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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Elaboración de un plan de control de la

producción para incrementar la eficiencia y
productividad en una empresa dedicada a la
manufactura de colchas y cubrecamas”
TESIS
KAREN LUCÍA GÓMEZ RABANALES

Carné: 10089-05
Guatemala, noviembre de 2011

Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Elaboración de un plan de control de la

producción para incrementar la eficiencia y
productividad en una empresa dedicada a la
manufactura de colchas y cubrecamas”
TESIS
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ingeniería
Por:
KAREN LUCÍA GÓMEZ RABANALES
Previo a optar el título de:
INGENIERA INDUSTRIAL
En el grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala, noviembre de 2011

Campus Central
DEDICATORIA
A DIOS Por cada una de las bendiciones que me da cada día y por
permitirme culminar esta meta, junto a las personas que
quiero.
A LA VIRGEN Por interceder por mí ante Dios y ser un ejemplo de mujer a

MARÍA seguir.
A SAN JUDAS Por atender a mis súplicas.
A MIS PAPÁS Carlos y Gladis por brindarme todo su amor, dedicación,

comprensión, y su mejor esfuerzo y apoyo a lo largo de toda
mi vida, gracias papi y mami por hacer de mi la mujer y
profesional que hoy soy, todos mis éxitos son por y para
ustedes.
A MIS HERMANOS Juan Carlos y Diana por acompañarme en este camino de la

vida y formar parte importante de ella, y por su apoyo en
cada momento.
A MIS ABUELITOS Por sus sabios consejos, por su cariño especial e

inigualable y por dar el ejemplo de tener una familia unida.
A MIS PADRINOS Por sus consejos y apoyo incondicional hacia mí y a mi

familia, por estar siempre en las buenas y en las malas.
A MIS TÍOS Por formar parte de esta gran familia, por creer en mí y
apoyarme cuando lo he necesitado, en especial a mi tío Luis
y familia y mi tío Tono y familia, y a todos mis familiares que
viven en el extranjero por su cariño y afecto.
A MIS PRIMOS Por su cariño fraternal, especialmente a los hermanos

García Gómez por ser un ejemplo y el apoyo brindado, así
como a los hermanos Gómez Pinzón, a Otto y Lisi.
A MIS AMIGOS Por su amistad y hacer de mis años de estudio momentos

inolvidables y por acompañarme en el camino de esta meta
que compartimos, especialmente a Dilia, Erika, Juliana,
Leony, Melanie, Paola, Olga y Sandra.
A MIS MAESTROS Y Por brindarme todos sus conocimientos, experiencias y

CATEDRÁTICOS enseñanzas que contribuyeron en mi formación profesional.
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
I.1 Lo escrito sobre el tema .......................................................................................... 2
I.2 Marco Teórico ......................................................................................................... 4
I.2.1 Productividad .................................................................................................. 4
I.2.2 Eficiencia ......................................................................................................... 4
I.2.3 Capacidad ....................................................................................................... 5
I.2.4 Previsión ......................................................................................................... 7
I.2.5 Control de la producción ............................................................................... 10
I.2.6 Planeación de la producción ......................................................................... 11
I.2.7 Programación de la producción..................................................................... 11
I.2.8 Planeación agregada de producción ............................................................. 13
I.2.9 Plan maestro de producción.......................................................................... 14
I.2.10 Planificación de las necesidades de materiales .......................................... 15
I.2.11 Observación ................................................................................................ 15
I.2.12 Entrevista .................................................................................................... 16
I.2.13 Análisis FODA ............................................................................................. 16
I.2.14 Diagrama de proceso de la operación ........................................................ 17
I.2.15 Diagrama de flujo de proceso ..................................................................... 18
I.2.16 Diagrama de recorrido................................................................................. 19
I.2.17 Software ...................................................................................................... 20
I.2.18 Hojas de control .......................................................................................... 20
I.2.19 Orden de trabajo ......................................................................................... 20
I.2.20 La industria textil ......................................................................................... 20
I.2.21 Filosofía de las 5Ss ..................................................................................... 27
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 29
II.1 Objetivos .............................................................................................................. 30
II.1.1 Objetivo General .......................................................................................... 30
II.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................... 30
II.2 Hipótesis .............................................................................................................. 30
II.3 Variables .............................................................................................................. 30
II.3.1 Independientes ............................................................................................. 30
II.3.2 Dependientes ............................................................................................... 30
II.4 Definición de variables ......................................................................................... 31
II.5 Alcances y Límites ............................................................................................... 32
II.6 Aporte ................................................................................................................... 32
III. MÉTODO ............................................................................................................. 34
III.1 Sujetos ................................................................................................................ 34
III.2 Herramientas ....................................................................................................... 34
III.3 Procedimiento ..................................................................................................... 36
IV. RESULTADOS .................................................................................................... 37
IV.1 Observaciones y entrevistas ............................................................................... 37
IV.2 Diagrama causa y efecto .................................................................................... 37
IV.3 Análisis FODA..................................................................................................... 38
IV.4 Descripción del proceso productivo .................................................................... 39
IV.5 Diagrama de flujo básico .................................................................................... 40
IV.6 Diagrama de proceso de la operación ................................................................ 43
IV.7 Diagrama de flujo de proceso ............................................................................. 46
IV.8 Diagrama de recorrido ........................................................................................ 48
IV.9 Capacidad de la planta ....................................................................................... 50
IV.10 Datos de tiempo muerto .................................................................................... 51
IV.11 Cálculo de la eficiencia actual ........................................................................... 52
IV.12 Cálculo de la productividad actual .................................................................... 53
IV.13 Metodología de planeación y control de la producción a seguir ....................... 53
IV.13.1 Proyección de ventas................................................................................ 53
IV.13.2 Planeación agregada de producción ........................................................ 56
IV.13.3 Plan maestro de producción .................................................................... 58
IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales ........................................................ 59
IV.13.5 Análisis ABC ............................................................................................. 64
IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento ................................................. 67
IV.13.7 Hojas de control ........................................................................................ 68
IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodología de planeación y control .......... 69
V.14 Validación de la metodología propuesta ............................................................ 85
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS .......................................................................... 89
VI. CONCLUSIONES ................................................................................................ 92
VII. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 93
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 95
IX. ANEXOS .............................................................................................................. 98
IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones ......................................... 98
IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares .................................................. 99
IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas .................................................................................. 101
IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta ...................................................................... 113
IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad ............................................................... 115
IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de producción ......................................................... 116
IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales ....................................... 117
IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad....................................................................... 122
IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control .......................................................................... 127
IX.10 Anexo No. 10: Información y formatos de soporte para las recomendaciones de
seguridad industrial .................................................................................................. 130
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo hace referencia a una pequeña empresa manufacturera de colchas

y cubrecamas. En él, se describe una propuesta para el control de la producción, la
cual está basada en el círculo de pronóstico, planificación y control, cuyo objetivo es
ganar eficiencia y productividad, disminuyendo tiempos muertos, atrasos, así como
mejorar la imagen y credibilidad de la empresa.
La metodología con la que se desarrolló, empezó con la observación y el análisis de la

situación actual de la planta, y conforme a ello, se elaboraron diagramas del proceso y
se calculó la capacidad de la planta (28,336 colchas al mes, su capacidad proyectada y
la efectiva 15,312 colchas al mes aproximadamente tomando en cuenta interrupciones
normales) y la eficiencia y productividad actual, las cuales son 60% y 3 colchas/hora,
respectivamente.
Posteriormente en base a datos proporcionados por la empresa en estudio, se realizó el

modelo propuesto, el cual inicia con un pronóstico de ventas del año 2011, y del cual se
partió para la planificación de la producción por medio de la planeación agregada, el
plan maestro de producción y plan de requerimiento de materiales. Luego se elaboraron
hojas de control, las cuales se utilizarán para el registro de datos de producción, para
que después sean convertidos en información real y precisa para la realización de
futuros pronósticos, planes y programaciones. Por medio de este modelo, se espera
que la empresa alcance por lo menos un 75.54% de eficiencia y aumente a 4 colchas
por hora la productividad, superando así las expectativas de la empresa.
Por último se listan las conclusiones del análisis y las recomendaciones propuestas,
basadas en la planificación y control de la producción, y además se presentan
recomendaciones que se consideraron importantes para contribuir a la mejora, tanto de
la productividad y eficiencia, como de las condiciones de la planta y sus colaboradores.
Entre éstas se pueden mencionar recomendaciones de seguridad industrial, la
implementación de las 5Ss, utilización de check list para mantenimiento y limpieza,
mejorar las condiciones del almacenamiento, clasificar el inventario por medio del
análisis ABC.
I. INTRODUCCIÓN
Lograr la excelencia operativa en los procesos y métodos de trabajo, ha sido durante

los últimos años una meta importante que debe alcanzarse con la elaboración e
implementación de planes de control para la producción, y en general para todas las
actividades de una empresa.
El presente trabajo, fue realizado en una pequeña empresa guatemalteca dedicada la

fabricación, distribución y, venta al por mayor de colchas y cubrecamas para clientes
del mercado nacional (interior del país) y para algunos países de Centro América.
En la empresa objeto de estudio, la planificación de la producción es realizada de

manera empírica, según los pedidos solicitados, la temporada del año, y otros factores
que el jefe considera importantes para el cálculo. Estos cálculos, no son fundamentados
y se basan en la ideología de que el cliente desea que su pedido sea surtido a tiempo.
Sin embargo, muchas veces los pedidos no van lo suficientemente surtidos como lo
desean los clientes, existen incumplimientos en las fechas de entrega debido a la falta
de controles adecuados en la producción. Se han presentado casos en que varias
máquinas están trabajando justamente el mismo tejido, del mismo color y del mismo
diseño, causando los retrasos en la entrega o rechazo de la mercadería.
La elaboración de un plan de control surgió debido a la falta de programación,

planificación y control de producción y sobre todo porque la empresa deseaba
incrementar su productividad y eficiencia.
Es por ello, que se propone la metodología de registro de datos, proyección de ventas,

planeación agregada, plan maestro, plan de requerimiento de materiales, clasificación
ABC de los ítems y con el apoyo del mejoramiento del almacenaje y las 5Ss para
mejorar la planificación de la producción y así incrementar la eficiencia al disminuir los
tiempos muertos, además de permitir una adecuada administración de la mano de obra
y de la maquinaria, así como de los inventarios, que aseguren la disponibilidad de
materiales y así cumplir con la entrega de pedidos a tiempo.
1
I.1 Lo escrito sobre el tema
Chinchilla (2003), en su tesis titulada Diseño de un sistema de control de producción en

una línea de manufactura de ropa hace énfasis en la importancia del monitoreo de la
producción, para contar con información adecuada y así evitar duplicaciones de
órdenes, retrasos en las entregas, disminuir horas extras y tiempos ociosos. Concluye
que el control en la producción contribuye a mejorar la eficacia al conseguir el desarrollo
continuo y que los beneficios son tanto para la empresa como para los clientes.
Flores (2004), en su trabajo de tesis titulado Diseño del sistema de planificación y

programación de la producción en una fábrica de puertas y ventanas de aluminio hace
referencia a la utilidad de planear y programar los pedidos de materia prima para
optimizar los recursos, para evitar la interrupción del proceso productivo y para contar
con información oportuna sobre las fechas de entrega, y el estado del inventario.
Finalmente propone herramientas como el modelo probabilístico con plazos de entrega
constante y el método de regeneración del MRP, para determinar el tamaño de lote de
pedido, y para actualizar las variaciones en la demanda respectivamente. Además,
herramientas como el plan agregado de inventarios a cero, la explosión de materiales,
el plan maestro de producción y el plan de requerimiento de materiales, forman parte
del sistema de planeación y programación de la producción que diseñó.
Rodas (2007), en su tesis titulada Programa para la planeación y control de la

producción en la fábrica de objetos de vidrio soplado en la ciudad de Quetzaltenango,
alude a que es preciso implementar un sistema de planeación y control de la producción
para aumentar la producción, mejorar los tiempos de entrega, eliminar productos
defectuosos y reprocesos; como resultado de esto se incrementarán las utilidades de la
empresa. Al final del estudio, termina concluyendo que es importante realizar cambios
tanto en la estructura de la planta como en el control de la producción, por lo que
sugiere establecer flujos de proceso con características de distribuciones en línea, la
utilización de un sistema de inventarios periódico y propuestas de formatos de control.
Piedra (2011), en su trabajo de graduación titulado Mejora de la productividad a través

de la planificación y programación de la producción y control del nivel de inventario en
2
una planta manufacturera de harinas de trigo realiza una propuesta para mejorar el
porcentaje de eficiencia en el área de empaque en un molino de harina en la ciudad de
Guatemala. Para ello, diseñó un formato específico para la Planificación Agregada de
Producción, otro para calcular la programación del empaque a corto plazo, así como el
diseño de la orden de producción. También, recomendó una serie de cambios para
mejorar la situación inicial, según el análisis realizado. Por último concluyó que es
posible mejorar la eficiencia por medio de la correcta administración de la demanda, de
la planificación y programación de la producción de harina, y del cumplimiento de
políticas de inventarios.
3
I.2 Marco Teórico
I.2.1 Productividad
La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Uno de dichos objetivos, puede
ser la fabricación de artículos a un menor costo, por medio del empleo eficiente de los
recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas. (García, 2005)
Se puede expresar con base a factores totales o con base en factores parciales. La
primera se refiere a la relación entre de outputs (bienes y servicios) dividida por los
inputs (recursos como el trabajo, capital).
Fórmula No. 1: Productividad Total
Fuente: Adam y Ebert (1991)
La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra,
capital, materiales y energía) constituye una medida parcial de la productividad. (Adam
y Ebert, 1991)
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Ésta se puede conseguir de dos

formas: reduciendo los inputs mientras los outputs permanecen constantes o
aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. (Heizer y Render,
2001)
I.2.2 Eficiencia
La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de

recursos; es decir, se genera cantidad, calidad y se incrementa la productividad.
Los tiempos muertos, el desperdicio y el porcentaje de utilización de la capacidad

instalada, son algunos indicadores para medir la eficiencia.
4
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-máquina, son
las siguientes:
 Falta de material
 Falta de personal
 Falta de energía
 Mantenimiento
 Calidad
 Falta de tarjetas
 Falta de información
 Otros
(García, 2005)
Fórmula No.2: Capacidad usada
Fuente: García (2005)
Fórmula No. 3: % Eficiencia
I.2.3 Capacidad
Es la producción potencial de un proceso, de una planta industrial o de las instalaciones

de una empresa. En otras palabras, es la cantidad de producción que se puede obtener
con unos determinados medios estructurales disponibles: edificios, equipos,
instalaciones, personal.
5
I.2.3.1 Capacidad proyectada
La capacidad máxima disponible, llamada capacidad teórica, se basa en una

producción con máxima eficiencia de tiempo, recursos humanos y equipo productivo a
pleno rendimiento y sin ningún tipo de interrupción considerada como “normal” por ser
habitual, como por ejemplo, el mantenimiento. La capacidad que se obtendría en las
condiciones ideales. (Fullana y Paredes, 2008)
También, se denomina capacidad proyectada a la máxima producción teórica de un

sistema en un período determinado. Normalmente se expresa como una relación, (en
este caso, el número de colchas que se pueden producir en un mes). (Heizer y Render,
2001)
La capacidad teórica nunca puede ser alcanzada por diversas limitaciones relacionadas
con la naturaleza de los procesos productivos; unas de tipo técnico, como tiempos
dedicados a la conservación y reparación, montaje y desmontaje de máquinas,
velocidad de funcionamiento de la maquinaria, asincronismos de los procesos; otras de
tipo social y humano, entre las que se encuentran las vacaciones, el absentismo, bajas
por enfermedad, tiempos perdidos y otras derivadas de convenios laborales. En
consecuencia, la capacidad teórica se ve disminuida hasta configurar una capacidad
real menor. (Fullana y Paredes, 2008)
I.2.3.2 Capacidad efectiva
La capacidad efectiva es la capacidad que se espera alcanzar según sus actuales

limitaciones operativas. A menudo es menor que la capacidad proyectada, ya que la
instalación puede haber sido diseñada para una primera versión del producto o para
una combinación diferente de la que se está produciendo actualmente.
Las decisiones sobre capacidad afectan parte del costo fijo, determinan si se satisfará
la demanda o si las instalaciones estarán inactivas. (Heizer y Render, 2001)
6
I.2.4 Previsión
Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros, se basa en el supuesto de la

toma de datos históricos y su proyección hacia el futuro con algún tipo de modelo
matemático; puede ser una predicción subjetiva o intuitiva del futuro, o puede englobar
una combinación de éstas; es decir, un modelo matemático ajustado al buen juicio del
directivo. (Heizer y Render, 2001)
I.2.4.1 Diferencia entre pronóstico y predicción
El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento proyectado hacia el

futuro a partir de datos del pasado. Estos datos se combinan sistemáticamente en
forma predeterminada para hacer una estimación del futuro.
La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en

consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado;
estas consideraciones no necesariamente deben combinarse de una manera
predeterminada. (Adam y Ebert, 1991)
I.2.4.2 Horizontes temporales de la previsión
 Previsión a corto plazo. Tiene una cobertura de hasta un año, aunque

generalmente es inferior a los tres meses. Se utiliza para la planificación de
compras, programación de trabajos, programación de las necesidades de mano
de obra, asignación de tareas y planificación de los niveles de producción.
 Previsión a medio plazo. Intermedia, generalmente abarca entre tres meses y
tres años. Es útil para la planificación de las ventas de la producción, del
presupuesto y del presupuesto de caja, así como para el análisis de varios
planes operativos.
 Previsiones a largo plazo. Generalmente abarcan periodos superiores a tres
años y son utilizados en la planificación de nuevos productos, desembolsos de
capital, localización de instalaciones o expansión, así como para la investigación
y desarrollo.
7
I.2.4.3 Previsiones de la demanda
Son proyecciones de la demanda de los productos o servicios de la empresa. Estas

previsiones, también denominadas previsiones de ventas, determinan la producción de
las empresas, su capacidad y los sistemas de planificación, y sirven como inputs de
cara a la planificación financiera, de marketing y de personal. (Heizer y Render, 2001)
I.2.4.4 La importancia estratégica de la previsión
Debido a que el pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conozca

la demanda real, es importante hacer buenas previsiones en todos los aspectos del
negocio, ya que éstas determinan las decisiones en muchas áreas.
 Recursos humanos
Contratar, formar, y despedir personal de pende de la demanda esperada. Si el
departamento de recursos humanos debe contratar nuevos trabajadores sin
previo aviso, la calidad de la plantilla sufre, ya que la cantidad de formación
disminuye.
 Capacidad
Si la capacidad es insuficiente, el déficit resultante puede traducirse en una
entrega no fiable, pérdida de clientes y pérdida de una parte del mercado. Por
otro lado, si la capacidad es excesiva, el coste puede subir bruscamente.
 Gestión de la cadena de suministros

La precisión en la previsión es importante para obtener un impacto positivo en
las relaciones con los suministradores y las ventajas consiguientes de precio
para los materiales y partes. Además para programar el transporte y embalaje al
menor coste, asegurando que no haya sorpresas a última hora que dañen los
márgenes de beneficios.
I.2.4.5 Los pronósticos en las operaciones
Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de predicción al considerar qué

tanto vislumbran el futuro. Pronósticos detallados para un artículo específico se
8
emplean para planear el uso a corto plazo del sistema de conversión. En el otro
extremo se requieren pronósticos globales sobre las demandas de productos para
determinar las estrategias y la capacidad de planeación, localización y la distribución
física en un horizonte de tiempo mucho más lejano. (Adam y Ebert, 1991)
 Planeación del sistema
Al planear el sistema es preciso conocer las demandas agregadas futuras, de manera

que los procesos puedan diseñarse o rediseñarse para crear los flujos de productos
necesarios para satisfacer la demanda. El grado en que se automatice la producción,
por ejemplo, depende en gran medida de la demanda futura del producto. Los flujos
continuos automatizados facilitan altos volúmenes de producción; los intermitentes
(flujos por lotes), manuales o semi-automatizados resultan por lo común más
económicos para volúmenes de producción menores. La estimación de la demanda es
decisiva para esta decisión de diseño. Una vez que para un volumen de producción
anticipado se toman las decisiones relativas al diseño del proceso y del producto, y a la
inversión en equipos, quedamos sujetos a una instalación de capacidad específica. De
ahí las variaciones significativas entre a demanda anticipada y la demanda real puedan
originar costos de producción y operación excesivos. (Adam y Ebert, 1991)
 Programación del sistema
Para decidir cuál es la mejor manera de usar el sistema actual de conversión son muy
importantes las predicciones precisas de la demanda. La administración requiere de
pronósticos de la capacidad a mediano plazo. Los niveles de la fuerza de trabajo en el
presente y en el futuro y el ritmo de producción deben de quedar establecidos a partir
de estos pronósticos, la programación del trabajo en las operaciones intermitentes y
continuas es más estable si se puede especificar de una manera precisa de la demanda
futura. (Adam y Ebert, 1991)
 Control del sistema
Los directivos necesitan de los pronósticos de la demanda para decidir la mejor manera
de controlar los inventarios, así como la producción, la mano de obra y los costos
9
globales. Se requieren pronósticos precisos para un futuro inmediato horas, días y
semanas por anticipado. Ya no es aceptable la suposición de las generaciones
anteriores de todo lo que se produce se vende. (Adam y Ebert, 1991)
I.2.5 Control de la producción
Se refiere a la cantidad de fabricación de artículos y verificar que se cumpla lo que se

planeó, tratando de reducir las diferencias del plan original a un mínimo posible.
El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación
de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad
productiva, etc.
Para lograr el objetivo deseado, se debe estar al tanto de los trabajos a realizar, del
tiempo, de la cantidad producida y de modificar los planes para responder a las
situaciones cambiantes.
Preguntas básicas para el control de la producción:
 ¿Qué es lo que se va a hacer?

 ¿Quién ha de hacerlo?
 ¿Cómo lo hará?
 ¿Dónde lo hará?
 ¿Cuándo se va a cumplir?
Funciones del control de producción
 Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del

tiempo.
 Comparar la demanda real con la planteada y hacer los ajustes necesarios.
 Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos a fabricar o
comprar.
 Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en
distintos puntos del tiempo.
10
 Determinar niveles de existencias y compararlos con los previstos. Revisar los
planes de producción si fuere necesario.
 Elaborar programas detallados de producción.
 Planear la distribución de productos.
I.2.6 Planeación de la producción
Es la función de la dirección de la empresa que determina por anticipado los factores de

mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo para realizar la fabricación, y
relacionarlas con:
 Utilidades que deseen lograr.

 Demanda del mercado.
 Capacidad de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
Esta actividad decide acerca de los medios que la empresa necesitará para sus futuras
operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de manera que se fabrique
las cantidades de producto deseado, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
 La toma de decisiones a tiempo para fijar pedidos y así disponer de niveles de

inventarios de materias primas y demás elementos de fabricación deseados, en
el momento oportuno y en el lugar requerido.
 Reducir tiempos muertos de la maquinaria y de los obreros.
 Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.
I.2.7 Programación de la producción
Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a

la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin. Se inicia con la
especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción.
Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de
instrucciones pertinentes a la operación.
11
El programa de producción es afectado por:
 Materiales
 Capacidad del personal
 Capacidad de producción de la maquinaria
 Sistemas de producción
Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que se pueden

mencionar:
 Gráfica de Gantt.
 Hoja en Excel de programación diaria donde se muestran las horas de inicio y
final de corridas, estableciendo tiempos de mantenimiento programado, limpieza,
tiempo de almuerzo, entre otros.
I.2.7.1 Importancia estratégica de la programación a corto plazo
 Una programación eficaz, significa un rápido movimiento de bienes y servicios en

las instalaciones.
 Esta mayor capacidad, una producción más rápida y la flexibilidad citada
suponen un mejor servicio al cliente a través de una entrega más rápida.
 Una buena programación también contribuye a adquirir con los clientes unos
compromisos realistas y, en consecuencia, a una entrega fiable.
Una secuencia de decisiones afectan a la programación. Las decisiones de

programación comienzan con la planificación de la capacidad, que implica a los
recursos totales disponibles de equipos e instalaciones. A continuación los programas a
corto plazo (es decir, ajuste de las necesidades diarias o horarias al personal y equipo
disponible) traducen las decisiones de capacidad, de planificación agregada
(intermedia) y de programación maestra en secuencias de trabajo y en asignaciones
específicas de personas, materiales y máquinas. (Heizer y Render, 2008)
12
I.2.7.2 Criterios de programación
La técnica correcta de programación depende del volumen de órdenes, de la naturaleza

de las operaciones y de la complejidad general de los trabajos, así como de la
importancia que se da a cada uno de los cuatro criterios siguientes:
 Minimizar el tiempo de finalización. Este criterio se evalúa determinando el

tiempo de finalización medio por trabajo.
 Maximizar la utilización. Se evalúa determinando el porcentaje de tiempo en que
se utiliza la instalación.
 Minimizar el inventario de trabajos en curso. Se evalúa calculado el número
medio de trabajos en el sistema. La relación entre el número de trabajo en el
sistema y el inventario de trabajo en curso será elevada. Por lo tanto, cuanto más
bajo sea el número de trabajos en el sistema, menor será el inventario.
 Minimizar el tiempo de espera de los clientes. Se evalúa calculando el número
medio de días de retraso.
Los buenos métodos de programación deben ser simples, claros, fáciles de

comprender, fáciles de llevar a cabo, flexibles y realistas. Dadas estas consideraciones,
el objetivo de la programación es optimizar la utilización de los recursos de forma que
se cumplan los objetivos de producción. (Heizer y Render, 2008)
I.2.8 Planeación agregada de producción
La planificación agregada (también conocida como programación agregada), se ocupa

de determinar la cantidad que se producirá y cuándo se producirá en un futuro a
mediano plazo, generalmente entre tres y dieciocho meses. Normalmente, el objetivo
de la planificación agregada es minimizar el coste total durante el período de
planificación.
La planificación agregada requiere de cuatro elementos:
 Una unidad lógica global para medir las ventas y la producción.

 Una previsión de la demanda en estas unidades agregadas para un periodo de
planificación razonable a medio plazo.
13
 Un método para poder determinar los costes.
 Un modelo que combine previsiones y costes, de manera que puedan tomarse
decisiones de planificación para el periodo planificado.
I.2.8.1 Método de tablas y gráficas
Estas técnicas son muy populares, debido a que son fáciles de entender y de utilizar.
Funcionan con unas pocas variables al mismo tiempo para permitir a los planificadores
comparar la demanda estimada con la capacidad existente. Este método es de prueba
y error, por lo que no garantiza un plan óptimo, pero requiere sólo unos pocos cálculos
sencillos y puede ser realizado por el personal de oficina.
I.2.9 Plan maestro de producción
A partir de los pedidos en firme, las previsiones de la demanda y la situación del

almacén de productos terminados se determinará qué productos se deben fabricar y en
qué cantidades para el próximo período. Esta es la información que se recoge en el
plan maestro de producción. (Heredia, 2004)
Un programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS) especifica lo

que se va a hacer (es decir, el número de productos o artículos acabados) y cuándo.
Nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y cumplir con el plan de
producción.
El programa de producción debe ser coherente con un plan agregado de producción.

Mientras que el plan de producción establece la cantidad global que se va a producir en
términos generales (por ejemplo, lotes de producto, horas estándar, horas reales
pagadas de producción), el plan maestro de producción se establece en términos de
productos específicos; es decir, desagrega el plan de producción agregado. (Heizer y
Render, 2008)
Tiene un horizonte temporal de tres a seis meses. Su revisión es mensual, ya que este
programa debe contar con mayor nivel de detalle cuanto más cercano esté el mes
planificado del momento actual. Así, mientras que en los meses más lejanos de la
producción esta agregada por familias, a medida que nos acercamos al momento
14
actual, los periodos de tiempo y las cantidades se desagregan, de forma que los
periodos más cercanos están subdivididos en días y se contemplan las cantidades a
elaborar de cada producto representado por la familia.
I.2.10 Planificación de las necesidades de materiales
La planificación de las necesidades de materiales (Material Requirements Planning,

MRP) es una técnica de demanda dependiente que utiliza listas de materiales, registros
de inventarios y compras, recepciones programadas y un programa maestro de
producción para determinar las necesidades de materiales.
Entre los beneficios que se han encontrado en el MRP se pueden mencionar:
 Mejor respuesta a los pedidos de los clientes como resultado de un mejor

cumplimiento de los programas.
 Una respuesta más rápida a los cambios del mercado
 Mejor utilización de las instalaciones y de la mano de obra
 Reducción de los niveles de inventario
Una mejor respuesta a los pedidos de los clientes y al mercado permite ganar pedidos y
cuota de mercado; una mejor utilización de las instalaciones y del personal brinda
mayor productividad y mejor retorno de la inversión; la reducción de inventarios libera
capital y espacio para otros usos. (Heizer y Render, 2008)
I.2.10.1 Lista de materiales
Es una lista con las cantidades de componentes, ingredientes y materiales necesarios

para elaborar un producto. (Heizer y Render, 2008)
I.2.11 Observación
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,

tomar información y registrarla para su posterior análisis. Es un elemento fundamental
de todo proceso investigativo; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor
número de datos.
15
Pasos que debe tener la observación:
a. Determinar qué se va a observar (el objeto, situación, y caso).

b. Determinar los objetivos de la observación.
c. Determinar la forma con que se van a registrar los datos.
d. Observar cuidadosa y críticamente.
e. Registrar los datos observados.
f. Analizar e interpretar los datos.
g. Elaborar conclusiones.
h. Elaborar el informe de observación.
I.2.12 Entrevista
Es una forma oral de comunicación interpersonal, que tiene como objeto obtener
información en relación a un objetivo. Se trata de un instrumento que nos ayuda en la
medida en que se sostiene en la interrelación humana. (Acevedo y López, 2006)
Partes de una entrevista:
 Presentación breve. Se habla del tema principal.

 Cuerpo de la entrevista. Formado por preguntas y respuestas.
 Cierre de la entrevista.
I.2.13 Análisis FODA
Es un análisis que resume las cuestiones clave sobre el entorno empresarial y la

capacidad estratégica de una organización que pueden afectar con más probabilidad al
desarrollo de la estrategia. (Johnson, Scholes y Whittington, 2006)
Los pilares a las que hace referencia son: el análisis interno (fortalezas y debilidades) y
análisis externo (oportunidades y amenazas).
16
I.2.14 Diagrama de proceso de la operación
Este tipo de diagramas muestran la secuencia cronológica de todas las operaciones,

inspecciones, holguras y materiales que se usan en un proceso de manufactura o de
negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque del producto
terminado. (Niebel y Freivalds, 2004)
En esta técnica de registro y análisis, una operación tiene lugar cuando una parte bajo
estudio se trasforma intencionalmente o cuando se realiza su estudio o planeación
antes de realizar el trabajo productivo. Una inspección tiene lugar cuando la parte se
examina para determinar su conformidad con un estándar.
En la construcción de un diagrama de proceso de la operación se utilizan dos símbolos:

un círculo pequeño (que denota la operación) y un cuadrado pequeño (que denota una
inspección).
Tabla No. 1: Símbolos utilizados en un DOP
Operación
Inspección
Fuente: Elaboración propia
Esta técnica:
 Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, movimiento,

almacenamiento y retrasos al hacer una parte o completar un proceso.
 Muestra todos los eventos de la secuencia correcta.
 Muestra en forma clara la relación entre partes y complejidad de fabricación.
 Distingue entre partes producida y comprobadas.
 Proporciona información sobre el número de empleados utilizados y el tiempo
requerido que realizar cada operación e inspección. (Niebel y Freivalds, 2004)
17
I.2.15 Diagrama de flujo de proceso
El diagrama de flujo de proceso contiene más detalles que el diagrama de proceso de la

operación, ya que registra y muestra además de las operaciones e inspecciones, todos
los movimientos y almacenamientos de un artículo en su paso por la planta.
Comúnmente no se aplica al ensamble completo. Este diagrama es muy valioso, en
especial al registrar costos ocultos no productivos como distancias recorridas, retrasos
y almacenamientos temporales.
Este diagrama requiere símbolos adicionales a los del diagrama de proceso de la

operación (el círculo de la operación y el cuadrado de la inspección). Un transporte se
puede definir como mover un objeto de un lugar a otro, excepto cuando el movimiento
se lleva a cabo durante el curso normal de una operación o inspección. Se simboliza
con una flecha. Una demora, la cual se simboliza con una D mayúscula, ocurre cuando
no se permite el procesamiento inmediato de una parte en la siguiente estación de
trabajo. El almacenamiento, un triángulo equilátero sobre un vértice, sucede cuando
una parte se detiene y se protege contra el movimiento no autorizado.
Los diagramas de flujo de proceso de uso común son de dos tipos: de producto o
material (proporciona detalles de los eventos que ocurren sobre un producto o material)
y operativos o de persona (da los detalles de cómo realiza una persona una secuencia
de operaciones). (Niebel y Freivalds, 2004)
18
Figura 1. Conjunto estándar de símbolos para diagramas de proceso según la
ASME
Fuente: Niebel y Freivalds (2004)
I.2.16 Diagrama de recorrido
Diagrama que representa la trayectoria que siguen los operarios y los materiales a
través de la fábrica o zona de trabajo y que observan la disposición concreta en la
fábrica. (Miralles, Sempere, Vicéns y Andrés, 2004)
Para construir un diagrama de recorrido se necesita ante todo un plano a escala del
lugar de trabajo y sobre éste se dibujan todos los transportes que es necesario realizar
para complementar determinado trámite o durante determinado lapso, utilizando los
símbolos del diagrama de proceso para expresar las actividades que se efectúan en los
diversos puntos de parada.
19
I.2.17 Software
Los programas de computación escritos para hacer que funcione un hardware y para
realizar las diferentes tareas de aplicaciones se conocen como software. El software
permite que la información se registre, se manipule y se presente como datos de salida
que son invaluables para trabajar y administrar operaciones. (Krajewski, Ritzman y
González, 2000)
I.2.18 Hojas de control
Una hoja de control es cualquier clase de formulario destinado a registrar información.

Ayudan a los analistas a encontrar los hechos o las pautas que pueden facilitar la
realización de análisis posteriores. (Heizer y Render, 2001)
I.2.19 Orden de trabajo
Es una instrucción para fabricar una cantidad dada de un artículo determinado,

normalmente dentro de una programación concreta.
I.2.20 La industria textil
La industria textil es el sector de la economía dedicado a la producción de hilos, fibras,

ropa, telas, y productos relacionados.
Según AGEXPORT, la industria de vestuario y textiles, es uno de los sectores de

exportación más desarrollados y estructurados de Guatemala, siendo uno de los
principales generadores de divisas por concepto de exportaciones (tradicionales y no
tradicionales) y generadores de empleo. Guatemala cuenta con la industria textil líder
en Centro América. La producción textil del país está conformada principalmente en un
30.27% por tejidos planos de algodón y fibra sintética, mezclas (de poliéster y algodón)
y un 69.73% de tejidos de punto de algodón, sintéticos y mezclas.
El término Textiles deriva del latín texere, que significa tejer. El arte de tejer ha sido
practicado por miles de años; la más antigua aplicación del tejido data de la época de la
civilización egipcia.
20
Se conoce como tejeduría o tejer al proceso de transformación por medio del cual los
hilos son convertidos en tejidos o telas.
I.2.20.1 Fibras textiles
El término fibras textiles se refiere a las que se pueden hilar o utilizar para fabricar telas
mediante operaciones como tejido, trenzado o fieltrado. Básicamente se pueden dividir
las fibras en fibras de origen natural y origen artificial.
Tabla No. 2: Fibras textiles

FIBRAS DE ORIGEN NATURAL FIBRAS DE ORIGEN ARTIFICIAL
Regenerados de origen natural:
Animal: lana, seda, pelo
celulosa, proteína, alginato, caucho
Vegetal: algodón, lino, ramio,
Minerales sintéticos: vidrio, metálico,
miraguano, sisal, cáñamo, yute
poliamida, poliéster, acrílico, vinílico,
Mineral: amianto elastómero, fluoruro

I.2.20.2 Descripción de materias primas para la manufactura de colchas
 Algodón
Es una fibra natural vegetal cuya producción se da en árboles y arbustos pequeños de

la familia de las Malváceas. El capullo se transforma al desarrollarse en una bola
ovalada, que, cuando madura, se abre y descubre gran número de semillas de color
café o negras cubiertas de una masa de pelos blancos. Cuando maduran por completo
y se secan, cada uno de estos pelos es una célula, aplanada, con un retorcimiento en
espiral y unida a una semilla. La longitud de las fibras individuales oscila entre 1,3 y 6
cm. El algodón exige una estación de crecimiento prolongada con abundante sol y agua
y tiempo seco durante la recolección. La recolección y la selección se suelen realizar a
mano (con lo que se consigue un algodón de mejor calidad), sin embargo, existen
algunos países donde la recolección se lleva a cabo de forma mecánica.
Cuando el algodón llega a la planta desmotadora, pasa primero por una secadora que
reduce el contenido de humedad para facilitar las siguientes operaciones. Luego pasa a
21
unas máquinas que separan del algodón toda la materia extraña: suciedad, restos de
hojas, etc. El algodón limpio entra en las desmontadoras, que separan la fibra de las
semillas.
Por último, las fibras se empaquetan en balas, luego viene el proceso de hilado que
implica básicamente la apertura, mezcla, cardado (preparación de fibras individuales),
peinado, estirado y torcido para producir el material de los telares. El objetivo es que se
agrupen y tuerzan los filamentos continuos para formar hilos de varias hebras.
En el caso de las fibras cortas hay que cardarlas para combinar las fibras en una
estructura continua semejante a la de una cuerda, peinarlas para estirar las fibras
largas y torcer las hebras continuas resultantes. El torcer más o menos los hilos
determina algunas de sus características; una torsión ligera proporciona telas de
superficie suave, mientras que los hilos muy torcidos producen tejidos de superficie
dura, resistentes a la abrasión y menos propensos a ensuciarse y arrugarse; sin
embargo, los tejidos hechos con hilos muy torcidos encogen más.
El teñido del algodón puede ser de distintas formas: las telas pueden colorearse una
vez tejidas (tinte en la pieza), pueden teñirse las fibras sueltas en un tonel (tinte en
bruto) y, por último, puede teñirse el hilo o filamento antes de tejerlo (tinte en el hilo).
El algodón utilizado en la manufactura de las colchas es de color blanco y se compra ya

hilado en su totalidad en Guatemala.
 Acrílico
El hilo acrílico es hecho a partir de fibra artificial. El material es un derivado del petróleo
que se obtiene por síntesis química. El acrílico es un termoplástico, por lo que se derrite
con calor y se vuelve a endurecer con el frío. Contiene el polímero sintético Acrilonitrilo
aproximadamente en un 85% en peso de su composición química. El polímero puro es
extremadamente insoluble.
Producción de acrilonitrilo (cianato de Vinilo):
Gas Acetileno + Ácido cianhídrico => Acrilonitrilo
22
Las fibras compuestas 100% por acrilonitrilo tienen una estructura interna orientada y
compacta que imposibilita el teñido. Por ello los filamentos acrílicos se elaboran como
copolímeros, conteniendo 15% de aditivos aproximadamente. Estos brindan una
microestructura más abierta permitiendo a las fibras absorber los tintes. A partir del
acrílico se extrulle un filamento continuo y se procesa para obtener la fibra cortada.
Regularmente, el 25% de acrílico se compra ya procesado en Guatemala y el resto

(75%) se compra en México.
 Poliéster
El hilo poliéster es un hilo hecho de un polímero sintético. Las fibras se hacen de

grandes polímeros, los cuales son producto de la condensación de alcoholes y ácidos
orgánicos o de hidroxiácidos. Estos polímeros contienen el enlace éster como parte de
la cadena mono molecular.
El proceso de texturizado (se convierte el filamento de poliéster en un hilo) se realiza a

través de una máquina, en el cual sufre tres procesos:
o Falsa torsión: se utiliza un huso que gira a una velocidad aproximada de

600,000 rpm, dándole elasticidad necesaria para que pueda ser trabajado en
las máquinas circulares.
o Estirado: el hilo es estirado en caliente para uniformar la sección del hilo
obtenido y a la vez conseguir alta resistencia de la fibra.
o Fijado: consiste en dejar fijadas permanentemente la falsa torsión, en el
segundo horno que trabaja a 200°C.
Propiedades: fibra difícil de teñir; puede ser brillante o mate; muy resistente a la
abrasión, a la rotura, a los insectos.
Actualmente, la mayor parte de poliéster utilizado se compra en Guatemala; la minoría

restante en México.
23
I.2.20.3 Concepto básico de tejido plano
El tejido plano está conformado por dos tipos de hilado en su estructura: hilado de
urdimbre, que va longitudinalmente (a lo largo) a la tela y el hilado de trama, que va
dirección transversal (a lo ancho).
I.2.20.4 Descripción de máquinas que intervienen en el proceso
 Telar
La máquina usada para tejer es conocida como Telar. A través de los años, tanto el
proceso como la máquina han atravesado cambios fenomenales. En la actualidad, se
puede encontrar una gran variedad de telares, desde el más simple telar manual hasta
el más sofisticado telar automático. El telar más utilizado es el telar plano eléctrico.
Mecanismos básicos en un telar plano
En cualquier tipo de telar, son necesarios tres mecanismos básicos para interlazar los
hilos de la urdimbre con los de la trama y así producir un tejido. Estos mecanismos son:
o Mecanismos Primarios
o Mecanismos Secundarios
o Mecanismos Auxiliares
Mecanismos Primarios
Son tres mecanismos fundamentales y esenciales, realizados en secuencia. Sin ellos,

es prácticamente imposible producir una tela. Por esta razón se les da el nombre de
primarios.
a) Apertura de Calada
Consiste en separar los hilos de urdimbre en dos capas o divisiones formando un túnel
llamado calada. Para ello, cada hilo es levantado o bajado por la una malla que está
unida a un arnés. El movimiento continuo de subir o bajar estos hilos de trama es lo que
forma el patrón de la tela.
24
b) Inserción de Trama
Este mecanismo pasa el hilo de trama (inserta el hilo) de un lado de la tela hacia el otro,
a través de la calada (túnel que forma la apertura de calada). El hilo es transportado por
medio de una pinza.
c) Bataneo
Consiste en empujar la trama recién insertada en el ancho del telar hacia hilo ya tejido
utilizando una especie de peine, lo cual hace que la trama se incorpore y pase a ser
parte de la tela.
Mecanismos Secundarios
Siguen en orden de importancia a los mecanismos primarios. Si el tejido se quiere

realizar continuo, estos mecanismos son esenciales. Los movimientos secundarios son
realizados simultáneamente.
a) Enrollar la tela
Retira el producto tejido del área de tejido a una velocidad constante, para dar el
espaciado de trama requerido (pasadas/centímetro o pasadas/pulgada) y después lo
enrolla en un cilindro.
b) Desenrollar el Urdimbre
Entrega urdimbre al área de tejido a la velocidad requerida y con una tensión constante,
va desenrollando el hilo de urdimbre desde el plegador.
Mecanismos Auxiliares
Son mecanismos adicionales, que ayudan a obtener una alta productividad y una buena
calidad en la tela, por lo que son útiles pero no absolutamente necesarios.
a) Paro por trama
Su objetivo es parar el telar inmediatamente cuando un hilo de trama se rompe o pierde

tensión. Este movimiento ayuda a evitar fallas en la tela.
25
b) Templados
Su función es tensar la tela y mantener el ancho que traía la urdimbre en el peine, antes
que sea recogida.
c) Freno
Para el telar inmediatamente cuando sea necesario. El tejedor lo usa para parar el telar
para reparar hilos rotos.
d) Paro por urdimbre.
Su objetivo es parar el telar inmediatamente cuando un hilo del urdimbre se rompe

mientras el tejido esta en progreso.
Figura No. 2: Mecanismos de un telar y las partes que intervienen en él
26
 Urdidora
Máquina donde se efectúa la operación del urdido, es decir, se prepara la urdimbre

(hilos longitudinales) jalando todos los hilos provenientes de la fileta y los enrolla
paralelamente uno por uno en la bobina de un carrete, el cual será transportado
posteriormente al telar.
 Jacquard
Sistema de tarjetas o plantillas perforadas, que se encuentra en la parte superior del

telar, el cual controla y produce el movimiento independiente de los hilos de la urdimbre
para dar paso a la trama, por medio de un conjunto de correas o alambres verticales
unidos a éste.
Esta serie de plantillas perforadas corresponde al patrón de la trama, con lo que es

posible producir variedad de patrones, decoraciones, figuras o diseños.
Se perfora o se deja sin perforar la tarjeta en los puntos que corresponden a cada hilo
de la urdimbre. Se hace pasar por el cabezal Jacquard una tarjeta perforada por cada
hilo de la trama. Los orificios de la tarjeta determinan el hilo de la urdimbre que debe
levantarse o bajarse.
 Máquina de coser
Es un dispositivo mecánico o electromecánico que sirve para unir tejidos o dar el

acabado a la prenda, por medio de puntadas, usando hilo y aguja.
I.2.21 Filosofía de las 5Ss
Las 5Ss son las iniciales de cinco palabras japonesas, las cuales son aplicables en
todos los campos, incluyendo la planta en estudio. Es un método fácil y de bajo costo,
ya que se trata de hacer un trabajo en equipo, sin necesidad de hacer grandes
inversiones.
27
Por medio de este método la productividad de la empresa mejora, ya que se tiene un
mejor lugar de trabajo, en el que los empleados están más motivados y comprometidos.
Entre otros beneficios, se pueden mencionar:
 Se evitan ineficiencias.
 Se evitan movimientos y traslados innecesarios.
 Se ocupan mejor los espacios.
 Se evitan accidentes laborales.
 Hay menos productos defectuosos y averías
 Al tener un mejor control de los inventarios, disminuye el nivel de éstos.
 Mejora la imagen de la empresa.
28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Industria Textil es un sector del comercio internacional que tiene un peso importante
en la economía mundial. Según la Asociación de la Industria de Vestuario y Textiles,
VESTEX, Guatemala cuenta con la industria textil más grande de la región, lo cual
genera gran cantidad de empleos directos e indirectos.
Debido a los tratados de libre comercio (TLC), cada vez se cuenta con un nivel de
competencia mayor, ya que se compite con productos de empresas internacionales que
pueden sustituir el producto nacional, en lo que se refiere a ropa de cama. Es por ello,
que se deben buscar alternativas de mejora que lleven a la excelencia, y así superar los
obstáculos que impiden su crecimiento.
En esta investigación se hizo referencia a una pequeña empresa, que desde hace más
de 25 años, se dedica a la manufactura, distribución y venta de colchas de diferentes
tipos de tejidos, tamaños, colores y diseños, según el pedido del cliente.
Actualmente, los métodos de trabajo con los que trabaja dicha empresa, no permiten
que su productividad (65%) y eficiencia (60%), tengan el nivel deseado (por lo menos
un 5% más del nivel actual). Ésto, se debe a que no existe un control de la producción
detallado, la actual planificación y programación de la producción muchas veces es
errónea, ya que se realiza de manera empírica, según los cálculos y criterios del Jefe o
Gerente de producción, y existe la ideología que el cliente desea su pedido surtido y
que todo lo que se produce se vende.
Esta problemática causa un impacto negativo tanto para la empresa como para los
clientes. Para la empresa debido a que en ocasiones hay falta de materia prima, por lo
que hay mayor tiempo ocioso tanto de las máquinas como de los operarios, incurriendo
así en pago de horas extras; en otras casos hay falta o exceso de inventario de
producto terminado, entre otros. A los clientes causa insatisfacción al recibir sus
pedidos incompletos o fuera de las fechas establecidas. Todo esto causa una mala
imagen a la empresa.
Luego de haber mencionado la problemática actual y la inquietud de la empresa de

mejorar la productividad y eficiencia, es posible plantear la siguiente interrogante: ¿Es
posible mejorar la productividad y eficiencia de la empresa mediante un sistema de
control y planeación de la producción?
29
II.1 Objetivos
II.1.1 Objetivo General
 Elaborar un plan de control de la producción para incrementar la productividad y

eficiencia en una fábrica de colchas y cubrecamas.
II.1.2 Objetivos Específicos
1. Analizar las causas y problemas operativos que están ocasionando baja

productividad y eficiencia en el departamento de producción.
2. Implementar un análisis del proceso actual para identificar fortalezas y
debilidades.
3. Elaborar una propuesta de programación de la producción de acuerdo al
pronóstico de ventas y planificación de la producción, que garantice la reducción
de desperdicio de material, tiempo muerto y retrasos en las entregas de producto
terminado.
II.2 Hipótesis
Por medio de un plan de control de la producción es posible incrementar la eficiencia y

productividad en un 5% en la producción de colchas.
II.3 Variables
II.3.1 Independientes
 Demanda
 Capacidad
II.3.2 Dependientes
 Planeación de la producción
 Control de la producción
 Programación de la producción
30
II.4 Definición de variables
Conceptual:
 Demanda: cantidad de bienes o servicios que los consumidores planean comprar

durante un período de tiempo dado a un precio y lugar determinados para
satisfacer sus necesidades o deseos. (Parkin, 2004)
 Capacidad: número de unidades que un sistema es capaz de producir o

almacenar en un período determinado. (Heizer y Render, 2009)
 Planeación de la producción: actividad que consiste en determinar por anticipado

los medios que la empresa necesitará para sus futuras operaciones
manufactureras, tales como: factores de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo, entre otros. (Torres, s.f.)
 Control de la producción: actividad que se refiere a la verificación del

cumplimiento de lo planeado, tratando de reducir a un mínimo las diferencias del
plan original. (Torres, s.f.)
Operacional:
 Demanda: se medirá a través de la proyección las ventas en período de un año,

para satisfacer los pedidos de los clientes.
 Capacidad: número de colchas producidas al mes.
 Control de la producción: por medio del registro y verificación de datos en las

hojas de producción propuestas.
 Planeación de la producción: visualizando la producción proyectada por tipo de

tejido a lo largo del año, por medio de la planeación agregada.
31
II.5 Alcances y Límites
 Alcances
En esta investigación se busca mejorar el proceso de planificación y control de la

producción en la empresa textil manufacturera en estudio, tomando como base los
procedimientos actuales.
Los datos de ventas proporcionados por la empresa fueron del año 2008, 2009 y 2010.
 Límites
El estudio se limita a cinco tipos de tejido, los cuales fueron agrupados conforme a su
nivel de ventas que la empresa considera importante. Así mismo, el análisis se enfoca
en el proceso de planificación y control de tejido de las colchas.
Por políticas de confidencialidad de la empresa en estudio, la información mostrada

será limitada, por lo que algunos datos sobre costos, precio de venta, ventas de
productos serán estimados y otros no se proporcionarán.
Los resultados se enfocan en propuestas de mejores prácticas de la planificación y

control de la producción, por lo que la implementación de éstas, se deja bajo discreción
de la empresa en investigación.
II.6 Aporte
Para Guatemala, este trabajo constituye una fuente de información y modelo para todas
aquellas pequeñas y medianas empresas dedicadas a la manufactura de textiles para el
hogar que no realizan una planeación y programación de la producción.
Para la Universidad Rafael Landívar, el presente trabajo conforma parte de la

información bibliográfica para que los alumnos de Ingeniería Industrial y todos aquellos
que estén interesados en el control de la producción puedan documentarse acerca del
tema.
32
Para la empresa en estudio, dicho trabajo representa una herramienta de mejora del
sistema de control de la producción, además de aprovechar mejor los recursos y así
reducir costos.
Para la investigadora, representó una oportunidad de aplicar los conocimientos teóricos

que adquiridos durante la carrera de Ingeniería Industrial.
33
III. MÉTODO
III.1 Sujetos
 Las personas que proporcionaron la información para el análisis en la fábrica de

textiles fueron:
o Gerente de Producción: 28 años de edad, egresado como Ingeniero
Electrónico de la Universidad del Valle de Guatemala. Tiene 8 años de
experiencia como Gerente de Producción en la empresa. Entrevistado con
el objeto de conocer la situación actual de la empresa y la manera que
coordina las actividades de producción.
o Jefe de Producción: 45 años de edad. Tiene más de 15 años laborando en
la empresa.
o Técnico Mecánico: Técnico Textil, de nacionalidad mexicana, con más de
10 años de experiencia como técnico en la empresa.
o Personal Operativo: seis operadores, encargados de la operación de la
urdidora y los telares para la manufactura del tejido, y siete costureras,
encargadas de revisar el tejido, cortar el tejido en unidades, coser la orilla,
etiquetar y empacar las colchas. La mayoría del personal operativo tiene
estudios hasta 6to primaria y cuentan con más de 2 años de experiencia
laboral en la empresa; sus edades oscilan entre 18-50 años de edad.
Evaluados por medio de la observación en sus actividades y de
entrevistas a algunos de ellos.
 El proceso de producción de colchas, observación desde el urdido hasta el
acabado final de la colcha. Sin embargo, para efectos de análisis se tomó en
cuenta únicamente el proceso planificación y control del tejido de la colcha.
III.2 Herramientas
 Observación: para visualizar el proceso de producción de las colchas actual,

cómo realizan los empleados su trabajo. Por medio de dicha observación general
se procederá a la recopilación de datos para el estudio en la fábrica.
34
 Entrevistas con el Gerente de Producción y personal de planta: para recopilar
información y opiniones de éstos a cerca de la situación actual del proceso de
planificación y control y del papel que juegan en él. Además, para determinar la
manera en que se coordinan para la delegación y realización de las tareas.
 Análisis FODA: se realizó para conocer la situación actual de la empresa, a nivel
tanto interno, como externo.
 Diagrama de flujo básico: describe de manera gráfica el proceso general que se
lleva a cabo, desde la toma del pedido hasta la entrega de éste, mostrando cada
uno de los responsables y sus respectivas actividades.
 Diagrama de operaciones de proceso: representa gráficamente la secuencia de
las actividades (operación e inspección) del proceso de producción de las
colchas, tomando en cuenta la información necesaria, como: tiempo requerido y
la relación de materia prima.
 Diagrama de flujo de operaciones en la manufactura de colchas: para
representar gráficamente la secuencia de las operaciones a través de símbolos
(de operación, transporte, inspección, demora y almacenaje) y flechas,
mostrando el flujo de los materiales en el proceso, y proporcionando información
de tiempos y distancias recorridas.
 Diagrama de recorrido: para representar el recorrido que se debe realizar para el
proceso productivo y la distribución tanto del equipo como del personal operativo
en la planta de la fábrica.
 Cálculo de la capacidad de la planta.
 Cálculo de la eficiencia actual de la planta.
 Cálculo de la productividad actual de la planta.
 Proyección de ventas: muestra el cálculo de las unidades de colcha que se prevé
para el año 2011, a partir de datos proporcionados por la empresa de los años
2008, 2009 y 2010.
 Planeación agregada de producción: establece los niveles de producción en un
periodo de 12 meses, a través del método de tablas y gráficas.
 Plan maestro de producción: desglosa la cantidad de colchas a fabricar por tipo
de tejido, por cada semana (tomando en cuenta los días laborales en éstas).
35
 Planeación de las necesidades de materiales (MRP): muestra los planes de
producción por tejido, tomando en cuenta un inventario de seguridad, de los
cuales se debe partir para programar las compras y así asegurar la disponibilidad
de materia prima y de producto terminado.
 Hojas de control: se elaboraron formatos para el control de la producción en el
departamento de tejido y de acabado.
 5 Ss: se recomiendan para colaborar en la mejor utilización de los espacios,
reducción de tiempos, eliminación de obstáculos, como medidas
complementarias para la mejora de la productividad y eficiencia.
III.3 Procedimiento
Los pasos que se siguieron para este estudio fueron los siguientes:
1. Se realizaron varias visitas a la planta, en las cuales se observó el proceso

actual para la manufactura de colchas.
2. Se entrevistó al Gerente de Producción, al Jefe de Producción, al Técnico
Mecánico, a 2 tejedores y 2 costureras.
3. Se realizó un análisis FODA de la empresa.
4. Se analizó el proceso por medio de la elaboración de los diagramas
correspondientes de los procesos actuales (Diagrama de Flujo, Diagrama de
Operaciones de Proceso, Diagrama de Flujo de Operaciones de Proceso,
Diagrama de Recorrido).
5. Se realizó el cálculo de la capacidad de la planta.
6. Se realizó el cálculo de la eficiencia y productividad actual de la planta.
7. Se realizó una proyección de ventas para el año 2011, y en base a ello se realizó
la Planeación Agregada de Producción, el Plan Maestro de Producción, la
Planeación de las Necesidades Materiales y el análisis ABC de los inventarios.
8. Se elaboraron los formatos de las hojas de control de la producción.
9. Por último se plantearon las conclusiones del estudio y las recomendaciones
para la empresa.
36
IV. RESULTADOS
IV.1 Observaciones y entrevistas
Se observó la distribución actual de la planta, tanto de las oficinas como de las

máquinas, de los operarios, entre otros; también se observó la ruta que se sigue en
todo el proceso productivo. Dichas observaciones permitieron la elaboración del Layout
de la fábrica (Ver Anexo No. 4), y los respectivos diagramas (Diagrama de Proceso
Operativo, Diagrama de Flujo de Operaciones de Proceso, Diagrama de Recorrido).
Las entrevistas fueron realizadas al Gerente de Producción, al Jefe de Producción, al

Técnico Mecánico, y a dos tejedores y dos costureras las cuales permitieron conocer su
función en la empresa, como se coordinan en la producción, como se delegan tareas,
etc. (Ver Anexo No. 3)
IV.2 Diagrama causa y efecto
Por medio de las visitas realizadas y pláticas y entrevistas con el personal operativo se
determinaron las principales causas del tiempo muerto de las máquinas, las cuales
fueron representadas en el siguiente diagrama:
Figura No.3: Diagrama causa-efecto

Maquinaria y equipo Método
Falta de
información
Fallas
mecánicas Paros por cambios de producción
Paros por
mantenimiento Duplicación Planificación
correctivo de órdenes errada
Búsqueda de materia prima
que no está identificada y
Fallas eléctricas
en un lugar específico asignado
Tiempo muerto
Cálculos erróneos
de la demanda
Descuidos
Falta de materia prima

Paros por rompimientos
de hilo de urdimbre Mala administración
y/o de hilos de trama del inventario
Mano de obra Materia prima
37
IV.3 Análisis FODA
Figura No. 4: Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
- Empresa establecida en el mercado con - Alta demanda en Guatemala y demás
más de 25 años. países de Centroamérica.
- El producto que ofrece se distingue por - Impuestos bajos para importar materias
ser de calidad, al utilizar materia prima primas y exportar el producto de la
pura, y no regenerada como la que utiliza empresa, debido a TLC.
la competencia. - Oportunidad de expansión a largo
- Cuenta con personal con varios años de plazo.
experiencia y calificado para realizar su - Oportunidad de traslado a un sector
trabajo. industrial, y así poder laborar 24 horas
- Cuenta con maquinaria propia y en diarias.
buenas condiciones.
- Ofrece variedad de tipos de tejidos,
colores y diseños personalizados.
- Precios de venta relativamente bajos.
- Clientes mayoristas establecidos.
ANÁLISIS FODA
DEBILIDADES
- La empresa está ubicada en un sector
mixto (residencial / industrial) por lo que
sólo pueden trabajar de 7:00 am – 10:00 AMENAZAS
pm ya que la ley lo restringe.
- Aumento de la competencia con los
- En la planta actual ya no hay suficiente Tratados de Libre Comercio.
espacio para expansión, por lo que no se
pueden comprar más máquinas para la - Aumento de la competencia con el
producción. ingreso de productos de origen chino al
país con precios bajos.
- La mayor parte de la materia prima se
importa de México, ya que en Guatemala - Los precios bajos que la competencia
hay muy pocas empresas que la nacional ofrece, producto de la utilización
producen, por lo que piden en cantidades de materia prima reciclada.
grandes.
- Relaciones con pocos proveedores.
- Los repuestos de los telares hay que
pedirlos a México o Italia, por lo que
tardan en llegar, y mientras tanto la
máquina está parada sin producir.
- Aún hay ciertas restricciones de exportar
a ciertos países, debido a que una de las
materias primas utilizadas es inflamable.
38
IV.4 Descripción del proceso productivo
Para la producción de cubrecamas se sigue el mismo proceso, tanto de preparación de

materiales y equipo como de manufactura de la colcha, sin importar el tipo de tejido, el
diseño o el tamaño que se esté fabricando. La ruta en el proceso de producción se
detalla a continuación:
Se traslada la materia prima del lugar destinado a su almacenamiento hacia el área de

urdido. En dicha área se procede colocar los conos de hilo en una base de hierro
llamada fileta, conforme se van desempacando. El número de conos depende del tipo
de tejido y del tamaño de la colcha que se va a elaborar.
Luego, cada hilo se hace pasar por cada abertura de la fileta y se procede a enrollarlos
en la urdidora, formando así un rollo de hilos.
Dicho rollo se traslada hacia el telar destinado, en el que el operario hace la betilla, que
es simplemente unir con un nudo los hilos del rollo anterior con el rollo de hilos nuevo.
Una vez se ha realizado la betilla, el tejedor acciona el telar, el cual trabaja de manera
mecánica junto con el jacquard (que es la máquina colocada en la parte superior del
telar que dirige el patrón del diseño). Por medio del patrón contenido en el jacquard, las
agujas suben y bajan, formando así el diseño de la colcha. Si durante dicha operación
de tejido algún hilo se rompe, el sensor del telar lo detecta y detiene la máquina hasta
que el operario une los hilos y pone en marcha la máquina de nuevo.
Al final de la jornada de trabajo, o bien al día siguiente por la mañana, el operario

desmonta del telar el rollo de tejido y lo traslada al departamento de corte y confección.
En el área de corte y confección se realiza el terminado de la colcha. Las costureras

cortan el tejido en unidades; cada unidad cortada es revisada por las costureras para
que no tengan ninguna falla. En caso de que la colcha presente algún defecto, no se les
hace la orilla y se aparta.
39
Una vez han cortado en unidades las colchas y han sido aprobadas, proceden a
hacerles la orilla con máquina overlock y luego las etiquetan y hacen el ruedo o colocan
biés con máquina plana.
Por último las doblan y las empacan en bolsas transparentes para ser trasladadas a la
bodega de producto terminado y las almacenan allí hasta el momento de su envío.
IV.5 Diagrama de flujo básico
Se realizó un diagrama de flujo, el cual se muestra a continuación, el cual muestra los

pasos que se siguen, desde el momento en que se toma el pedido del cliente hasta que
se le envía.
El proceso inicia cuando cada uno de los encargados toma la orden del cliente, la cual
es trasferida al Gerente de Producción, quien va a la bodega de producto terminado a
verificar las existencias de producto. Si hay existencias de producto requerido, realiza la
orden para el envío inmediato al cliente.
Si no hay producto terminado, el Gerente de Producción transfiere el control al jefe de

producción, quien se encarga de asignar el trabajo al preparador de materia prima y a
cada tejedor. Una vez terminado el tejido de las colchas se continúa con el proceso de
corte y confección, que es la última parte del proceso de producción. Por último se
realiza la preparación del pedido para finalmente ser enviado al cliente.
El proceso se detalla en el siguiente diagrama:
40
Figura No. 5: Diagrama de Flujo Básico, parte 1
41
Figura No.6: Diagrama de Flujo Básico, parte 2
42
Figura No. 7: Diagrama de Flujo Básico, parte 3
IV.6 Diagrama de proceso de la operación
Se realizaron dos diagramas de proceso de la operación, en los cuales se identificaron

las operaciones e inspecciones que se realizan en la manufactura de cubrecamas, se
tomó en cuenta el tiempo que lleva cada una de estos eventos.
En el primer DOP se muestra la secuencia de las operaciones e inspecciones durante

la preparación de la materia prima en los telares, proceso previo al tejido de la colcha,
el cual se lleva a cabo aproximadamente a cada 2 semanas cuando se acaba el hilo, o
bien, cuando es necesario cambiar de color o de diseño. (DOP No. 1)
43
En el segundo DOP se muestran las operaciones e inspecciones que se llevan a cabo
para el proceso de manufactura y terminado de la colcha en sí. Este proceso sí se
realiza diariamente, conforme los requerimientos de producción. (DOP No. 2)
Figura No. 8: DOP No. 1
DIAGRAMA DE PROCESO OPERATIVO

EMPRESA: Empresa en estudio DIAGRAMA No. 1
PROCESO: Preparación de materia prima ELABORADO POR: Karen Gómez Rabanales
MÉTODO: Actual FECHA: Marzo 2011
Hilos de Algodón Hilos de Acrílico Hilos de Poliéster
1 Colocar conos de hilo en 1 Colocar conos de hilo en 1 Colocar conos de hilo en

fileta fileta fileta 20 min
2 Hacer pasar cada hilo en

los aberturas de la fileta 30 min
Enrollar hilos en la
3
urdidora para formar un 55 min
rollo
Unir hilos del rollo 120 min

4 anterior con rollo de hilos
nuevo
RESUMEN
EVENTO NÚMERO TIEMPO (min)

Operación 4 225
Inspección 0 0
TOTAL 4 225
Page 1
44
Figura No. 9: DOP No. 2
DIAGRAMA DE PROCESO OPERATIVO

PROCESO: Manufactura de cubrecamas ELABORADO POR: Karen Gómez Rabanales
HILOS
1 Tejido de cubrecama
15 min
Desenrollar tejido del 0.25 min

2
telar
3 Cortar la unidad
0.25 min
Revisar unidades si 0.25 min

1 tienen fallas
4 Coser orilla con máquina 1 min

overlock
Coser orilla con máquina 1 min

5 plana/colocar biés
Sacudir y doblar
2 min
6 cubrecama
1 min
7 Empacar cubrecama
RESUMEN
EVENTO NÚMERO TIEMPO(min)

Operaciones: 7 20.25
Inspecciones: 1 0.25
TOTAL 8 20.75
Page 1
45
IV.7 Diagrama de flujo de proceso
Para los procesos de preparación de materia prima en los telares y manufactura de la

colcha se realizaron dos DFOP para cada proceso respectivamente (DFOP No. 1 y No.
2). En estos diagramas se detalla la secuencia de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos y almacenamientos llevan para cada uno de estos procesos.
Figura No. 10: DFOP No. 1
Empresa: Empresa en estudio RESUMEN

Actividad: Preparación de EVENTO NÚMERO
TIEMPO DISTANCIA
materia prima (min) (m)
Fecha: 14-03-2011 Operaciones 4 225
Analista: Karen Lucía Gómez Transportes 2 10 69
Rabanales
Método: Actual Retrasos 1 5
Diagrama de Flujo de Inspecciones 0 0
Proceso: No. 1
Empieza en: Bodega de Almacenamientos 1 Indefinido
Materia Prima
Termina en: Área de telares TOTAL 8 240 69
TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SÍMBOLOS
(min) (m)
Depósito de materia prima. Indefinido
De depósito de materia prima 5 40

hacia área de urdido.
Colocar conos de hilo en la fileta. 20
Hacer pasar cada hilo en las 30

aberturas de la fileta.
Enrollar hilos en la urdidora para 55
formar un rollo.
Esperar traslado de la urdidora al 5 19
telar.
De la urdidora al telar. 5
Unir hilos del rollo anterior con 120

rollo de hilos nuevo.
46
Figura No. 11: DFOP No. 2
Empresa: Empresa en estudio RESUMEN

Actividad: Manufactura de EVENTO NÚMERO
TIEMPO DISTANCIA
colchas (min) (m)
Fecha: 14-03-2011 Operaciones 7 20.5
Analista: Karen Lucía Gómez Transportes 2 8 9½
Rabanales
Método: Actual Retrasos 1 2
Diagrama de Flujo de Inspecciones 1 0.25
Proceso: No. 2
Empieza en: Área de telares Almacenamientos 1 Indefinido
Termina en: Bodega de TOTAL 11 30.75 9½
Producto terminado
TIEMPO DISTANCIA
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SÍMBOLOS
(min) (m)
Tejido de cubrecama. 15
Desenrollar tejido del telar. 0.25
Esperar para el traslado del tejido 2

del telar hacia el área de corte.
Del telar hacia departamento de 5 4½
corte y confección.
Cortar la unidad de colcha. 0.25
Revisar las colchas si tienen fallas. 0.25
Coser orilla con máquina overlock. 1
Coser orilla con máquina 1

plana/colocar bies.
Doblar cubrecama. 2
Empacar cubrecama. 1
Trasladar cubrecamas de área de 3 5

corte a bodega.
Almacenar cubrecamas. Indefinido
47
IV.8 Diagrama de recorrido
Con la ayuda de los diagramas de flujo de proceso se realizaron los diagramas de

recorrido para representar gráficamente la distribución de la planta y cómo se llevan a
cabo cada uno de los eventos de cada proceso (de preparación de materia prima en el
telar y de manufactura de colcha).
Figura No. 12: Diagrama de recorrido No. 1
DIAGRAMA DE RECORRIDO
50 metros
1 1
40 m DEPÓSITO DE
U
MATERIA PRIMA
TELAR TELAR
1 2 R
D
3 DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
FILETA I
D
O 2 4
R
A 1 2-36 m
TELAR TELAR TELAR TELAR
Arriba
ÁREA DE CARGA/
20 metros
A
DESCARGA R
C
H
I
V
O
S
DE
J
A
C
TELAR TELAR TELAR Q
TELAR
U
A
R
D
Arriba
OFICINA
RECEPCIÓN
Arriba
Página 2
48
Figura No. 13: Diagrama de Recorrido No. 2
DIAGRAMA DE RECORRIDO
50 metros
10 metros
MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA
DE COSER
MÁQUINA
MÁQUINA
DE COSER DE COSER DE COSER DE COSER
6 5 4 1 3
DE COSER
MÁQUINA
8 metros
DE COSER
MÁQUINA
DEPARTAMENTO DE
CORTE Y
CONFECCIÓN
7
1 2 1
Arriba
1
Arriba
1 1 4½m
DEPARTAMENTO DE
20 metros
PRODUCCIÓN (PRIMER NIVEL)
7 metros
5m
BODEGA DE
PRODUCTO
TERMINADO
5 metros
OFICINA
DE
SALA DE GERENCIA
JUNTAS GENERAL
Arriba
3
Página 2
49
IV.9 Capacidad de la planta
Para calcular la capacidad proyectada de la planta en estudio, se utilizó la siguiente

información:
 Horas normales diarias: 8 horas (7:00-16:00, con 1 hora de almuerzo)

 Horas extras diarias o jornada nocturna: 6 horas (16:00-22:00)
 Días laborales: 23 días al mes aproximadamente, como promedio de los días
hábiles laborales al mes según datos proporcionados por la empresa.
 Trabajando con: 22 telares. Se utilizó como base para el cálculo de la capacidad,
el uso de los telares ya que es la actividad de la cual depende la producción, y
además es la operación más lenta del proceso.
( )
La capacidad proyectada se conoce como la máxima producción de un sistema en

determinado período en condiciones ideales. Por ello, se tomó en cuenta trabajar
durante 14 horas seguidas, siendo la hora de inicio de las corridas a las 7:00 a.m. y las
10:00 p.m. la hora máxima en la que se podrían operar los telares, que es el límite de
horario que el Ministerio de Medio Ambiente permite a la empresa por estar ubicada en
un sector mixto (residencial/industrial), debido a los ruidos y vibraciones que los telares
emiten.
Según el Código de Trabajo de Guatemala sólo permite trabajar 8 horas en la jornada

ordinaria de trabajo efectivo diurno, con un máximo de 12 horas, incluyendo horas
extras.
Por esta razón, la capacidad efectiva de la planta, tomando en cuenta dichas

limitaciones de horario e interrupciones en el proceso (considerando 2 preparaciones
del telar al mes con un total de 8 horas y 2 horas de mantenimiento), es:
50
 Sin tomar en cuenta las horas extras en la jornada ordinaria
[( ) ]
 Tomando en cuenta horas extras en la jornada ordinaria
*( ) +
Los cálculos de la capacidad realizados se utilizaron para determinar si la empresa se

encuentra en condiciones de cumplir con la demanda requerida.
IV.10 Datos de tiempo muerto
A continuación se muestra una tabla de los tiempos muertos acumulados, los cuales
son un promedio de seis meses de los 22 telares.
Estos datos se obtuvieron a través de un reporte final generado por el Gerente de

Producción a solicitud del estudio, en el que el tiempo fue monitoreado por un
dispositivo acoplado al telar y las causas de dichos tiempos fueron asignados por el
personal encargado de los telares. Aun tratándose de un promedio, el personal y la
gerencia lo considera representativo para el análisis.
Tabla No. 3: Tiempos muertos

TIEMPOS MUERTOS POR: Minutos Horas Días
Paros por rompimiento de hilos 900 15.00 1.88
Paros por fallas/averías 500 8.33 1.04
Paros por falta de material 960 16.00 2.00
Paros por cambios de producción 1500 25.00 3.13
Búsqueda y traslado de material 500 8.33 1.04
SUMA TIEMPO MUERTO 4360 72.67 9.08
Fuente: Elaboración propia.
*Información proporcionada por la empresa
51
Tabla No. 4: Descripción de causas de tiempos muertos
Paros por Implica el tiempo desde que el telar se detiene al detectar que se
rompimiento ha roto un hilo ya sea de urdimbre y/o de trama, hasta que el
de hilos operario acciona de nuevo el telar luego de haber amarrado el
hilo.
Paros por Se relaciona al tiempo que el telar permanece parado porque se
fallas/averías ha producido una falla eléctrica o mecánica y el mecánico ha
realizado el mantenimiento respectivo.
Paro por Tiempo que el telar no trabaja debido a que no se ha alimentado
falta de de material para el tejido, tanto por causas internas (el rollo de
material hilos está en espera o proceso de preparación, no alcanzó el
material, el pedido se lanzó fuera del tiempo establecido, etc.)
como externas (retraso en la entrega del pedido por parte del
proveedor).
Paros por Es el tiempo asignado al reproceso, es decir, tiempo que se tiene
cambios de parar para descargar un rollo de hilos que se está trabajando y
producción cargar de nuevo un telar, porque no se estaba trabajando el tejido
deseado. Esto implica pérdida de tiempo y desperdicio de
material al tener que dejar un tejido a medio trabajo.
Búsqueda de Implica el tiempo que el operario tarda en ir a buscar y trasladar
material la materia prima que necesitará para preparar el rollo de hilos.
IV.11 Cálculo de la eficiencia actual
En base a datos proporcionados por la empresa en investigación, sobre el promedio de

los tiempos muertos de los, se calculó la eficiencia actual de la siguiente forma:
Fórmula No. 4: Eficiencia
52
IV.12 Cálculo de la productividad actual
Se calculó la productividad de la siguiente manera:
Fórmula No. 5: Productividad del sistema actual
Fuente: Heizer y Render (2001)
IV.13 Metodología de planeación y control de la producción a seguir
IV.13.1 Proyección de ventas
Se realizó una proyección de las ventas para el año 2011, tomando como base datos
históricos de ventas de los años 2008, 2009 y 2010 proporcionados por la empresa (Ver
Anexo No. 5).
Tomando en cuenta que la serie temporal (datos históricos) tiene estaciones, ya que el
producto a tratar tiene mayor demanda en la época de frío, las ventas del 2011 se
estimaron por medio de regresión lineal y luego se ajustaron por medio del índice
estacional para determinar las ventas por mes.
Para ello, se utilizó la herramienta de Excel para graficar las ventas totales (eje y) de los
tres años y el año (eje x) respectivo y así determinar la ecuación lineal que se adaptara
a éstos.
Tabla No.5: Ventas totales 2008-2010
Año Ventas totales

2008 1 Q11,404,838.13
2009 2 Q12,112,888.12
2010 3 Q12,872,697.91
53
Figura No.14: Gráfico de línea de tendencia
Utilizando la ecuación lineal , se sustituyó el

número 4, que es el período correspondiente al año 2011 y se determinó que las ventas
serían de Q.13, 598,001.17. Se consideró apropiado este método, ya que el coeficiente
de correlación es 0.9997, siendo su coeficiente de determinación 0.9996, lo cual
confirma que las variables tienen bastante relación.
Tabla No. 6: Ventas 2008-2011
Año Ventas totales

2008 1 Q11,404,838.13
2009 2 Q12,112,888.12
2010 3 Q12,872,697.91
2011 4 Q13,598,001.17
Para determinar la demanda por mes, se calculó la demanda media de cada mes
durante los tres años. Luego se calculó la demanda media mensual, sumando la
demanda media de todos los meses y se dividió entre el número de períodos (12 en
este caso). Posteriormente, para encontrar el índice de estacionalidad, se dividió la
demanda media de cada mes entre la demanda media mensual; ésto se realizó con
cada mes respectivamente. Por último, para determinar las ventas para el 2011 se
multiplicó el índice de estacionalidad por la demanda esperada para dicho año
(calculada anteriormente por el modelo de regresión).
54
Tabla No. 7: Proyección de ventas 2011
Demanda
Demanda media media Índice
MES 2008 2009 2010 (2008-2010) mensual estacional Demanda 2011
Demanda (Demanda
Total media/ esperada para el
demandas demanda 2011 / 12)*índice
(1) (2) (3) [(1)+(2)+(3)]/4 medias/12 media mensual estacional
Enero Q1,280,193.10 Q1,380,200.20 Q1,502,249.20 Q1,387,547.50 Q1,010,845.12 1.372660835 Q1,555,453.64
Febrero Q1,240,562.10 Q1,330,500.00 Q1,407,491.20 Q1,326,184.43 Q1,010,845.12 1.311956118 Q1,486,665.07
Marzo Q825,042.20 Q925,000.00 Q991,161.20 Q913,734.47 Q1,010,845.12 0.903931228 Q1,024,304.82
Abril Q710,321.00 Q775,201.30 Q839,313.80 Q774,945.37 Q1,010,845.12 0.766631163 Q868,720.95
Mayo Q750,293.70 Q830,321.80 Q1,039,335.80 Q873,317.10 Q1,010,845.12 0.86394749 Q978,996.58
Junio Q712,938.00 Q780,978.05 Q798,126.20 Q764,014.08 Q1,010,845.12 0.755817159 Q856,466.88
Julio Q687,123.40 Q759,838.05 Q817,322.63 Q754,761.36 Q1,010,845.12 0.746663707 Q846,094.50
Agosto Q720,058.75 Q777,002.35 Q793,500.87 Q763,520.66 Q1,010,845.12 0.755329027 Q855,913.75
Septiembre Q1,135,019.88 Q1,107,034.37 Q1,215,350.40 Q1,152,468.22 Q1,010,845.12 1.140103661 Q1,291,927.58
Octubre Q1,240,642.60 Q1,257,521.40 Q1,231,993.40 Q1,243,385.80 Q1,010,845.12 1.230045811 Q1,393,847.03
Noviembre Q1,103,323.00 Q1,178,723.40 Q1,176,039.60 Q1,152,695.33 Q1,010,845.12 1.140328341 Q1,292,182.18
Diciembre Q999,320.40 Q1,010,567.20 Q1,060,813.60 Q1,023,567.07 Q1,010,845.12 1.01258546 Q1,147,428.19
TOTAL Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91 Q12,130,141.39 Q13,598,001.17
PROMEDIO Q1,010,845.12
En base a la proyección de las ventas del 2011 en unidades monetarias, se procedió a

determinar la demanda en unidades de colcha, tomando en cuenta el porcentaje de
ventas que el tipo de colcha representa del total y el precio respectivo de cada tipo de
tejido, según la información proporcionada por la empresa.
Tabla No. 8: Información del porcentaje de ventas y precios de cada tipo de

colcha
2011 % ventas Precios

A 33% Q47.50
B 27% Q63.50
C 18% Q90.00
D 13% Q116.00
E 9% Q132.50
55
Los resultados de proyección las ventas para el 2011 en unidades se muestra a
continuación:
Tabla No. 9: Proyección de ventas 2011

TIPO DE
COLCHA ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 TOTAL 2011
A 10,806 10,328 7,116 6,035 6,801 5,950 5,878 5,946 8,975 9,684 8,977 7,972 94,470
B 6,614 6,321 4,355 3,694 4,163 3,642 3,598 3,639 5,493 5,927 5,494 4,879 57,818
C 3,111 2,973 2,049 1,737 1,958 1,713 1,692 1,712 2,584 2,788 2,584 2,295 27,196
D 1,743 1,666 1,148 974 1,097 960 948 959 1,448 1,562 1,448 1,286 15,239
E 1,057 1,010 696 590 665 582 575 581 878 947 878 779 9,236
TOTAL
MENSUAL 23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211 203,960
IV.13.2 Planeación agregada de producción
Se realizó la planificación agregada por medio del método de tablas y gráficos, ya que
es una manera fácil de entender, calcular y mostrar. Para ello, se tomó en cuenta la
proyección de la demanda (realizada anteriormente) y los días hábiles que se espera
laborar. Se calculó la demanda prevista, dividiendo la demanda esperada entre los días
de producción laborables. Luego se determinó la demanda media, dividiendo la
demanda total esperada entre el número de días de producción. Es importante
mencionar, que los días laborables se calcularon a partir del conteo de los días hábiles
(restando asuetos y feriados) en el calendario para el año 2011, y tomando en cuenta
el día sábado como medio día.
Fórmula No. 6: Necesidad media
56
Tabla No. 10: Cálculos de la demanda prevista diaria y la necesidad media
Demanda
2011 Demanda Días de Necesidad
por día
(unidades) esperada producción media
(calculada)
Total (1) /
(1) (2) (1) / (2)
Total (2)
Enero 23,331 23.0 1,014 732
Febrero 22,299 22.0 1,014 732
Marzo 15,364 25.0 615 732
Abril 13,030 21.0 620 732
Mayo 14,684 24.0 612 732
Junio 12,846 23.0 559 732
Julio 12,691 23.5 540 732
Agosto 12,838 24.0 535 732
Septiembre 19,378 23.0 843 732
Octubre 20,907 22.5 929 732
Noviembre 19,382 23.0 843 732
Diciembre 17,211 24.5 702 732
TOTAL 203,960 278.5 8,825
732
Figura No. 15: Gráfico demanda por día y necesidad media
57
En la figura No. 15, el gráfico indica la tasa de producción por día laborable que se debe
realizar en la planta, para cumplir con la demanda prevista. También muestra la
necesidad de producción media, la cual es la producción promedio requerida para
satisfacer la demanda media durante el período de 12 meses. Como se puede observar
la previsión (azul) difiere de la demanda media (rojo), algunos meses está por debajo y
algunos meses está por encima de la necesidad media.
A partir de este plan, se realizan ajustes, a través de diferentes estrategias, tales como
trabajar horas extras, utilizar empleados a tiempo parcial, contratar y despedir personal
y variar niveles de inventarios.
Para realizar la planeación agregada de la producción se tomó en cuenta la siguiente

información:
 Los 22 telares trabajan a un ritmo constante durante los días laborales, tratando
de mantener proporcionada la producción durante esos días para cada tejedor.
 Se cuenta con 6 tejedores y 7 costureras, a quienes se les paga por pieza

producida.
 Las piezas producidas durante las horas extras, según se ha pactado, se pagan
con un 50% adicional a lo de una pieza producida en horas normales de la
jornada.
 No se considera la subcontratación de mano de obra.
 Con estos datos se determinó la producción aproximada que cada telar tendría
que producir diariamente para poder cumplir con la demanda proyectada.
IV.13.3 Plan maestro de producción
Se realizó el Plan Maestro de Producción para el año 2011 (Ver Anexo No. 6, Tablas 30
y 31), en base a la proyección de ventas calculadas. En él se especifica la cantidad de
cada tipo de colchas a producir, y la semana en que deben ser producidas.
58
Tabla No. 11: Plan Maestro, Enero a Marzo
Esta tabla muestra la estructura del Plan Maestro realizado, desagregando la

producción mensual planificada. La desagregación se realizó tomando en cuenta 4
semanas al mes, los días laborables del mes y los días laborables por cada semana.
Entonces, el número total de unidades previstas para el mes por cada tipo de colcha se
multiplicó por el número de días laborables en dicha semana, dividido el total de días
laborables en el mes respectivo.
Este plan se realizó de esta manera, tratando de distribuir lo más equitativamente

posible el trabajo durante cada día laborable y cada semana, y asegurando que la
producción vaya surtida en diferentes tipos de colcha, al producir de todos los tipos de
colcha a lo largo de todo el mes.
IV.13.4 Plan de requerimiento de materiales
Se realizó una Planificación de las necesidades de materiales (MRP) en base al plan

maestro de producción y a las fechas establecidas en él. En este caso, dicha
planificación se realizó tomando como unidad de medida las unidades de colcha que se
requerirá producir, ya que por confidencialidad de la empresa no proporcionaron
información sobre las cantidades que se utilizan en la lista de materiales (Acrílico,
Algodón y Poliéster) para todos los tipos de colcha. Se realizó un MRP para cada tipo
de colcha. (Ver Anexo 7)
59
La estructura del MRP realizado es la siguiente:
Tabla No.12: MRP Enero-febrero, Colcha tipo A

Plazo Stock de Código del Identificación
Disponible Reservado Mes dic-10 ene-11 feb-11
(semanas) Seguridad nivel inferior del artículo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052
Recepción programada
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052
Recepciones de órdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052
Lanzamiento de órdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850
Se utilizó la técnica de lotificación, en la que se pide lo que se necesita en cada

semana. Las necesidades brutas se refieren a las unidades que se tiene planeado
producir. En caso de tener algún inventario disponible, éste se debe descontar para
obtener las necesidades netas, cuyo pedido debe ser lanzado con 3 semanas de
anticipación al proveedor, para disponer de la materia prima en la semana respectiva.
Nota: el plazo de aprovisionamiento es de 3 semanas, en la que cada semana se

refiere a 5 días hábiles, por tal motivo, como se muestra en el MRP, en algunos meses
se deben lanzar dos pedidos en una misma semana, y en otras semanas no se realiza
pedido.
También se consideró un stock de seguridad que asegurara la disponibilidad de materia

prima, en contingencias no previstas. Dicho stock se calculó por medio de la siguiente
fórmula:
Fórmula No. 6: Stock de seguridad para demanda variable y plazo de entrega

constante
En donde,
60
Z es el número de desviaciones estándar, dado un nivel de servicio.
En esta ocasión se utilizó un nivel de servicio del 97%, ya que se según el Ing. Juan
Fernando Castillo, las empresas cuya estrategia es la primacía en costos (como
Walmart), éste debe ser su nivel de servicio.
A continuación se muestra cómo se calculó el inventario de seguridad para el tipo de

colcha A, siendo 15 días el plazo de aprovisionamiento, 84.9 la desviación estándar de
la demanda diaria y Z igual a 1.88.
Este cálculo se hizo para cada tipo de colcha el cual se muestra en el Anexo No. 8.
Al momento de implementar un MRP en la empresa, es necesario tomar en cuenta la

cantidad de material que requiere cada tipo de colcha, y además si hay existencias o
excedentes de material, las fechas en las que se tienen que hacer los pedidos, etc.,
para calcular las necesidades y así programar las compras conforme al plan.
El listado de materiales para la producción de colchas es:
 Acrílico
 Algodón
 Poliéster
A continuación se propone un formato para realizar la lista de materiales que permita la

requisición de los materiales más acorde a la planificación realizada, y que garantice la
disminución de compras de material innecesario, al conocer la cantidad exacta de
material que se necesita por cada unidad.
61
Figura No. 16: Lista de materiales por tipo de colcha
Empresa: Elaborado por:

Fecha:
EXPLOSIÓN DE MATERIALES
Estructura de Tipo de Colcha A

Imperial Semi-matrimonial Matrimonial Queen King
Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por Cantidad de Peso por
hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o hilos por hilo (Kg o
Título Color unidad Lb.) Título Color unidad Lb.) Título Color unidad Lb.) Título Color unidad Lb.) Título Color unidad Lb.)
Algodón
Poliéster
Acrílico
Estructura de Tipo de Colcha B
Algodón
Poliéster
Acrílico
Estructura de Tipo de Colcha C
Algodón
Poliéster
Acrílico
Estructura de Tipo de Colcha D
Algodón
Poliéster
Acrílico
Estructura de Tipo de Colcha E
Algodón
Poliéster
Acrílico
Esta lista de materiales depende del tipo de colcha y del diseño y de aquí derivan otras
especificaciones, tales como, el título o código de la materia prima, el color, y la
cantidad de hilos por cada tamaño de colcha.
Con la información del consumo individual de materia prima de los diferentes tejidos, se
obtiene el consumo total. Para ello se puede utilizar la siguiente tabla:
62
Figura No. 17: Explosión de materiales total por tipo de colcha
Empresa: Elaborado por:
Fecha de emisión:
EXPLOSIÓN DE MATERIALES
Consumo por Consumo total en kg o
unidad lb de materia prima
Tipo de (peso*cantidad Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseño Tamaño Material Título Color de hilos/colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodón
Imperial Poliéster
Acrílico
Algodón
Semi-
Poliéster
matrimonial
Acrílico
Algodón
A Matrimonial Poliéster
Acrílico
Algodón
Queen Poliéster
Acrílico
Algodón
King Poliéster
Acrílico
unidad (peso por lb de materia prima
Tipo de hilo*cantidad de Cantidad (consumo por unidad*
colcha Diseño Tamaño Material Título Color hilos por colcha) Solicitada(colchas) cantidad solicitada) Observaciones
Algodón
Imperial Poliéster
Acrílico
Algodón
Semi-
Poliéster
matrimonial
Acrílico
Algodón
B Matrimonial Poliéster
Acrílico
Algodón
Queen Poliéster
Acrílico
Algodón
King Poliéster
Acrílico
Algodón
Imperial Poliéster
Acrílico
Algodón
Semi-
Poliéster
matrimonial
Acrílico
Algodón
C Matrimonial Poliéster
Acrílico
Algodón
Queen Poliéster
Acrílico
Algodón
King Poliéster
Acrílico
Algodón
Imperial Poliéster
Acrílico
Algodón
Semi-
Poliéster
matrimonial
Acrílico
Algodón
D Matrimonial Poliéster
Acrílico
Algodón
Queen Poliéster
Acrílico
Algodón
King Poliéster
Acrílico
Algodón
Imperial Poliéster
Acrílico
Algodón
Semi-
Poliéster
matrimonial
Acrílico
Algodón
E Matrimonial Poliéster
Acrílico
Algodón
Queen Poliéster
Acrílico
Algodón
King Poliéster
Acrílico
63
IV.13.5 Análisis ABC
o Los artículos clase A son los que tienen un volumen anual alto.
o Los artículos clase B son los que tienen un volumen anual medio.
o Los artículos clase C son los que tienen un volumen anual bajo.
Por medio de las ventas proyectadas para el año 2011, se realizó una clasificación
ABC, tomando en cuenta el volumen de ventas que cada artículo representa para la
empresa, tanto en unidades de producto, como en unidades monetarias.
Para determinar el porcentaje de ventas en unidades que cada tipo de colcha

representa, se dividió el monto anual en unidades que se espera vender de cada tipo de
colcha entre el total de artículos. De la misma manera se determinó el porcentaje de
ventas en unidades monetarias, dividiendo el monto total anual que se espera que
ingrese por la venta de cada artículo (precio unitario*total artículos de cada tipo) entre el
monto total del ingreso de todos los artículos.
Luego se sumaron dichos porcentajes para obtener el acumulado, y en base a dichos

acumulados se determinó la clasificiación ABC.
Tabla No.13: Porcentajes de ventas

TOTAL 2011
TIPO DE COLCHA (unidades) % en unidades % Acumulado Precio de venta Ingreso de ventas % % Acumulado
A 94,470 46.32% 46.32% Q47.50 Q4,487,340.39 33.00% 33.00%
B 57,818 28.35% 74.67% Q63.50 Q3,671,460.32 27.00% 60.00%
C 27,196 13.33% 88.00% Q90.00 Q2,447,640.21 18.00% 78.00%
D 15,239 7.47% 95.47% Q116.00 Q1,767,740.15 13.00% 91.00%
E 9,236 4.53% 100.00% Q132.50 Q1,223,820.11 9.00% 100.00%
TOTAL 203,960 Q13,598,001.17
A continuación se muestra la clasificación de los productos según su volumen de ventas

en unidades y en unidades monetarias realizada:
64
Tabla No. 14: Clasificación del inventario ABC
% de ventas
TIPO DE artículo en
COLCHA unidades % de ventas (Q) Clasificación
A 46.32% 33.00% A
B 28.35% 27.00% A
C 13.33% 18.00% A
D 7.47% 13.00% B
E 4.53% 9.00% C
Figura No. 18: Pareto del volumen de colchas
Este diagrama muestra el volumen de unidades y el porcentaje de cada tipo de tejido

representa para el total de artículos.
Así mismo, el siguiente diagrama muestra el volumen en unidades monetarias que cada
tipo de colcha y el porcentaje que representa para el total de ingresos anuales
65
Figura No.19: Pareto según el ingreso por ventas
 Todos los artículos son importantes, pero a los artículos de clase A, se les debe
tener mayor atención en cuanto a calidad, existencias, fechas de entrega,
costes unitarios, controles físicos, recursos destinados a su compra, etc., ya
que representan una mayor inversión y retorno de utilidades.
 Este análisis, también se puede tomar como base para mejorar las condiciones
del almacén de materia prima, apoyándose con estanterías o pallets
debidamente identificados, y colocando los artículos clase A más cerca del área
de urdido, para minimizar el tiempo de búsqueda de materia prima.
 De la misma manera como se realizó el análisis en base al volumen de ventas
en relación al ingreso total anual y a la cantidad de artículos que se venden, es
importante que se realice un análisis en función del costo unitario de cada ítem
y/o de su consumo anual en kilos (o libras) en el caso de la materia prima.
66
Tabla No. 15: ABC en base a volumen de ventas
Clase (Depende si el %
% del volumen anual en
% del del volumen anual en
Quetzales (volumen
Número del artículo número de Volumen anual Coste Volumen anual Quetzales es alto, medio
x = anual en quetzales/total
(Código) artículos en (unidades) unitario en quetzales o bajo respecto al 100%,
volumen anual en
el almacén se puede basar en el
Quetzales)
principio de Pareto)
Tabla No. 16: ABC en base al volumen de material

Clase (Depende si el %
% del Peso total Volumen % total del
del consumo del
material por unidad anual por material % total del mismo
Código del % total del material es alto, medio
por unidad x por tipo de x tipo de = anual por + material anual de los =
material material anual o bajo respecto al 100%,
por tipo de colcha (kg o colcha tipo de otros tipos de colcha
se puede basar en el
colcha lb) (unidades) colchca
principio de Pareto)
IV.13.6 Mejorar condiciones del almacenamiento
 Se recomienda un sistema de estanterías, debido a que ofrece una mejor

clasificación y control de la materia prima y del producto terminado. Además,
permite mantener los hilos con buena calidad, porque de esta manera no
estarían en el piso, evitando que se manchen o ensucien. También mejora la
apariencia del almacén.
De esta manera también se evitará que las plagas (bichos, roedores, polía) se
acumulen o dañen los insumos o producto.
Figura No. 20: Condición actual y ejemplo de almacenamiento
67
 Para los repuestos y herramientas, se recomienda utilizar compartimientos o
cajones, ya que son piezas pequeñas, por lo que son fáciles de perder, y su
costo es relativamente alto.
Figura No. 21: Ejemplo de Compartimientos

IV.13.7 Hojas de control
Para llevar a cabo un control de la producción diaria, se propone la utilización de hojas

de control, tanto para el departamento de producción, utilizado diariamente por el Jefe
de Producción, como para el departamento de acabado, utilizado por la encargada del
departamento de corte y confección. Dichas hojas, servirán para llevar el control de la
cantidad de colchas producidas y almacenadas en bodega de producto terminado.
También, se elaboró una hoja de control para que el Gerente de Producción, registre
los datos de producción proporcionados por el departamento de producción y de
acabado de la colcha. En esta hoja se debe registrar la producción total diaria de cada
mes, la cual debe coincidir con la cantidad de cubrecamas almacenada en bodega o
entregada. Esta hoja también servirá para medir la eficiencia (dividiendo la producción
alcanzada entre la meta de producción), ya que de esta manera se determina si el plan
de producción se está cumpliendo como debe de ser o si es necesario hacer algún tipo
de ajuste.
La hoja de control a utilizar por el Gerente de Producción se recomienda hacerla en una

hoja electrónica como Excel, o en un programa o sistema confiable de computadora,
68
para evitar desperdicio de hojas de papel y para facilitar el registro y realización de
cálculos.
Con la utilización de estas hojas de control, se espera que las fugas de producto
disminuya, ya que dicho control se realizará a nivel general; además el Gerente de
Producción tendrá almacenados los datos de producción, los cuales le servirán para
conocer sus existencias, en cualquier momento, y sin necesidad de realizar el conteo
físico, disminuyendo, o bien eliminando, ese tiempo de búsqueda. Además, con estos
datos almacenados, posteriormente se podrán realizar mediciones de productividad y
eficiencia, y proyecciones de ventas más exactas.
También, se realizó una hoja de control para la orden de trabajo y envío; en ésta el
pedido que se recibe por parte del pedido del cliente, debe coincidir con la cantidad de
colchas enviada. Esto se realiza para tener un control de que se entregó completo el
pedido, en la fecha establecida, y así evitar insatisfacciones por parte de los clientes.
Las hojas de control mencionadas se pueden observar en el Anexo No. 9.
IV.13.8 Aplicaciones adicionales a la metodología de planeación y control
El establecimiento en estudio, es una empresa en la que hay varias oportunidades de

mejora. En este caso, además de la planificación y control de la producción, se
consideró importante hacer recomendaciones relacionadas con la Seguridad Industrial,
ya que de esta manera se puede estar preparado para imprevistos y evitar pérdidas,
tanto humanas como económicas. Dichas recomendaciones se muestran a
continuación:
IV.13.8.1 Seguridad Industrial
A) Establecer el alcance, propósito y gestión de seguridad industrial para la

empresa.
B) Elaborar y divulgar las normativas de seguridad que establezcan la forma de
actuar y trabajar de los empleados administrativos, operativos, proveedores o
contratistas y visitantes.
C) Realizar evaluaciones médicas periódicas a los empleados.
69
D) Realizar anualmente un análisis de riesgos por puesto de trabajo y de todas las
instalaciones de la empresa.
E) Realizar planes de acción para garantizar cero accidentes bajo condiciones de
trabajo seguras.
F) Llevar estadísticas e historial de seguridad (accidentes, incidentes y tiempo
laboral perdido)
G) Evaluar si el equipo de protección individual actual utilizado por los empleados es
adecuado y esta normado. También, evaluar y justificar la compra de nuevo
equipo si fuera necesario.
H) Evaluar estado de otros recursos de seguridad (extinguidores, botiquines, etc.) si
son suficientes y adecuados.
I) Establecer una matriz de señalización industrial para establecer los recursos
necesarios que deberán colocarse en las diferentes áreas de la empresa.
J) Establecer un plan de emergencias y siniestros para la empresa (prevención de
accidentes, combate de incendios, evacuación, puntos de reunión, etc.)
K) Desarrollar un plan de capacitación integral para el personal de la empresa.
 Equipo de protección personal
El equipo de protección personal que deben utilizar los empleados de la planta es el

siguiente:
Tejedores:
o Mascarilla (previene enfermedades respiratorias al evitar la inhalación de

mota desprendida de los hilos).
o Tapones para oídos u orejeras (protege a los oídos contra altos niveles de
ruido que pueden causar pérdida o discapacidad auditiva, estrés físico o
psicológico).
o Gafas (protegen contra la suciedad, el polvo, la mota, que pueden ser causa
de infecciones oculares).
o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes
desgarradas, sueltas o que cuelguen).
70
o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que
se caen o ruedan, como por ejemplo, el rollo de hilo urdido).
Costureras:
o Dedal (para realizar algún tipo de costura manual).
o Mascarilla.
o Ropa adecuada (debe tomar en cuenta que diariamente deberá subir y bajar
gradas; además no debe llevar partes desgarradas, sueltas o que cuelguen).
Personal de mecánica:
o Ropa de trabajo adecuada, ajustada al cuerpo (que no tengan partes
desgarradas, sueltas o que cuelguen).
o Overoles (para identificarse, además de proteger contra la suciedad y
proteger contra salpicaduras).
o Caretas (si realiza algún tipo de trabajo con proyecciones, salpicaduras,
deslumbramientos, como por ejemplo algún tipo de soldadura).
o Casco (para prevenir lesiones en la cabeza en caso de caídas, al realizar
trabajos en alturas).
o Cinturón de seguridad (al realizar trabajos en alturas, al subir a revisar o
cambiar el jacquard por ejemplo).
o Zapatos de seguridad (para proteger de lesiones en los pies de objetos que
se caen o ruedan).
Visitas o personal que ingrese a la planta de producción:

o Tapones para oídos u orejeras.
o Mascarilla.
o Casco.
71
Figura No. 22: Equipo de protección personal
 Gradas
o Colocar pasamanos o baranda en ambos lados de las gradas que conducen

hacia el departamento de corte y confección. Esto ayudará a evitar que
alguien caiga, dando mayor seguridad al tomarse de los pasamanos,
tomando en cuenta que los empleados suben o bajan en algunas ocasiones
con tejidos o colchas.
o Mantener las gradas libres de obstáculos.
o Colocar cinta amarilla o cinta antideslizante color negro en la orilla de cada

grada, y pintar de negro la primera y la última grada, para indicar que éstas
terminan o inician.
Figura No. 24: Ejemplo de gradas con antideslizante
72
 Identificar y señalizar
o Colocar indicadores en cada departamento (oficinas, planta de producción,

corte y confección, área de carga y descarga)
Figura No. 23: Rótulo de carga y descarga
o Identificar los tomacorrientes, pintando de distintos colores para distinguir el

voltaje que circula por cada uno de ellos (si conducen diferentes voltajes) y
especificar lo que significa cada color.
Figura No. 25: Ejemplo de colorimetría
o Pintar las tuberías de diferente color para identificar los líquidos, vapores o
sustancias que transporten.
73
Figura No. 26: Tuberías sin colorimetría

o Señalizar los lugares en donde se encuentran situados los extintores y
botones y alarmas contra incendios, para que en caso de alguna emergencia
se puedan ubicar de manera rápida, y tener las instrucciones o alguna
imagen de cómo utilizarlos.
Figura No. 27: Ejemplos rótulos de

o Colocar señales de atención y precaución en áreas restringidas (como el área
donde se realizan trabajos eléctricos) y zonas de peligro.
Figura No. 28: Ejemplos de rótulos de atención y precaución
74
o Señalizar en áreas donde se está realizando limpieza o que acaban de ser
limpiadas.
Figura No. 29: Ejemplo de rótulo de precaución

o Colocar señales con cintas adhesivas de color amarillo con franjas negras en
las puertas de vidrio de las oficinas, para evitar choques y/o golpes.
Figura No. 30: Ejemplo Cintas de seguridad autoadhesivas

o Colocar rótulos de señalización para el uso de equipo de protección personal
y otras obligaciones.
Figura No. 31: Ejemplo rótulos de obligaciones
75
o Colocar rótulos de señalización de entradas, salidas y rutas de escape.
Figura No. 32: Ejemplo rótulos de entradas/salidas y rutas de escape
 Extintores y botiquines propuestos
Figura No. 33: Extintores y botiquines, primer nivel
76
Figura No. 34: Extintores y botiquines, segundo nivel
14 Extintores
5 Botiquines
77
 Ruta de evacuación propuesta
Figura No. 35: Ruta de evacuación, primer nivel
78
Figura No. 36: Ruta de evacuación, segundo nivel
Ruta de evacuación
3 Puntos de reunión
2 salidas
79
IV.13.8.2 Filosofía de las 5Ss
Tabla No. 17: Organización
SEIRI-ORGANIZACIÓN
Definición Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de éstos últimos
Aplicación  Separar materia prima y colocarla en su respectivo lugar, sin
que obstaculice el paso.
 Separar conos sin hilo que están abultados o regados en la
planta y venderlos a recicladores.
 Separar cajas de empaque de la materia prima y venderlos a
recicladores.
 Revisar repuestos inservibles y eliminarlos.
 Revisar si hay máquinas inservibles y venderlas como
chatarra.
Situación
actual
80
Tabla No. 18: Orden
SEITON-ORDEN
Definición Establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los
materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Aplicación  Colocar la materia prima en estantes, para evitar daños.
 Separar la materia prima por material, código, color.
 Identificar los estantes donde se colocará la materia prima,
por material, código, color.
 Colocar las colchas en estantes, separándolas e
identificándolas por tipo de tejido, color, tamaño y diseño.
 Colocar en un estante separado las colchas con fallas,
identificándolas como colchas con defectos.
 Colocar estantes o cajones para los repuestos e identificarlos
por nombre, proveedor, y otras especificaciones.
Situación
actual
81
Tabla No. 19: Limpieza
SEISO-LIMPIEZA
Definición Identificar y eliminar fuentes de suciedad.
Aplicación  En este caso se identificó que parte de la suciedad proviene
de la mota desprendida del tejido de la colcha y de los
desperdicios de material que resultan de la confección con la
máquina overlock. Por lo tanto, se recomienda dar una
escoba a cada tejedor y a cada costurera, para que se
encargue de barrer la mota o residuos de hilo
respectivamente, cuando ésta se ha acumulado en su lugar
de trabajo. Además se deben colocar botes de basura para
verter en ellos los residuos barridos.
 La otra fuente de suciedad son los conos y las cajas donde
venía el hilo. Para ello se recomienda vender estos productos
en cuanto vayan saliendo para evitar que se acumulen en la
planta y ocupen espacio.
Situación
actual
82
Tabla No. 20: Control visual
SEIKETSU-CONTROL VISUAL
Definición Distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante la elaboración de normas sencillas y visibles para todos.
Aplicación  Establecer normas de almacenamiento.
 Colocar rótulos para identificar la materia prima y el producto
terminado en cada uno de sus estantes.
Situación
actual
83
Tabla No. 21: Disciplina y hábito
SHITSUKE-DISCIPLINA Y HÁBITO
Definición Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, convirtiéndolas en hábito y desarrollando una cultura
de autocontrol.
Aplicación  Una vez establecidas las normas de organización, orden y
limpieza, éstas se deben dar a conocer a los operarios,
mostrándoles cuales son todos los beneficios que se derivan,
para que todos se sientan comprometidos y poco a poco
hagan uso de ellas como un hábito.
Situación
actual
84
V.14 Validación de la metodología propuesta
Para determinar si la metodología propuesta sobre la planificación y control de la

producción es aceptable, se realizó una comparación en base a dos escenarios; el
primero, en base a resultados con la situación actual; y la segunda, en base a los
resultados que se obtendrían si se planificara y controlara la producción.
 Situación actual
Anteriormente se mostró una tabla de los tiempos muertos que se han detectado que
son los principales causantes de una baja eficiencia. A partir de dicha información, se
realizó el cálculo de la eficiencia y productividad actual de la planta, las cuales son:
Eficiencia: 60.5%
Productividad: 3 colchas/hora
Esta información también se tomó en cuenta para determinar un aproximado de

unidades que es necesario trabajar en un tiempo adicional al de la jornada.
Tabla No. 22: Situación actual

Total tiempo Unidades a Horas extras
Horas de Horas de Horas de Horas trabajado por Ritmo de producir diarias por Monto a pagar
trabajo trabajo tiempo trabajadas todos los trabajo por Capacidad Demanda fuera de la telar para por unidades
teóricas de Días teóricas en muerto por en el mes telares en el telar colchas en esperada jornada sacar la producidas en
la jornada laborales el mes interrupciones por telar # Telares mes (hrs) (colchas/hr) el mes (colchas) ordinaria producción horas extras
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 23,331 13,533 6.69 Q20,300.01
8 22.0 176 72.67 103.33 22 2273.33 4 9,093 22,299 13,206 6.82 Q19,808.34
8 25.0 200 72.67 127.33 22 2801.33 4 11,205 15,364 4,158 1.89 Q6,237.74
8 21.0 168 72.67 95.33 22 2097.33 4 8,389 13,030 4,641 2.51 Q6,961.27
8 24.0 192 72.67 119.33 22 2625.33 4 10,501 14,684 4,183 1.98 Q6,274.35
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 12,846 3,049 1.51 Q4,573.57
8 23.5 188 72.67 115.33 22 2537.33 4 10,149 12,691 2,541 1.23 Q3,812.20
8 24.0 192 72.67 119.33 22 2625.33 4 10,501 12,838 2,337 1.11 Q3,505.12
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 19,378 9,581 4.73 Q14,370.96
8 22.5 180 72.67 107.33 22 2361.33 4 9,445 20,907 11,461 5.79 Q17,192.04
8 23.0 184 72.67 111.33 22 2449.33 4 9,797 19,382 9,584 4.74 Q14,376.69
8 24.5 196 72.67 123.33 22 2713.33 4 10,853 17,211 6,357 2.95 Q9,535.88
278.5 119,328 203,960 84,632 42 Q126,948
8 23.2 9,944 16,997 7,053
En esta tabla se puede observar que la demanda mensual estimada supera a la

capacidad con la que se produce actualmente, la cual se ve limitada por interrupciones
ajenas al proceso (las cuales se muestran en el cuadro de tiempos muertos). Por tal
motivo, la empresa se ve en la necesidad de trabajar horas extras para sacar los
pedidos, trabajando con una plantilla constante al no considerar la contratación y
subcontratación.
85
Como se puede observar, la columna 12 muestra que todos los días sería necesario
trabajar más de una hora extra en cada telar, y en algunos meses (marcados con rojo)
dichas horas extras diarias superarían el máximo de horas extras permisible (4 horas
extras para hacer un total de 12 horas diarias) para la jornada, lo cual implica trabajar
fuera del horario permitido, o bien el séptimo día, es decir, fuera de la ley.
Además de correr riesgos legales, como multas o demandas, por trabajar fuera de los
horarios permisibles, la productividad de la mano de obra disminuye, ya que la fatiga
hace que estén cansados y desmotivados.
Esta situación también hace que la empresa incurra en un costo al tener que pagar las
unidades producidas en horas extras con un 50% adicional al costo de una colcha
producida en una hora normal, ya que como se mencionó anteriormente, el pago de
salarios es en base a las unidades producidas. Entonces, si se le paga al operario
Q.1.00 por pieza producida en una hora normal, en una hora extra se le debería de
pagar Q.1.50 por pieza. En la columna No.13 se muestra la cantidad a pagar mensual
por unidades producidas en horas extras, y la cantidad anual que sería de Q. 126,
948.00.
 Situación con planificación y control de la producción
En la medida que se implemente cada uno de los puntos de la metodología propuesta,

se espera que la eficiencia mejore, al disminuir los tiempos muertos, y por lo tanto que
la productividad también mejore.
Los paros por la falta de material se pueden contrarrestar por medio de una buena
planificación y programación de la producción y de las compras y de una buena gestión
de los inventarios, tomando en cuenta un stock de seguridad que aseguren la
disponibilidad de materia prima.
Los cambios de producción repentina también se pueden disminuir planificando la

producción.
Los tiempos de búsqueda y traslado de material se pueden reducir, mejorando las

condiciones del almacenamiento, estableciendo un lugar específico para la materia
prima e identificándola adecuadamente, así como colocándola de acuerdo a nivel de
consumo más cerca del área a la que se debe trasladar.
En base a records estimados obtenidos de una empresa con el mismo giro del negocio,
que utiliza sistemas de control de inventarios similares, se determinó que su eficiencia
actualmente es aproximadamente del 80%.
86
Por lo tanto, se considera que con el plan a implementar los tiempos muertos se
reduzcan de la siguiente manera:
Tabla No. 23: Tiempos muertos con las mejoras propuestas

TIEMPOS MUERTOS POR: Minutos Horas Días
Paros por rompimiento de hilos 900 15.00 1.88
Paros por fallas/averías 700 11.67 1.46
Paros por falta de material 480 8.00 1.00
Paros por cambio de producción 500 8.33 1.04
Búsqueda de material 120 2.00 0.25
SUMA TIEMPO MUERTO 2700 45.00 5.63
Tabla No. 24: Situación con mejoras propuestas

Total tiempo Unidades a Horas extras
Horas de Horas de Horas de Horas trabajado por Ritmo de producir diarias por Monto a pagar
trabajo trabajo tiempo trabajadas todos los trabajo por Capacidad Demanda fuera de la telar para por unidades
teóricas de Días teóricas en muerto por en el mes telares en el telar colchas en esperada jornada sacar la producidas en
la jornada laborales el mes interrupciones por telar # Telares mes (hrs) (colchas/hr) el mes (colchas) ordinaria producción horas extras
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 23,331 11,099 5.48 Q16,648.01
8 22.0 176 45.00 131.00 22 2882.00 4 11,528 22,299 10,771 5.56 Q16,156.34
8 25.0 200 45.00 155.00 22 3410.00 4 13,640 15,364 1,724 0.78 Q2,585.74
8 21.0 168 45.00 123.00 22 2706.00 4 10,824 13,030 2,206 1.19 Q3,309.27
8 24.0 192 45.00 147.00 22 3234.00 4 12,936 14,684 1,748 0.83 Q2,622.35
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 12,846 614 0.30 Q921.57
8 23.5 188 45.00 143.00 22 3146.00 4 12,584 12,691 107 0.05 Q160.20
8 24.0 192 45.00 147.00 22 3234.00 4 12,936 12,838 -98 0.00 Q0.00
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 19,378 7,146 3.53 Q10,718.96
8 22.5 180 45.00 135.00 22 2970.00 4 11,880 20,907 9,027 4.56 Q13,540.04
8 23.0 184 45.00 139.00 22 3058.00 4 12,232 19,382 7,150 3.53 Q10,724.69
8 24.5 196 45.00 151.00 22 3322.00 4 13,288 17,211 3,923 1.82 Q5,883.88
278.5 148,544 203,960 55,416 28 Q83,271
8 23.2 12,379 16,997 4,618
En este cuadro se puede ver el número de horas extras disminuye, y por lo tanto, el
número de unidades producidas en dichas horas también disminuye.
87
 Comparación entre ambos escenarios
Tabla No. 25: Comparación entre escenarios
Costos por pieza

Eficiencia Productividad producida en
horas extras
Actual 60.51% 3 colchas/hora Q126,948.17
Con las mejoras 75.54% 4 colchas/hora Q83,271.05
Diferencia 15.04% 1 colcha/hora Q43,677.12
Como se puede observar en esta tabla sí hay un incremento en la productividad y en la

eficiencia, así como una disminución de costos, por lo que se validan las herramientas a
utilizar. El incremento en la eficiencia y en la productividad supera las expectativas de
mejora de la empresa, ya que su estándar de mejora es el 5%.
88
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Se realizaron visitas a la planta manufacturera de cubrecamas. Por medio de ellas se

recopiló información importante para el estudio, a través de observaciones y
entrevistas.
Con la información obtenida por medio de éstas, se realizó un análisis de la situación

actual, aplicando herramientas como el análisis FODA, el levantamiento del proceso
actual por medio de diagramas (de flujo, DOP, DFOP, de recorrido), con sus
respectivos tiempos, distancias, etc.
También se utilizó un diagrama causa-efecto para mostrar los principales causantes del
tiempo muerto en el área de tejido, relacionados con la planificación y control de la
producción, los cuales se deben a la falta de material, a los cambios de producción y a
la búsqueda de material y su traslado al área de urdido. Las fallas mecánicas y
eléctricas y el rompimiento de hilos son otros causantes importantes del tiempo muerto.
Todas estas causas hacen que la productividad y eficiencia sean bajas, al tener que
requerir más tiempo para la producción. Esto también implica que algunos pedidos, o
en ciertas épocas del año, sean enviados incompletos o fuera del tiempo establecido.
Se percibió que las planeaciones y controles de la producción que se hacen

actualmente no son los óptimos, ya que las estimaciones de la demanda y los planes de
compras y producción únicamente están basados en criterios del personal encargado, y
muchas veces no responden a las necesidades que se presentan. Además no toda la
información de producción es documentada, motivo por el cual no se tiene en qué
fundamentar dichos criterios.
Toda esta problemática observada sirve de apoyo para justificar el desarrollo del plan
de control en la empresa, ya que son factores que contribuyen con la desinformación y
el aumento de tiempo muerto, y por lo tanto, impactan en la productividad y eficiencia
de la empresa. Por ello, se presenta un modelo de control que consiste en el círculo de
registro de datos en hojas de control, proyección de ventas, planeación agregada, plan
maestro de producción, plan de requerimiento de materiales, las cuales son
89
herramientas que combinadas con la experiencia del personal contribuyen con el
incremento del rendimiento.
Figura No. 37. Ciclo de registro-planificación-control de la producción
Registrar
información
Controlar
Proyecciones
cumplimiento
de ventas
de planes
Planeación a Planeación a
corto plazo mediano plazo
La proyección de ventas se realizó por el medio del método de mínimos cuadrados,

tomando como base las ventas totales del 2008 al 2010 y ajustándola al índice de
estacionalidad de cada mes. Las ventas proyectadas para el 2011 fueron de Q.13,
598,001.17 y tomando en cuenta los precios de cada tipo de colcha y el porcentaje de
ventas que cada una representa se estimó la cantidad en unidades, dando un total de
903, 960 colchas.
A partir de la cantidad de cada tipo de colchas estimado, se realizó la planeación

agregada con el método de tablas y gráficas, en las que se tomó como unidad lógica la
colcha, sin distinguir su tipo. De este modo se determinó el número de unidades que se
debería de producir diariamente para cumplir con la demanda.
Luego se desagregó el plan, realizando un plan maestro en el que se muestra la

cantidad de colchas a producir por semana, tomando en cuenta el número de días
laborales que corresponde a cada una de ellas.
90
Posteriormente se realizó un plan de requerimiento de materiales, tomando en cuenta el
plan maestro, el plazo de aprovisionamiento de 3 semanas (con 5 días hábiles cada
una), la disponibilidad de inventarios, las recepciones programadas y un stock de
seguridad. El MRP fue hecho en base a cada tipo de colcha debido a que no se
contaba con las cantidades exactas del cada material (algodón, acrílico y poliéster)
El inventario de seguridad fue calculado a partir de la fórmula:
Tabla No. 26: Stock de seguridad
Stock de seguridad
A 618
B 378
C 178
D 100
E 60
También se hizo un análisis ABC de los ítems, para determinar su importancia en base
a ingresos y unidades que representan de las ventas anuales, siendo seleccionados
como artículos de clase A, los tejidos A, B y C; los tejidos D como artículos clase B; y
las colchas tipo E como ítems clase C.
A partir de la implementación de esta metodología, se espera que la eficiencia y la

productividad mejoren al disminuir en lo posible los tiempos muertos y sus causas,
siendo la productividad actual 3 colchas/hora y la eficiencia del 60.5%, y con el plan, la
productividad ascendería a 4 colchas/hora y la eficiencia de 75.54%, con un ahorro de
aproximadamente Q.43, 677.00 al año.
También se presentan recomendaciones de seguridad industrial y las 5Ss, que se

consideran importantes para el incremento de la productividad y eficiencia, e imagen de
la empresa, dando apoyo a las herramientas mencionadas anteriormente.
91
VI. CONCLUSIONES
1. Por medio del estudio realizado en la planta de la empresa en estudio, se

determinó que la baja productividad y eficiencia se deben a que no hay un
método de planeación y control de la producción establecido.
2. Se determinó que las principales causas de tiempo muerto que inciden en la baja
eficiencia y productividad son los paros por falta de material, paros por cambios
de producción y los paros por la búsqueda y traslado de materia prima hacia el
urdido.
3. A través de la observación de los procesos internos en la planta se pudieron

conocer a detalle los procesos actuales que permitieron elaborar el análisis
FODA y los diagramas de flujo y operación.
4. Se elaboró una propuesta de planificación y control de la producción, la cual

consiste en la proyección de las ventas, el registro de datos de producción en
hojas de control, la planificación agregada, el plan maestro de producción y el
plan de requerimiento de materiales.
5. Para un mejor control de la producción se propone la utilización de hojas de

control, de esta manera se tendrá un registro de la producción diaria y mensual
de cada uno de los diferentes tipos de colcha y cubrecamas que se producen y
se venden en la empresa.
6. Se encontró que con la implementación de la planeación y control de la

producción con la metodología propuesta se puede incrementar la eficiencia en
un 15%, aumentar la producción en 1 pieza por hora y reducir anualmente Q.43,
677.00 aproximadamente.
7. Este trabajo beneficiará a la empresa en estudio, ya que les permitirá tomar

mejores decisiones con base al análisis realizado y a las debilidades
identificadas.
92
VII. RECOMENDACIONES
1. Documentar todos los procesos, tanto en tiempos de producción, secuencia del

proceso, cantidad de materia prima para cada uno de los productos, para la
capacidad de la planta y los requerimientos necesarios.
2. Actualizar frecuentemente los diagramas de operaciones de proceso, diagramas

de flujo de operaciones de proceso y diagramas de recorrido, con eventos
(operaciones, transportes, inspecciones, retrasos, almacenamientos) con
distancias y tiempos actualizados, para establecer mejoras y así optimizar las
operaciones en el área de producción.
3. Registrar todos los datos de ventas de cada uno de los diferentes tipos de
colcha, para generar información que sirva como base para la realización de
pronósticos de ventas, planeación y programación de la producción, etc.
4. Llevar a cabo la planeación y programación de la producción y hacer los ajustes

necesarios, con el fin de satisfacer la demanda adecuadamente, sin tener
faltantes ni excedentes de producción, que puedan tener un impacto negativo en
la empresa, tanto en sus costos como en su imagen que proyectaría hacia sus
clientes.
5. Realizar un Plan de Requerimiento de los Materiales (MRP) para minimizar

inventarios de materia prima, manteniendo únicamente los niveles necesarios y
un inventario de seguridad, y para hacer los pedidos cuando es necesario así
evitar retrasos por faltantes de materiales.
6. Utilizar herramientas de bajo costo, como la implementación de las 5Ss, para

mejorar la productividad y la reorganización de lugares de trabajo, percibido en
disminución de accidentes, movimientos y traslados innecesarios, menos
defectos, aumento de la calidad, del ambiente de trabajo, mayor compromiso por
parte de los empleados y mejora de la imagen de la empresa, etc.
93
7. Tomar en cuenta la realización de mantenimiento preventivo, durante horas de
almuerzo, fines de semana o cuando la máquina está parada, para evitar parar
las corridas y así disminuir tiempos muertos.
8. Considerar un segundo turno o trabajadores de tiempo parcial para los años

próximos en las estaciones de temporada alta, para cumplir con la demanda.
94
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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produccion.shtml
97
IX. ANEXOS
IX.1 Anexo No. 1: Glosario de conceptos y abreviaciones
Betilla: Es el proceso de unir o amarrar con un nudo los hilos que están en el cilindro
del telar con los hilos del cilindro recién urdido.
Bies: Es un trozo de tela que se aplica en los bordes de las colchas.
DOP: Diagrama de Operaciones de Proceso.
Fileta: Estructura metálica donde se encuentran los soportes de los conos, y las guías
o tubos que conducen el hilo en su recorrido desde el cono hasta los alimentadores
durante el proceso de urdido. La función de los “guía hilos” es la de separar y guiar los
hilos enhebrados desde cada puesto porta conos. La fileta de la empresa en estudio es
de tipo lateral.
Jacquard: Es un telar mecánico que utiliza tarjetas perforadas para tejer el patrón del
diseño en la tela.
Layout: Distribución física del equipo y personal de cada departamento en una planta.
MPS: Por sus siglas en Inglés, Master Production Schedule, Plan (Programa) maestro
de producción.
MRP: Por sus siglas en Inglés, Material Requirements Planning, Planificación de las
necesidades de materiales.
Urdidora: Es una máquina que se utiliza para preparar los hilos provenientes de la
fileta, los cuales son enrollados en un cilindro para pasarlos al telar.
98
IX.2 Anexo No. 2: Fotos de fileta, urdidora y telares
Figura No. 38: Fileta

Figura No. 39: Urdidora
99
Figura No. 40: Telares
100
IX.3 Anexo No. 3: Entrevistas
ENTREVISTADO #1
PUESTO: GERENTE DE PRODUCCIÓN
1. ¿QUIÉN ES EL ENCARGADO DE TOMAR LOS PEDIDOS?
Tenemos 3 encargados y cada quien atiende a sus clientes. La Gerente de Ventas,

atiende a ciertos clientes, su asistente) atiende a ciertos clientes y yo atiendo a otros
clientes.
2. ¿QUIÉN Y DE QUÉ MANERA TRANSFIERE LA ORDEN A PRODUCCIÓN?
Los demás encargados de los pedidos juntan las órdenes y me las pasan a mí y Yo
soy el que tomo la decisión en qué orden se van a poner y Yo se las paso a Milton que
es el encargado de chequear la producción. Depende de lo que pida el cliente, porque a
veces lo que piden hay cosas que ya están en producción y hay que entregarlo muy
rápido entonces veo si hay que trabajar hasta más tarde, o si es una orden muy
específica.
3. ¿CÓMO DETERMINAN LAS NECESIDADES DE PRODUCCIÓN EN CUANTO

AL REQUERIMIENTO DE MATERIALES?
Materia prima generalmente tenemos porque la compramos por contenedores,

entonces nosotros ya sabemos más o menos qué es lo se mueve y qué necesitamos,
las órdenes son bien periódicas.
4. ¿CÓMO SABE EN QUÉ ES LO QUE TRABAJAN LOS OPERARIOS EN

DETERMIANADO MOMENTO? ¿LLEVA ALGÚN CONTROL?
Sólo observándolos directamente. No se lleva un control o una tabla.
5. ¿CÓMO COORDINAN LA PRODUCCIÓN? ¿QUIÉN DELEGA A QUIÉN?
Luego de que ya tengo todos los pedidos, Yo soy el que decido el momento y la
cantidad que se tiene que producir. Luego se lo envío a Milton que se encargado de
101
producción y le decimos qué color o tela poner y en qué máquina y luego él le pasa una
lista a los tejedores de lo que tienen trabajar, pero es Milton el que se encarga de
cambiar los diseños y los colores.
6. ¿REALIZAN ALGÚN TIPO DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN LAS

MÁQUINAS? ¿CÓMO?
Yo no. De eso se encarga Milton. Todos los días se corta la tela en la mañana entonces
ahí el va supervisando máquina por máquina cuantas unidades se produjeron el día
anterior.
7. ¿CUENTAN CON ALGÚN TIPO DE HOJA DE CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN?
Es un cuadro por máquina, lleva 15 días y así se lleva el control. Es una hoja sencilla,
nada elaborado ni específico.
8. ¿LLEVAN ALGÚN TIPO DE CALENDARIO DE LO QUE HAN PRODUCIDO,

ESTÁN PRODUCIENDO O VAN A PRODUCIR?
No.
9. ¿REALIZAN ALGÚN TIPO DE PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN PARA LO

QUE VAN A PRODUCIR? ¿CÓMO?
Si se lleva pero no es registrado. Si Yo sé que me entró un pedido entonces se los

asigno a ellos y más o menos vamos supervisando cómo va el pedido, pero no con
formularios.
10. ¿HA HABIDO UN MOMENTO EN QUE NO PUEDEN DARSE ABASTO PARA

CUBRIR LOS PEDIDOS? ¿O UNO EN EL QUE TENGAN POCO O NINGÚN
PEDIDO PARA PRODUCIR?
Sí hay períodos. Por ejemplo, en julio y agosto por lo general son bien calmados,
entonces se para bastante producción; generalmente noviembre, diciembre, enero sí se
alarga más el tiempo de entrega porque hay más pedidos.
102
11. ¿QUÉ HACEN CUANDO TIENEN POCA DEMANDA?
Lo que se hace es que se bajan en general las horas de trabajo de toda la maquinaria,
pero no se paran las máquinas sino que siguen trabajando pero a menor producción.
Siempre se trata de mantenerle el trabajo a la gente, porque como se les paga por
producción, pero lo que no hay en esos períodos son horas extras en esas temporadas.
12. ¿CÓMO LES AFECTA PRODUCIR ADEMÁS DE LOS DEFECTOS/FALLAS,

ALGO QUE NO ESTÁ PLANEADO?
Afecta porque nosotros siempre tratamos de hacer es mantener una producción, porque
hay gente que a veces quiere ciertas docenas para el día siguiente y generalmente la
docena va surtida en colores, y cuando voy a ver no puedo surtir las docenas, entonces
me atrasa en pedido y también tengo inventario ya producido que no puedo sacar
porque no está bien surtido y eso hace que la mercadería se quede ahí más tiempo y
eso me afecta financieramente por los costos.
ENTREVISTADO #2
PUESTO: JEFE DE PRODUCCIÓN
1. ¿CUÁL ES SU PAPEL DENTRO DE LA EMPRESA?
Yo soy el encargado de supervisar la producción y a la gente.
2. ¿QUIÉN LE DA ÓRDENES DE LO QUE TIENE QUE HACER?
El Ing. García
3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS DE LO QUE TIENE

QUE HACER Y EN QUÉ MOMENTO?
Sí. Conforme a los pedidos o las órdenes del Ingeniero, tengo que asignarles trabajo a
los tejedores, quienes se dedican específicamente a producir la tela, y también de
supervisarlos a ellos y a las costureras.
103
4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE ESTÁN PRODUCIENDO EN CADA
MÁQUINA?
Por el diseño.
5. ¿LES HA SUCEDIDO QUE PRODUCEN LO MISMO EN VARIAS MÁQUINAS?
Relativamente, a veces sí, no lo mismo, pero en los colores sí porque generalmente hay
que cambiar colores diario o dos o tres veces al día, pero luego los muchachos no lo
hacen, entonces si hay repeticiones en color. En diseño a veces pasa que hay que hay
que cambiar a media tela de un diseño para otro y tampoco se hace.
6. ¿CUANDO ESTO SUCEDE, CUÁNTO SE RETRASA LA PRODUCCIÓN?
Dependiendo la cantidad, pero más o menos entre uno, dos o tres días, porque hay que
esperar para cambiar el color y que se lleve a cabo de nuevo la producción.
7. ¿HAY ALGUNA PENALIZACIÓN CUANDO HALGO SE HACE MAL?
Pues debería de haber, pero acá son bastante flexibles.
8. ¿USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGÚN REPORTE O ALGÚN TIPO DE

INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO DE LO QUE ESTÁN PRODUCIENDO
O HAN PRODUCIDO?
Sí. Tengo que entregarle la hoja que se lleva de la producción que se lleva cada
máquina, y reportarle todo lo que se refiere a la producción o cualquier problema que se
esté dando.
9. ¿CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE LA PRODUCCIÓN O SE

PRESENTA ALGÚN PROBLEMA A QUIÉN SE TIENE QUE AVOCAR?
Pues al Ingeniero porque él se encarga de todo lo que tiene que ver con producción.
10. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN CUANDO

REALIZA SU TRABAJO?
Eventualmente del Ingeniero.
104
ENTREVISTADO #3
PUESTO: MECÁNICO DE PLANTA
Soy Técnico Textil. Yo soy el encargado de todo lo mecánico dentro de la empresa,

cuando alguna máquina está fallando y también me encargo de los pabellones de los
telares cuando se está armando con el Jacquard.
El Ingeniero o cuando alguna máquina está fallando Milton o alguno de los tejedores me
avisan y entonces yo la voy a ver.
3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS DE LO QUE TIENE

QUE HACER Y EN QUÉ MOMENTO?
No. Sólo si en determinado momento tengo algún ayudante.
4. ¿USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGÚN REPORTE O ALGÚN TIPO DE

INFORMACIÓN A SU JEFE INMEDIATO?
Generalmente no.
5. ¿CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA

ALGÚN PROBLEMA A QUIÉN SE TIENE QUE AVOCAR?
Pues si es de mecánica no tengo a quien preguntarle; si es algo ya muy difícil sí se

consulta con algún taller de mecánica o viene un técnico a arreglarlo. Únicamente si es
algo eléctrico si me avoco al Ing. García y él me auxilia.

REALIZA SU TRABAJO?
Pues inspección sólo de los Ingenieros, pero ellos me dejan hacer mi trabajo.
105
ENTREVISTADO # 4
PUESTO: TEJEDOR
Yo soy encargado de algunos telares, tengo que estar pendiente si se rompe algún hilo
para amarrarlo, y si no hay ayudante tengo que amarrar los hilos cuando se pone un
rollo nuevo.
El Jefe de Producción o el Ingeniero, pero regularmente las órdenes las da el Jefe.
3. ¿USTED LE TIENE QUE DAR ÓRDENES A ALGUIEN MÁS?
No, solo si hay algún ayudante o aprendiz, pero de ahí a nadie.
4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO EN CADA

MÁQUINA?
Pues revisando cada máquina.
5. ¿USTED TIENE QUE ENTREGAR ALGÚN REPORTE O TIPO DE

Reporte no, solo al final del día se informa al Jefe la cantidad de colchas que se tejieron
en cada máquina. De ahí solo si se presenta algún problema se debe informar al Jefe,
al Ingeniero o al Mecánico, o cuando ellos solicitan alguna información.
6. CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA

ALGÚN PROBLEMA, ¿A QUIÉN TIENE QUE RECURRIR?
Regularmente al Jefe.

REALIZA SU TRABAJO?
Pues generalmente el Jefe es el que está pendiente, y también el Ingeniero.
106
8. ¿HAY ALGUNA PENALIZACIÓN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Pues no, a veces nos llaman la atención pero no nos descuentan.
9. ¿LES HA SUCEDIDO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO LO MISMO EN VARIAS

MÁQUINAS?
Sí pasa, lo q más pasa es que se repite el color.
10. ¿QUÉ PASA CUANDO ESTO SUCEDE?
Se tiene que cambiar el rollo de hilo por otro que sí tenga el color que hace falta.
11. ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE DAN ESTAS SITUACIONES QUE SE
REPITE EL COLOR?
A veces porque no nos damos cuenta, o porque nos dicen un color pero luego ya está
haciéndolo otra máquina.
12. ¿SE RETRASA EL PEDIDO CUANDO ESTO SUCEDE?
Si hay que entregarlo ya, sí porque en lo que se vuelve a hacer lo que sí se necesita.
13. ¿HAY OCASIONES EN LAS QUE NO TIENE QUE HACER?
No tanto, siempre hay que hacer más de algo. Si no hay que estar pendiente de los
telares, hay que ver si se le va a tener que preparar un rollo para irle a buscar al urdidor
los hilos en el color y grosor que se va a usar. A veces también nos toca limpiar la
máquina porque mucha mota se suelta.
ENTREVISTADO # 5
PUESTO: TEJEDOR
Soy tejedor.
107
Don Milton.
Pues solo si tengo que trabajar en un nuevo tejido, tengo que pedir al urdidor que me
prepare el rollo de hilos.
4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO EN CADA

MÁQUINA?
Cada uno está encargado de cierto número de telares, entonces cada quien sabe en lo
que está trabajando, y si quiere saber lo de alguien más se va y se revisa.

Reporte escrito no, solo se informa qué se hizo, porque regularmente el revisa al final
del día la producción.
6. CUANDO TIENE ALGUNA DUDA SOBRE SU TRABAJO O SE PRESENTA

ALGÚN PROBLEMA, ¿A QUIÉN TIENE QUE RECURRIR?
Al Jefe si es de mi trabajo, o al mecánico cuando tengo algún problema con la máquina.

REALIZA SU TRABAJO?
Pues nos supervisa el Jefe de Producción, y siempre viene el Ingeniero o el patrón.
8. ¿HAY ALGUNA PENALIZACIÓN CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
No.
9. ¿LES HA SUCEDIDO QUE SE ESTÁ PRODUCIENDO LO MISMO EN VARIAS

MÁQUINAS?
Si a veces pasa.
108
Tenemos que hacer el cambio que nos piden para surtir el pedido.
11. ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE DAN ESTAS SITUACIONES QUE SE
REPITE EL TEJIDO O COLOR?
Porque como hay que surtir, se agarra un color, pero no nos damos cuenta que ya se
está trabajando en otro telar.
12. ¿SE RETRASA EL PEDIDO CUANDO ESTO SUCEDE?
Sí se retrasa porque hay que hacer el cambio, a veces hay que esperar a que se
termine cierta unidad para no dejar el tejido a medias y luego poner lo nuevo que se
quiere poner.
13. ¿HAY OCASIONES EN LAS QUE NO TIENE QUE HACER?
Pues de vez en cuando se da. No de no tener nada que hacer por completo, sino de
tener menos que hacer porque hay que producir menos.
14. ¿POR QUÉ CREE USTED QUE SE DA?
Hay varias razones. Lo que pasa es que a veces no hay exactamente el tipo de hilo que
se va a usar en alguna colcha, a veces si se termina rápido o me imagino que a veces
se usa más de la cuenta o de lo que se pensaba. Otras es que por alguna razón
nuestra máquina se arruina y en eso tenemos que esperar a que la arreglen. A veces
hay que esperar también a que nuestro rollo de hilos esté preparado. También hay
meses que los pedidos bajan.
ENTREVISTADO # 6
PUESTO: COSTURERA
1. ¿CUÁL ES SU PAPEL EN LA EMPRESA?
Yo soy costurera, me encargo cortar las colchas, coserles la orilla, empacarlas y

dejarlas en la bodega.
109
Las órdenes las da el jefe, pero casi siempre nosotras ya sabemos que tenemos que
hacer, sólo cuando hay algo específico para coserle la orilla si nos dice él, o cuando hay
que sacar un pedido específico.
No, solo entre nosotras nos repartimos lo que nos toca.
4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE CADA UNA HACE?
Pues solo hay que contar el total de colchas que se acabaron.

Solo se le informa al Jefe la cantidad sacada al final del día.
6. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN EN SU

TRABAJO?
Generalmente el Jefe o si hay alguna encargada.
7. ¿QUÉ PASA CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Eso se aparta, no se va con todas las colchas buenas, sino que se aparta como de
segunda.
8. ¿HAY OCASIONES EN QUE TIENE MUY POCO O MUCHO TRABAJO?
Sí, a veces baja la cantidad y a veces se junta.
Cuando baja a veces toca ordenar la bodega, y a veces salimos más temprano. Cuando
se acumula el trabajo hay que procurar de organizarnos para cortar, coser y doblar, y si
de verdad es mucho salimos un poco más tarde.
110
ENTREVISTADO # 7
PUESTO: COSTURERA
1. ¿CUÁL ES SU PAPEL EN LA EMPRESA?
Hacer el acabado final de la colcha.
El Jefe de Producción.
No.
4. ¿CÓMO CONTROLAN LO QUE CADA UNA HACE?
Cada quien lleva su control.

Pues al final del día o cuando viene el Jefe y nos pregunta le tenemos que decir lo que
cada una llevamos.
6. ¿RECIBE ALGÚN TIPO DE INSPECCIÓN O RETROALIMENTACIÓN EN SU

TRABAJO?
Siempre viene él o alguno de los Ingenieros a ver cómo vamos.
7. ¿QUÉ PASA CUANDO ALGUIEN HACE ALGO MAL?
Si ya viene fallado se aparta, si es alguna falla de aquí se trata la manera de ver si se

puede arreglar y sino también se aparta, a veces se sacan retazos.
111
8. ¿QUÉ TIPO DE FALLAS SE VEN REGULARMENTE?
A veces la tela viene fallada de algún hilo, otras veces viene manchada, o está cortada
torcida o la orilla no está bien cosida porque se dobló mal antes de coserla o queda
jalado el hilo.
9. ¿HAY OCASIONES EN QUE TIENE MUY POCO O MUCHO TRABAJO?
Si hay meses que hay más qué hacer, más a fin de año. Pero también hay meses que
es menos.
Pues ir sacando conforme nos van trayendo los rollos de tela, si terminamos luego nos
podemos ir cuando nos digan y sino tratar de sacar lo más que se pueda.
112
IX.4 Anexo No. 4: Layout de la planta
Figura No. 41: Layout, primer nivel
50 metros
DEPÓSITO DE
U
MATERIA PRIMA
TELAR TELAR
R
D
FILETA I DEPARTAMENTO DE
D PRODUCCIÓN
O
R
A
Arriba
ÁREA DE CARGA/DESCARGA
20 metros
A
R
C
H
I
V
O
S
DE
J
A
C
TELAR TELAR TELAR Q
TELAR
U
A
R
D
Arriba
OFICINA
RECEPCIÓN
Arriba
113
Figura No. 42: Layout, segundo nivel
50 metros
10 metros
MÁQUINA MÁQUINA MÁQUINA
DE COSER
MÁQUINA
MÁQUINA
DE COSER DE COSER DE COSER DE COSER
DE COSER
MÁQUINA
8 metros
DEPARTAMENTO DE
DE COSER
CORTE Y
MÁQUINA
CONFECCIÓN
Arriba
Arriba
DEPARTAMENTO DE
20 metros
PRODUCCIÓN (PRIMER NIVEL)
7 metros
BODEGA DE
PRODUCTO
TERMINADO
5 metros
OFICINA
DE
SALA DE GERENCIA
JUNTAS GENERAL
Arriba
114
IX.5 Anexo No.5 Ventas y estacionalidad
Tabla No. 27: Ventas históricas

MES 2008 2009 2010
Enero Q1,280,193.10 Q1,380,200.20 Q1,502,249.20
Febrero Q1,240,562.10 Q1,330,500.00 Q1,407,491.20
Marzo Q825,042.20 Q925,000.00 Q991,161.20
Abril Q710,321.00 Q775,201.30 Q839,313.80
Mayo Q750,293.70 Q830,321.80 Q1,039,335.80
Junio Q712,938.00 Q780,978.05 Q798,126.20
Julio Q687,123.40 Q759,838.05 Q817,322.63
Agosto Q720,058.75 Q777,002.35 Q793,500.87
Septiembre Q1,135,019.88 Q1,107,034.37 Q1,215,350.40
Octubre Q1,240,642.60 Q1,257,521.40 Q1,231,993.40
Noviembre Q1,103,323.00 Q1,178,723.40 Q1,176,039.60
Diciembre Q999,320.40 Q1,010,567.20 Q1,060,813.60
TOTAL Q11,404,838.13 Q12,112,888.12 Q12,872,697.91
Figura No. 43: Gráfico de la estacionalidad
115
IX.6 Anexo No.6: Plan maestro de producción
TABLA No. 28: Plan Maestro de Producción Primer Semestre 2011
MESES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Plan Agragado de Producción
(muestra cantidad total de
colchas) 23,331 22,299 15,364 13,030 14,684 12,846
Plan Maestro de Producción Primer Semestre 2010 (muestra cantidad específica del tipo de colchas a producir cada semana)
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Colcha Tipo A 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Colcha Tipo B 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Colcha Tipo C 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Colcha Tipo D 417 417 417 493 341 417 417 492 298 298 298 253 255 255 209 255 251 251 251 343 271 230 230 230
Colcha Tipo E 253 253 253 299 207 252 252 298 181 181 181 153 155 155 126 155 152 152 152 208 164 139 139 139
TABLA No. 29: Plan Maestro de Producción Primer Semestre 2011
MESES Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Plan Agragado de Producción
(muestra cantidad total de
colchas) 12,691 12,838 19,378 20,907 19,382 17,211
Plan Maestro de Producción Segundo Semestre 2010 (muestra cantidad específica del tipo de colchas a producir cada semana)
SEMANAS 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Colcha Tipo A 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Colcha Tipo B 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Colcha Tipo C 504 396 396 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
Colcha Tipo D 282 222 222 222 220 220 180 340 504 283 346 315 417 382 312 451 409 346 346 346 420 289 289 289
Colcha Tipo E 171 135 135 135 133 133 109 206 305 172 210 191 252 231 189 274 248 210 210 210 254 175 175 175
116
IX.7 Anexo No. 7: Plan de las necesidades de materiales (MRP en unidades de colcha)
Tabla No. 30: MRP Colcha Tipo A Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Código del Identificación

Disponible Reservado Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
(semanas) Seguridad nivel inferior del artículo
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Recepciones de órdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423
Lanzamiento de órdenes planificadas 2,584 2,584 2,584 3,054 2,113 2,582 2,582 3,052 1,850 1,850 1,850 1,566 1,581 1,581 1,293 1,581 1,559 1,559 1,559 2,125 1,682 1,423 1,423 1,423 1,751 1,376 1,376
Tabla No. 31: MRP Colcha Tipo A Segundo Semestre 2011
Plazo Stock de Código del Identificación Mes jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11
Disponible Reservado
(Semanas) Seguridad nivel inferior del artículo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Disponible previsto
3 618 A
Necesidades netas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Recepciones de órdenes planificadas 1,751 1,376 1,376 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
Lanzamiento de órdenes planificadas 1,376 1,363 1,363 1,115 2,106 3,122 1,756 2,146 1,951 2,582 2,367 1,937 2,797 2,537 2,147 2,147 2,147 2,603 1,790 1,790 1,790
117
Tabla No. 32: MRP Colcha Tipo B Primer Semestre 2011
Plazo Stock de Código del Identificación Mes dic-10 ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11
(semanas) Seguridad nivel inferior del artículo Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Necesidades brutas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Disponible previsto
3 378 B
Necesidades netas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Recepciones de órdenes planificadas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871
Lanzamiento de órdenes planificadas 1,582 1,582 1,582 1,869 1,293 1,580 1,580 1,868 1,132 1,132 1,132 958 967 967 792 967 954 954 954 1,301 1,029 871 871 871 1,072 842 842
Tabla No. 33: MRP Colcha Tipo B Segundo Semestre 2011
Necesidades brutas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Disponible previsto
3 378 B
Necesidades netas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Recepciones de órdenes planificadas 1,072 842 842 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
Lanzamiento de órdenes planificadas 842 834 834 682 1,289 1,911 1,075 1,314 1,194 1,580 1,449 1,185 1,712 1,553 1,314 1,314 1,314 1,593 1,095 1,095 1,095
118
Tabla No. 34: MRP Colcha Tipo C Primer Semestre 2011
Necesidades brutas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Disponible previsto
3 178 C
Necesidades netas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Recepciones de órdenes planificadas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410
Lanzamiento de órdenes planificadas 744 744 744 879 608 743 743 878 533 533 533 451 455 455 372 455 449 449 449 612 484 410 410 410 504 396 396
Tabla No. 35: MRP Colcha Tipo C Segundo Semestre 2011
Disponible previsto
3 178 C
Lanzamiento de órdenes planificadas 396 392 392 321 606 899 506 618 562 743 681 558 805 730 618 618 618 749 515 515 515
119
Tabla No.36: MRP Colcha Tipo D Primer Semestre 2011
Disponible previsto
3 100 D
Tabla No. 37: MRP Colcha Tipo D Segundo Semestre 2011
Disponible previsto
3 100 D
120
Tabla No. 38: MRP Colcha Tipo E Primer Semestre 2011
Disponible previsto
3 60 E
Tabla No. 39: MRP Colcha Tipo E Segundo Semestre 2011
Disponible previsto
3 60 E
121
IX.8 Anexo No. 8 Stock de seguridad
Tabla No. 40: Cálculo de stock de seguridad tejido A
PREVISIÓN DÍAS DEMANDA

MES A LABORALES DIARIA
ene-11 10,806 23 470
feb-11 10,328 22 469
mar-11 7,116 25 285
abr-11 6,035 21 287
may-11 6,801 24 283
jun-11 5,950 23 259
jul-11 5,878 23.5 250
ago-11 5,946 24 248
sep-11 8,975 23 390
oct-11 9,684 22.5 430
nov-11 8,977 23 390
dic-11 7,972 24.5 325
TOTAL 94,470 278.5 4,088
DEMANDA MEDIA DIARIA =
DEMANDA DIARIA / 12 341
DESVIACIÓN ESTÁNDAR 84.90
Plazo de aprovisionamiento 15
Nivel de servicio 97%
Z 1.88
Stock de seguridad 618
122
Tabla No. 41: Stock de seguridad tejido B

MES B LABORALES DIARIA
ene-11 6,614 23 288
feb-11 6,321 22 287
mar-11 4,355 25 174
abr-11 3,694 21 176
may-11 4,163 24 173
jun-11 3,642 23 158
jul-11 3,598 23.5 153
ago-11 3,639 24 152
sep-11 5,493 23 239
oct-11 5,927 22.5 263
nov-11 5,494 23 239
dic-11 4,879 24.5 199
TOTAL 57,818 278.5 2,502
Z 1.88
123
Tabla No. 42: Stock de seguridad tejido C

MES C LABORALES DIARIA
ene-11 3,111 23 135
feb-11 2,973 22 135
mar-11 2,049 25 82
abr-11 1,737 21 83
may-11 1,958 24 82
jun-11 1,713 23 74
jul-11 1,692 23.5 72
ago-11 1,712 24 71
sep-11 2,584 23 112
oct-11 2,788 22.5 124
nov-11 2,584 23 112
dic-11 2,295 24.5 94
TOTAL 27,196 278.5 1,177
Z 1.88
124
Tabla No. 43: Stock de seguridad tejido D

MES D LABORALES DIARIA
ene-11 1,743 23 76
feb-11 1,666 22 76
mar-11 1,148 25 46
abr-11 974 21 46
may-11 1,097 24 46
jun-11 960 23 42
jul-11 948 23.5 40
ago-11 959 24 40
sep-11 1,448 23 63
oct-11 1,562 22.5 69
nov-11 1,448 23 63
dic-11 1,286 24.5 52
TOTAL 15,239 278.5 659
Z 1.88
125
Tabla No. 44: Stock de seguridad tejido E

MES E LABORALES DIARIA
ene-11 1,057 23 46
feb-11 1,010 22 46
mar-11 696 25 28
abr-11 590 21 28
may-11 665 24 28
jun-11 582 23 25
jul-11 575 23.5 24
ago-11 581 24 24
sep-11 878 23 38
oct-11 947 22.5 42
nov-11 878 23 38
dic-11 779 24.5 32
TOTAL 9,236 278.5 400
Z 1.88
126
IX.9 Anexo No. 9: Hojas de control
Figura No. 44: Hoja de control de la producción
Empresa: Control realizado por:

Fecha: Hora:
Proceso:
Tipo de
Cantidad tejido Diseño Color Tamaño Atendido por Otras observaciones
Telar 1
Telar 2
Telar 3
Telar 4
Telar 5
Telar 6
Telar 7
Telar 8
Telar 9
Telar 10
Telar 11
Telar 12
Telar 13
Telar 14
Telar 15
Telar 16
Telar 17
Telar 18
Telar 19
Telar 20
Telar 21
Telar 22
CANTIDAD TOTAL
Figura No. 45: Hoja de control de la producción para departamento de corte y

confección
Empresa: Control realizado por:

Fecha: Hora:
Proceso
Tipo de
Cantidad tejido Diseño Color Tamaño Máquina utilizada Otras observaciones
Costurera 1
Costurera 2
Costurera 3
Costurera 4
Costurera 5
Costurera 6
Costurera 7
Costurera 8
Costurera 9
Costurera 10
CANTIDAD TOTAL
127
Figura No. 46: Hoja de control de la producción meta y la producción alcanzada
Empresa: Registrado por:
Año:
Tejido A Tejido B Tejido C Tejido D Tejido E
Producción Producción Producción Producción Producción TOTAL

Fecha Día Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia Meta alcanzada Eficiencia PRODUCCIÓN
ene-01 sábado
ene-02 domingo
ene-03 lunes
ene-04 martes
ene-05 miércoles
ene-06 jueves
ene-07 viernes
ene-08 sábado
ene-09 domingo
ene-10 lunes
ene-11 martes
ene-12 miércoles
ene-13 jueves
ene-14 viernes
ene-15 sábado
ene-16 domingo
ene-17 lunes
ene-18 martes
ene-19 miércoles
ene-20 jueves
ene-21 viernes
ene-22 sábado
ene-23 domingo
ene-24 lunes
ene-25 martes
ene-26 miércoles
ene-27 jueves
ene-28 viernes
ene-29 sábado
ene-30 domingo
ene-31 lunes
TOTAL MENSUAL
128
Figura No. 47: Orden de trabajo y envío
Empresa: Cliente:
Fecha de emisión: Fecha de entrega:
Emitido por: Enviado por:
Firma: Firma:
ORDEN DE TRABAJO/ENVÍO
Tipo de Cantidad Cantidad
colcha Diseño Color Otras especificaciones Tamaño solicitada Enviada
Imperial
Semi-matrimonial
A Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
B Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
C Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
D Matrimonial
Queen
King
Imperial
Semi-matrimonial
E Matrimonial
Queen
King
129
IX.10 Anexo No. 10: Información y formatos de soporte para las recomendaciones
de seguridad industrial
 CUESTIONARIO Y CHECK LIST
Cuestionario propuesto
A continuación se presenta un cuestionario, el cual se propone para realizar a los

empleados dentro de la planta. En éste, se relaciona la productividad con el
mantenimiento a las máquinas, por lo cual, se espera obtener respuestas desde el
punto de vista del empleado, ya que son ellos los que están en contacto con los telares
diariamente. También, se pretende que sirvan como punto de partida para la búsqueda
de mejoras, al determinar las principales razones que afectan la productividad y sus
respectivas causas.
El cuestionario debe ser realizado a los tejedores, auxiliares, mecánicos y Jefe de

Producción, y posteriormente, debe ser revisado por el Gerente de Producción.
Antes de realizar el cuestionario se debe dar una pequeña introducción sobre

conceptos de productividad y eficiencia.
130
Figura No. 48: Cuestionario para empleados
Fecha: Cuestionario Nombre del entrevistado:
Planta: para Empleados Puesto:
Lider: Años en la compañía:
Ud. sabe cuánto es el índice de productividad de su área Si No Cuánto es el %
1 2 3 4 5
1. ¿Cuáles son las 5 razones de tiempo Item

muerto en su área de trabajo? ¿Cuál es la
causa principal de estos elementos? 1 2 3 4 5
Causa
2. ¿Cuáles son las 5 razones "no 1 2 3

mecánicas", operativas que causas Razones
tiempos muertos? ¿Cuáles son las
1 2 3
principales causas de estos tiempos de
Causas
paro?
1 2 3 4 5
Item
3. ¿Cuáles son los 5 problemas principales
con la maquinaria? 1 2 3 4 5
Causas
4. Sí ud. pudiera incrementar la

productividad ¿qué haría y en qué orden lo Item
haría?
(1=Primera prioridad, 5=Última prioridad) Ranking 1 2 3 4 5
5A. ¿Existe un programa de mantenimiento preventivo para la planta? ¿Quién lo ejecuta?
5B. ¿Cuando ud. tiene un problema en su máquina, a quién notifican? ¿Quién realiza las reparaciones y cómo se aseguran que el trabajo fue realizado como se esperaba?
6. ¿Ha recibido entrenamientos programados por su empresa para mejorar su trabajo?
7. ¿Qué conocimientos adicionales le gustaría tener para mejorar su trabajo? Cree ud. que impactaría en los resultados de productividad de su área?
9. ¿Cuáles son los ajustes o parámetros críticos para la correcta operación de su máquina?
10. ¿Quién realiza estos ajustes? ¿Necesita ayuda para realizarlos?
Check list para el mantenimiento
Se propone realizar el Check list que se presenta a continuación a cada uno de los
telares y máquinas que se utilizan en la manufactura de colchas. Éste lo puede realizar
mensualmente el mecánico de planta. Algunos ítems deben ser evaluados mientras la
máquina está en operación, otros se deben realizar cuando esté parada (por ejemplo:
hora de almuerzo, al inicio de la jornada, al final de la jornada, paro programado para
mantenimiento, entre otros).
131
Por medio de la utilización de este check list se pueden determinar a tiempo las
medidas correctivas necesarias que permitan complementar la gestión de
mantenimiento de la empresa; así se reducirán los tiempos muertos por fallas
operativas, mecánicas y eléctricas.
Figura No. 49: Check List
Planta:
Fecha:
Realizado por:
CHECK LIST
Máquina Evaluada Número
Telar/Máquina de coser
Fabricante Original
Número de Serie
Número de Modelo
Velocidades de la Máquina
Índice de Velocidades
Velocidad Considerada por Fabricante de Equipo Original
Velocidad Real de Operación
Punto Inspeccionado Si No Observaciones

1 Controles de máquina funcionando según diseño
2 Sensores operando según diseño

3 Medidores funcionando en buenas condiciones
4 Motores operando a la temperatura apropiada
5 Sistemas de lubricación llenados apropiadamente
6 Hay fluído hidráulico o lubricante tirado en el piso
7 Hay desgaste en cojinetes, dientes y engranajes de velocidad, u otras piezas
8 Cadenas de la Transmisión con la tensión apropiada
9 Sin ruidos en cajas de transmisión

10 Hay vibración o ruidos no comunes en alguna unidad de la máquina
11 Sin ranuras, marcas de calor, terminales agrietadas/quemadas o uniones rajadas
12 Sin evidencia de sobrecalentamiento, cargas excesivas en el panel
13 Todas las conexiones eléctricas con terminaciones apropiadas
14 Conductores marcados apropiadamente y montados en el panel
15 Piezas electrónicas libres de polvo, mota o grasa
16 Guardas en su lugar
17 Luce como nueva
18 Velocidad de la máquina según especificaciones
19 Hay algún tipo de desajuste de piezas en la máquina
20 La lanzadera trabaja en condiciones normales
21
132
 Colorimetría de tuberías
Tabla No. 45: Colorimetría de tuberías

Función Color
Agua Verde Oscuro
Vapor Rojo Fuerte
Aire Azul Moderado
Gas alumbrado Amarillo Vivo
Gases y líquidos químicos Gris Medio
Aceites y combustibles. Pardo Moderado
Productos varios Negro
Sistemas contra incendios Rojo Vivo
 Señalizaciones
Tabla No. 46: Señalizaciones
Color de Significado Indicaciones y Contraste Forma
Seguridad Precisiones
Rojo Parada  Señales de parada. Blanco Círculo

 Señales de
Prohibición prohibición.
Material, equipo y
sistemas para combate En los equipos de lucha Blanco Cuadrado o
de incendios contra incendios: rectángulo
 Señalización
 Localización
Amarillo Advertencia de peligro Negro Triángulo
 Señalización de equilátero
Delimitación de áreas riesgos.
 Señalización de
Advertencia de peligro umbrales, pasillos y
por radiaciones poca altura.
ionizantes
Verde Situación de seguridad  Señalización de Blanco Cuadrado o

pasillos y salidas de rectángulo.
Primeros auxilios socorro.
 Rociadores de
socorro.
 Puesto de primeros
auxilios y salvamento.
Azul Obligación Blanco Cuadrado o
 Obligación de usar rectángulo
Indicaciones protección personal.
 Emplazamiento de
teléfono, talleres.
133
 Toma de datos
Es necesario contar con registros de los accidentes o incidentes que ocurren, así como
de las fuentes causantes de éstos. De esta manera se pueden buscar soluciones para
eliminar o disminuir dichas causas.
Para ello, es posible y necesario recabar las estadísticas por medio de fichas o
formularios de control de accidentes, incidentes, detalles de éstos, o bien para registrar
el tiempo laboral perdido, etc. A continuación se muestran varios formatos sugeridos,
que sirven para llevar dicho control, ya que ayuda a registrar datos sobre qué fue lo que
ocurrió, cómo, cuándo, dónde, por qué, las medidas que se tomaron ante la situación,
etc.
Para comenzar es necesario evaluar (tanto desde el punto de vista de la directiva como
de los empleados) las condiciones actuales, los diferentes puestos, tomar datos
considerados importantes y utilizarlos como punto de partida para la evaluación de
riesgos a los que están expuestos, identificando los posibles actos y condiciones
inseguras que dan lugar a accidentes o incidentes, al momento de la realización del
trabajo. Para ello se utiliza el formato de toma de datos previo a la evaluación de
riesgos o la encuesta a los empleados.
Una vez sucedido un accidente, se utilizan los formatos de toma de datos después del
accidente o de controles anuales de registro de accidentes, detalles de incidentes o de
tiempo laboral perdido.
134
Figura No. 50: Toma de datos previo a la evaluación de riesgos
Puesto de
Trabajo Área
Jefe
Inmediato Nombre del Empleado
Fecha
Tareas y actividades que realizo diariamente
Materiales y producto que utilizo en mis actividades
Maquinaria y equipo que utilizo en mis actividades
Equipo de seguridad que poseo actualmente
135
Figura No. 51: Investigación de lesiones,
REPORTE DE INVESTIGACIÓN accidentes
DE LESIONES, ACCIDENTES o incidentes
O INCIDENTES
1. NOMBRE DEL EMPLEADO 2. FECHA DEL INCIDENTE 3. HORA 4. CONTROL # 5. PUESTO
7. TIEMPO EN HORAS DE
6. FECHA DE INGRESO 8. LUGAR DEL INCIDENTE
TRABAJO
I. INFORMACIÓN GENERAL
DAÑO OCUPACIONAL / ENFERMEDAD SI POR "POCO FALLA"
Tipo de Accidente: Naturaleza del Incidente:
Requirió atención médica: Personal que reporto el incidente:
Equipo o Herramientas: Objetos involucrados:
Lugar: Equipo involucrado:
Personal que realizo la investigación: Substancias involucradas (breve descripción):

II. DESCRIPCIÓN DEL DAÑO O
DESCRIBA CÓMO Y PORQUÉ OCURRIÓ EL DAÑO O ACCIDENTE

ACCIDENTE
HAGA UN PEQUEÑO DIAGRAMA PARA IDENTIFICAR EL LUGAR DONDE OCURRE

EL ACCIDENTE (FOTO)
III. DIAGRAMA
IV. CAUSAS INMEDIATAS
¿Qué condición anormal puede causar que ocurra el evento?

(Breve explicación)
¿Qué factores personales y/o del trabajo provocaron el evento?

V. CAUSAS BÁSICAS
(Acto Inseguro / Condición Insegura)
ACCIONES CORRECTIVAS: ¿Qué vamos a hacer?, ¿Quién es el responsable?, ¿Cómo?, ¿Con qué recursos?, ¿Cuando?
VI. PLAN DE ACCIÓN CORRECTIVO
GERENTE DE PLANTA COMITÉ DE SEGURIDAD INDUSTRIAL COORDINADOR DE CENTRO DE TRABAJO COORD. SEGURIDAD INDUSTRIAL
136
Figura No. 52: Toma de datos después del accidente
Empresa Fecha Hora
Nombre del empleado: No. Tarjeta de IGSS
Lugar de accidente Tipo de accidente Hora de accidente
Descripción del accidente:
¿Qué causo el accidente? (Factores, características físicas, etc.)
Lugar en donde fue atendido el accidente: Médico o responsable: Medidas de riesgos:
¿Por qué ocurrió el accidente? Se presentó alguno de los siguientes problemas?
 Vías aéreas permeables.

 Equipo en mal estado.  Respiración.
 Condiciones climáticas desfavorables.  Pulso.
 Falta de equipo de protección personal.  Lesiones columna.
 Inexperiencia.  Hemorragias.
 Agotamiento físico  Quemaduras graves.
 Falta de descanso y alimentación.  Síntomas de fracturas.
 Deficiencia física.  Dolor repentino en cualquier localización del cuerpo.
 Anular o no utilizar elementos de seguridad.  Mareo súbito, dolor de cabeza o cambios en la visión.
 Uso inadecuado del equipo.  Debilidad o fatiga extrema.
 Actitudes inadecuadas.  Dificultad para respirar o presión torácica.
 Vómitos o diarreas severas o persistentes.
 Sentimientos homicidas o suicidas.
 Sangrado significativo acompañado o no de dolor.
¿Qué se hizo para auxiliar al paciente?
Descripción de lo ocurrido en versión del empleado accidentado:
Descripción de lo ocurrido en versión de los que observaron el accidente:
Sugerencias para que no vuelva a ocurrir:
¿Fue suspendido el paciente? Si o No, ¿Por qué?, ¿Cuánto tiempo?
¿Qué tratamiento recibió el paciente? Medicamentos suministrados en Planta:
Comentario de encargado de seguridad:
Nombre de encargado: Firma de encargado: Sello de empresa:
137
Figura No. 53: Control anual de accidentes
138
Figura No. 54: Tiempo laboral perdido
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Área …
Total días perdidos
Figura No. 55: Detalle de incidentes
Fecha Nombre Empresa Área de Tipo de Parte del Lugar Acto Condición Otros
del cuerpo
empleado Trabajo Incidente lesionada Inseguro Insegura
139
 Formatos propuestos para limpieza profunda al implementar las 5Ss
Figura No. 56: Plan de implementación de las 5Ss
140
Figura No. 57: Bitácora de limpieza profunda
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO DUEÑO
EVALUACIÓN DEL EVENTO TERRITORIOS INVOLUCRADOS FECHA DE EVALUACIÓN
LIMPIEZA PROFUNDA
LUGAR FECHA DEL EVENTO
En escala de 1 a 5, donde 1 es la calificación más alta, calificar qué tan bien se cumplieron con los criterios del Evento de Limpieza Profunda.
CRITERIOS CALIFICACIÓN COMENTARIOS
MAQUINARIA: Toda la maquinaria está como nueva.
TECHOS Y PAREDES: Han sido restaurados hasta obtener su acabado original o se han pintado de nuevo.
PISOS: Los pisos han sido restaurados hasta obtener su acabado original, o se han pintado de nuevo.
Todos los azulejos rotos han sido reparados. Todas las grietas han sido reparadas.
LÁMPARAS Y VENTILADORES: Todas las lámparas, ventiladores y otros aparatos similares están
funcionando.
TUBERÍAS Y CONDUCTOS: Todas las tuberías y conductos, tanto a nivel de techo como de piso, están
limpios y sin fugas.
ARRANQUE: Toda la maquinaria se ha vuelto a poner en marcha según lo esperado.
FOTOGRAFÍAS DE ANTES Y DESPUÉS: Se tomaron fotografías de antes y después, de todo el territorio,

inmediatamente después del evento y se publicaron en el territorio.
BITÁCORA DE MANTENIMIENTO DE LIMPIEZA PROFUNDA: La bitácora está completa y actualizada.
SUMINISTROS DE LIMPIEZA PROFUNDA: Todos los suministros usados durante el evento se han guardado
adecuadamente.
El nivel de limpieza establecido durante el evento ha sido mantenido.

PERCEPCIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO: Las entrevistas con los miembros del equipo confirman que
su territorio está como nuevo.
FIRMA FECHA
CALIFICACIÓN GENERAL #¡DIV/0!
ACCIONES DE SEGUIMIENTO
141
Figura No. 58 Evaluación del cumplimento de limpieza profunda
NOMBRE DE LA PLANTA PERSONAL INVOLUCRADO
NOMBRE DEL TERRITORIO O DEPARTAMENTO BITACORA DE LA LIMPIEZA

PROFUNDA
DUEÑO DE LA BITACORA FECHA DEL EVENTO
Marque los espacios adecuados para indicar el trabajo requerido para limpiar las estructuras, muebles y maquinaria.
Elabore una lista de equipo, pintura, reparaciones, contratistas, partes, suministros y artículos de seguridad requeridos.
ESTRUCTURAS Y MUEBLES INVOLUCRADOS LIMPIAR REPARAR PINTAR REEMPLAZAR EQUIPO ESPECIAL REQUERIDO COLORES DE PINTURA REQUERIDAS
Pintura Epóxica Gris
E
D
I
F
I REPARACIONES PRINCIAPLES CONTRATISTAS EXTERNOS
C
I Cambio láminas techo
O
EQUIPO INVOLUCRADO LIMPIAR REPARAR PINTAR REEMPLAZAR MATERIALES SUMINISTROS DE LIMPIEZA
HERRAMIENTA/QUÍMICO CANT.
Thinner
Solv ente
E
Q ART. SEGURIDAD Y OTROS
U
Arnes, andamios, cascos, cubrebocas
I
P
O
142

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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

“Elaboración de un plan de control de la

KAREN LUCÍA GÓMEZ RABANALES

Guatemala, noviembre de 2011

“Elaboración de un plan de control de la

Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ingeniería

KAREN LUCÍA GÓMEZ RABANALES

Previo a optar el título de:

En el grado académico de:

Guatemala, noviembre de 2011

A LA VIRGEN Por interceder por mí ante Dios y ser un ejemplo de mujer a

A SAN JUDAS Por atender a mis súplicas.

A MIS PAPÁS Carlos y Gladis por brindarme todo su amor, dedicación,

A MIS HERMANOS Juan Carlos y Diana por acompañarme en este camino de la

A MIS ABUELITOS Por sus sabios consejos, por su cariño especial e

A MIS PADRINOS Por sus consejos y apoyo incondicional hacia mí y a mi

A MIS PRIMOS Por su cariño fraternal, especialmente a los hermanos

A MIS AMIGOS Por su amistad y hacer de mis años de estudio momentos

A MIS MAESTROS Y Por brindarme todos sus conocimientos, experiencias y

El presente trabajo hace referencia a una pequeña empresa manufacturera de colchas

La metodología con la que se desarrolló, empezó con la observación y el análisis de la

Posteriormente en base a datos proporcionados por la empresa en estudio, se realizó el

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Flores (2004), en su trabajo de tesis titulado Diseño del sistema de planificación y

Rodas (2007), en su tesis titulada Programa para la planeación y control de la

Piedra (2011), en su trabajo de graduación titulado Mejora de la productividad a través

La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

Fórmula No. 1: Productividad Total

Fuente: Adam y Ebert (1991)

Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Ésta se puede conseguir de dos

La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de

Los tiempos muertos, el desperdicio y el porcentaje de utilización de la capacidad

Fórmula No.2: Capacidad usada

Fuente: García (2005)

Fórmula No. 3: % Eficiencia

Fuente: García (2005)

Es la producción potencial de un proceso, de una planta industrial o de las instalaciones

La capacidad máxima disponible, llamada capacidad teórica, se basa en una

También, se denomina capacidad proyectada a la máxima producción teórica de un

I.2.3.2 Capacidad efectiva

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Es el arte y la ciencia de predecir acontecimientos futuros, se basa en el supuesto de la

I.2.4.1 Diferencia entre pronóstico y predicción

El pronóstico es un proceso de estimación de un acontecimiento proyectado hacia el

La predicción es un proceso de estimación de un suceso futuro basándose en

I.2.4.2 Horizontes temporales de la previsión

 Previsión a corto plazo. Tiene una cobertura de hasta un año, aunque

Son proyecciones de la demanda de los productos o servicios de la empresa. Estas

I.2.4.4 La importancia estratégica de la previsión

Debido a que el pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conozca

 Gestión de la cadena de suministros

I.2.4.5 Los pronósticos en las operaciones

Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de predicción al considerar qué

 Planeación del sistema

Al planear el sistema es preciso conocer las demandas agregadas futuras, de manera

 Programación del sistema

 Control del sistema

I.2.5 Control de la producción