República Bolivariana de Venezuela

U.T.S “Antonio José de Sucre” ampliación Charallave

Carrera: Electricidad código 70

Docente: Estudiante:

Henry Verde Edward Marquina

Método de administración de la calidad

Administración de la calidad total

La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca

mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las
expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones
y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las
medidas de calidad usadas
por una empresa,
incluyendo la calidad de
gestión y desarrollo, control
de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la
calidad y aseguramiento de
la misma. Toma en cuenta
todas las medidas de
calidad en todos los niveles
e involucra a todos los
empleados.

Origen

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de

aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera
guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de
fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se
usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar de que
el nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más

común en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control
de calidad estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming.
Esto aporto un método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no
era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra.
La teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que
una variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el
producto final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un
mayor nivel de calidad en el producto final.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las fábricas en Japón producían
elementos de baja calidad. En respuesta a esto, La Unión de Científicos e
Ingenieros de Japón invito al Dr. Deming para entrenar ingenieros en procesos
de calidad. Para los años cincuenta, el control de calidad era una parte integral
de la manufactura japonesa y fue adoptado por todos los niveles de las
organizaciones.

Para los años setenta, la noción de calidad total era discutida. Era vista como
control de calidad de toda la empresa, que involucraba a todos los empleados,
trabajadores y ejecutivos. En la siguiente década, más empresas introdujeron
procedimientos de administración de la calidad basados en los resultados de
Japón. La nueva era del control de calidad se conoció como la Administración
de Calidad Total, que se usó para describir muchas estrategias y técnicas
enfocadas en la calidad.

Características importantes de la Administración de la Calidad Total

 La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición

competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en
el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la
calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son
las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que
permitan satisfacerlas.
 Los directivos principales deben actuar con determinación para
establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a
las normas administrativas de la compañía.
 Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse
plenamente a todas las actividades de la compañía.
 Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial
que permita la participación de todos los empleados para mejorar la
calidad.
 Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal,
el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles. Esta atención
deberá reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente
la calidad.
 Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan
éxito, deben basarse en un método continuo y sistemático de
recopilación, evaluación y administración de datos.
  Los proveedores deben estar asociados plenamente a la
Administración de la Calidad. La estrecha relación entre proveedores y
productores es mutuamente beneficiosa.

Principios de la Calidad total

Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para
cualquier otro tipo de organizaciones. La Calidad Total esta en continua
evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del
tiempo. TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y
procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de
calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos.
 Desarrollo de Alianzas.
 Responsabilidad Social.
 Executive Management: La administración principal debe actuar como
el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
 Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en
los métodos y conceptos de calidad.
 Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la
satisfacción del cliente.
 Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas
en base a mediciones.
 Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados,
medidos y respondidos.
 Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
 Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada
en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para
así mejorar la calidad.
  Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad.

Sistemas de aseguramiento de la calidad

El Aseguramiento de la Calidad es una evolución del Control de Calidad, ya

que el mismo era poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Es por
ello que fue necesario crear sistemas de calidad que incorporen la prevención
y que sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se produjeran. El
objetivo de un sistema de calidad es el de garantizar que lo que ofrece una
organización cumple con las especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente.

Sistema de Calidad

Está compuesto por un conjunto de actividades, recursos y procedimientos de

la organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la
gestión de su calidad.

Partes integrantes de un Sistema de Calidad

 El manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y

la organización necesaria para conseguir los objetivos de
aseguramiento de la calidad en toda la empresa. En él se describen la
política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión
de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
 El manual de procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de
modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo
miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad
de la empresa.

Las Normas ISO 9000

Es un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la

Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de
la Calidad de los procesos con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad
de distintas empresas. Estas normas aportan las reglas básicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente independientes del fin de
la empresa o del producto o servicio que proporcione. Por ejemplo, en el caso
de la ISO 9001 podemos clasificar los requisitos de la norma en 3 categorías
básicas:

 Requisitos gerenciales: son aquellos volcados a la administración del

sistema de Calidad de la empresa.
 Requisitos referentes al producto: tratan directa o indirectamente la
calidad del producto.
 Requisitos de soporte: ayudan a la implementación y mantenimiento del
sistema de Calidad existente.

El costo de la Administración de Calidad Total

Muchas empresas creen

que los costos de la
introducción de la TQM
son mucho mayores que
los beneficios que
producirá. Sin embargo,
la investigación ha
demostrado que los
costos directos e
indirectos de los
problemas de calidad son
mucho mayores que los
costos de implementarlo.

Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y

mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre
antes de la operación, los que pueden incluir:

 Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,

procesos, productos/servicios terminados.
 Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad,
confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones.
 Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema
de calidad.
 Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los
procesos.
Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y
clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que
se ajustan a las especificaciones:

 Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las

especificaciones. Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de
calidad funciona correctamente.
 Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos
internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados
no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes
o servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:

 Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organización pobre o mala comunicación.
 Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser
reparados, usados o vendidos.
 Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.
 Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de
las fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios
no alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después
de que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

 Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

 Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son
vueltos a llevar a cabo bajo garantía.
 Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.
 Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

Planificación y control de la calidad total

En la actualidad, toda empresa debe sacar provecho de cada elemento

incluido dentro de su organización para convertirlo en un factor de
productividad, el cual le permita obtener ventajas competitivas sobre otras
empresas de semejantes características. Esto para garantizar su
competitividad y permanencia en el tiempo.
En el presente, existen muchas organizaciones las cuales no poseen un rumbo
fijo acerca de que les deparará su futuro en cuanto a su crecimiento,
permanencia y diversificación del mercado, consolidación, entre otros. El
aspecto organizativo y estratégico ha sido descuidado y la calidad ha pasado
a un segundo plano.

Es por esto que cualquier empresa o negocio debe establecer una plataforma
organizacional sólida la cual establezca los lineamientos que marcarán el
crecimiento y desarrollo de la empresa a mediano y largo plazo, si su deseo
es permanecer en el tiempo. Estos lineamientos incluyen aspectos
organizacionales tales como visión, misión, metas, estrategias, aspectos de
calidad; entre otros.

En el siguiente trabajo de investigación se presenta la definición y descripción

de herramientas organizacionales y de calidad que implementados dentro de
una organización permitirán establecer una plataforma sólida que garantizará
su permanencia en el tiempo y un crecimiento estratégico de cara al futuro.

EL contenido y resultado de la investigación se presenta de la siguiente

manera: Capítulo Desarrollo, en el cual se muestran las definiciones de los
términos producto de la investigación; conclusiones, recomendaciones,
bibliografía.

Desarrollo

Negocio - Empresa

Un negocio es un viaje empresarial que conduce a la creación de una empresa

cuyo punto de partida es el encontrar una idea u oportunidad que nos permita
llegar iniciar el proceso de formación y consolidación de una empresa.

Para ello es importante considerar y reconocer los siguientes elementos:

 La idea debe ser "oportuna", es decir que surja en el momento

adecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo, lo que significa
que tienen que existir clientes que demanden el producto o servicio que
hemos detectado y que esta necesidad se mantenga a medio plazo,
pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en
empresa.
  La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un "valor
añadido" al potencial cliente, puesto que si no será muy difícil desplazar
a la competencia existente en el mercado. Lo ideal seria ofrecer algo
novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer a
los clientes con un servicio distinto que les de mayor satisfacción a sus
necesidades, o dicho de otro modo, mayor valor añadido.
 El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un "tamaño
mínimo", por muy especializado que sea nuestro sector o actividad,
siempre debe haber un número mínimo de clientes dispuestos a
demandar nuestros productos.
 Es importante la "creatividad", debemos utilizarla de forma que
podamos discernir y separar solo las mejores ideas.
 Crear un equipo o una red de relaciones, "network", el contar con
colaboradores o el trato con los distintos componentes de un equipo
permitirá eliminar la subjetividad personal y ser más objetivo en el
análisis y la puesta en marcha de las ideas y oportunidades de negocio
detectadas.
 Motivación, es necesario contar con un talante emprendedor, tener
voluntad real de sacar la idea adelante, creer en uno mismo, lo que
ayudara a solventar los distintos problemas que se presenten durante
el viaje empresarial.

Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores, ya podemos empezar

la búsqueda de ideas y oportunidades de negocio, a continuación, se
mencionan las fuentes más comunes donde podemos encontrarlas:

 Nuestro entorno personal, las circunstancias que rodean a cada

individuo son muy diversas y particulares en cada caso, sobre todo
analizar nuestra experiencia laboral, conocimientos y aficiones.
 Analizar el mercado, hay que tener en cuenta que el entorno en el que
nos movemos hace que este cambie continuamente, debemos prestar
especial atención al comportamiento de los consumidores particulares
y colectivos, de sus deseos, sus gustos, y en definitiva el grado de
satisfacción de sus necesidades.
 Análisis de los negocios existentes, asistencia a ferias, participación en
seminarios, congresos, contactos en otras empresas, etc. Tratar de
mejorar los procesos existentes de fabricación, distribución, producción,
promoción, servicio posventa, etc.
  Lectura de publicaciones, estudios, estadísticas, ratios, revistas,
artículos, datos económicos.
 El pensamiento lateral o asociación de imágenes, aplicado a
situaciones cotidianas. ¿Qué productos o servicios no disponibles en mi
zona de residencia suelo demandar con cierta frecuencia?, ¿Qué no
puedo comprar o disfrutar por su alto coste y que si me interesa
disponer de ello? ¿Existen productos y servicios que se venden para
una finalidad por la empresa que los comercializa y hay consumidores
que los aplican para otra función, puedo satisfacer esa demanda con
un nuevo producto o servicio? ¿Conozco algunas iniciativas
empresariales frustradas, por que fracasaron ¿Qué información o
servicio se echa de menos en Internet, o dicho de otra forma un servicio
que se puede ofrecer al momento "on-line" no existente en la actualidad
en la red?
 Existen multitud de oportunidades en sectores emergentes o en
crecimiento, como puede ser el actual de Internet, así como sectores
desregulados abiertos a nuevas ideas, conceptos.

Por supuesto es necesario analizar y valorar las ideas y oportunidades de

negocio, en especial su viabilidad técnica ¿Puedo?, su viabilidad económica
¿Es rentable? y por último su viabilidad financiera, ¿Tengo dinero?, para ello
existe una herramienta el plan de negocios o business plan, en el próximo
envió del boletín de la lista winred se analizará cómo elaborar un buen proyecto
y que además ayude a encontrar inversores.

Mapeo de progresos (DIAGRAMA DE BLOQUES)

Los diagramas de bloques son útiles para entender cómo se relacionan los
distintos departamentos, unidades operativas, etc., ante un determinado
proceso.

Es una técnica para examinar el proceso y determinar adónde y porqué

ocurren fallas importantes. El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar
antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:

 Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte

más conocido para los participantes)
 Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso
mediante una lista al costado izquierdo del mapa.
  Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior
izquierdo. Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las
actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles.
 Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta
su cliente más inmediato.
 Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que
haya terminado el Mapeo.

El Mapeo de los Procesos permite obtener:

 Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales

 Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de
trabajo.
 Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas
de un proceso.
 La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y
donde podrían estar fallando las conexiones o actividades.

Planeación

Planeación de la calidad - Importancia

El Dr. Joseph M. Juran presenta una Trilogía considerada como la actividad

de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las
necesidades de los clientes y como medio de elevar la calidad a niveles sin
precedentes, así:

A. Planificación de la calidad:

Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las
metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las
metas de calidad bajo las condiciones de operación. Entre las actividades que
se deben realizar están:

 Determinar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de los clientes.
 Desarrollar las características del producto que responden a las
necesidades de los clientes.
 Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto.
 Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
B. Control de calidad.

Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las

operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con
el plan de calidad.

 Evaluar el comportamiento real de la calidad.

 Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
 Actuar sobre las diferencias.

C. Mejora de la calidad.

Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su

resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente
mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

 Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente.
 Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de
mejora)
 Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
 Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para
que los equipos: Diagnostiquen las causas. Fomenten el
establecimiento de un remedio. Establezcan los controles para
mantener los beneficios.

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la

conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad
en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la
calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo
enfoque. Asistir al personal de la empresa para re planificar aquellos procesos
insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda
la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de
planificación de la calidad, dominio derivado del re planificación de los
procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de
la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad
de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión
por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía
de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas
los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de
los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato
de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el
proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el
trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta pérdida
se hace crónica porque el proceso se planifico así. Bajo patrones
convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de
eliminar esa pérdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es
realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos
una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo.

Calidad

Definición de la calidad

La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una
gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación, se
detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la
actualidad.

La calidad es:

 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

 Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
 Despertar nuevas necesidades del cliente.
 Lograr productos y servicios con cero defectos.
 Hacer bien las cosas desde la primera vez.
 Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
 Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
 Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
 Sonreír a pesar de las adversidades.
 Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
  Calidad no es un problema, es una solución. El concepto de Calidad
según:

Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua".

Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar

y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".

Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no

como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina".

ANTECEDENTES HISTORICOS DEL PROCESO DE CALIDAD

Después de 1945, Japón quedó destruido a consecuencia de la guerra, por lo que debió
comenzar su reconstrucción. Para ello, envió a sus ingenieros y sus técnicos a occidente
para aprender las características de los sistemas de fabricación que empleaban las
compañías mas exitosas del mundo industrializado y además invitó a los mejores
expertos de Europa y EE.UU. (entre ellos, Edward Deming) para que les enseñen todas
las modernas técnicas de fabricación tendientes a lograr bajos costos y gran nivel de
calidad.
En la década del 60, casi todas las empresas japonesas están trabajando ya con los
nuevos sistemas de manufactura y comenzaban a competir seriamente con los productos
que tradicionalmente eran de manufactura europea o norteamericana.
Esta pérdida de mercado hace que las empresas occidentales envíen a sus ingenieros a
Japón para que estudien sus procesos de manufactura.
Ya en los setentas, Japón sigue desarrollando y volviendo mas eficaces sus sistemas
productivos resultando cada vez mas competitivo en calidad, costo, diversidad y
cumplimiento en las entregas. Tanto Europa como los EE.UU. en base a lo aprendido de
los modernos sistemas de manufactura japoneses comienzan a desarrollar modelos
adaptados a sus respectivos países y a sus posibilidades con la intención de "interceptar"
y sobrepasar a la industria japonesa en un período de tiempo lo mas corto posible.
CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD Y CALIDAD TOTAL

En general, la definición de calidad que se obtiene de los filósofos que estudian esta
temática se resume en dos categorías:
· El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios
cuyas características medibles satisfacen un determinado conjunto de especificaciones
que están numéricamente definidas.
· Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en
calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las necesidades
de los clientes para su uso o consumo.
En resumen, el nivel uno de calidad significa trabajar en las especificaciones, mientras
que el nivel dos significa satisfacer al cliente por lo que basándonos en esto podríamos
formar nuestra propia definición de calidad como aquel modelo de producción que reúne
ambas cualidades.
La Calidad Total es el nivel más evolucionado dentro de las muchas transformaciones
que ha sufrido el término "Calidad" a lo largo del tiempo. En los inicios se hablaba de
Control de Calidad, que se basa en técnicas de inspección aplicadas a la producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a
lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial
íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente.
 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades llevadas a cabo
en la empresa.
 Compromiso total de la Dirección con un modelo de liderazgo activo.
 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en
equipo.
 Involucrar al proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la calidad en la empresa.
 Identificación y gestión de los procesos clave de la organización.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la mejora
continua en la organización y logra involucrar a todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente. Cabe aclarar que la Calidad Total es aplicable a cualquier
tipo de organización y que no debe tomarse como objetivo de la empresa o como una
moda efímera sino como una herramienta de la administración inteligente.
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIÓN
En 1992 la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad E.F.Q.M. presenta el Premio
Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los
criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de
Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que
describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro
últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización
(deben ser medibles) . Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo: Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la
mejora continua.
2. Estrategia y planificación: Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y
objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal: Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la
organización.
4. Recursos: Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la
estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos: Cómo se

adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.

6. Satisfacción del cliente: Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus
productos y servicios.
7. Satisfacción del personal: Cómo percibe el personal la organización a la que
pertenece.
8. Impacto de la sociedad: Cómo percibe la comunidad el papel de la organización
dentro de ella.
9. Resultados del negocio: Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al
rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su
utilización como referencia para una Auto evaluación, proceso en virtud del cual una
empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y
definir objetivos de mejora.
SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El Aseguramiento de la Calidad es una evolución del Control de Calidad, ya que el mismo
era poco eficaz para prevenir la aparición de defectos. Es por ello que fue necesario crear
sistemas de calidad que incorporen la prevención y que sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. El objetivo de un sistema de calidad es el de
garantizar que lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones
establecidas previamente por la empresa y el cliente.
Sistema de Calidad
Está compuesto por un conjunto de actividades, recursos y procedimientos de la
organización de una empresa, que ésta establece para llevar a cabo la gestión de su
calidad.
Partes integrantes de un Sistema de Calidad
 El manual de calidad: Especifica la política de calidad de la empresa y la
organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad en
toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc.
 El manual de procedimientos: sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la
forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro
del marco del Sistema de Calidad de la empresa.

Las Normas ISO 9000

Es un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad de los
procesos con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas. Estas
normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Por ejemplo, en el caso de la ISO 9001 podemos clasificar los requisitos de
la norma en 3 categorías básicas:
 Requisitos gerenciales: son aquellos volcados a la administración del sistema de
Calidad de la empresa.
 Requisitos referentes al producto: tratan directa o indirectamente la calidad del
producto.
 Requisitos de soporte: ayudan a la implementación y mantenimiento del sistema de
Calidad existente.

4.1 Responsabilidad de la
dirección
4.15 Manipuleo,
4.8 Identificación y trazabilidad
almacenamiento, embalaje,
del producto
conservación y entrega

4.16 Control de los registros de

4.2 Sistema de calidad 4.9 Control de proceso
calidad

4.17 Auditorías internas de

4.3 Revisión de contrato 4.10 Inspección y ensayos
calidad

4.11Control de equipos de
4.4 Control de diseño 4.18 Capacitación
inspección medición y ensayo

4.5 Control de la documentación 4.12 Estado de la inspección y

4.19 Servicios de post-venta
y los datos ensayo

4.13 Control de productos no

4.6 Compras 4.20 Técnicas estadísticas
conformes

4.7 Control de productos 4.14 Acciones correctivas y

suministrados por el cliente preventivas

Requisitos gerenciales Requisitos referentes al producto Requisitos de soporte

COMPONENTES DE UN SISTEMA DE CALIDAD TOTAL
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DESPLIEGUE DE LA CALIDAD
Se refiere al proceso de preparación necesario para alcanzar los objetivos de la calidad los
cuales se resumen en los siguientes:
 Proporcionar un enfoque sistemático.
 Fijar y conseguir los objetivos de calidad.
 Orientar a toda la organización.

El equipo directivo determina los objetivos y lo despliegan hacia niveles inferiores de la

organización para: identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos;
proporcionar los recursos para esas acciones, y asignar responsabilidades. Los beneficios
derivados del proceso de planificación son éstos:
 Aumentar: la lealtad de clientes, el valor de la calidad y a su vez una disminución de
los costes.
 Fomentar la cooperación entre departamentos.
 Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
 Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.

Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:

 La Misión, que especifica el fin, propósito o razón etc... de ser de una organización y
explica en qué negocio se encuentra.
 La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro.
 Las Estrategias Clave, principales opciones de actuación para el futuro que la empresa
define para el logro de la visión

PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS y TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es beneficioso en cualquier proceso de mejora de calidad dado que
cada uno de los componentes del grupo aporta sus distintas experiencias, conocimientos
y puntos de vista sobre los temas de los que se tratan diariamente.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos
mayores que una persona sola,
Estos equipos son grupos de individuos que unen su talento y la experiencia que han
desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten y como pueden
comprender completamente el proceso, tienen acceso a los conocimientos y habilidades
técnicas de todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo
mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo. Dado que los
componentes del equipo representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una
profunda comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los
problemas que afectan a varios departamentos y funciones. Para ello se deben dominar
un conjunto de habilidades:
 Toma de decisiones, mediante tres pasos: recolección de información relevante,
Proceso del equipo, y Resultados que es en donde se decide sobre las acciones a
seguir.
 Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva es esencial en el
proceso, usando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar. A
la vez y combinando esto con el manejo eficaz de las relaciones interpersonales
permite la plena participación de todos los miembros del equipo.
 Realización de reuniones, ya que son la que establecen la base comunicativa del
equipo.

Los componentes del equipo deben ser capaces de:

 Gestionar su tiempo: Para llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las
actividades del equipo;
 Poseer la capacidad de alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para
tomar decisiones y resolver problemas.
 Comunicarse eficazmente para negociar las diferencias individuales.

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más
importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo
es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de
satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente
y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción.
Los pasos son:
 Creación de Departamentos de Servicio al Cliente
 Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente
 Creación del concepto de Lealtad y gestión de la fidelidad del cliente.

LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

Tanto los proveedores como los clientes tienen la mutua responsabilidad de, por un lado,
suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar
según el feedback (retroalimentación) recibido.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una mayor
agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación
en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
1.
2. ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO
3. ANÁLISIS DE PARETO
4. ANÁLISIS MULTICRITERIO
5. ANÁLISIS DEL VALOR
 6. COSTES DE MALA CALIDAD
7. DIAGRAMA DE ÁRBOL
8. TORMENTA DE IDEAS
9. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
10. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
11. DIAGRAMA DE FLUJO
12. ESTRATIFICACIÓN
13. GRÁFICOS DE CONTROL
14. GRÁFICOS Y CUADROS
15. HISTOGRAMAS
16. OTRAS HERRMIENTAS

Ahora se dará una breve descripción de cada una de ellas.

ANÁLISIS DE COSTE-BENEFICIO
Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o
procedimiento dado están en proporción con los costes. se trata de un sistema muy útil
para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta.
ANÁLISIS DE PARETO
El análisis de Pareto es una comparación ordenada de factores relativos a un problema
que utiliza los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora
con el mínimo número de soluciones, separando los pocos elementos pero vitales
relativos al problema.
ANÁLISIS MULTICRITERIO
Se utiliza siempre que un grupo de personas debe tomar una decisión importante en la
que concurren distintos aspectos, complejos o controvertidos. Tras la elección de las
alternativas y la determinación de los criterios que se van a utilizar, se ponderan éstos
según su importancia, asignándoseles un peso específico acorde con su trascendencia en
los resultados. Posteriormente, cada miembro del equipo le dará a cada uno de ellos, y
para cada alternativa, un valor dentro de una escala de 1 a 5
ANÁLISIS DEL VALOR
El análisis del valor es un método para diseñar o rediseñar un producto o servicio, de
forma que asegure, con mínimo coste, todas las funciones que el cliente desea y está
dispuesto a pagar, y únicamente éstas, con todas las exigencias requeridas y no más Los
objetivos perseguidos son reducir los costes del producto o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente
COSTES DE MALA CALIDAD
Son los costes que desaparecerían si siempre se realizase cada tarea sin deficiencias.
Existen tres clases principales de costes de mala calidad: Costes de evaluación /
inspección, aquellos costes generados a raíz de inspecciones o controles para asegurar
que no nos alejamos de los objetivos marcados; Costes de fallos internos, costes que se
dan cuando el defecto o error se ha producido pero todavía éste no ha llegado al cliente
final y, finalmente, Costes de fallos externos, costes que se dan cuando el defecto o error
se ha producido y éste llega al cliente final
DIAGRAMA DE ÁRBOL
Se utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una
solución. Han de realizarse dos preguntas importantes para cada rama de un diagrama
de árbol: ¿garantizará la realización de todas las actividades que figuran a la derecha de
un rectángulo concreto que se alcance el objetivo que contiene dicho rectángulo?, y ¿son
necesarias todas las actividades que figuran a la derecha de un rectángulo concreto para
alcanzar con éxito ese objetivo? Habrá que tener en cuenta los errores más comunes que
se suelen cometer, como son omitir una tarea importante, llevar a cabo tareas
innecesarias
TORMENTA DE IDEAS
Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes. Normalmente, las listas de
ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras que las listas
obtenidas por otros medios
Esta herramienta es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en
Diagnóstico de la causa y Solución de la causa.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagr
de espina de pescado y se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas
las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite,
por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca
sustitutivo de los datos.
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Un diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos
variables, muy utilizada en las fases de comprobación de teorías e identificación de
causas raíz y en el diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos.
Dos conceptos son destacables: que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran
variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una
simple tabla de números.
DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de pasos a realizar
para producir un cierto resultado, que puede ser un producto material, una información,
un servicio o una combinación de los tres. Se utiliza en gran parte de las fases del proceso
de Mejora Continua, sobretodo en Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e
Implantación de soluciones.
ESTRATIFICACIÓN
La estratificación es la separación de datos en categorías o clases. Su utilización más
frecuente se da durante la etapa de Diagnóstico, para identificar qué clases o tipos
contribuyen al problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de
datos en diferentes grupos o categorías. Los datos observados en un grupo dado
comparten unas características comunes que definen la categoría. La estratificación es la
base para otras herramientas, como el Análisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con
otras herramientas, como los Diagramas de dispersión.
GRÁFICOS DE CONTROL
Existen variaciones en todo tipo de procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones
humanas, estas son la variación aleatoria y la no aleatoria (resultado de una causa
específica). La primera es predecible, sin embargo la segunda hace que el proceso se
salga de control. Un gráfico de control presenta la variación total en un proceso (aleatoria
y no aleatoria) una variación no aleatoria se indica normalmente con un punto del gráfico
que queda fuera de los límites del control. No obstante, otras situaciones también pueden
indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel medio,
oscilaciones alternadas amplias etc... Los gráficos de control se utilizan, entonces, para
monitorizar un proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo
control.
GRÁFICOS Y CUADROS
Los gráficos y cuadros son representaciones visuales de datos. Pueden resumir grandes
cantidades de información y comunicar situaciones complejas de forma clara y precisa.
La variable independiente (eje horizontal) se considera causa o determinante de la
dependiente (eje vertical). Los gráficos lineales sencillos tienen una sola variable
dependiente para cada valor de la variable independiente, pudiendo existir varios puntos
con el mismo valor para la variable dependiente. Cada tipo de gráfico tiene sus ventajas:
los gráficos lineales son buenos para mostrar tendencias, los de barra son
particularmente útiles para representar comparaciones entre clases y los gráficos de tarta
se emplean para poner de manifiesto proporciones.
HISTOGRAMAS
Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La
naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en
una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la
comprobación de teorías y pruebas de validez. El propósito del histograma es, por un
lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar una explicación
razonable y relevante de la pauta. La misma debe solventarse en los conocimientos del
equipo y en la observación de las situaciones específicas. Las pautas habituales de
variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos, plana, en peine,
con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
OTRAS HERRAMIENTAS
Matriz de planificación:
Asigna cada tarea de un diagrama de árbol a una persona, grupo o departamento. La
matriz especifica quién llevará a cabo cada paso y cuándo. Si se desea se puede
especificar, para cada paso, quién prestará ayuda, cuál será el presupuesto, quién es el
contacto externo del equipo, la situación de la tarea, etc. Todos estos detalles que aporta
la matriz ayudan al equipo a estar seguro de que se realizarán las tareas necesarias.
Recogida y análisis de datos:
Herramienta esencial para el éxito de los esfuerzos de mejora. Sin datos y hechos,
nuestros esfuerzos por solucionar el problema se ven reducidos a una adivinanza cuya
probabilidad de acierto es relativamente escasa. La generación de información comienza
y termina con preguntas, siendo fundamental formular con precisión la pregunta que
estamos tratando de responder, recoger los datos y hechos referentes a esa pregunta,
analizar los datos para determinar la respuesta objetiva a la pregunta y exponerlos de
modo que comuniquen claramente la respuesta a dicha pregunta.
Análisis modal de fallos y efectos (AMFE):
Herramienta de análisis para la identificación, evaluación y prevención de los posibles
fallos y sus efectos que pueden aparecer en un producto, en un servicio o en un proceso.
Se considera una herramienta de planificación por su carácter preventivo.
Diagrama de Gantt:
Representación gráfica, mediante barras horizontales, de un plan de trabajo o de un
calendario de actividades. Herramienta de planificación de actividades que permite ver el
desarrollo de una secuencia de acciones a lo largo del tiempo.
CIRCULOS DE CALIDAD
Es un pequeño grupo de empleados que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo.
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y
productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del
trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco y bajo un enfoque de mejora continua.
Atributos del Círculo de Calidad
 La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria en grupos pequeños, de 4 a 6
personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres
grandes.
 Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente.
 Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas
que ellos mismos descubren.
 Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del
Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial
relativa a las actividades del Círculo.

Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o

información acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Propósitos de los Círculos de Calidad
 Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa, crecer en calidad, innovación,
productividad y servicio al cliente.
 Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
 Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.

Condiciones de los Círculos de trabajo

 Formación, debe ser continua y nunca rutinario. La formación no sólo debe
enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el
conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
 Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los
distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas
como en las soluciones aportadas.
 Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.
 Respeto al compañero. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los
Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
 Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
 Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
 Apoyo de la alta dirección

Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
 "Brainstorming" o generación espontánea de ideas.
 Técnicas de registro de la información y el muestreo.
 Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información
obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado.
 Técnicas de análisis de la información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales,
circulares,...) y el análisis de Pareto.
 Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto.

Conclusiones finales
Para implementar los marcos de referencia del control total de calidad en la dirección del
liderazgo competitivo de la calidad, son esenciales tres puntos básicos:
Primero, es que el liderazgo personal es una piedra angular de la buena dirección para
movilizar el conocimiento de la calidad.
El segundo punto fundamental es que la calidad es esencial para una innovación exitosa.
Existen dos razones:
-La primera es la velocidad en gran medida incrementada del desarrollo del nuevo
producto.
-La segunda razón es que, cuando el producto diseñado está a punto de fabricarse en
varios países, todo el proceso de desarrollo debe estructurarse clara y visiblemente.
-El tercero punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no
objetivos conflictos del negocio.
Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito
del negocio de las compañías. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales
están resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.
En su conjunto, todo esto hace hincapié en el hecho de que la calidad se ha convertido, en
su esencia, en un modo de dirección, basado en:
·Una comprensión de la clase de estrategia de calidad total que proporcione la base del
negocio para satisfacer a los clientes
·Una dirección comprometida que tenga el conocimiento para crear el entorno de una
compañía necesario para la calidad y para el establecimiento de metas rígidas, y los
programas de implementación detallados necesarios para el liderazgo de la calidad
Éstas son las claves para hacer de la calidad de hoy día la mejor inversión en la
competitividad corporativa.

Actualmente la empresa Hondupalma, cuenta con un sistema De gestión de calidad

integrado.

Gestion Ambiental ISO 14001 201

Gestion de Inocuidad Alimentaria FSCC 22000

Gestion de Seguridad y Salud en el Trabajo 45001-2015

Gestion de Calidad ISO 9001-2015

Gestion de Calidad:

Hondupalma, como metodología de gestión de calidad utiliza la norma ISO

9001-2015, con la cual están certificados desde el año 2007.

Esta norma esta basada en 10 requisitos los cuales se administran bajo el

ciclo de la mejora continua PHVA.

Planear.

Hacer.

Verificar.

Actuar.
 PHVA El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

— Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las
oportunidades;

— Hacer: implementar lo planificado;

— Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los

procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los
objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los
resultados;

— Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.

Los 10 requisitos de la NORMA ISO 9001-2015

 (1) Objetivo y campo de aplicación:

Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad
cuando una organización:

a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios

que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, y

b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora del sistema y el aseguramiento de la conformidad
con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

(2) Referencia Normativa:

Los documentos indicados a continuación, en su totalidad o en parte, son normas para

consulta indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con fecha,
sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición
(incluyendo cualquier modificación de ésta).

(3) Terminos y definiciones:

Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones incluidos en la Norma
INTE/ISO 9000:2015

(4) Contexto de la organización:

En este requisito, se debe analizar la organización y su contexto, establecer

las necesidades y expectativas de las partes interesadas y determinar el
alcance del sistema de gestión de calidad y sus procesos.

(5)Liderazgo:

En este requisito, se debe analizar la organización y su contexto, establecer

las necesidades y expectativas de las partes interesadas y determinar el
alcance del sistema de gestión de calidad y sus procesos.