción táctica:
1) Paso 1: Recibir la misión
2) Paso 2: Emitir una orden Preparatoria/Alerta.
3) Paso 3: Elaborar un plan tentativo.
4) Paso 4: Iniciar el movimiento.
5) Paso 5: Conducir el reconocimiento.
6) Paso 6: Completar el plan.
7) Paso 7: Emitir la orden.
8) Paso 8: Supervisar y perfeccionar.

c.- Los comandantes usan el PCT al trabajar solos o con un pequeño grupo para
solucionar problemas tácticos. Por ejemplo, un comandante de compañía podría usar al oficial
ejecutivo, al sargento de compañía, observador avanzado, sargento de abastecimiento y
sargento de comunicaciones para ayudar durante el PCT.

d.- El tipo, cantidad y líneas de tiempo de la información transmitida de los cuarteles

superiores a inferiores tiene un impacto directo en el PCT del comandante de unidad
subordinada. La figura 1 ilustra las secuencias paralelas del PTDM de un batallón con el PCT de
1La presente lecci ón ha sido a daptada para la Fuerza Armada de El Sal vador del FM 6-0, Organi za ción y Opera ciones del
Comandante y el Es tado Ma yor, capi tulo 10, pa g. 1-10, ma yo 2014, Army, USA por el Cnel . Art. DEM (R) Héctor Manuel Alas
Lúquez.

1
una compañía y una sección. Las flechas describen cuando un evento de planeamiento de un
cuartel general (CG) superior puede iniciar el PCT de una unidad subordinada. Sin embargo, los
eventos no siempre ocurren en el orden que se muestra. Por ejemplo, el PCT podría iniciar con
la recepción de una orden preparatoria (ORDPREP) o alerta, o es posible que no empiecen hasta
que los CG superiores hayan completado el PTDM y hayan emitido una orden de táctica
(ORDTAC). Las ORDPREP de los CG superiores pueden llegar en cualquier momento durante el
PCT. Los comandantes permanecen flexibles. Ellos adaptan el PCT para adaptarlo a la situación
en lugar de intentar alterar la situación para que se ajuste a una idea preconcebida de cómo
deben fluir los eventos.
BTN Compañía Sección
PTDM PCT PCT
Recibir la Misión Recibir la Misión Recibir la Misión
ORDPREP
Análisis de la Misión Distribuir Orden Preparatoria Distribuir Orden Preparatoria

ORDPREP
Desarrollo de CCAA Elaborar Plan Tentativo Elaborar Plan Tentativo

Análisis de CCAA Iniciar el Movimiento Iniciar el Movimiento

Comparación CCAA Conducir Reconocimiento Conducir Reconocimiento

Aprobación CCAA Completar el Plan Completar el Plan

ORDPREP
Producción Órdenes P Emitir una Orden Emitir una Orden
ORDTAC
Supervisar/perfeccionar Supervisar/perfeccionar

Figura 1 Planificación Paralela

e.- Normalmente, los primeros tres pasos (recibir la misión, emitir una ORDPREP y
hacer un plan tentativo) del PCT deben ocurrir en orden. Sin embargo, la secuencia de los pasos
siguientes se basa en la situación. Las tareas involucradas en algunos pasos (por ejemplo, iniciar
el movimiento y llevar a cabo el reconocimiento) pueden ocurrir varias veces. El último paso,
supervisar y perfeccionar, ocurre todo el tiempo.

f.- Existe una tensión entre la ejecución de las acciones tácticas actuales y el
planeamiento de acciones tácticas futuras. El comandante de una unidad menor debe
equilibrar ambos. Si está involucrado en una acción táctica actual, hay menos tiempo para el
PCT. En un área de intervalo, transición o reunión, los comandantes tendrán más tiempo para
usar el PCT minuciosamente. En algunas situaciones, las limitaciones de tiempo u otros factores

2
podrían impedir que los comandantes lleven a cabo cada paso del PCT tan minuciosamente
como les gustaría. Por ejemplo, durante el paso de elaborar un plan tentativo; los comandantes
de pequeñas unidades a menudo desarrollan solamente un curso de acción (CCAA aceptable)
en comparación con múltiples CCAA. Si el tiempo lo permite, los comandantes pueden
desarrollar, comparar y analizar varios CCAA antes de llegar a una decisión acerca de cuál
ejecutar.

g.- Idealmente, el CG de un batallón emite por lo menos tres ORDPREP a las

unidades subordinadas al llevar a cabo el PTDM. Las ORDPREP se emiten al recibir la misión, al
finalizar el análisis de la misión y cuando el comandante aprueba un C CAA. Sin embargo, la
cantidad de ORDPREP no es fija. Las ORDPREP llevan a cabo una función en el planeamiento
similar a la de las órdenes fragmentarias (ORDFRAG) durante la ejecución. Los comandantes
pueden emitir una ORDPREP cada vez que necesiten transmitir información de planeamiento
adicional o iniciar una acción preparatoria necesaria, como un movimiento o reconocimiento.

h.- Los comandantes comienzan el PCT cuando reciben la ORDPREP inicial o cuando
reciben una nueva misión. A medida que llega cada orden subsiguiente, los comandantes
modifican sus evaluaciones, actualizan sus planes tentativos y continúan supervisando y
evaluando la preparación. En algunas situaciones, es posible que los CG superiores no emitan la
secuencia completa de ORDPREP; consideraciones de seguridad o ritmo podrían hacerlo poco
práctico. Los comandantes consideran cuidadosamente las decisiones para eliminar las
ORPREP. Las unidades subordinadas siempre necesitan tener la información necesaria para
planear y preparar la acción táctica. En otros casos, los comandantes pueden iniciar el PCT
antes de recibir una ORDPREP con base en los planes y órdenes existentes (planes de
contingencia o misiones de estar preparado) y sobre su comprensión de la situación.

i.- El planeamiento paralelo depende de la distribución de información a medida

que se recibe o se desarrolla. Los comandantes no pueden completar sus planes hasta que
reciben la misión de su unidad. Si cada ORDPREP sucesiva contiene suficiente información, la
orden final del CG confirmará que los comandantes subordinados ya la han analizado y
colocado en sus planes tentativos. En otros casos, la orden del CG superior podría cambiar o
modificar las tareas de los subordinados, suficiente para que se necesite realizar planeamiento
y reconocimiento adicional.

2.- PASOS DEL PROCEDIMIENTO DE CONDUCCIÓN DE TROPAS.

El PCT proporciona a los comandantes de pequeñas unidades un marco de trabajo para
el planeamiento y la preparación de las acciones tácticas. La Figura 2 describe el PCT junto con
las tareas de planeamiento clave. La casilla de la izquierda muestra los pasos del PCT. La casilla
central (METT-TC para la misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo disponible, tiempo
disponible, consideraciones civiles) representa el análisis METT-TC inicial que los comandantes
llevan a cabo para desarrollar una evaluación inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 del PCT y se
perfecciona en el desarrollo del plan. La casilla de la derecha describe las tareas de desarrollo
del plan. El desarrollo del plan ocurre en el paso 3 y se completa en 6 del PCT. Estas tareas son
similares a los pasos del PCTM.

3

Procedimiento de Conducción de
tropas PCT.
1. Recibir la misión.
2. Emitir ORDPREP.
3. Elaborar un plan tentativo.
4. Iniciar el movimiento.
5. Conducir reconocimiento.
6. Completar el plan.
7. Emitir una orden.
8. Supervisar y perfeccionar.
CCAA: Cursos de acción
METT-TC: Misión, enemigo, terreno y clima, tropas
y apoyo disponible, consideraciones civiles.
Preparación del Plan
Análisis de la misión
 Análisis.
-Propósito.
-Tareas: Especificas, implícitas, esenciales.
-Limitaciones.
 Análisis del Enemigo.
 Análisis del Enemigo y Clima.
 Tropas disponibles.
 Tiempo disponible.
 Consideraciones civiles.
METT-TC
Desarrollo de CCAA
 Análisis de la potencia relativa de combate.
 Generar opciones.
 Desarrollar el concepto.
 Asignar responsabilidades.
 Redactar y elaborar croquis CCAA.
Análisis de CCAA.
 Juego de guerra.
Comparación de CCAA.
Selección de CCAA.

Figura 2 Planeamiento de nivel compañía y menores.

a.- Recibir la misión.

1) Recibir la misión puede ocurrir de diferentes maneras. Es posible que
empiece con la ORDPREP u ORDTAC inicial de los CG superiores o cuando un comandante
anticipa una nueva misión. Con frecuencia, los comandantes reciben una misión en la ORDFRAG
por radio. Idealmente, ellos reciben una serie de ORDPREP, la ORDTAC y la guía del
comandante. Normalmente después de recibir la ORDTAC, los comandantes dan un informe de
confirmación a su comandante superior para asegurar que entienden la intención del
comandante superior y el concepto de la operación. El comandante obtiene aclaración de
cualquier parte del plan del CG superior según se requiera.
2) Cuando reciben la misión, los comandantes llevan a cabo una evaluación
inicial de la situación (análisis de la misión) y asignan el tiempo disponible para el planeamiento
y preparación. (La preparación incluye ensayos y movimiento). Esta evaluación inicial y
asignación de tiempo forman la base de sus ORDPREP iniciales.
3) La evaluación inicial trata los factores de METT-TC. El orden y el detalle en
el cual los comandantes analizan los factores de METT-TC son flexibles. Depende de la cantidad
de información disponible y la importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, los
comandantes pueden concentrarse en la misión, el enemigo y el terreno, dejando el clima y las
consideraciones civiles hasta que reciben más información detallada.
4) A menudo, los comandantes no reciben la misión final de su unidad hasta
que la ORDPREP se transmite posterior a la aprobación del CCAA o después de la ORDTAC. Los
buenos comandantes no esperan hasta que su CG superior completa el planeamiento para
empezar el suyo. Usando toda la información disponible, los comandantes desarrollan la misión
de su unidad tan completa como pueden. Ellos se enfocan en la misión, la intención del

4
comandante y el concepto de operaciones de su CG superior y del escalón inmediato superior.
Ellos eligen las tareas principales que probablemente asignarán a su unidad y desarrollan un
enunciado de la misión con base en la información que recibieron. En esta etapa, la misión
podría estar incompleta. Por ejemplo un enunciado de la misión puede ser, "La primera sección
lleva a cabo una emboscada en las próximas 24 horas". Mientras no esté completa, esta
información permite que los subordinados empiecen las preparaciones. Los comandantes
completan un enunciado de la misión formal durante el paso 3 del PCT (hacer un plan tentativo)
y el paso 6 (completar el plan).
5) Con base a los elementos de la decisión, los comandantes hacen un
cálculo del tiempo disponible para planear y prepararse para la misión. Ellos empiezan al
identificar las horas en las que los principales eventos de planeamiento y preparación,
incluyendo los ensayos deben completarse. El planeamiento inverso les ayuda a hacer esto. Los
comandantes identifican los eventos críticos especificados por el CG superior y trabajan para
ellos, calculando cuanto tiempo consumirá cada evento. Los eventos críticos pueden incluir
momentos para cargar un vehículo, la línea de partida o el punto inicial para el movimiento.
6) Los comandantes garantizan que todos los escalones subordinados
tengan suficiente tiempo para sus propias necesidades de planeamiento y preparación una
regla empírica general para todo comandante es usar un tercio del tiempo disponible para el
planeamiento y distribución de ORDTAC. Los comandantes asignan los dos tercios restantes de
éste a los subordinados. La Figura 3 es un ejemplo del horario regresivo para una compañía de
infantería. La compañía se adapta al horario tentativo mientras el PCT progresa.

0600 - Ejecutar la misión.

0530 - Finalizar o ajustar el plan con base en el reconocimiento del comandante.
0400 - Establecer el punto de reorganización del objetivo; empezar el reconocimiento del
Cmte. (líder).
0200 - Iniciar el movimiento.
2100 - Llevar a cabo las inspecciones de la sección.
1900 - Llevar a cabo ensayos.
1800 - Pasar Rancho.
1745 - Llevar a cabo supervisiones (Cmte. de escuadra a los Cmte. de sección).
1630 - Distribuir ORDTAC de la sección.
1500 - Llevar a cabo supervisiones (Cmte. de sección a Cmte. de compañía).
1330 - Distribuir ORDTAC de la compañía.
1045 - Conducir el reconocimiento.
1030 - Actualizar la ORDPREP de la compañía.
1000 - Recibir la ORDTAC del batallón.
0900 - Recibir la ORDPREP del batallón; distribuir la ORDPREP de la compañía.

Figura 3. Horario regresivo.

5
 b.- Emitir una Orden Preparatoria o de Alerta.
1) Tan pronto como los comandantes terminan su evaluación inicial de la
situación y el tiempo disponible, ellos distribuyen una ORDPREP. Los comandantes no esperan a
tener más información. Ellos distribuyen la ORDPREP más completa con la información que
tienen a mano y la actualizan según se necesita con ORDPREP adicionales.
2) La ORDPREP contiene tantos detalles como sea posible. Ésta informa a los
subordinados acerca de la misión de la unidad y les da una línea de tiempo de la unidad
superior. Es posible también que los comandantes trasladen otras instrucciones o información
que consideran que ayudará a los subordinados a prepararse para la nueva misión. Esto incluye
información acerca del enemigo, la naturaleza del plan del CG superior y cualquier instrucción
específica para preparar sus unidades. Lo más importante es que los comandantes no retrasen
la distribución de la ORDPREP inicial. A medida que hay más información disponible, los
comandantes pueden y deben distribuir ORDPREP adicionales. Al distribuir la ORDPREP inicial
tan rápido como sea posible, los comandantes permiten que sus subordinados empiecen su
propio planeamiento y preparación.
3) Las ORDPREP siguen el formato de ORDTAC de cinco párrafos.
Normalmente una ORDPREP inicial distribuida debajo del nivel de batallón incluye:
a) La misión o naturaleza de la acción táctica.
b) La hora y lugar para distribuir la ORDTAC.
c) Las unidades o elementos que participan en la acción táctica.
d) Tareas específicas no tratadas por los procedimientos operativos
normales (PON) de la unidad.
e) la línea de tiempo para la acción táctica.

c.- Elaborar un Plan Tentativo.

1) Una vez han distribuido la ORDPREP inicial, los comandantes desarrollan
un plan tentativo. Este paso combina los pasos del 2 al 6 de PTDM: el análisis de la misión, el
desarrollo del CCAA, el análisis de CCAA, la comparación de CCAA y la aprobación de CCAA. Para
los niveles bajo el batallón, estos pasos son menos estructurados que para unidades con plana
mayor. A menudo, los comandantes las llevan a cabo mentalmente. Pueden incluir a sus
subordinados principales, especialmente durante el desarrollo, análisis y comparación del
CCAA. Sin embargo; los comandantes, no sus subalternos, seleccionan el CCAA en el cual
basarán el plan tentativo.
2) Análisis de la Misión.
Para enmarcar el plan tentativo, los comandantes llevan a cabo el análisis
de la misión. Este análisis de la misión sigue el formato METT-TC, continuando con la evaluación
inicial realizada en el PCT.
3) Misión.
a) Los comandantes analizan la ORDPREP u ORDTAC del CG superior
para determinar cómo contribuye su unidad a la misión del CG superior. Ellos examinan la
siguiente información que afecta a su misión:
(1) La misión del CG superior y la intención del comandante.
(2) El concepto de operaciones del CG superior.
(3) Tareas específicas, deducidas y esenciales.
(4) Limitaciones y Restricciones.
6
 b) Los comandantes determinan la misión y la intención del
comandante de su CG superior y el de dos escalones arriba. Cuando estos no están disponibles,
los comandantes los infieren con base en la información que tienen. Cuando reciben la misión
real y la intención del comandante, ellos revisan su plan, si es necesario.
c) Los comandantes examinan el concepto de operaciones de su CG
superior para determinar la manera en que la tarea y misión de su unidad contribuye al éxito de
la misión del escalón superior. Ellos determinan los detalles que afectarán sus acciones tácticas,
como las medidas de control y tiempos de ejecución.
d) A partir de las ORPREP y la ORDTAC, los comandantes extraen las
tareas específicas y deducidas asignadas a su unidad. Ellos determinan porque cada tarea se
asignó a su unidad para entender cómo se adapta a la intención del comandante y al concepto
de operaciones. A partir de las tareas específicas y deducidas, los comandantes identifican las
tareas esenciales. Estas tareas se deben completar para lograr la misión. No completar una
tarea esencial da como resultado la falla de la misión.
e) Los comandantes identifican cualquier limitante de su unidad algo
que quieren hacer pero no tienen la capacidad o medios para hacerlo (falta de capacidad para
realizar reconocimiento nocturno). También deben tomar en cuenta las restricciones ,
prohibiciones emanadas del escalón superior (no realizar reconocimiento más allá de la Línea
de fase Bravo antes de la hora H).
f) El producto de esta parte del análisis de la misión es la misión
reenunciada. La misión reenunciada es una expresión simple y concisa de las tareas esenciales
que la unidad debe lograr y el propósito a alcanzar. El enunciado de la misión indica quién (la
unidad), qué (la tarea), cuándo (ya sea el momento crítico o al darse la orden), en dónde
(ubicación) y porqué (el propósito de la acción táctica).
4) Enemigo.
Con la misión reenunciada como enfoque, los comandantes continúan el
análisis del enemigo. Para las acciones de pequeñas unidades, los comandantes deben saber
acerca de la composición, disposición, fortalezas, actividades recientes, capacidad de refuerzo y
posibles CCAA del enemigo. Mucha de esta información viene del CG superior. La información
adicional viene de unidades adyacentes y otros comandantes. Alguna información viene de la
experiencia del comandante. Los comandantes determinan la manera en que la información
disponible aplica a su acción táctica. También determinan lo que no saben acerca del enemigo,
pero deberían saber. Para obtener la información necesaria, ellos identifican estas brechas de
inteligencia para sus CG superiores y toman acción (como enviar patrullas de reconocimiento).
5) Terreno y condiciones meteorológicas.
a) Este aspecto del análisis de la misión trata los aspectos militares
del terreno: observación y campos de tiro, avenida de aproximación, terreno clave, obstáculos,
y cobertura y encubrimiento (conocidos como OCOTA o COCOA).
b) Observación es la condición del clima y terreno que permite que
una fuerza vea al personal y sistemas amigos, enemigos y neutrales y los aspectos clave del
ambiente. Fuego lejos del camino es el área en donde un arma o grupo de armas puede cubrir
efectivamente con fuego desde una posición determinada. Observación y campos de tiro
aplican tanto a las armas amigas como enemigas. Los comandantes consideran las armas de tiro
directo y la capacidad de los observadores para concentrar y ajustar el fuego indirecto.

7
 c) Una avenida de aproximación es una ruta que utiliza una fuerza
atacante de un tamaño determinado que la guía a su objetivo o terreno clave en su ruta. Las
avenidas de aproximación incluyen el espacio de maniobra para la unidad.
d) Terreno clave es una localidad o área, que su ocupación o
retención ofrece una ventaja marcada para cualquier unidad. El terreno adyacente a la Zona de
acción táctica (ZAT) puede ser clave si su control es necesario para cumplir la misión.
e) Un obstáculo es cualquier obstrucción diseñada o empleada para
entorpecer, inmovilizar, replegar o bloquear el movimiento de una fuerza enemiga e imponer
pérdidas adicionales al personal, tiempo y equipos de la fuerza enemiga. Los obstáculos pueden
existir naturalmente o pueden ser hechos por el hombre o pueden ser una combinación de
ambos. Estos incluyen obstáculos de refuerzo militar, como campos minados.
f) Cobertura es la protección de los efectos de los fuegos. El
encubrimiento es la protección de observación y vigilancia. El terreno que ofrece cobertura y
encubrimiento limita los campos de tiro. Los comandantes consideran las perspectivas amigas y
enemigas. A pesar de que se recuerdan como elementos separados, los comandantes
consideran los aspectos militares del terreno en forma conjunta.
g) Hay cinco aspectos militares del clima: visibilidad, vientos,
precipitación, masa de nubes, y temperatura y humedad. La consideración de sus efectos es
una parte importante del análisis de la misión. Los comandantes revisan los pronósticos y
consideraciones disponibles para los modelos de pronóstico del clima que tengan a su
disposición y desarrollan CCAA con base en los efectos del clima en la misión. El análisis tiene
en cuenta los efectos en las tropas, el equipo y las fuerzas de apoyo, como el apoyo de artillería
y aéreo. Los comandantes identifican los aspectos del clima que pueden afectar la misión. Ellos
se enfocan en factores cuyos efectos pueden mitigar. Por ejemplo, los comandantes pueden
modificar el PON para uniformes y para llevar cargas básicas debido a la temperatura. Los
comandantes de pequeñas unidades incluyen instrucciones sobre la mitigación de los efectos
del clima en su plan tentativo. Ellos verifican el cumplimiento durante la preparación,
especialmente durante los ensayos.
6) Tropas y apoyo disponible.
Quizá el aspecto más importante del análisis de la misión es la
determinación de la potencia relativa de combate de nuestra propia fuerza. Los comandantes
conocen el estado de la moral de sus soldados, su experiencia y capacitación y las fortalezas y
debilidades de los comandantes subordinados. Ellos determinan de manera realista todos los
recursos disponibles. Esto incluye las unidades adyacentes o en apoyo directo de la unidad. La
evaluación incluye conocer las ventajas y el estado de su equipo. También incluye comprender
la formación completa de tareas en apoyo de la unidad. Los comandantes saben; por ejemplo,
cuanto fuego indirecto estará disponible y cuándo estará disponible y de qué tipo. Ellos
consideran cualquier nueva limitación con base en el nivel de adiestramiento o combate
reciente.
7) Tiempo disponible.
Los comandantes no solamente aprecian el tiempo disponible, sino
también los aspectos tiempo-espacio de la preparación, movilización, combate y sostenimiento.
Ellos ven sus propias tareas y las acciones enemigas en relación con el tiempo. Ellos saben
cuánto tiempo toma en dichas condiciones la preparación para ciertas tareas (como producción

8
de órdenes, ensayos y preparaciones del elemento subordinado). Lo importante es, que los
comandantes supervisen el tiempo disponible. A medida que ocurre el evento, ellos evalúan su
impacto en la línea de tiempo la unidad y actualizan la línea de tiempo para los subordinados.
La línea de tiempo enumera todos los eventos que afectan a la unidad y sus elementos
subordinados.
8) Consideraciones civiles.
Las consideraciones civiles conciernen a la infraestructura realizada por el
hombre, las instituciones civiles y las actitudes y actividades de los líderes civiles, poblaciones y
organización dentro del Área de responsabilidad que influyen en la conducción de las
operaciones militares. Rara vez son operaciones militares realizadas en áreas inhabitadas. La
mayor parte del tiempo, las unidades están rodeadas de no combatientes. Estos no
combatientes incluyen residentes del área de responsabilidad, oficiales locales y organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales. Con base en la información del CG superior y su
propio conocimiento y juicio, los comandantes identifican las consideraciones civiles que
afectan su misión. Las consideraciones civiles se analizan en términos de seis factores:
a) Áreas.
b) Estructuras.
c) Capacidades.
d) Organizaciones.
e) Personas.
f) Eventos.
9) Desarrollo del Curso de Acción.
El análisis de la misión proporciona la información necesaria para
desarrollar el CCAA. El propósito del desarrollo del CCAA es simple: para determinar una o más
maneras de lograr la misión. En los escalones inferiores, la misión puede ser una simple tarea.
La mayoría de misiones y tareas se pueden lograr de más de una manera. Sin embargo, en un
ambiente con limitaciones de tiempo, los comandantes pueden desarrollar sólo un CCAA.
Normalmente, ellos desarrollan dos o más. Los comandantes no esperan una orden completa
antes de empezar el desarrollo del CCAA. Ellos desarrollan los CCAA tan pronto como tienen
suficiente información para hacerlo. Los CCAA utilizables deben ser adecuados, factibles,
aceptables, distintivos y completos. Para desarrollarlos, los comandantes se enfocan en las
acciones que la unidad realiza en el objetivo y llevan a cabo un planeamiento inverso hasta el
punto de inicio.
10) Analizar la potencia relativa de combate.
Durante el desarrollo del CCAA, los comandantes determinan si la unidad
tiene suficiente potencia de combate para derrotar a la fuerza enemiga, lograr una tarea en las
operaciones de apoyo civil o estabilidad, esto como resultado de comparar la potencia de
combate de las fuerzas amigas y enemigas. Los comandantes buscan determinar en dónde,
cuándo y cómo la potencia de combate amiga (los elementos de inteligencia, movimiento y
maniobra, fuegos, sostenimiento, protección y mando y control) puede superar al enemigo. Es
un proceso particularmente difícil si la unidad está combatiendo contra una unidad diferente
(por ejemplo, si la unidad está atacando o defendiendo en contra de una fuerza mecanizada del
enemigo en oposición a una fuerza de infantería liviana equipada de manera similar). Debajo
del nivel de batallón, las comparaciones de la potencia relativa de combate son aproximadas y
generalmente se basan en el juicio profesional en lugar de un análisis numérico. Cuando un

9
enemigo no es objeto de una misión o tarea específica, los comandantes llevan a cabo un
análisis de la unidad y la tarea para determinar si tienen suficiente potencia de combate para
cumplir la misión. Por ejemplo, un comandante de compañía al que se le asignó la misión
"establecer el control civil en el pueblo X" deberá determinar si tiene suficiente tropa y equipo
(para incluir vehículos y materiales de barrera) para establecer los puntos de registro y
estaciones de seguridad dentro del pueblo para controlar a la población en el pueblo X.
11) Generar opciones.
a) Durante este paso, los comandantes tratan de lograr el consenso
de grupo de diferentes maneras para lograr la misión. Ellos determinan los requisitos
doctrinales para la acción táctica, incluyendo las tareas tácticas asignadas normalmente a los
subordinados. Los requisitos doctrinales dan a los comandantes un marco de referencia desde
el cual pueden desarrollar los CCAA.
b) A continuación, los comandantes identifican en dónde y cuándo la
unidad puede concentrar una potencia de combate abrumadora para lograr resultados
específicos (en relación con el enemigo, el terreno, el tiempo o las consideraciones civiles) que
logran la misión. Las acciones tácticas se enfocan en los efectos destructivos de la potencia de
combate. Las operaciones de estabilidad, por otro lado, enfatizan los efectos constructivos. Los
comandantes identifican el punto o puntos decisivos. Los comandantes determinan cuál
resultado deben lograr en los puntos decisivos para lograr la misión. Esto ayuda a los
comandantes a determinar la cantidad de potencia de combate que deben aplicar en el punto
de decisión y las tareas requeridas.
c) Después de identificar las tareas, los comandantes a continuación
determinan el propósito de cada tarea. Normalmente hay una tarea primaria para cada misión.
La unidad a la que se le asigna esta tarea es el esfuerzo principal. El propósito de las otras
tareas debe apoyar el logro de la tarea primaria.
12) Desarrollo del concepto de operaciones.
El concepto de operaciones describe la manera en que el comandante
visualiza el desarrollo de la acción táctica desde su inicio hasta su conclusión o estado final.
Determina la manera en que el logro de cada tarea lleva a ejecutar la siguiente. Identifica las
mejores maneras de usar el terreno disponible y de emplear las ventajas de la unidad en contra
de las desventajas del enemigo. Las consideraciones de apoyo de fuego forman una parte
importante del concepto de operaciones. Las tareas de estabilidad esencial también se
identifican. Los comandantes desarrollan las medidas de control gráficas necesarias para
transmitir y mejorar la comprensión del concepto de operaciones, impedir el fratricidio y
aclarar la misión y el propósito del esfuerzo principal.
13) Asignar responsabilidades.
Los comandantes asignan la responsabilidad de cada tarea a un
subordinado. Cuando es posible, ellos dependen de la cadena de mando existente. Ellos evitan
romper la integridad de la unidad a menos que la cantidad de tareas simultáneas exceda la
cantidad de elementos disponibles. Las diferentes relaciones de mando y control pueden ser el
rasgo distintivo entre los CCAA.
14) Redactar y elaborar el calco (croquis) del CCAA.
a) Los comandantes basan la redacción del CCAA en el concepto de
operaciones para ese CCAA. La redacción del CCAA se enfoca en todas las acciones

10
significativas, desde el inicio del CCAA hasta su fin. Cada vez que es posible, los comandantes
preparan un calco mostrando cada CCAA. Otra técnica útil es mostrar el tiempo que toma lograr
cada movimiento y tarea en el calco del CCAA. Hacer esto ayuda a los comandantes
subordinados a ganar tiempo en la apreciación a medida que se ejecuta cada tarea del CCAA. El
CCAA contiene la información siguiente:
(1) La forma de maniobra ofensiva o defensiva a usar.
(2) La denominación del esfuerzo principal.
(3) Tareas y propósitos de las unidades subordinadas.
(4) Esfuerzos secundarios y de apoyo necesarios.
(5) Estado final deseado.
b) La Figura 4 proporciona un ejemplo de enunciado de la misión y
curso de acción para una compañía de infantería en la defensa.

Enunciado de la misión La 1ª compañía del 1º Batallón de Infantería defiende a partir de

las 060013DIC983, desde loma chata (5060), hasta loma refugio
(5070) para destruir fuerzas enemigas y evitar el envolvimiento
a la 2ª compañía en el área principal de defensa del 1º batallón.
Enunciado del CCAA La 1ª compañía defiende en sector A con dos secciones al frente
y una sección en profundidad desde sus posiciones de combate.
La 1ª sección al norte del sector A destruye fuerzas enemigas
para evitar la conquista de la Loma La Chata (5060), la 2ª sección
al sur del sector A defiende loma refugio (5070), destruye fuerzas
enemigas para evitar el ataque de compañía enemiga sobre el
área principal de defensa de la 1ª compañía en loma chata.
La 1ª sección retiene la loma La Chata para impedir que el
enemigo realice envolvimiento a la 2ª compañía (en el sector
principal de defensa del batallón) desde el sur.
La sección anti blindaje establece posiciones de emboscada en el
empalme de caminos (5080) para destruir el reconocimiento
enemigo, evitar la observación de la posición defensiva amiga y
para impedir una concentración de potencia de combate en
contra de la 1ª sección en el sector principal de defensa.
Los morteros de la compañía establecen fuegos de protección
sobre loma chata para suprimir las fuerzas enemigas y proteger
la 1ª sección en el área principal de defensa.
Figura 4. Enunciado de la misión y Enunciado del CCAA.

15) Analizar los cursos de acción (Juego de guerra).

Para cada CCAA, los comandantes analizan la acción táctica de principio a
fin. Ellos comparan cada CCAA con el CCAA enemigo más probable. A nivel de una pequeña
unidad, el CCAA enemigo más probable es lo más posible que haga de acuerdo a lo que hacen
las fuerzas amigas en ese instante. El comandante visualiza un conjunto de acciones y
reacciones. El objetivo es determinar que podrá salir mal y qué decisión tomara el comandante
como resultado.
16) Comparación y selección del CCAA.
Los comandantes comparan CCAA al sopesar las ventajas, desventajas,
puntos fuertes y puntos débiles de cada uno, según se observó durante el juego de guerra. Ellos
11
deciden qué CCAA deben ejecutar con base en esta comparación y su juicio profesional. Ellos
tienen en cuenta:
a) Cumplimiento de la misión.
b) Tiempo disponible para ejecutar la acción táctica.
c) Riesgos.
d) Resultados del reconocimiento de la unidad.
e) Tareas y propósitos de la unidad subordinada.
f) Calculo de pérdidas.
g) Ubicación de la fuerza para futuras acciones.

d.- Iniciar el Movimiento

Los comandantes llevan a cabo cualquier movimiento indicado por el CG superior
o que consideren necesario para continuar con la preparación de la misión o posicionar a la
unidad para la ejecución. Ellos hacen esto tan pronto como tienen suficiente información para
hacerlo o cuando la unidad debe moverse a la posición en sí para una tarea. Esto también es
esencial cuando el tiempo es breve. Los movimientos pueden ser a un área de reunión, una
posición de batalla, una nueva zona de combate o una posición de ataque. Ellos pueden incluir
el movimiento de los elementos de reconocimiento, guías o partidas de aposentadores.

e.- Conducir el Reconocimiento

1) Cada vez que el tiempo y las circunstancias lo permiten o según lo indique
el CG superior, los comandantes observan personalmente la ZAT para la misión antes de la
ejecución. Ninguna cantidad de preparación de inteligencia del campo de batalla puede
sustituir la evaluación de fuentes originales de METT-TC desde dentro de la ZAT.
Desafortunadamente, muchos factores pueden impedir que los comandantes realicen un
reconocimiento personal. La mínima acción necesaria es un reconocimiento minucioso sobre el
mapa por medio de imágenes y productos de inteligencia. Según lo indiquen, los subordinados
u otros elementos (como los exploradores) pueden realizar el reconocimiento para el
comandante, mientras el comandante complete otros pasos del PCT.
2) Los comandantes usan los resultados del juego de guerra para identificar
los requisitos de información. Los reconocimientos buscan confirmar o negar la información
que apoya el plan tentativo. Ellos se enfocan primero en las brechas de información
identificadas durante el análisis de la misión. Los comandantes garantizan que el
reconocimiento del comandante complementa el plan de reconocimiento del CG superior. La
unidad puede llevar a cabo reconocimientos adicionales a medida que la situación lo permita.
Este paso también precede la realización de un plan tentativo si a los comandantes les falta
información para iniciar el planeamiento. El reconocimiento puede ser la única manera para
desarrollar la información requerida para el planeamiento.

f.- Completar el plan.

Durante este paso, los comandantes incorporan los resultados del
reconocimiento a su CCAA seleccionado para completar el plan u orden. Esto incluye la
preparación de calcos, el perfeccionamiento de la lista de objetivos de fuego indirecto, la
coordinación del sostenimiento con los requisitos de mando y control y la actualización del plan

12
tentativo debido al reconocimiento. A niveles inferiores, este paso puede implicar solamente la
confirmación o actualización de información incluida en el plan tentativo. Si el tiempo lo
permite, los comandantes hacen una coordinación final con las unidades adyacentes y con el
CG superior antes de distribuir la orden.

g.- Emitir la orden.

1) Las órdenes de pequeñas unidades normalmente se distribuyen
verbalmente y se complementan con gráficos y otras medidas de control. La orden sigue el
formato de ORDTAC de cinco párrafos. Normalmente, los comandantes de nivel menor que
compañía no distribuyen la intención del comandante. Ellos reiteran la intención de su
comandante superior y su comandante de dos escalones arriba.
2) El lugar ideal para distribuir la orden es un punto en la ZAT con una visión
del objetivo y otros aspectos del terreno. El comandante puede realizar un reconocimiento,
completar la orden y después convocar a los subordinados a una ubicación específica para
recibirla. Algunas veces la seguridad u otras limitaciones y restricciones hacen que no sea
factible la emisión de órdenes en el terreno. Los comandantes utilizan después un cajón de
arena, un croquis detallado, mapas y otros productos para describir la ZAT y la situación.

h.- Supervisar y perfeccionar.

1) Durante el PCT, los comandantes monitorean la preparación de la misión,
revisan el plan, coordinan con las unidades adyacentes y supervisan y evalúan la preparación.
Normalmente, los PON de la unidad establecen las responsabilidades individuales y la secuencia
de las actividades de preparación. Los comandantes supervisan a los subordinados e
inspeccionan su personal y el equipo para asegurar que la unidad esté lista para la misión.
2) Los ensayos son un componente crucial en la preparación. Los ensayos
permiten a los comandantes evaluar la preparación de sus subordinados. Pueden identificar
áreas que requieren más supervisión. Los comandantes llevan a cabo los ensayos para:
a) Ejercitar tareas esenciales.
b) Identificar debilidades o problemas en el plan.
c) Coordinar acciones de elementos subordinados.
d) Mejorar la comprensión del soldado sobre el concepto de
operaciones.
e) Promover la confianza entre los soldados.
3) La compañía y las unidades de menor tamaño utilizan cuatro tipos de
ensayos:
a) Repetición confirmativa.
b) Ejercicio de armas combinadas.
c) Ejercicio de apoyo.
d) Ejercicio de combate o ejercicio de práctica de los PON.

13