REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
AMBIENTE SAN JUAN DE LOS MORROS

GESTION DE LA INNOVACION Y DEL CONOCIMIENTO EN

EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Autora: Dulce M., Araujo C.

Tutor: Dra. Maria M.Perez.

San Juan de los Morros, FEBRERO 2020

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
AMBIENTE SAN JUAN DE LOS MORROS

GESTION DE LA INNOVACION Y DEL CONOCIMIENTO EN

EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de magister en ciencias
administrativas Mención: Gerencia del Talento Humano

Autora: Dulce M., Araujo C.

Tutor: Dra. Maria M. Perez.

San Juan de los Morros, FEBRERO 2020

ACTA DE EVALUACION FINAL
 CONSTANCIA DE APROBACION DE LA TUTORA

En mi condición de Tutora, por medio de la presente hago constar que he leído el

Trabajo de Grado titulado: "GESTION DE LA INNOVACION Y DEL
CONOCIMIENTO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL", elaborado por
la ciudadana DULCE MARIA ARAUJO CAMPOS, titular de la Cédula de Identidad
Nro. V- 20.958.334, para optar al grado académico de Magister en Ciencias
Administrativas mención Gerencia del Talento Humano el cual considero reúne
los requisitos suficientes y reúne los méritos académicos necesarios para su
presentación y defensa pública; en consecuencia, certifico que puede ser sometido a
evaluación por parte del Jurado.

En la ciudad de San Juan de los Morros, en fecha 07 de enero de 2020.

Dra. Maria Mercedes Perez

C.I. N°: V- 7.285.204
Tutora
Teléfono: 0426 293 0465
Correo electrónico: meche_perez@hotmail.com
DEDICATORIA
 AGRADECIMIENTO

INDICE DE CONTENIDO
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
DECANATO EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
AMBIENTE SAN JUAN DE LOS MORROS
MAESTRIA: CIENCIAS ADMNISTRATIVAS
MENCIÓN: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

gestión de la innovación y del conocimiento en el contexto organizacional.

Autora:Dulce M.Araujo C.
Tutora: Dra.Maria M. Perez.
Fecha: Febrero 2020

RESUMEN

La presente investigación tiene como propósito conocer como la gestión de la

innovación y del conocimiento tiene impacto sobre los resultados positivos o negativos
en el contexto organizacional esto indica la importancia de una buena gestión por parte
del gerente y los beneficios que los planes de innovación otorgan a la organización, la
cual se va a desarrollar dentro del seno gerencial de la empresa Industrias Prosperi C.A
ubicada en Cagua estado Aragua. El presente trabajo es de carácter cualitativo y se
ubica en el paradigma interpretativo, Además, se aplicará la técnica de recolección de
datos a través de la entrevista dicha información suministrada por los integrantes que
conforman la organización y aunado a ello la observación directa, esta investigación se
articula en la línea de investigación UNIESCOM (Universidad, Sociedad y Comunidad
de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez).

Palabras Claves: gestión, innovación, conocimiento, contexto organizacional.

 INTRODUCCIÓN

A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de

pensamiento sobre el tema. Dirigir una organización o una parte de ella supone un
conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación,
organización, dirección y control. o, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Los
contadores deben comprender y aceptar completamente que por más que ellos mismos
y sus trabajadores piensen que su labor está en el punto más alto de la excelencia
siempre existirá una nueva propuesta, un nuevo método, un nuevo proceso o una nueva
forma de hacer las cosas que resulte un incremento de sus utilidades, generando más
rentabilidad al negocio.
A este respecto, se destaca como desarrollo importante de esta escuela la llamada
Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la
colaboración y el compromiso en la gestión que se genera al sentirse participe de la
generación de objetivos, estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de
cada uno de los miembros del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá
buenos resultados en términos de la moral del grupo y de sus integrantes, las
probabilidades de éxito de la organización en un ambiente competitivo son escasas.
Por su parte , La estructura administrativa determina el éxito de la organización,
pues entre otras cosas, motiva a los empleados y le proporciona los incentivos para
lograr estratos superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer
al cliente, mencionando que los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera
línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor
técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
La innovación, entendida como la capacidad de la empresa para generar
soluciones ingeniosas, creativas y rentables de manera que atienda a las necesidades,
expectativas y demandas de los consumidores, mercados y sociedad en general, es el
factor dinamizador de la competitividad de una organización.
Por consiguiente, se requiere que las organizaciones desarrollen habilidades y
dispongan de recursos para dinamizar los procesos de innovación. La innovación se
constituye en el motor del progreso de las organizaciones, las sociedades y las naciones
que definen "su éxito en la generación de nuevas ideas, en la incorporación sistemática
de las mismas en productos, procesos o servicios, los cuales se convierten en
motivadores del crecimiento económico, promueven la creación de empleo y originan
beneficios para la sociedad.
Por su parte, El conocimiento que posee una organización puede convertirse en
una fuente de ventaja competitiva sostenible mediante el despliegue de una efectiva
estrategia de gestión del conocimiento, que permita originar acciones innovadoras para
generar productos, servicios, procesos y sistemas de gestión que optimicen los recursos
y capacidades de la empresa.
Es por ello que la gestión del conocimiento es un proceso lógico, organizado y
sistemático para producir, transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación
armónica de saberes, "experiencias, valores, información contextual y apreciaciones
expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas
experiencias e información, Por lo general, el conocimiento en las organizaciones,
carece de una estructura que facilite su utilización en forma efectiva; por otra parte, los
conocimientos que se generan y apropian a través de procesos de innovación, mediante
la adquisición de tecnología.
En este sentido es pertinente resaltar que Organizar y distribuir el conocimiento
requiere, en primera instancia, objetivarlo; es decir, extraerlo de la mente de las
personas y colocarlo en manuales, procedimientos, documentos, etc. Esto es
transformar el conocimiento explícito en conocimiento tácito. En síntesis, dar
estructura al conocimiento que posee la organización para facilitar el proceso de
distribución y su posterior aplicación en el proceso de creación de valor.
 Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, la innovación requiere, en
esencia, desarrollar tres acciones fundamentales: identificar oportunidades de
innovación, identificar los conocimientos relevantes para aprovechar las oportunidades
de innovación y generar soluciones sostenibles y rentables para la organización.

Por lo anteriormente expuesto nace la imperiosa necesidad de interpretar la

gestión de la innovación y del conocimiento en el contexto organizacional por lo cual
dicha investigación tiene como propósito conocer como esta tiene impacto sobre los
resultados positivos o negativos en el contexto organizacional esto indica la
importancia de una buena gestión por parte del gerente y los beneficios que la misma
otorga a la organización, la cual se va a desarrollar dentro del seno gerencial de la
empresa Industrias Prosperi C.A ubicada en Cagua estado Aragua Se asumió el
paradigma Postpositivista, con un enfoque cualitativo y el método fenomenológico.
Además, se aplicará la técnica de recolección de datos a través de la entrevista dicha
información suministrada por los integrantes que conforman la organización y aunado
a ello la observación directa.

A continuación, se presenta la estructura del trabajo de grado, el cual consiste en

las especificaciones teórico-metodológicas que sustentan, la cual se estructuró en los
capítulos que a continuación se describen:
Capítulo I: contiene el Planteamiento del Problema, Objetivos de la
Investigación, Justificación, los Alcances y las Limitaciones.

Capítulo II: se refiere al Marco Teórico, donde se fundamenta la presente

investigación a través de los antecedentes, las bases teóricas y legales, así como la
operacionalización de las variables a ser estudiadas.
 Capítulo III: presenta el Marco Metodológico, donde se describen las técnicas
de investigación, la población y muestra, así como los instrumentos de recolección de
datos y las técnicas de análisis.

Capitulo IV, se exponen los resultados de la investigación mediante la aplicación

del instrumento de recolección de datos preparados por las investigadoras con la ayuda
del tutor y validados por expertos.

Capitulo V, se señalan las conclusiones y recomendaciones correspondientes a

la investigación.

Como último punto, se presentan las Referencias Bibliográficas y los Anexos.

 CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Toda empresa necesita para su funcionamiento la interacción de un complicado

tejido de acciones de tipo gerencial y administrativo, mucho más hoy en día, en donde
las tendencias conllevan a caracterizar al mundo postmoderno bajo un enfoque
globalizado que ha conducido gradualmente a los mercados hacia una cercana e
ineludible interacción de gran parte de los aspectos constitutivos de sus sociedades u
organizaciones. otra característica de los tiempos actuales es su dinamismo ante el
continuo cambio; es una sociedad determinada por ret-cambios (cambios y retos) que
exige a las organizaciones y a sus gerentes la perenne revisión, adecuación e innovación
de los procesos administrativos-gerenciales que conducen, guían y administran a la
organización.
Desde esta perspectiva, el gerente postmoderno se ve inmerso en una gerencia
cada vez más exigente de procesos novedosos de planeación, organización, dirección
y control de las actividades empresariales, sin dejar de reconocer a su vez, la
temporalidad de los conceptos prácticos aplicados en el momento, situación que
conlleva a establecer una constante búsqueda de estrategias prácticas-gerenciales
orientadas y armonizadas a las características únicas vividas y exigidas por la sociedad
actual.

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Desde esta perspectiva, lo anterior evidencia como la gerencia y su praxis (escenario
empresarial) son parte de un sistema dinámico en donde cada uno de los elementos
interactúan sobre, con, desde y a la vez, es influido por los demás elementos del
conjunto gerencial; la interacción de las partes modela la integridad del todo. Hoy en
día estamos en plena efervescencia de la gerencia del cambio, cambiar es un proceso
integral, expansivo e innovador; es posible apreciar, como la gestión gerencial encierra
en sí el concepto de movimiento, adaptándose a toda la dinámica que el entorno exige.
Se puede afirmar entonces, que ésta opera como un microsistema dentro de un
macrosistema representado por la sociedad y sus demandas; parte de un universo
dinámico.
Así pues, la gestión gerencial constituye el punto central sobre el cual gira toda
organización que, debido al constante bombardeo del mercado, le exige reacciones,
reacomodos o redefiniciones en su manera de concebir los procesos internos
organizacionales, así mismo para generar cambios o transformaciones en la
organización, se debe contar con el respaldo significativo además de activo de la
gerencia y del gerente, por ello se considera es el responsable de definir los ejes
estratégicos de la institución, marcar las pautas para la obtención del uso de los
recursos, coordinar, controlar el desarrollo de las operaciones y constantemente revisar
las estrategias y estructuras en función a los imprevistos tanto externos (macro
ambiente) como internos (micro ambiente).

Así mismo, es la persona que debe señalar la ruta por donde debe andar la
organización; planear, implementar, realizar cambios, en función al desarrollo
organizacional en determinado tiempo, generar mecanismos administrativos propios y
confiables que le permitan la aplicación de correctivos; todo esto, involucrando a todos
los miembros de la organización e identificando el cambio como proceso hacia el logro
de las metas deseables; inyectándole continuas dosis de innovación al aparato
gerencial. Es así, como se genera un aprendizaje, encaminado a mejorar
sustentablemente la organización.
 De lo antes señalado, se estima la responsabilidad gerencial como ícono
impulsador del éxito, innovación y desarrollo organizacional; por lo cual,
esencialmente el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance
de las metas. Es así como se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia
mucho más compleja y cambiante; en fin, novedosa; razón fundamental para ello, al
cambiar las inquietudes (necesidades y deseos de mercado) es de esperar que también
lo hagan las respuestas (gestión gerencial).
Cabe destacar, que el éxito de la organización descansa en gran parte en la
manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el éxito recae sobre el gerente y
su equipo de trabajo. El recurso más importante de toda organización es el talento
humano, quien opera y gestiona los procesos empresariales. De allí, que el ver y
entender a la innovación gerencial estratégica como elemento fundamental del recurso
humano organizacional sea fundamental a la hora de establecer cambios, como lo
establece Barroso (2010), “la gerencia del cambio, comienza por la gerencia de sí
mismo.”(p.21)
En efecto, y relacionando todo lo que se ha dicho hasta hora y haciendo referencia
a la gestión de la innovación, esta debe ser vista como una oportunidad de cambio, de
crecimiento institucional; oportunidad que debe trastocar todos los niveles
organizacionales, y la gerencia no escapa a tal escenario. Un empresario que no aprende
a administrar no durará mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar, no
durará mucho tiempo; los negocios hoy tienen que diseñarse para el cambio, como
norma y generar cambios, en vez de reaccionar a ellos , en la actualidad, los escenarios
gerenciales se caracterizan por cambios, variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar
de certidumbre seria intentar concebir la realidad como una quimera de la que todo
gerente quisiera estar acompañado. La realidad es que éste y, por ende su praxis
gerencial, están inmersos en un mundo incierto, donde paradójicamente al parecer lo
único cierto es lo incierto.
 Es así, como la gerencia en su tarea orquestal armonizadora de los recursos
organizacionales, está en la perenne necesidad de redefinir y hasta reinventar
continuamente innovando nuevas acciones orientadas a ajustar su praxis
administrativa-gerencial al complejo y demandante mundo postmoderno., la gerencia
debe ser vista como un proceso basado en la construcción innovadora, humana, social,
contextual y sinérgica de procesos estratégicos contemporáneos contribuyentes a
conducir y resaltar la gestión que se desarrolla en la aplicación de una acción capaz de
enfrentar la incertidumbre con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e
innovación.
De lo anterior, se infiere que la administración y la innovación deben estar
entonces estrechamente ligadas a la hora de fusionar los recursos organizacionales para
así, ciertamente orientarlos hacia la contextualidad exigida y vivida por la
organización, por ello el sentir y ver a la innovación como algo distinto, desligado,
aparte y divorciado de los procesos gerenciales, llevaría a los gerentes y a sus recursos
a un desgaste innecesario de esfuerzos que pudieran ser fácilmente canalizados con
mayor eficiencia si una gestión dinámica del cambio estuviera presente dentro de las
filas estratégicas organizacionales.
Es por ello que el innovar estratégicamente trae consigo una complejidad que
en ocasiones siembra en las instituciones un sentimiento de resistencia mucho más
fuerte a la misma tendencia innovadora. Tal situación, lejos de ayudar a la institución,
produce en cambio el inevitable nacimiento de disfunciones organizacionales lo cual,
en ocasiones sin percibirlo, dirigen a la organización a planteamientos errados no
conducentes a la consolidación del desarrollo organizacional, meta indiscutible de toda
organización., el innovar estratégicamente debe ser visto como una herramienta
necesaria e ineludible a la hora de guiar, administrar y gerencial las organizaciones
modernas. Al “equivocarse” como producto de la innovación, se profundiza el
aprendizaje colectivo institucional a la vez que se le da apertura al surgimiento de
nuevos lineamientos estratégicos reorientados al abordaje del cambio
 Por otro lado, el equivocarse como producto de la resistencia al cambio, solo
traería a la organización el surgimiento de sentimientos encontrados entre lo que se
tiene, quiere y realmente necesita; situación que conllevaría a la larga, a un “cambio
institucional” producto del mismo cambio, es decir, cambiaran sólo porque la
innovación le obligo y, no porque la contextualidad social y organizacional actuales
fueron internalizadas por la entidad.
Según esto y ante tal escenario, no se podría hablar de gerencia innovadora, por
el contrario, de una gerencia reactiva que da respuestas solo si los agentes externos
tocan a ella. Una verdadera gerencia innovadora debe asimilar los cambios y a la vez,
consciente e inconscientemente propiciarlos dentro de sus gestiones diarias
organizacionales.
En función a la cita anterior, y haciendo referencia a la empresa Industrias
Prosperi C.A, Cagua estado Aragua, hechos como estos pudiesen estar sucediendo
dentro del seno gerencial del misma, situación está que se pudo precisar a través de un
diagnóstico previo establecido donde se presumen debilidades quizás debido a: poca
mentalidad de gerencia innovadora para lograr un adecuado nivel de gestión que
posibilite la incorporación de nuevos conocimientos científico-tecnológicos a la
actividad productiva de las empresas, con el objetivo de mantener e incrementar sus
niveles de competitividad y eficiencia en el contexto organizacional, unido a esto se
manifiesta el desinterés por parte de los directivos de utilizar a la gerencia como un
ente innovador basado en la construcción, humana, social, contextual y sinérgica de
procesos estratégicos contemporáneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestión
que se desarrolla en la aplicación de una acción capaz de enfrentar la incertidumbre
con mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e innovación.
Así mismo, se han descuidado en la creación de un programa de gestión a fin de
ayudar a mejorar la parte comercial, tales como productos, procesos, servicios,
procedimientos, métodos de dirección, nuevos conceptos y elaboraciones teóricas
relacionadas con la esfera comercial, entre otras. Partiendo de la problemática expuesta
los investigadores se formulan las siguientes interrogantes:
¿Cómo se efectúa la gestión de la innovación en la Empresa Industrias Prosperi C?A
Cagua estado Aragua?
¿Qué planes de innovación se pueden aplicar a la Empresa Industrias Prosperi
C?A, Cagua estado Aragua?
¿Cuáles son las ventajas que brinda la gestión de la innovación y del
conocimiento a la Empresa Industrias Prosperi C?A, Cagua estado Aragua?

Objetivos de la investigación
Objetivo General
Interpretar la gestión de la innovación y del conocimiento en el contexto
organizacional de Industrias Prosperi C.A, Cagua estado Aragua

Objetivos Específicos
Develar las debilidades y fortalezas en la gestión de la innovación y del
conocimiento en la Empresa Industrias Prosperi C.A, Cagua estado Aragua.
Conocer la eficiencia de los planes de innovación en la Empresa Industrias
Prosperi C.A, Cagua estado Aragua
Describir las ventajas que brinda la innovación en el contexto organizacional de
Industrias Prosperi C.A, Cagua estado Aragua
 Justificación de la investigación

Esta investigación, encuentra su justificación, debido a que a través de ella se

ampliaran y comprenderá de una manera más clara la importancia de la gestión de la
Innovación y del conocimiento en el contexto organizacional , de esta manera se logrará
tener un mayor control sobres las áreas que resultan ser tan importantes para la empresa
ya que se debe tener en cuenta que toda la producción industrial que se lleve a cabo en
cada empresa, independientemente de cuales sean los productos producidos, dependerá
enteramente de una buena gestión.
Por ello también es muy importante que en este aspecto se considere a la gestión
innovadora como parte fundamental de los recursos humanos y materiales con los que
cuenta una empresa, así mismo se aclara, que está también tiene por tarea mantener
cierto tipo de control sobre los ingresos y egresos de dinero que generalmente son
causados por la compra y venta de los materiales para producción y los productos ya
terminados.

Tomando en consideración que muchas compañías no tienen elaborado un plan

estratégico que les permita saber quién va a tomar las riendas cuando los líderes
actuales den un paso a un lado. Además, cuando los presupuestos y los plazos son muy
ajustados, los empleadores tienden a invertir menos en el desarrollo del talento de sus
colaboradores.

Sin embargo, esto es solo rentable a corto plazo y no es para nada sostenible si
quienes trabajan en la compañía hoy no son capaces de llevar a cabo las funciones que
se deben cumplir mañana.

Es por ello que cabe resaltar como una estrategia de gestión del talento humano
en la empresa (administración de talento humano) a largo plazo, te garantiza contar con
el personal idóneo para hacer que tu organización tenga éxito constantemente.
 De igual forma, se infiere en que se debe tener en cuenta que el objetivo
principal de cada empresa es precisamente captar la mayor parte de clientes minoristas
y mayoristas que se encarguen de distribuir sus productos a un precio razonable y
acorde a la calidad de los mismos, y es aquí en donde la gestión comercial tendrá que
ejercer sus obligaciones ya que es muy importante que se mantenga un cierto control
sobre estos factores.
Tomando en cuenta lo anterior el presente estudio se justifica tomado en cuenta los
siguientes aspectos:
En el Ámbito Académico se desarrollará una investigación que enriquecerá el
propósito de la academia universitaria aportando conocimientos que van a facilitar la
profundización del rol de los participantes de la Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez.
En el Ámbito Teórico la investigación propuesta permitirá la revisión de otras
investigaciones hechas con anterioridad, que de alguna manera guardan relación con la
primera y sirven como antecedente para mejorar la ejecución de la misma. Por otro
lado, se establecerán bases teóricas, conceptos básicos propios del tema en estudio que
pueden servir de referencia para futuros investigadores.
En el Ámbito Metodológico se aplicaran técnicas e instrumentos para la
recolección y análisis de datos que servirán de modelos o referencias para otras
investigaciones. Además, se ensamblará también, un tipo y diseño de estudio
estructurado de acuerdo a los principios de las ciencias sociales.
En el Ámbito social: se asumirá que la dirección y la gestión financiera deben
integrarse con las demás áreas en la gestión global de la organización. Ello conlleva,
entre otras cosas, abandonar una visión funcional e independiente de la gestión de la
organización para adoptar una nueva estructura de sistemas y procesos que, aunque
autónomos, posean grandes y adecuadas dosis de integración, relación y coordinación.
Cabe destacar, que esta investigación se encuentra inserta, en el 1.5.1 del Plan de
la Patria 2013 -2019: Consolidar un estilo científico, tecnológico e innovador de
carácter transformador, diverso, creativo y profundamente dinámico, garante de la
independencia y la soberanía económica. Esta iniciativa estará orientada hacia el
aprovechamiento de las potencialidades y capacidades nacionales, de tal forma que
reconozca los diferentes actores, formas de organización y dinámicas en el proceso de
generación de conocimiento, contribuyendo así a la construcción del Modelo
Productivo Socialista. Además, está inserta en la línea denominada: Línea de
investigación Universidad, Sociedad y Comunidad de la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez.

Alcances de la Investigación

Cabe destacar que, desde el punto de vista geográfico y espacial, que abarca esta
investigación, se efectuará en la empresa Industrias Prosperi C.A, Cagua estado Aragua
durante el período 2018-2020.
Por ello tendrá como alcance principal, dar a conocer con mayor relevancia, el
papel que juega la gestión de la innovación y del conocimiento en el contexto
organizacional por cuanto está representa la producción de conocimiento aplicado para
generar nuevas formas de valor, las cuales generan ventajas competitivas y crecimiento
económico. Si bien las herramientas organizacionales correspondientes a las empresas
de todo tipo, suelen ser relacionadas directamente con las entidades empresariales de
renombre.
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

En la sociedad actual el conocimiento ha iniciado una verdadera revolución en las

gestiones administrativas de las organizaciones, por lo que han crecido los niveles de
competitividad y se ha fortalecido la cultura organizacional. Es por ello, que es mucho
lo que se ha investigado acerca del nutrido conocimiento y su gran importancia en las
empresas, por lo cual, a continuación, se presentan, como parte de los antecedentes de
la presente investigación, estudios que permitirán establecer un marco de antecedentes
al estudio de las variables gerencia, capital intelectual y cultura organizacional.
En una investigación presentada ante la Universidad Central de
Venezuela(CENDES), por Caraballo (2017), titulada: plan de mejora del talento
humano en superintendencia de cajas de ahorro (sudeca) para 2015, basada en la
metodología 2013. Luego de validar que las organizaciones públicas venezolanas están
en condiciones de implementar la calidad total en su gestión, demostrado en los
resultados de la primera autoevaluación con la herramienta Marco Común de
Evaluación 2013 (CAF 2013) en la Superintendencia de Cajas de Ahorro (SUDECA)
en 2014. Entonces la presente investigación se propone demostrar que CAF 2013
también es una herramienta efectiva para iniciar la implementación de calidad total en
organizaciones públicas venezolanas, proponiendo el diseño de un plan de mejoras con
criterios de calidad total y enfocada en el talento humano. La investigación consistió
en el diseño de un proyecto factible, compuesto por: un diagnóstico organizacional de

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SUDECA, y focalizada el plan de mejoras organizacionales. Es una investigación no
experimental y documental, la cual se basa en: el análisis de las prácticas gerenciales y
resultados organizacionales de la autoevaluación CAF 2013 en SUDECA, información
bibliográfica de la temática, y demás documentos de interés para la investigación.

Efectivamente la propuesta de inclusión de calidad se hace apremiante en la

administración pública en general, e iniciar desde el talento humano es la clave para
emprender un proceso necesario y que requiere voluntad de los agentes decisores. La
metodología CAF 2013 demostró ser un método sencillo de aplicar tanto para el
procesos de autoevaluación como para planificar estrategias organizacionales.
Efectivamente la metodología proporciona los elementos necesarios para que los
colaboradores y la gerencia puedan iniciar el proceso de planificación basado en
calidad, y además tienen las herramientas para realizar procesos de revisión y mejoras
en el futuro. Específicamente en el área de gestión de talento humano consideramos
que debe fortalecerse con metodologías como la propuesta por Longo. Ya que aunque
CAF 2013 cubre todos los procesos del área, Longo proporciona una estructura para
analizar los datos suministrados por CAF 2013 para el sector público.
 Por su parte, Martinez (2016), desarrolló una investigación, ante la Universidad de
Carabobo, en la sede principal de Valencia para optar al Título de magister en administración
del trabajo y relaciones laborales “Gestión de recursos humanos en la eficiencia de los
procesos administrativos en el estacionamiento único de vehículos recuperados de la policía
de carabobo.” La presente investigación tiene como propósito analizar la gestión de recursos
humanos en la eficiencia de los procesos administrativos en el Estacionamiento Único de
Vehículos Recuperados de la Policía de Carabobo, con el fin de lograr la efectividad. Donde
se observó que no existen estrategias administrativas de recursos humanos, falta de visión
táctica, motivación, liderazgo y proyección hacia la productividad, generando desinterés en
las actividades cotidianas. La investigación, según su propósito se caracteriza por ser aplicada
del tipo descriptivo enmarcado en la modalidad de un diseño de campo con un enfoque
documental. La población del estudio estará referida a dieciséis (16) funcionarios
pertenecientes al Estacionamiento Único de Vehículos Recuperados de la Policía de
Carabobo y la muestra será de tipo no probabilístico de manera intencional, siendo
importante señalar que, dadas las características de esta población pequeña y finita, se toman
como unidades de estudio a todo el personal que labora en el Estacionamiento Único. Como
técnica de recolección de datos se utilizó la encuesta, con el empleo del cuestionario, la
validez se determinó mediante el Juicio de expertos y la confiabilidad de los Indicadores
obtenidos en los instrumentos. Concluyendo que es necesario diagnosticar las debilidades y
fortalezas de la gestión de los Recursos Humanos en el Estacionamiento Único de Vehículos
Recuperados de la Policía de Carabobo. Igualmente fomentar una ética profesional del buen
trabajo policial basado en buenas prácticas, esto es, en procedimientos y modos de actuación
que incrementen la eficacia y la eficiencia del servicio policial y protejan los derechos
humanos de los ciudadanos. Descriptores: Gestión, Gestión de Recursos Humanos, Procesos
Administrativos, Estacionamiento Único de Vehículos Recuperados de la Policia de
Carabobo.
 De la misma forma, Romero (2012), realizó un trabajo de Grado para optar al Título de
Licenciado en Administración en Universidad Rómulo Gallegos para optar al título de
Magíster en Gerencia administrativa, titulado: Propuesta de Innovación Gerencial para
Mejorar la Cultura Organizacional del Instituto Nacional de Estadísticas (I.N.E.) del Estado
Guárico”. El mismo se basó en un proyecto factible, de campo, apoyado en un estudio
descriptivo. Conformado por una población de veinticinco (25) funcionarios a quienes se les
aplicó un cuestionario de 44 preguntas.
En tal sentido, el estudio arrojó como resultado que la gerencia poco innova estrategias
gerenciales y no estimula ni incentiva al personal y sus aportes, además no se muestra
activamente democrática, a pesar de que el personal muestra un óptimo comportamiento en
la ejecución de tareas. Así mismo, la toma de decisiones no ocurre tomando en cuenta el
consenso, y por otro lado, la gerencia no ejecuta eficientemente el proceso de supervisión.
En consecuencia, aun cuando en la organización objeto de estudio en el tiempo y espacio
en el cual se efectuó no se identificaron elementos para comprobar una sólida cultura
organizacional se valora el hecho de que se considera la cultura como un medio que permite
moldear las conductas de los individuos hacia la consecución de un fin común, compartiendo
el mismo lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones. Todo lo que
puede conformar la naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio
ambiente, va formando una identificación con la misma.
Así pues, este estudio se presenta como antecedente al observarse que la cultura
organizacional básicamente se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran
parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización de otras. Los
estudios citados guardan estrecha relación con las variables en estudio como el capital
intelectual, la gerencia y la cultura organizacional, lo que permitirá sustentar la investigación.
Por otro lado, Rebolledo (2012), desarrolló un trabajo de investigación titulado El
Gerente Innovador y Promotor de los Valores para un Autoconcepto Positivo, como
requisito para optar al Título de Licenciado en administracion en la Universidad de de los
Andes, el cual tuvo como propósito determinar la importancia que tiene para las
organizaciones el uso eficiente de la innovación gerencial para ayudar a la conducta acerbita
y la comunicación efectiva, como vía para promover un sistema de valores que influya sobre
la calidad del servicio prestado. El estudio fue de campo, bajo la modalidad de proyecto
factible En una muestra de veintidós (22) gerentes de la empresa POLAR en Mérida, Estado
Mérida, en el cual se aplico un instrumento tipo escala de Liker, obteniendo como resultado
la poca claridad que hay en cuanto a como relacionar la actividad gerencial con los valores y
el autoconcepto positivo, concluyendo que hay que proponer talleres de reforzamiento de
valores con la idea de orientar el trabajo gerencial hacia metas más específicas. Este trabajo
contribuye a la presente investigación aportando políticas, normas y procedimientos, con el
objeto de asegurar el buen funcionamiento de la gestión gerencial .
De la misma manera Vegas (2012), realizó un estudio para optar al titulo de Licenciado
en Administracion en la Universidad Central de Venezuela, titulado La Innovación del
Sistema de Gerencial y Desarrollo Organizacional enfocado en la Matriz DOFA” en
empresas del Sector sur de Naguanagua, Estado Carabobo, en una investigación de tipo
descriptiva con un enfoque de tipo cualitativo y con una muestra de treinta (30) gerentes , el
cual tubo como propósito medir las estrategias gerenciales usadas para optimizar los procesos
administrativos, obteniendo como resultado, que el gerente debe usar herramientas
innovadoras ligadas a diferentes estrategias para medir los obstáculos que pueden afectar los
procesos gerenciales, concluyendo que la delegación de funciones en pequeños grupos y
unidades favorece de manera decisiva el desarrollo organizacional de las empresas y se
refortalecen las estrategias gerenciales.
En el mismo orden se tiene al trabajo realizado por Mendoza (2012), denominado”
Modelo de Innovacion Gerencial basada en la Teoría de Desarrollo Organizacional que
optimice la Eficiencia Institucional en la empresa Hidrológica Páez C.A. ubicada en la
ciudad de San Juan de los Morros, Estado Guárico. Este trabajo de investigación tuvo como
objetivo general proponer un modelo gerencial, basado en la teoría de Desarrollo
Organizacional, que permitiese optimizar la eficiencia institucional en la empresa
Hidrológica Páez C.A. ubicada en la ciudad de San Juan de los Morros, Estado Guárico. El
cual fue presentado en la Universidad Rómulo Gallegos para optar al Título Licenciado en
Administracion. Tal estudio correspondió a una metodología de proyecto factible, sustentada
en un trabajo de campo con carácter descriptivo. La población y muestra estuvo representada
por diez (10) sujetos que laboran en el nivel gerencial de dicha organización. Las Técnicas
de recolección de datos empleadas, fueron: la revisión bibliográfica y la encuesta; esta ultima
a través de un instrumento denominado cuestionario NEIPRAGE (33 ítems).
Los resultados obtenidos permitieron concluir que (a) casi nunca se establecen
objetivos claros, precisos y encuadrados en la realidad; (b) no se observa un esfuerzo
sistemático, continuo y duradero del recurso humano que labora en esta: (c) las estrategias y
actividades llevadas a cabo por los gerentes de la compañía, solo algunas veces atañen a las
necesidades reales de los indicadores personales, de interacción y administrativos; (d) no se
poseen habilidades gerenciales suficientes para explorar nuevos conocimientos en función
de innovar los servicios, consideración de necesidades y motivos de los subordinados. De
allí, la investigadora recomendó poner en práctica actividades de capacitación dirigida a los
gerentes, así como la implantación del modelo gerencial propuesto con la finalidad de
subsanar las deficiencias diagnosticadas.
Ahora bien, es importante señalar que la investigación descrita anteriormente, significa
un aporte valioso para el estudio que aquí las investigadoras plantean desarrollar, dado que
la misma contiene el desarrollo teórico y sistemático del Desarrollo Organizacional, ofrece
una comprensión más clara del tema y aporta una metodología que servirá como patrón a la
que se planteara de manera original en la presente investigación.
Es significativo indicar que los trabajos referidos contribuirán, de alguna manera en
metodologías que permitirán el desarrollo de ésta investigación; por cuanto presentan
información relacionada con la temática realizada, estando ésta expuesta en su contenido,
constituyendo un importante instrumento de carácter metodológico y técnico, fundamentado
en datos relativos al Sistema gerencial, sirviendo básicamente de orientación teórico –
práctico a la misma.
 Teoría Humanista en el contexto administrativo.

La teoría o enfoque humanista de la administración es una perspectiva distinta de la

gestión, basada en la idea de las necesidades y los valores humanos, donde las personas son
importantes para que una organización consiga sus objetivos y funcione de manera adecuada.

Siempre se ha considerado que los recursos humanos o el capital humano son los
activos más importantes. Estos términos denotan a las personas como un medio para lograr
algún propósito organizacional, tal como mayor productividad o mayor valor para el
accionista.

Esta teoría humanista enfatiza el uso de la motivación interior para incrementar la

calificación del personal, aumentando así la eficiencia económica de una organización.

También subraya la necesidad de formular objetivos de gestión que incorporen

valores humanistas. Por ejemplo, el crecimiento personal y el bienestar del trabajador se
toman en cuenta para lograr una productividad óptima en la empresa.

Además, las rutinas de trabajo desarrolladas por las organizaciones deberían brindar
a los trabajadores la oportunidad de participar en la toma de decisiones.
 Gerente

Kesler, (2010 define el gerente como una “Persona, con plena capacidad jurídica, que
dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la
labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están”
(p.85). Igualmente señala los tipos de gerentes, expresando que:

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir

las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es
entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una
organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles
(p.86).

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Concatenando estas afirmaciones Krigier, (2010), afirma que
“El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194).
Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos”. Por su parte, Lansberg, (2010), comenta que:

Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de

responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación,
organización, dirección y control. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Para
ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: técnicas, humanísticas
y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que
operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las
personas, otros con las organizaciones (p.83).

Un gerente es considerado como la parte más importante de la organización, puesto

este debe cumplir con un rol y responsabilidades que definen el resultado de cada una
de las acciones realizadas en dentro de la misma.

Gerentes de Primera Línea

Lester (2010 explica que, “las personas responsables del trabajo de las demás, que
ocupan el nivel menos importante de una organización, se llaman gerentes de primera línea
o primer nivel. (p.90). Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes;
no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o
el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande.
Es de hacer notar, que con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre
de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual
que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios
Lira (2010 hace referencia en que, “el término la gerencia media incluye varios niveles
de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. (p.98) La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner
en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones.
De hecho, actualmente es de suma importancia que el ejecutivo de las organizaciones
conozca los principios fundamentales de la gestión de la información, pues esto le hará
competitivo en su actividad diaria, no olvidemos que nos encontramos en la era de la
información y el conocimiento que al igual que el desconocimiento del inglés nos convierte
en analfabetos de este milenio que acabamos de empezar.
Cabe destacar, que para administrar la información es preciso contar con la
organización adecuada de los sistemas de información, la seguridad de la misma en los
niveles de confidencialidad y la confiabilidad y grado de veracidad de las fuentes de la
información que sirven de soporte en la toma de decisiones en la vida de las organizaciones.

En cuanto a la historia de la Gerencia Machado (2010), acota que:

A lo largo de la historia de la gerencia se han desarrollado varias escuelas de
pensamiento sobre el tema. Un análisis del extenso cuerpo de conocimiento sobre
el tema (2) ha llevado a resumir estos enfoques en dos Teorías de la Gerencia, las
así llamadas Teoría X y Teoría Y. La primera basada en la suposición de que los
empleados poseen una repulsioó natural hacia el trabajo y en consecuencia es
necesario el uso de la autoridad y de mecanismos de control para lograr la
 realización de su potencial de producción. Por su parte la Teoría Y de la Gerencia
tiene como postulado fundamental el que la persona esta inclinada a la producción
y al trabajo de una manera innata y que la labor de la gerencia consiste en proveer
el ambiente y la infraestructura adecuada para que el empleado, de una forma
natural, produzca los resultados deseados. Como resultado de estos enfoques se
han desarrollado una serie de herramientas para el desarrollo de la función
gerencial que se conocen como la Gerencia Científica y la Gerencia de Relaciones
Humanas, correspondientes una a la Teoría X y la otra a la Teoría Y de la
Gerencia.(p.76)

De acuerdo a el autor antes citado, que en el bagaje de herramientas desarrollado en el

marco de la Gerencia Científica, se encuentran técnicas que han demostrado ser muy útiles
en el ejercicio de la función gerencial. A este respecto se pueden mencionar técnicas como
la Mecánica del Trabajo, herramientas de seguimiento y control, que hacen énfasis en la
producción, en la medición objetiva de la productividad y en su mejoramiento.
Sin embargo, el producto más reciente y más importante de esta escuela de pensamiento
y que ha tomado un lugar preponderante en la gerencia moderna como herramienta de trabajo
para todas las funciones de dirección es la llamada Gerencia por Objetivos (MBO). Si bien
este enfoque tiene sus bondades, es fácil comprender que a la larga, el énfasis en la
producción causa desgaste en las relaciones entre el equipo de trabajo.
Por su parte, la Gerencia de Relaciones Humanas, también ha construido un conjunto
de herramientas de gerencia (1) fundamentalmente en el área del manejo óptimo de las
interacciones personales del gerente con su equipo de colaboradores inmediato. El énfasis es
en la persona o grupo de personas, tratados como tales y no como "mano de obra" a "horas-
hombre", y en el desarrollo de la persona como medio central para el logro de los objetivos
de la organización.
A este respecto, se destaca como desarrollo importante de esta escuela la llamada
Gerencia Participativa, que le asigna particular relevancia al trabajo en equipo, la
colaboración y el compromiso en la gestión que se genera al sentirse participe de la
generación de objetivos, estrategias, acciones y decisiones que afectan el trabajo de cada uno
de los miembros del equipo de trabajo. Si bien este tipo de gerencia producirá buenos
resultados en términos de la moral del grupo y de sus integrantes, las probabilidades de éxito
de la organización en un ambiente competitivo son escasas.
 De igual manera, la Teoría "Z" de la Gerencia surge como síntesis unificadora que
rescata las bondades de ambos enfoques. Así, si la Teoría X se define como la Gerencia
orientada a la Producción y la Teoría Y como la Gerencia orientada hacia la Persona, la
Teoría "Z" se define como la Gerencia orientada hacia la Productividad a través de la Persona.
Esta síntesis puede interpretarse con facilidad si se explica la función gerencial como un
concepto bidimensional como se muestra en cuadro 1.
En esta figura se observa como se pueden obtener cuatro tipos puros de gerencia. Los
tres ya descritos como tipo X, tipo Y, y tipo Z, y un cuarto tipo L, que califica bajo, tanto en
preocupación por la producción, como por la persona. Este cuarto tipo L de gerencia "laisses
faire" pudiera calificarse más bien como ausencia de gerencia o debilidad en la gerencia, que
sin embargo se da muy frecuentemente en entidades de investigación y desarrollo y es
característico de las organizaciones burocráticas.

Cuadro 1
GERENCIA: Teoría bidimensional

Fuente: Machado (2010)

Visto de esta manera, los roles fundamentales de la Gerencia involucran, además de
la ejecución de las funciones tradicionales de planificación, organización, recursos humanos,
dirección y control, la definición de una filosofía de cómo se van a llevar a cabo estas
funciones.
Por ello, esta filosofía debe incluir entre sus postulados una serie de aspectos que
cubren desde la clara definición de la misión de la organización, la especificación de los
objetivos que conceden a la realización de la misión, el enunciado de los valores que sirven
de patrones éticos de conducta y el establecimiento de las estrategias gerenciales para la
conducción de la organización. En una empresa que adopte el Modelo "Z", de Gerencia de la
selección objetivos, valores y estrategias gerenciales debe ser consistente con este modelo de
gerencia.
En particular, la estrategia gerencial debe incluir un balance adecuado de énfasis en
productividad y preocupación por el desarrollo de cada uno de los miembros de la
organización.
De acuerdo con esto, las organizaciones dedicadas a la realización de actividades de
investigación y desarrollo tecnológico son particularmente sensibles al estilo y filosofía
gerencial que se aplique. Generalmente el nivel de desarrollo personal de los miembros de la
organización es elevado, por lo que una insistencia exagerada en productividad conducirá
rápidamente a una situación de desgaste de las relaciones humanas y perdidas de la confianza
en la gerencia. La gerencia participativa por objetivos, la versión "Z" de MBO, es la estrategia
gerencial que obtendrá mejores resultados consistentemente.

Características de la Gerencia actual

De acuerdo con Londoño (2010), denota que:
En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para
bien y para mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que
esos cambios afectan profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas,
y por lo tanto a las formas adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia,
técnica o arte de la administración se ha producido una profunda ruptura con las
ideas tradicionales, y se han formulado nuevas y audaces propuestas para
afrontar los desafíos de los nuevos tiempos.

De lo anterior puede interpretarse que, esos cambios afectan por igual a las empresas
privadas y a las organizaciones públicas. En este último caso, puede considerarse como
definitivamente perimido el modelo burocrático weberiano, clásico, y se plantean con
insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos de gestionar los ámbitos del
poder público. Para comprender con claridad la situación es importante:
, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No tiene la capacidad
para asociar sus conocimientos funcionales y parciales para resolver cualquier problema,
por muy sencillo que sea. En consecuencia debe adquirir conocimientos con otros
conceptos, métodos e ideas en el proceso de análisis de problema y adopción de decisiones,
como lo es la conducción estratégica de la organización.
De acuerdo con Gilbert, (2010), la estrategia de una empresa se puede definir de la
siguiente manera: “es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la
compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr
un buen desempeño del negocio”. (p.76) Tomando en cuenta esta acertada definición, la
estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional
que deben implantar los directivos, tendente a la administración exitosa de la compañía.
Sin lugar a dudas que este nuevo enfoque estratégico requiere de un proceso profundo
de adopción de decisiones, por cuanto se debe seleccionar el destino por medio de un rumbo
seguro. Esta decisión no es fácil debido a que identificar y seleccionar un curso estratégico
entre todas las opciones presentes es muy complejo y justificar que entre todas las
trayectorias y acciones que se pudieron haber elegido, se decidió seguir la dirección
escogida y confiar que es el mejor camino para posicionar a la compañía, no es nada fácil.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica
conlleva a decisiones gerenciales entre muchísimas opciones e indica el compromiso
empresarial con sectores del mercado muy determinados, rumbos competitivos y estilo de
actuación.
De igual manera el autor antes señalado, radica en que, Los expertos en planificación
y gerencia estratégica coinciden que este exitoso proceso está representado por cinco
actividades gerenciales indispensables: 1ª) Formular una visión estratégica de lo que será
la estructura de la organización y hacia donde debe dirigirse.
Con la finalidad de identificar los mejores escenarios y proporcionar un camino a
largo plazo, identificar en qué clase de empresa quiere transformarse y estimular
internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito
estratégico. Tratando de ayudar a la formulación de esta visión estratégica, los directivos
deben responder a la siguiente inquietud: ¿cuál es la visión para la organización, hacia
dónde se debe dirigir, qué clase de empresa se está tratando de desarrollar y cuál debe ser
su futura arquitectura de negocio? La respuesta a esta interrogante debe reafirmar que una
visión estratégica es un mapa de caminos hacia el futuro de la empresa, del destino que
lleva, de la posición que pretende ocupar y de las competencias que desea desplegar; 2ª)
Establecimiento de objetivos, esto significa, la conversión de la visión estratégica es
resultados muy claros de la práctica que quiere conseguir la organización.
Es decir convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión
de la empresa en indicadores de desempeño (score card), instrumentos que puedan ser
utilizados para medir el progreso de la empresa, es decir que los objetivos son criterios para
dar seguimiento al ejercicio y al progreso de una organización; 3ª)Crear una estrategia,
para garantizar la consecución de los resultados deseados, es la respuesta de la gerencia a
los componentes tan fundamentales como si se debe estar concentrada en una o varias
unidades estratégicas de negocio (UENs).
Son las acciones y enfoques de negocios que emplea la gerencia para garantizar un
desempeño organizacional satisfactorio. Sin lugar a dudas que la formulación e
implantación de una estrategia exitosa debe ser una responsabilidad gerencial prioritaria en
toda empresa; 4ª) Implantar y ejecutar la estrategia seleccionada de una manera efectiva y
eficiente. Esta actividad requiere de una valorización de los recursos tanto materiales como
humanos para que la estrategia produzca los resultados esperados y así garantizar el
momento oportuno al estilo de actuación seleccionado; sin lugar a dudas que esta actividad
requiere de una competencia gerencial para innovar lo necesario para la implantación de la
estrategia, ejecutarla en forma eficiente y que garantice los resultados esperados.
Y por ultimo, evaluar el desempeño y tomar las medidas correctivas tanto en la visión
como en la misión, así como también el recorrido a largo plazo, los objetivos, la
implantación de la estrategia, tomando en cuenta los resultados reales obtenidos, de las
condiciones cambiantes del entorno, de los procesos creativos y de las nuevas
oportunidades que se presenten. Este paso es necesario por cuanto la visión, los objetivos,
la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca son concluyentes. Para
Crosby , citado por Machado (ob.cit),el cual hace referencia que:
La gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran es como un cuerpo de
conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. En la
actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos
los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
 financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización,
dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. (p.94)

Según lo que señala el autor antes citado que, de esta manera se puede distinguir tres
aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de
recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también
llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el
propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos
lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia,
qué hace y cómo lo hace.
En tal sentido, la gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es
indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos
que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el
mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus
deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo
para la acción del grupo.
De igual manera el mismo autor, comenta que, al analizar las funciones gerenciales
encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una
disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y
analizada en términos de varias funciones fundamentales, en ese sentido Ventocilla (2010),
señalan que:
Al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer
que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así,
aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y
cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos
en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento,
organización, dirección y control. (p.76)

Haciendo énfasis en la cita anterior se puede decir que, la gerencia es vista como un
proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como
planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar
el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y
ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una
organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo.
Por lo tanto, es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para
llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya
establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
ejecutados.
La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene
que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de:
liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso
gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la
ejecución en línea con las normas establecidas.

Cuadro 2 Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna

El cuadro muestra las diferencias esenciales señaladas por Tapscott (2010):
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL GERENCIA MODERNA
Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latín "GENERE" que significa dirigir
servicio (a servicio de)
Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección
y control.
Para el uso eficaz de los recursos humanos, Para el uso eficiente de los mismos recursos.
físicos, financieros y tecnológicos.
Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente Con la finalidad de lograr objetivos económicos
relacionados con beneficios sociales. y generar beneficios sociales.
Esta ligada al concepto de eficacia. Esta ligada a conceptos como: eficiencia,
efectividad, productividad, excelencia,
competitividad, calidad.
Fuente: Tapscott (2010)
Las funciones del gerente
Terry (2011), destaca por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
 La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
 Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
 Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de
objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar
y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
 Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores
 Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de
decisiones y solución de problemas.
 Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
 Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria,
con el logro de los objetivos de la organización.
 Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las
causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
 Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
 Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el
apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
 Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente
autonomía de acción a sus colaboradores.
 Estilos Gerenciales

De acuerdo con González (ob.cit), los clasifica en:

Autocrático: En el estilo autocrático el gerente se reserva las siguientes funciones:
selecciona las alternativas posibles de acción; evalúa las diferentes alternativas; decide cuál
alternativa se llevará a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas);
controla la acción (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionará
personal, que haga las cosas tal y como él se las define.
Consultivo: En el estilo consultivo la primera función es definir los objetivos y las metas
(o los problemas), la realiza el gerente conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos
participar con sus propias ideas, también realiza las siguientes funciones: seleccionar las
alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer la ejecución y controlar.
Deliberativo: En el estilo deliberativo, el gerente comparte y hace participativa las dos
primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles
alternativas de acción a seguir.
La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de tareas
y el control sigue haciéndolo él personalmente.
Resolutivo: En el estilo resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa,
viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles
alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el gerente se reserva para sí, la
decisión de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecución y controla la acción.
Democrático: En el estilo democrático hay una acción participativa de los subordinados
en la mayoría de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las
alternativas posibles, se evalúan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa
mejor a seguir.
Participativo: En el estilo participativo propiamente tal, el gerente solamente se
reserva el control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad
y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto. La definición de
objetivos, la selección de alternativas de acción posibles, la evaluación de ellas, la elección
de la alternativa óptima y la asignación de tareas.
 Colegiado: El estilo colegiado es donde las funciones se ejercen en conjunto,
incluyendo el control, sin embargo este estilo de gerencia solamente es aplicable a algunos
tipos de organizaciones, estructuras muy especiales, por ejemplo: una sociedad de
profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de
nadie.

Gerencia Participativa
Gerencia participativa (dirección, gestión o administración participativa) es un modelo de
gestión en el que los empleados comparten con los directivos la responsabilidad en la toma
de decisiones.
Es así como la gerencia participativa se da por el hecho que a medida que los trabajos se
tornan más complejos, esta participación permite que contribuyan los que más saben,
obteniéndose de esta manera mejor calidad en la toma de decisiones. La Interdependencia en
las tareas de los empleados, requiere de la consulta con la gente de los demás departamentos
y elementos de trabajo, creándose de esta manera la necesidad de formarse equipos o grupos
para tratar de encontrar solución a los problemas que afecten a todos en conjunto.
En tal sentido esta participación aumenta el compromiso de los empleados en las
decisiones, y además brinda recompensas intrínsecas para los mismos; así como posee una
incidencia todavía no comprobada en algunas variables como la productividad, la
satisfacción en el trabajo, entre otras. Su uso bien puede ser favorable para la organización,
dependiendo de su aplicación, y por lo tanto no seguro para mejorar el desempeño del
empleado.
Al respecto Chiavenato (2012) refiere, que en esta participación se transfieren
responsabilidades y decisiones a las personas. Así, los Gerentes están delegando más medios
para fortalecer a las personas en todos los niveles para que ellas puedan tomar las decisiones
que afectan su Trabajo.(pag.54).
Según Mariño (2001), la gerencia participativa se basa en el concepto de autoridad
compartida y se define como el proceso por el cual “se involucra a los subordinados en la
toma de decisiones” (p. 45), enfatizando la participación activa de las personas y
aprovechando su experiencia y creatividad para resolver problemas importantes. Esta
definición presenta tres aspectos básicos en la gerencia participativa a saber: Compromiso de
los actores, generador de la responsabilidad que los trabajadores sienten que tienen sobre la
decisión; Compromiso con asuntos importantes, la naturaleza del problema justifica la
participación activa; Autoridad compartida, los administradores no disminuyen ni renuncian
a su autoridad, la comparten, delegando una porción de la misma para un grupo específico
de deberes o funciones en el trabajo, para lo cual delinean los deberes y funciones del
trabajador, asignan autoridad para llevar a cabo los deberes y funciones, hacen responsables
al trabajador del ejercicio correcto de la autoridad e incentivan al trabajador a aceptar la
autoridad y responsabilidad.

La Innovación Gerencial

La Innovación Gerencial, tal como lo refiere Chiavenato (ob.cit), se refiere “a todo

tipo de metodología, técnica, método o tecnología (en el sentido de la aplicación del
conocimiento), que proporciona una nueva manera de gerenciar a todos los niveles de la
organización.”(p.1229.)
De hecho, se puede decir que las innovaciones gerenciales han atravesado la historia
reciente comenzando por el taylorismo, el fordismo , el fayolismo y el toyotismo. Cada uno
con sus particularidades, pero todos unidos por un denominador común: su especial enfoque
en el proceso. Luego, durante los años 20, 30 del siglo XX, el ser Humano comienza a ganar
un lugar de relativa importancia en el avance de las innovaciones gerenciales. A lo largo de
la segunda mitad del siglo XX hasta los años 80, seguirá siendo posible distinguir claramente
algunos intelectuales e investigadores que hicieron aportes significativos en los temas de
innovación gerencial, como Max Weber, Michel Crozier, Peter Drucker, Michael Porter, etc.
En este sentido, y a partir de los años 80 y hasta la actualidad (abril 2012), fuertemente
impulsados por el internet, podemos identificar una importante cantidad de contribuciones
en Innovación Gerencial, en diferentes áreas y aspectos, pero sobre todo haciendo hincapié
en el ser Humano .
Cabe destacar, que una característica de las innovaciones gerenciales emergentes desde
los años 80 es que no son sólo el resultado de trayectorias recientes, sino también la
convergencia de contribuciones visionarias que surgieron a lo largo del siglo. He aquí una
pequeña muestra de algunos autores : David Bohm, J. Krishnamurti Carl Gustav Jung, Yogi
Bhajan, Clare Graves, Peter Senge, Harrison Owen, Margaret J. Wheatley, Eckhart Tolle,
Otto Scharmer, Mihaly Csikszentmihalyi, Vineet Nayar, y algunos más recientes como:
Juanita Brown y David Isaacs, Simon Sinek, Alexander Osterwalder, Phipps Carter, Jean
François Noubel, o unos de los más famosos como : Gary Hamel, Edward Bono, y Henry
Chesbrough; o algunos menos conocidos, pero no menos innovadores como Claude
Champagne y Adrien Payette, Peggy Holman, Tim Hurson e Isaac Getz.
A tal efecto, el impulso de esta convergencia desde los años 80, se ve reforzada en los
años 90 con la expansión del internet. Todo experimenta casi repentinamente una
extraordinaria aceleración. La sociedad en general entra en una transición sin precedentes.
Aunque la innovación, el cambio y la productividad siguen siendo de actualidad, las
organizaciones están ahora llamadas a la cohesión y al compromiso, a identificar su razón de
ser y cada vez más a dirigirse hacia un liderazgo colaborativo.
De hecho, hoy más que en otras épocas, las innovaciones gerenciales que vehiculan esta
gran travesía, aportan a la organización la vitalidad necesaria a su diferenciación, a la
pertinencia de su oferta y a su muy probable longevidad. Es por medio de la Agilidad, de la
Aprendencia y de la apreciación del recurso humano que las organizaciones líderes logran
mantener un paso adelante.

La Innovación

Innovar no es más que el proceso de desarrollar algo nuevo o que no se conoce a partir
del estudio metódico de una necesidad, ya sea personal, grupal u organizacional, para lograr
una meta económica. Esto quiere decir, que la innovación genera ideas que pueden venderse
en un mercado específico. Según García (2010) la innovación es "el proceso en el cual a
partir de una idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado" (p.54). Para innovar es
necesario un amplio conocimiento de una necesidad, no todas las ideas innovadoras tienen
éxito, por tanto, es necesario jugar con todas las herramientas necesarias para que la
innovación no solo sorprenda sino que también funcione.
 En este sentido, la gestión de la innovación no es más que los pasos o estrategias que
se siguen para llegar a obtener un resultado dramático: la innovación.
Existen muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porque se
desea innovar, se establecer objetivos claros y cuál es el impacto que se espera. Todo esto
ayuda a definir el tipo de innovación que se quiere lograr. Más adelante, se presenta la
clasificación estructural de la innovación la cual plantea diversos tipos de ésta.

Importancia de la innovación

La innovación es el elemento clave que explica la competitividad, innovación y

competitividad van de la mano, pero no necesariamente una existe sin la otra, además, la
innovación esta ligada a todos los niveles de competitividad de la pirámide y se puede aplicar
en cualquiera de éstos. Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con sólo
mantener sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser suficientes
cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la demanda es alta y cuando existen
necesidades que los productos o servicios existentes no logran solventar. En este punto, la
innovación se convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad, debido
a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su límite y ya no son suficientes para seguir
adelante.
A tal efecto, hay que entender que la innovación, por sí sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer metodologías y
estrategias definidas para poder innovar. Realizar un estudio frío de los factores que
intervienen en el proceso para la innovación y de las oportunidades existentes en los
diferentes escenarios, siempre serán herramientas elementales.
A todo ello, la innovación es como una lámpara, así que no podemos introducirnos en
una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lámpara será lo suficientemente potente
para iluminar todo el panorama. Si no se planea adecuadamente la innovación puede conducir
a un fracaso, por tanto debe evaluarse el riesgo que la innovación conlleva.

Figura 1. Riesgos de la Innovación

 Es de hacer notar, que con una pretensión intelectualmente más modesta, la
organización innovadora trata de aplicar mediante la innovación tanto el conocimiento
basado en la experiencia como el procedente del raciocinio. Tanto es así que la innovación
desde la perspectiva del conocimiento, quiere decir que para innovar, la organización debe
valerse tanto de la experiencia que posee como de estrategias bien planificadas bajo un
contexto lógico. La experiencia entra en juego cuando se trata de conquistar nuevos mercados
o de potenciar el ya existente.
Innovación significa literalmente innovar. Asimismo, en el uso coloquial y general, el
concepto se utiliza de manera específica en el sentido de nuevas propuestas, inventos y su
implementación económica. En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo
pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos,
servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa imponiéndose
en el mercado a través de la difusión. En este sentido la innovación, según Fred (ob.cit), “es
la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”(p.32)
Cabe destacar, y desde un punto de vista histórico, ha habido períodos en los que las
novedades aparecen por oleadas. Aparentemente, esto sería porque ciertas condiciones
sociales favorecen el surgimiento de innovaciones. También se ha observado que las
condiciones de sobrepoblación o la mala cosecha las fomentan (la necesidad trae el ingenio).
A tal efecto, la innovación puede surgir de manera casual
 A tal efecto, las culturas occidentales tradicionalmente acentúan más bien el aspecto
activo de la creatividad en el sentido del significado de la palabra latina «creare», que
significa crear, producir y configurar. En el antiguo Egipto y en las culturas orientales aparece
por el contrario la creatividad como el «introducir» algo en un proceso de crecimiento natural,
lo que apunta a la segunda raíz lingüística de la creatividad.
Es de hacer notar, que una invención no es aún una innovación. Con el concepto de
invento, se engloba desde las nuevas ideas hasta la construcción de prototipos o el desarrollo
concreto de una concepción, pero en la fase previa al mercado. En cambio, se puede hablar
de innovación en el sentido económico recién cuando ella transforma el proceso de
producción de algo en una economía política determinada.

Clasificación de la Innovación

Nuevo puede significar en este sentido una auténtica novedad mundial o bien, una
novedad subjetiva desde una perspectiva de una única empresa, o de un trabajador. En la
actualidad se distinguen una serie de categorías de innovación. Se mencionan aquí algunos
de las áreas temáticas relevantes:
Innovación técnica,
Innovación de los servicios,
Innovación de los modelos de negocio,
Innovación del diseño,
Innovación social.
Innovación tecnológica
Innovación social
Innovación en métodos de gestión

Figura 2 tipos de innovación

Todos estos tipos de innovación están vinculados con los niveles de competitividad.

De acuerdo a la figura 5, puede observarse que la innovación social se encuentra

mayormente ligada a los niveles de competitividad nacional e individual, la innovación
tecnológica a los niveles de competitividad empresarial y nacional, y la innovación de
métodos de gestión se encuentra mayormente ligada a los niveles de competitividad
individual y empresarial. Pero esta no es una restricción para la innovación cualquier tipo
puede aplicarse a cualquiera de los niveles, pero algunas tienen más éxito que otras.
De hecho, las innovaciones pueden distinguirse según la forma de su surgimiento:
Innovación cerrada (Closed Innovation), donde los innovadores se encuentran
solamente dentro de una organización
Innovación abierta (Open Innovation), donde las organizaciones de un mundo
crecientemente diversificado con el conocimiento internacionalmente disperso ya no pueden
quedarse solamente con su propia fuerza innovadora, sino que están cada vez más
supeditados a la integración y utilización de informaciones y competencias externas).
También se clasifican de acuerdo a su grado de novedad. Aquí se considera la
combinación entre el propósito del objeto o producto y los medios con los que se alcanza ese
propósito. Si una innovación alcanza valores altos en ambas dimensiones, se habla entonces
de una innovación radical, disruptiva o revolucionaria.
Utilización del concepto en economía
Cabe destacar, que “Un innovador es para Kerlinger, (2010), “el empresario creador,
en contraposición con el empresario de arbitraje, quien simplemente aprovecha para obtener
ganancias las diferencias de precios existentes.”(p.43). En la búsqueda de nuevos campos de
acción, el empresario creador impulsaría el proceso de la destrucción creativa. Sus
motivaciones son las posiciones de monopolio (a corto plazo) basadas en la innovación, las
que le proporcionan al empresario una ganancia como pionero.
Por ello, esto es, ventajas en dinero (también llamadas premio a la innovación) que
surgen a través de las mejoras innovativas, por ejemplo a través de la alta productividad que
trae consigo una innovación de procedimientos o a través de precios monopólicos más altos
de una innovación de productos. Según Hauschildt (2011), “la innovación se trata
esencialmente de algo «nuevo»: nuevos productos, nuevos mercados, nuevos modelos,
nuevos procedimientos, nuevos procesos, nuevas vías de distribución, nuevas frases
publicitarias”(p.21).
En este contexto, el resultado de las innovaciones es algo «novedoso», que se diferencia
notablemente del estado anterior dado. Esta novedad debe ser perceptible; una innovación
solo puede ser tal para quien la percibe. La novedad consiste en que los propósitos y los
medios se enlazan entre sí de una forma que hasta ese momento no se conocía. Ese enlace
tiene que validarse económicamente en el mercado o dentro de la empresa. Así, puede
alcanzarse un propósito dado (por ejemplo la marcha de un automóvil) con nuevos medios
(hidrógeno, autogás, gas natural, etc.) o bien, para medios ya dados (por ejemplo, una línea
telefónica existente) puede crearse un propósito nuevo (su utilización para la transmisión de
datos en Internet). La mera generación de una idea no es suficiente – es recién su uso o su
venta lo que diferencia una innovación de una invención.

Empowerment
 Para distribuir niveles adecuados de autoridad y responsabilidad en toda la
organización, es necesario fortalecer a los miembros. Esto proporciona mejor control, ya que
el elemento esencial del control es la autoestima de las personas.
Cabe destacar como la aplicación del empowerment aumenta el control, incrementa
la autoestima e impulsa la calidad dentro de la organización.; este es un concepto del cual se
habla mucho, pero se practica poco. Su objetivo es simple: transmitir responsabilidad y
recursos a todas las personas, para aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que
puedan mostrar verdadero liderazgo en sus propias esferas individuales de competencia y, al
mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la empresa.
Según Chiavenato (2012) “El empowerment significa dar poder a los empleados para
aprovechar al máximo el talento colectivo, el secreto consiste en utilizar todo el personal,
todas las habilidades, todo el tiempo, y dar autoridad y recursos a las personas y dejarlas
actuar” (p. 65).
Cabe señalar como esta herramienta de gestión se emplean las áreas de recursos
humanos de muchas empresas para conseguir mejores resultados, que básicamente consiste
en delegar o transmitir autonomía, responsabilidad y poder a los trabajadores de una
organización para que ellos puedan resolver los problemas y tomar decisiones sin que sea
preciso tener la aprobación de los superiores. De esta forma los empleados se sienten dueños
de su propio trabajo.
Por lo tanto, el principal objetivo del empowerment empresarial es distribuir niveles
correctos de poder y responsabilidad en toda la organización, para de esta manera potenciar
el papel de los miembros dentro de la comunidad. Así también conseguirá incrementar la
dedicación y esfuerzo de los trabajadores, además de rentabilizar al máximo sus capacidades
y conocimientos. En este sentido se trabaja el employer branding que implica que tus
trabajadores son los mejores prescriptores de tu marca.

Empowerment significa fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que

les dan responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de
decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone las siguientes condiciones:
1. Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades y la definición
delos métodospara ejecutar las tareas.
 2. crear un ambiente de cooperación, información compartida y análisis y
establecimiento conjunto delos propios objetivos.
3. estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus
conocimientos y habilidades.
4. sopesar la opinión de las personas. Cuando surjan los problemas, preguntar que
piensan y pedirles que ayuden a diseñar soluciones.
5. no interferir. Dejar que las personas pongan en práctica sus ideas y soluciones.
6. mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los éxitos,
recompensar los resultados y estimular el alto desempeño.

Ventajas del empowerment

Cada vez son más las empresas que optan por esta filosofía, algo que no es de extrañar
si tenemos en cuenta todas sus ventajas. La más importante es que al adquirir mayor poder,
autoridad, autonomía y responsabilidad, los trabajadores se sienten más reconocidos,
considerados y, por supuesto, más útiles. Como consecuencia, ganan en autoestima y se
sienten mucho más motivados y comprometidos con la empresa, lo que, sin duda, mejora la
productividad.

Por otro lado, es importante tener en cuenta que, al permitir un mayor fortalecimiento
de los trabajadores, se pueden aprovechar mejor sus competencias. Además, no hay que
olvidar que los empleados que están más cerca de las acciones o los problemas son los más
indicados para tomar decisiones al respecto. Por último, queremos destacar que, gracias a
esta filosofía, no se pierde el tiempo, ya sea en consultar o en obtener la aprobación de los
superiores para tomar decisiones.
 Bases Legales
Entre los documentos legales que servirán de sustento a la presente investigación se
encuentra la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, publicada en Gaceta
Oficial del jueves 30 de diciembre de 1999, N° 36.860, la cual en los siguientes Artículos
establece:
Artículo 2. Venezuela se constituye en un Estado democrático y social de Derecho y de
Justicia, que propugna como valores superiores de su ordenamiento jurídico y de su
actuación, la vida, la libertad, la justicia, la igualdad, la solidaridad, la democracia, la
responsabilidad social y en general, la preeminencia de los derechos humanos, la ética y el
pluralismo político.
Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado
garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le
garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley
adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de 40 trabajo no será sometida a
otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus
trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la
promoción de estas condiciones.
Artículo 89. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del Estado. La ley
dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales, morales e intelectuales de los
trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de esta obligación del Estado se establecen
los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales prevalece la
realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o convenio
que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la transacción y
convenimiento al término de la relación laboral, de conformidad con los requisitos que
establezca la ley.
 3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o en
la interpretación de una determinada norma se aplicará la más favorable al trabajador o
trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono contrario a esta Constitución es nulo y no genera
efecto alguno. 5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza,
sexo o credo o por cualquier otra condición. 6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en
labores que puedan afectar su desarrollo integral. El Estado los o las protegerá contra
cualquier explotación económica y social. Artículo 90. La jornada de trabajo diurna no
excederá de ocho horas diarias ni de cuarenta y cuatro horas semanales. En los casos en que
la ley lo permita, la jornada de trabajo nocturna no excederá de siete horas diarias ni de treinta
y cinco semanales. Ningún patrono o patrona podrá obligar a los trabajadores o trabajadoras
a laborar horas extraordinarias. Se propenderá a la progresiva disminución de la jornada de
trabajo dentro del interés 41 social y del ámbito que se determine y se dispondrá lo
conveniente para la mejor utilización del tiempo libre en beneficio del desarrollo físico,
espiritual y cultural de los trabajadores y trabajadoras. Los trabajadores y trabajadoras tienen
derecho al descanso semanal y vacaciones remunerados en las mismas condiciones que las
jornadas efectivamente laboradas.
Artículo 91. Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le
permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas materiales,
sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual trabajo y se fijará la
participación que debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la
empresa. El salario es inembargable y se pagará periódica y oportunamente en moneda de
curso legal, salvo la excepción de la obligación alimentaria, de conformidad con la ley. El
Estado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del sector público y del sector privado
un salario mínimo vital que será ajustado cada año, tomando como una de las referencias el
costo de la canasta básica. La Ley establecerá la forma y el procedimiento.
Artículo 92. Todos los trabajadores y trabajadoras tienen derecho a prestaciones
sociales que les recompensen la antigüedad en el servicio y los amparen en caso de cesantía.
El salario y las prestaciones sociales son créditos laborales de exigibilidad inmediata. Toda
mora en su pago genera intereses, los cuales constituyen deudas de valor y gozarán de los
mismos privilegios y garantías de la deuda principal. Artículo 93. La ley garantizará la
estabilidad en el trabajo y dispondrá lo conducente para limitar toda forma de despido no
justificado. Los despidos contrarios a esta Constitución son nulos.
Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad
económica de su preferencia, sin más limitaciones que las previstas en esta
Constitución y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano,
seguridad, sanidad, protección del ambiente u otras de interés social. El Estado
promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y la justa distribución de
la riqueza, así como la producción de bienes y servicios, que satisfagan las
necesidades de la población, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria,
sin perjuicio de su facultad para dictar medidas para planificar, racionalizar y
regular la economía e impulsar el desarrollo integral del país (p. 96).

Según lo planteado en este artículo Todo comerciante posee derechos en ejercer

cualquier tipo de actividad comercial siempre y cuando se guíe por las normas establecidas
de la ética comercial.
Así mismo, el Artículo 117, establece “Todas las personas tendrán derecho a disponer
de bienes y servicios de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre
el contenido y características de los productos y servicios”… (p. 97).
De acuerdo al mencionado artículo todas las personas, tienen derecho a disfrutar de un
buen servicio siempre y cuando esté acorde a las necesidades de satisfacción del mismo.
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

En esta sección se precisa de forma clara la metodología utilizada para llevar en forma
científica, objetiva y técnica, datos e informaciones recibidas en el contexto de la unidad bajo
estudio, en función de los objetivos propuestos, y según los aspectos abordados se describen
los pasos metodológicos.
Hecho reafirmado por Ander Agg (2011), cuando se refiere que “la metodología como
es “el área del conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas”
(p. 53), es decir es la parte en la que se establecen los diversos pasos para cumplir con el
objetivo general del estudio, detallando los procedimientos, técnicas, actividades y demás
estrategias metodológicas requeridas para la investigación.
En lo que concierne al tipo de investigación, el presente estudio se efectuó bajo la
modalidad de una Investigación cualitativa. Según McMillan – Schumacher (2005), el
enfoque cualitativo tiene por objetivo “la comprensión de los fenómenos sociales desde la
perspectiva de los participantes” p.19. Este enfoque de investigación permite retomar los
diferentes puntos de vista, tanto individuales como colectivos y bajo los parámetros una
investigación de campo con apoyo descriptivo, en cuanto a la investigación de campo es
definida por Sabino (2010), como “El análisis sistemático de problemas con el propósito de
describirlos, explicar sus causa y efectos, donde los datos de interés son recogidos en forma
directa de la realidad por el propio investigador” (p. 26).
A mismo, la investigación es de campo, de acuerdo a lo expresado por el autor citado
anteriormente porque se refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad por el propio investigador, en este sentido y
haciendo referencia a la parte descriptiva Arias (2010), plantea que:
Una investigación descriptiva puede ir dirigida a: captar la presencia o ausencia
de un evento en un contexto. Caracterizar globalmente el evento de estudio o
enumerar sus características. Identificar sus formas bajo las cuales aparece el
problema. Identificar y clasificar eventos dentro de un contexto. Detectar
cuantas veces aparece, donde, cuando y quienes participan, describir el
desarrollo de los procesos de cambio en un evento..(p. 223. )

48
 Diseño de la Investigación

El Diseño de la investigación, es la estructura a seguir en una investigación ejerciendo

el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los
interrogantes surgidos de la hipótesis, una vez que se precisa el planteamiento del problema,
se definirá el alcance inicial de la investigación y se formularon las hipótesis (o no se
establecieron debido a la naturaleza del estudio), el investigador debe visualizar la manera
práctica y concreta de responder a las preguntas de investigación, además de cubrir los
objetivos fijados.

Técnicas
Para Ander Egg (ob.cit), la técnica de recolección de datos “es un conjunto organizado
de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recolección de datos”. (p. 307). Las
técnicas que se utilizaron para obtener la información serán las siguientes:

La Observación Directa

En lo que se refiere a esta técnica, permitió observar y recoger datos a través de los
sentidos, orientados a la captación de la realidad que se quiere estudiar, visualizando las
situaciones, hechos o actividades reales que son llevadas a cabo, de hecho Sabino (ob.cit),
destaca, que “la observación directa “consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos
orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar”. (p 82).

Encuesta
 Siguiendo con lo anteriormente descrito, se utilizó la encuesta, para profundizar y
conocer datos con respecto a la investigación y de ésta manera establecer intercambio de
opiniones, por medio de testimonios provenientes del personal involucrado en la
investigación. De allí pues que Tamayo (ob.cit), hace referencia en que “la encuesta es la
relación directa establecida entre el Investigador y su objeto de estudio a través de individuos
o grupos con el fin de obtener testimonios orales.” (p. 123).

Instrumento
De acuerdo con Arias (ob.cit), los instrumentos “son los medios materiales que se
emplean para recoger y almacenar la información” (p.55). Partiendo de esta definición, el
instrumento de recolección de datos que se empleó fue la entrevista y observación directa