Control de Cakudaz

``AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION Y LA IMPUNIDAD ́ ́
UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIA
EXAMEN DE MEDIO CICLO
TEMA : Aseguramiento de la Calidad y su impacto en la competitividad
empresarial
CURSO : Planeamiento y Control de la Producción
PROFESOR: Ing. Carmona Ruiz, Alfredo Abelardo
ALUMNA : Vargas Archenti, Shirley kinderly
TINGO MARIA – PERU

2019
I. INTRODUCCIÓN
Este trabajo hablara sobre el aseguramiento de la calidad y su impacto en
la competitividad empresarial, ya que calidad se habla en muchos aspectos
como calidad empresarial o calidad en los alimentos, creo que una empresa
trata de ser el mejor en este aspecto para hablar de calidad tenemos que
preguntarnos ¿qué es la calidad? ¿Cómo este afecta en la empresa? ¿Por qué

es importante la calidad tanto empresarial como en la industria de los
alimentos? ¿Cómo afecta la calidad en los clientes? ¿Qué nos dice las normas
de ISO sobre este tema? ¿Qué es la certificación de sistemas de gestión?
¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué necesitan? ¿Qué podemos darles?, son
muchas preguntas importantes que uno como líder de una empresa debe
saber. La calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, y cumplir con las especificaciones con la que fue
diseñado.
El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una
forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organización y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las

personas y a todos los procesos.
Objetivo general y específico, en ese orden:
Conocer el aseguramiento de la calidad y su impacto en la
competitividad empresarial
Conocer e identificar la calidad empresarial y calidad en los alimentos
Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la
mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten
II. MARCO TEÓRICO
2.1. Calidad y su influencia en la competitividad de las organizaciones.
2.1.1. Calidad
La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de
una organización: el producto o servicio, el proceso, la producción o sistema de
prestación del servicio o bien, entenderse como una corriente de pensamiento
que impregna toda la empresa. Sin embargo, tanto en el ámbito general como
en el sanitario, existen unos criterios erróneos acerca de la calidad y de su
control que suponen un obstáculo al necesario entendimiento entre quienes la
exigen y los que deben conseguirla.
El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años y
dado lugar a que tanto lo referente a su función como a su ámbito y objeto de

control hayan variado hasta nuestros días, cuando la calidad se configura como
una modelo de gestión y un estilo de dirección implantado en las empresas
líderes.
El objetivo fundamental de la calidad, como filosofía empresarial,
es satisfacer las necesidades del consumidor,
Calidad es cumplir con los requisitos
Productividad = Salida / Entrada
Fig. 1: La calidad se logra y la productividad se maximiza cuando las entradas y
salidas siempre cumplen y todo trabajo agrega valor.
2.1.2. Influencia en la competitividad en las organizaciones
El modelo de nuestro trabajo también aplica al trabajo de toda una
organización. Veamos como:

Dentro de una organización, todas las funciones son clientes y
proveedores de cada uno y que cada función tiene la obligación de administrar
la calidad efectivamente, para cumplir los requisitos de sus clientes, y minimizar

desperdicio.
Cada uno de nosotros puede pensar en ocasiones que no

sabíamos quien usaba nuestro producto, o como lo usaban. Podemos recordar
teniendo que hacer las cosas otra vez no siendo capaces de usar materiales o
información que obtuviéramos de otros, escuchando que nuestros clientes no
estaban contentos con nuestro trabajo.
En la actualidad tenemos un camino, la oportunidad de practicar
una filosofía del negocio bajo el cual nosotros y la organización completa
pueden mejorar progresivamente nuestra habilidad de cumplir con los
requisitos de nuestros clientes y al mismo tiempo maximizar nuestra
productividad y llegar a la mayor satisfacción posible y premio por nuestro
trabajo. Aunque hay muchos nombres para esta filosofía, quizás la más
universalmente conocida es Administración de Calidad Total ó TQM por sus
siglas en inglés ―Total Quality

Management‖.
Esta es una filosofía en la que tenemos que planear, controlar, y
cambiar cosas (Administrar) para que los requerimientos del cliente y accionista
sean cumplidos consistentemente (Calidad) por todos los elementos del
negocio (Total). Frecuentemente pensamos en Administración como lo que hacen
los administradores y quizás nunca estamos muy seguros de lo que es eso.
Pero si pensamos en administración como, planeando, controlando y
cambiando cosas (como métodos, procedimientos, equipo, materiales, etc.),
nos damos cuenta que todo aquel que planea, controla y/o cambia cosas está
administrando sin importar que lleve o no el título de ―administrador‖. La
administración de Calidad Total vislumbra un ambiente en el cual todos
nosotros estemos equipados y entrenados para participar en planear, controlar
y cambiar nuestro proceso de trabajo para mejorar nuestra habilidad de cumplir

los requisitos del cliente de manera efectiva.
Si vemos al TQM desde otra perspectiva, como el Dr. Joseph M.
Juran, un experto de calidad norteamericano que hizo grandes contribuciones a
la reconstrucción industrial del Japón después de la segunda guerra mundial,
describe TQM como una espiral ascendente:

Comenzando en la parte baja:
• Primero planeamos nuestro trabajo. Identificamos nuestros

clientes y determinamos cuáles son sus requerimientos, entonces
desarrollamos el producto o servicio que les daremos, y también el proceso por
el cual lo produciremos.
• Una vez que hemos implementado el proceso, necesitamos
controlarlo para asegurar que opera de manera apropiada, y para saber cuándo
necesitamos hacer ajustes.
• Sin embargo, como ningún diseño es perfecto, porque los
requerimientos del cliente cambian con el tiempo, y debido a los materiales,
métodos e información, siempre estaremos definiendo formas para mejorar
nuestro trabajo.
Cada vez que se implementen mejoras, tendremos un mejor proceso en un
plano superior y el ciclo planear-controlar-mejorar comenzará una vez más.

De hecho, la espiral nunca termina, porque el TQM es un viaje, no
un destino. La satisfacción del cliente es un blanco que se mueve, y nuestra
habilidad de darle a ese blanco es cambiando constantemente y envolviendo.
Además, en el TQM es necesario unir esfuerzos ya que un esfuerzo aislado no
nos lleva a alcanzar el óptimo funcionamiento del todo.

Fig. 2: Espiral del TQM
Los enfoques de la calidad
Triangulo de la calidad
La calidad en todas las áreas tiene su base en tres elementos
clave, entre los cuales deberá existir una relación firme: El hombre, la
estructura y la técnica.
Este principio toma al hombre como parte principal porque es el
único que se puede comportar con calidad y el único que puede generarla.
Como factor principal se deberá considerar en el análisis las cualidades
referentes a la eficiencia y las actividades del trabajador que tienen influencia
directa en las acciones tecnológicas, organizativas y económicas de la
empresa, las cuales tienen irremediablemente relación con el trabajo y la
transformación de los materiales.
Los trabajadores realizan tareas que se pueden ver en un

producto y otras que se observan en el desempeño de las actividades.
El hombre: Deberá considerarse su habilidad, forma de trabajo y,
sobre todo, su punto de vista sobre la vida, el cual depende por separado, de
los factores culturales y sociales.
La estructura: Está integrada por los lineamientos del sistema
administrativo de calidad bajo el cual se trabaja, e incluye los requerimientos
específicos de la norma que se emplee.

La tecnología o técnica: Los productos, los procesos y el equipo.
El hombre
El hombre es lo más importante del sistema productivo, soportado
por la estructura y la Tecnología.
Vivimos y trabajamos con y para los hombres, por tanto, debemos

conocernos lo mejor posible, para tratarnos mejor y satisfacer nuestras
necesidades básicas, las cuales podemos dividir en cuatro categorías:

A) Intelectuales: Estas necesidades son de comprensión, orden,
claridad, curiosidad, información, encuentro consigo mismo, etc.
B) Creativas o estéticas, por lo nuevo y por la hermosura: Son
dirigidas por el deseo natural de sentirse satisfecho.

C) Emocionales y sociales: Son el sentirse bien, el vivir, el amor,
la amistad, la comunicación, el reconocimiento, el contacto, la religión, etc.

D) Físicas: Son el sueño, alimentación, el deber, la seguridad,
etc.
Si nosotros hemos satisfecho estas necesidades, que están
escalonadas de acuerdo con el grado de satisfacción comenzando por las

necesidades físicas, rendimos más dentro de los procesos productivos.
La mayoría de las veces no consideramos que si no estamos bien
alimentados, no podemos producir y que, además, existen diferentes tipos de
personas, con diferentes comportamientos y caracteres y que cada quien es
único. Del mismo modo tenemos que considerar como una reacción natural
que, entre más tenemos, más queremos, lo que también puede ser bueno.
Debemos, asimismo, tomar en cuenta los diferentes caracteres,

para trabajar con ellos, y en la heterogeneidad, encontrar la homogeneidad.
Esta heterogeneidad puede darse por la religión, que es factor
importante dentro de la sociedad o por las costumbres manifestadas en formas
de alimentación, trabajo, etc.
La homogeneidad se encuentra en la necesidad común de la
realización personal que se puede lograr por medio del trabajo, sólo cuando
existe identificación de los individuos con la empresa y el proceso productivo.

La tecnología
Esta es parte de la cultura de una nación; es una relación del
hombre con su entorno; dentro de ella, se consideran los procesos productivos,
el equipo con que se cuenta y el producto mismo.
La tecnología con que cuenta cada empresa es diferente, y de ello

depende el avance que se logre en el mercado, sin olvidar los otros elementos
del triángulo de la calidad, la tecnología llega a identificar a un pueblo y forma

parte de su vida diaria.
La estructura
Es el conjunto de elementos necesarios para que funcione el
sistema administrativo de calidad, para definirlo el cumplimiento con las
normas.
Fig. 3: Triángulo de la Calidad.
Los progresos en aspectos de calidad y productividad no son fruto
de la casualidad, más bien son el resultado de una mística en que los valores
de los elementos de la organización se orientan hacia los conceptos de
honestidad, constancia, creatividad y lealtad para proyectar a la empresa hacia
la excelencia y la calidad total. Una vez presentado el Triángulo de la calidad
expondremos un resumen de las teorías más representativas que persiguen la
calidad total y la excelencia en las empresas.
Como estamos convencidos de que sí es posible alcanzar la
Competitividad a través de la Gestión de Calidad, comenzamos este tema con
el siguiente esquema que trata de eslabonar las etapas de un proceso lógico,

con el cual se demuestra el postulado expresado:
Figura 4: flujo grama de competitividad
¿Cómo se entiende este proceso? En primer lugar existen nuevas
técnicas y métodos de dirección y gestión de las organizaciones que alimentan
la ciencia de la Administración, la cual aún no ha llegado a la etapa de madurez
y consolidación. Aplicar las nuevas técnicas administrativas tiene como objetivo

posibilitar que se trabaje bien, es decir hacer lo correcto, con las técnicas
adecuadas y los medios específicos, desde la primera vez para evitar
reproceso, re trabajos y correcciones.
Cuando se logra trabajar bien en una empresa, estamos en
condiciones de producir calidad, es decir fabricarla, elaborarla paso a paso y no
simplemente controlarla al final del proceso. Esto significa trabajar en un
ambiente de gestión de calidad total consolidado. Si es posible aplicar los

sencillos principios de la Calidad Total en la empresa, entonces
indudablemente los costos se reducen, pues se han eliminado las causas de
los problemas, de los incumplimientos, de los errores y de los despilfarros.

Producir con menores costos aumenta la Productividad, que definimos como el
ratio que vincula dos magnitudes; por un lado la cantidad producida y por el
otro las unidades de un insumo determinado que son necesarias para
fabricarla. La productividad siempre se expresa en términos de unidades físicas
para vincular el insumo y el producto correspondiente, por ejemplo: X

Toneladas de Acero producidas por Y Toneladas de Hierro de insumo; M KW
producidos con N Litros de combustible consumido; N° de piezas obtenidas con

X Toneladas de Chapa; etc. Cuando se logra aumentar la productividad, ya sea
porque se obtienen más unidades de producto con igual cantidad de insumos,
o bien porque se reduce el consumo de una materia prima dada para producir
el mismo número de unidades, es posible mejorar la Competitividad.
Entendemos por Competitividad a la capacidad que desarrolla una empresa
para competir con otras organizaciones de su industria, tanto en el plano
nacional como en el internacional.
Partiendo del concepto de empresa brindado por Ugo Fea ,
decimos que es ―un organismo que coordina prestaciones de trabajo y medios
para conseguir finalidades económicas a favor de la comunidad, generando

valor añadido y beneficios‖. En otros términos es ―un proceso productivo
mediante el cual se transforman recursos en bienes vendibles con generación

de valor añadido y beneficios‖. Los factores incluidos en este concepto son:
• Proceso productivos
• Recursos
• Transformación en bienes vendibles
• Creación de valor agregado

• Generación de beneficios
La empresa competitiva es la que consigue maximizar la calidad
de cada uno de estos factores, porque tiene:
• Un proceso productivo óptimo
• Recursos excelentes
• Elevada calidad del proceso de transformación
• Considerable generación de valor agregado
• Destacada calidad del producto y minimización del costo.

Dentro de los factores incluidos en el concepto de empresa, sin
duda resulta fundamental el factor humano, entendiendo como tal desde el

presidente hasta el operario. El autor señala que en la empresa dinámica y
competitiva en calidad total se distinguen estos factores principales:
• Comunidad • Empresario
• Fuerza de trabajo
• Capital
Figura 5: flujo grama de competitividad de modelo Biasca
2.2. Gestión y Sistemas de Gestión de la Calidad: conceptos básicos.
2.2.1. Gestión de la calidad
La gestión de la calidad es aquel aspecto de la función directiva
que determina y aplica la política de calidad. Comprende tres procesos:

planificación, organización y control. Juran prefiere desarrollar prefiere
desarrollarla a través de las tres fases de su trilogía: planificación, control y
mejora de la calidad. Por su parte, Deming, al igual que Crosby, la explica
mediante de catorce actuaciones
El estudio de la calidad y de su gestión precisa del conocimiento y
normalización de unos conceptos generales -definidos en su mayor parte en la

norma ISO (International Organization for Standartizacition)
2.2.2. Partes de la gestión de la calidad
Planificación: Se conoce como planificación, planeación o
planteamiento un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos.[1] Va de lo más simple

a lo complejo, dependiendo del medio a aplicarse. La acción de planear en la
gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y

actitudes.
Aseguramiento: El aseguramiento de la calidad (se usa con
frecuencia el anglicismo quality assurance, QA) es el conjunto de actividades
planificadas y sistemáticas aplicadas en un sistema de gestión de la calidad
para que los requisitos de calidad de un producto o servicio sean satisfechos.

Entre estas actividades se encuentran la medición sistemática, la comparación
con estándares, el seguimiento de los procesos, todas actividades asociadas
con bucles de realimentación de información. Estas actividades contribuyen a
la prevención de errores, lo cual se puede contrastar con el control de calidad,
que se centra en las salidas del proceso. Ambos conceptos suelen utilizarse de
manera conjunta (véase QA/QC).

Control: El control es una de las etapas que forman el proceso
admón. en la cual se puede tener una información más precisa de lo que
sucede.
En términos generales, consiste en cerciorarse de o verificar que
todo esté ocurriendo o se esté haciendo conforme al plan desarrollado en las

etapas tempranas del proceso de administración de acuerdo con las
instrucciones emitidas y los principios establecidos. Y, a través de esto, en
poder saber si es preciso emprender las acciones necesarias para eliminar los
errores o desviaciones que puedan presentarse en el proceso.
También la definición de control se puede ver de dos formas:
La primera es la que deriva de la idea de ―supervisión‖, donde
controlar significaría verificar que las cosas se desarrollan de acuerdo a lo que
se desea.
La segunda es la que va asociado a la idea de ―dominio‖, donde
controlar es dominar, y tal dominio debe ejercerse antes o al mismo tiempo que
la supervisión. Dejando en definitiva el control como toda acción correctiva que, a
partir de la comparación entre el estado real y una meta o estándar predefinido,
busca reducir o eliminar las desviaciones entre sí.

Mejoramiento: La mejora de la calidad o mejora en la calidad es
un proceso, de filosofía anglo-sajona, asociado a un sistema de gestión de la
calidad, y orientado a la búsqueda continuada del nivel de excelencia sobre la
base de un contrato entre el candidato y un organismo comercial de
certificación. La filosofía de este proceso se distingue y se opone a las normas
oficiales de calidad, a los concursos, a las emulaciones, a los diplomas, y a las

etiquetas oficiales acordadas unilateralmente por alguna autoridad pública. El
término mejoramiento en la calidad con frecuencia designa las tentativas y las

acciones desarrolladas en vistas de la obtención de una certificación o a
efectos de conservar la misma, por ejemplo, la certificación ISO 9001.
Las certificaciones de calidad obtenidas a través de este proceso,
su correspondiente símbolo y su denominación, son contempladas y sentidas

como un interesante elemento de marketing, y como una forma de
mejoramiento del perfil de una institución o de un producto en el seno de la
clientela y de la población en general.
El mejoramiento en la calidad puede aplicarse a cualquier tipo de
organización, pública, privada, paraestatal, o intergubernamental, con o sin
fines de lucro, y con sede y actividades en cualquier parte del mundo.

Actualmente, este proceso de mejora en la calidad principalmente se basa en
la norma ISO 9001,1 cuya certificación implica entre otras cosas la visita anual
de un auditor.2 El mejoramiento en la calidad implica las siguientes funciones al
interior de una empresa o institución : estrategia empresarial ; estrategia de
marketing ; estrategia directiva ;recursos humanos, organización, gestión de

competencias ; mantenimiento de recursos materiales (locales, medios de
comunicación, medios de transporte...) ; gestión de proyectos ;
comunicaciones internas y externas ;planificación de la producción y de los
servicios ; estructuración de estudios e investigaciones ; gestión de
informaciones con origen en los clientes ; manejo de proveedores ;
calibraciones ; medida de satisfacción de los clientes ; auditorías internas ;
cuidado del medio ambiente e higiene ; mejoramiento continuo.
En lo que respecta a los logiciales utilizados, con frecuencia se
habla de calimetría (en francés: qualimétrie) usualmente aplicadas por los

sectores de calidad, racionalización, y métodos, de las empresas consultoras
en materia de procesos digitales. Esta nueva disciplina, en forma similar a toda
gestión referente a calidad y satisfacción, tiene por objetivo definir y alcanzar

un nivel de exigencia tal que permita maximizar los valores creados por el
software y percibidos por los usuarios (clientes, proveedores, personal
interno...).
El papel es aún el modo dominante de difusión de documentos.

En el año 2003, el 73 % de las empresas (a nivel mundial) que aplicaban el
proceso de mejoramiento en la calidad, casi exclusivamente utilizaban papel
para la difusión de documentación y operaciones de marqueting, y solamente
un 15 % de dichas empresas había abandonado definitivamente el papel como
soporte,3 y las TIC son aun relativamente poco aplicadas para apreciar las
necesidades y la satisfacción de los clientes. Por otra parte, algo menos del 20
% de los procedimientos de calidad utilizan un conveniente progicial para la
gestión de la calidad. Estas cifras muestran que aún se necesita insistir frente a
las empresas en relación a estos asuntos.
2.2.3. Principio de gestión de calidad
Principio 1 enfoque de cliente
Principio 2 liderazgos
Principio 3 participaciones de personal

Principio 4 enfoque basados en procesos
Principio 5 enfoque de sistemas para la gestión

Principio 6 mejora continua
Principio 7 Enfoque basado en hechos para la toma de

decisiones.
Principio 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores. Enfoque al Cliente
Investigar las múltiples necesidades y expectativas de todos los
clientes, considerando las actividades especificadas de la organización.
Anclar los objetivos de la organización en esas necesidades y
expectativas.
Asegurarse de que toda la organización conozca y entienda esas
necesidades y expectativas.
Medir la satisfacción del cliente y tomar acciones de acuerdo con
los resultados. Administrar las relaciones con los clientes de forma sistemática.
Encontrar un enfoque bien balanceado entre los clientes y otras
partes interesadas
Liderazgo
Considerar las necesidades de todas las partes interesadas,
incluyendo clientes, empleados, proveedores, propietarios y sociedad.
Establecer una clara visión del futuro de la organización.
Establecer metas retadoras.
Crear y mantener valores compartidos, modelos de participación
honesta y ética en todos los niveles de la organización.
Establecer confianza y eliminar el temor.

Proporcionar al personal los recursos requeridos, capacitación y
libertad de actuar con responsabilidad y autoridad.

Inspirar y motivar al personal para contribuir a la función
apropiada de la organización, y reconocer esas contribuciones.
Participación del Personal
Entender la importancia de su rol y contribución en la
organización. Identificar las restricciones para su desempeño.
Aceptar la responsabilidad para resolver problemas.
Evaluar su desempeño de acuerdo con objetivos y metas
personales.
Encontrar oportunamente para incrementar sus competencias,
conocimientos y experiencia.
Compartir libremente conocimiento y experiencia.
Discutir abiertamente problemas y argumentos.

Enfoque basado en procesos
Usar método estructurados para definir las actividades necesarias
para obtener el resultado deseado.
Establecer las responsabilidades claras para administrar las

actividades clave, asignando a un propietario de proceso o subproceso.
Para cada actividad, identificar las entradas y salidas, indicando
los requisitos a cubrir y la forma de evaluar su cumplimiento.
Identificar las interfaces e interacciones entre las diferentes
actividades.
Enfocarse en factores tales como recursos, métodos y materiales
disponibles para llevar a cabo y mejorar las actividades.
Evaluar los riesgos posibles en los procesos, sus consecuencias e
impacto sobre clientes,
proveedores y otras partes interesadas.

Enfoque de sistemas para la gestión
Estructurar e implementar un sistema para lograr los objetivos de
la organización de la forma más eficiente y efectiva.

Entender las interdependencias entre los procesos del sistema.
Entender los roles y responsabilidades necesarios para lograr los

objetivos comunes y por lo tanto reducir las barreras funcionales.
Antes de cualquier acción, entender las capacidades funcionales y
establecer las restricciones de recursos.

Orientar y definir la forma en que deben operar las actividades
específicas dentro de un sistema.

Mejorar continuamente el sistema basado en las mediciones y
análisis de sus resultados

Mejora Continua
Aplicar un enfoque de mejora continua en toda la organización de
forma consistente.
Entrenar a todo el personal en el uso de métodos y herramientas
para la mejora continua.
Establecer, como un objetivo de cada persona integrante de la
organización, la mejora continua de productos, procesos y sistemas.
Establecer metas para guiar, y medir para conducir las mejoras
continuamente. Reconocer las mejoras y dar reconocimiento por conseguirlas.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
Asegurar que los datos e información son suficientemente
seguros y confiables.
Confirmar que los datos estén accesibles para quien los necesite.
Analizar los datos y la información usando métodos válidos.

Tomar decisiones y actuar basados en análisis factual, combinado
de forma balanceada con experiencias e intuición.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Identificar y seleccionar cuidadosamente a los proveedores clave.
Desarrollar relaciones con proveedores que genere tanto
beneficios de corto plazo como de largo plazo.
Combinar experiencia y recursos con los proveedores

considerados como parte integral de los procesos de la organización.
Compartir información y planes futuros.

Establecer de forma conjunta, actividades de desarrollo y
mejoramiento. Inspirar, impulsar y reconocer las mejoras y logros.
Liderazgo: Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución
misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a
largo plazo e implantan todo ello en la organización, mediante las acciones y
los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en
asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
Política y estrategia: Cómo la organización implanta su misión y
visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de
interés, y apoyada por políticas, plantes, objetivos, metas y procesos
relevantes.
Personas: Cómo la organización gestiona, desarrolla y aprovecha
el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a

nivel individual, como de equipos o de la organización en su
conjunto: y cómo planifica estas actividades en apoyo de su
política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Alianzas y recursos: Cómo la organización planifica y gestiona
sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y
estrategia, y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
Procesos: Cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus
procesos para apoyar su política y estrategia, y para satisfacer plenamente,
generando cada vez más valor a sus clientes y otros grupos de interés.
Los otros cuatro criterios, también llamados criterios resultados
representan una estimación de lo que la organización consigue para cada uno
de los actores que intervienen en la misma (clientes, empleados, sociedad e
inversores).
Resultados en los clientes: Qué logros está alcanzando la
organización en relación con sus clientes externos.
Resultados en las personas: Cómo la organización gestiona,
desarrolla y aprovecha el conocimiento y todo el potencial de las personas que
la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en

su conjunto: y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y
estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Resultados en la sociedad: Qué logros está alcanzando la
Organización en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional (según
resulte pertinente).
Resultados clave: Qué logros está alcanzando la organización
con relación al rendimiento planificado.

Figura 6 grafico de explicación de los principios de gestión de la
calidad
Sistema de gestión de calidad
El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se

ofrecen, y que incluye planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de una
organización, que de alguna manera afectan o influyen en la satisfacción del
cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de 'Sistema de Gestión de la calidad', Método e

Gestión de la calidad' nace en la industria de manufactura, estos pueden ser
aplicados en una amplia variedad de sectores, tales como el sector automotriz,
el área de los servicios y el sector Gubernamental. En particular, Zeithmal,

Parasuraman y Berry (1993) diseñaron el "modelo de las deficiencias" en la
gestión de la calidad en las empresas de servicios.
Una organización debe tomar en cuenta la siguiente estructura
Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de

la calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organización desea obtener.
Procesos: Se deben determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y control
para la operación eficaz de los procesos.
Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o

maquinarias necesarias para la producción o prestación del servicio, el
ambiente de trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las
actividades de la calidad.
Estructura: Definir y establecer una estructura de responsabilidades,

autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la organización.
Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,

registros y
cualquier otra documentación para la operación eficaz y eficiente de los procesos
y por ende de la organización.
También existen varias normas que establecen requisitos para la

implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO (Organización Internacional de
Normalización). Ejemplos de estas normativas están:
ISO 9001 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad

(Aplicable a cualquier organización, sin importar tamaño o sector).3 BSI fue
pionera con el desarrollo de la BS 5750 en 1979, norma en la que se basó la
ISO 9001
ISO 10015 - Directrices para la Formación
ISO 15189 - Requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad en

Laboratorios Clínicos.
ISO/IEC 17025 - Requisitos generales para la competencia de los

laboratorios de ensayo y calibración.
OHSAS 18001 - Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 8800 en 1996, norma en la
que se basó la OHSAS 18001.
ISO/IEC 20000-1 - Requisitos para un Sistema de Gestión de (la Calidad

de) los Servicios. BSI fue pionera con el desarrollo de la BS 15000 en 2002,
norma en la que se basó la serie de normas ISO/IEC 20000.
En la actualidad estamos frente a un mundo competitivo, donde

encontramos nuevas tecnologías que nos sorprenden día a día, los clientes son
cada vez más exigentes, requieren productos o servicios con características que
satisfagan sus necesidades y expectativas. Es por ello que las organizaciones
deben trabajar en pro de la satisfacción total de sus clientes, mediante un proceso
de mejora continua e implementar normas estandarizadas para lograr la calidad
máxima de los productos o servicios que ofrecen. Es importante la plena
colaboración de todo el personal de la organización o empresa, para que sea
efectivo el servicio realizado, y que de esta manera se obtengan excelentes
resultados para la empresa
Sistema de gestión
Un sistema de gestión es un conjunto de reglas y principios
relacionados entre sí de forma ordenada, para contribuir a la gestión de
procesos generales o específicos de una organización. Permite establecer una

política, unos objetivos y alcanzar dichos objetivos. Un sistema de gestión
normalizado es un sistema cuyos requisitos están establecidos en normas de

carácter sectorial, nacional, o internacional. Las organizaciones de todo tipo y
dimensión vienen utilizando sistemas de gestión normalizados debido a las
múltiples ventajas obtenidas con su aplicación.
Satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente es un término que se utiliza con

frecuencia en marketing. Es una medida de cómo los productos y servicios
suministrados por una empresa cumplen o superan las expectativas del cliente.
La satisfacción del cliente se define como "el número de clientes, o el

porcentaje del total de clientes, cuyo reporte de sus experiencia con una
empresa, sus productos, o sus servicios (índices de calificación) superan los
niveles de satisfacción establecida."1 En una encuesta cerca de 200 gerentes

de marketing, el 71 por ciento respondieron que encontraron la métrica de
satisfacción del cliente de gran utilidad en la gestión y control de sus negocios.
Es visto como un indicador clave del desempeño dentro de los
negocios y es a menudo parte de un Cuadro de Mando Integral. En un mercado
competitivo donde las empresas compiten por los clientes, la satisfacción de los
cliente está vista como un diferenciador clave y convirtiéndose cada vez más
en un elemento clave de estrategia empresarial.
"Dentro de organizaciones, los índices de satisfacción de los
clientes pueden tener efectos de gran alcance. Enfocando a los empleados
sobre la importancia del cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Además, cuándo estos indicadores son decrecientes, advierten a la empresa
sobro los problemas que puede afectar las ventas y la rentabilidad.... Estas
métricas cuantifican una dinámica importante. Cuándo una marca tiene clientes
leales, obtiene un Marketing boca-a-boca, el cual es libre y altamente eficaz."
Por tanto, es esencial para las empresas gestionar eficazmente la
satisfacción del consumidor. Para ser capaz de lograr esto, las empresas
necesitan medidas fiables y representativas de satisfacción.
"En investigar de la satisfacción, las empresas en general
preguntan a sus clientes si su producto o el servicio ha alcanzado o superado
las expectativas. Por lo tanto, las expectativas son un factor clave detrás de la
satisfacción. Cuando los clientes tienen expectativas altas y la realidad se
queda corta, ellos se sentirán decepcionados y es probable califiquen su
experiencia por debajo de satisfactorio. Por ejemplo, un hotel de lujo, podría

recibir un índice de satisfacción menor o por debajo que el de un motel—
incluso aunque sus instalaciones y el servicio sean considerados superiores en

términos 'absolutos'."
La importancia de satisfacción de cliente disminuye cuándo una

empresa ha aumentado La capacidad de negociación. Por ejemplo,
proveedores de plan del teléfono celular, como AT&T y Verizon, participa en

una industria oligopólica, donde sólo existen unos cuantos proveedores de un
producto o el servicio existen. Como tal, muchos contratos de planes de
teléfono celular tienen mucha letras pequeñas previniendo que no se vayan
jamás, Por ejemplo, los proveedores de 100 planes de teléfonos celulares, ya
que la satisfacción de cliente será demasiado bajo, de tal forma que los clientes
podrían fácilmente buscar una mejor oferta.
Existe un cuerpo sustancial de literatura empírica que establece
los beneficios de la satisfacción del cliente para las empresas. Esta literatura es
resumida por Mittal y Frennea (2010). Resumen los resultados en términos de

comportamiento de los clientes, los resultados financieros inmediatos, tales
como las ventas y los ingresos, y los resultados a largo plazo basadas en el
mercado de valores.
La satisfacción del cliente es un indicador que nos proporciona
anticipadamente información sobre el comportamiento de compra del
consumidor y su lealtad." "Los datos de satisfacción del cliente es uno de los
indicadores recopilado con mayor frecuencia sobre la percepción del mercado

Tiene dos usos principales:"
"Dentro de las organizaciones, la recopilación, el análisis y la
difusión de estos dato envían un mensaje sobre la importancia de atender a los
clientes y garantizar que tengan una experiencia positiva con los bienes y
servicios de la compañía."
"Si bien las ventas o la cuota de mercado pueden indicar qué tan
bueno es el rendimiento o desempeño actual de una empresa, quizás la
satisfacción sea el mejor indicador de cuan probable es que los clientes de una
empresa hagan compras posteriores de la misma. . Mucha investigación se ha
centrado en la relación entre la satisfacción y retención de clientes. Los
estudios indican que las ramificaciones de satisfacción son más fuertemente

comprendiendo su gran importancia."
La Investigación muestra también que la mayoría de las empresas

invierten en medición, control y difusión de información sobre la satisfacción del
cliente; de hecho, estos autores encontraron que la investigación la satisfacción
del cliente es una de las investigaciones que se realiza con mayor frecuencia
dentro del área de marketing de una empresa.

En una escala de cinco puntos, "las personas que califican su
nivel de satisfacción como pueden llegar a ser clientes recurrentes e incluso
podrían evangelizar para la empresa. (Un segundo indicador importante
relacionado con la satisfacción es la voluntad de recomendar. Esta métrica se
define como "El porcentaje de clientes encuestados que indican que

recomendarían una marca a los amigos." Cuando un cliente está satisfecho con
un producto, él o ella podrían recomendar a sus amigos, familiares y colegas.

Esto puede ser una ventaja poderosa de marketing.) ―Por el contrario, Las
personas que califican su nivel de satisfacción como ", es probable que no
vuelvan. Además, pueden dañar a la empresa, haciendo comentarios negativos
ante los clientes potenciales. La disposición a recomendar es una métrica clave
relacionado con a la satisfacción del cliente.

"Los antecedentes bibliográficos sobre la satisfacción eran
estudiados desde diferentes aspectos. Estas consideraciones se extienden
desde la psicológica hasta la física y de lo sistemático a los aspectos positivos.
Sin embargo, en la mayor parte de los casos, la consideración se centra en dos
construcciones básicas, las expectativas de los clientes antes de la compra o
uso de un producto y su percepción relativa del rendimiento de ese producto
después de usarlo.
Las expectativas de un cliente sobre un producto nos indica el
comportamiento esperado de este ante ese producto. Como se sugiere en la

literatura, los consumidores pueden tener varios "tipos" de expectativas la hora
de formar su opiniones sobre el rendimiento esperado de un producto. Por

ejemplo, Miller (1977) identifica cuatro tipos de expectativas: ideal, esperado,
mínimo tolerable, y deseable. A posteriori, Day (1977), efectuó una nueva
distinción discriminando a las expectativas sobre la base de los siguientes

aspectos: la naturaleza del producto o servicio; los costos y beneficios
personales obtenidos; los costos y los beneficios sociales. Se considera como
una construcción importante El rendimiento percibido del producto debido a su
capacidad de permitir hacer comparaciones con las expectativas.
Se considera que los clientes juzgan los productos dentro de un
conjunto limitado de normas y atributos. Olshavsky y Miller (1972) y Olson y
Dover (1976) diseñaron sus investigaciones para manipular el rendimiento
actual del producto, y su objetivo era descubrir cómo las calificaciones de
desempeño percibidas fueron influenciadas por las expectativas. Estos

estudios sacaron a flote la discusión acerca de las diferencias entre las
expectativas y el rendimiento percibido.
En algunas investigaciones, los eruditos han podido establecer
que la satisfacción del cliente tiene una fuerte emocional (p. ej, el componente
afectivo). Mientras otros muestran que los componentes cognitivos y afectivos
de la satisfacción del cliente se influyen recíprocamente entre sí a través del

tiempo para determinar la satisfacción general.
Especialmente para los bienes duraderos que se consumen con el
tiempo, es valioso adoptar una perspectiva dinámica en la satisfacción del
cliente. Dentro de una perspectiva dinámica, la satisfacción del cliente puede

evolucionar con el tiempo ya que los clientes utilizan repetidamente un
producto o interactúan con un servicio. La satisfacción experimentada en cada
interacción (satisfacción transaccional) puede influir en la satisfacción

acumulada en general. Por lo tanto, Mittal, Kumar y Tsiros (1999) mostró cómo
la satisfacción experimentada en un servicio inicial de vehículo y concesionario

(por ejemplo, 6 meses) podría afectar en a la satisfacción experimentada
posteriormente, por ejemplo, varios meses después. En un estudio posterior,
los eruditos mostraron que no sólo es sobre la satisfacción del cliente en

general, sino también la lealtad del cliente que evoluciona con el tiempo.
Finalmente, la investigación mostró la importancia relativa de los antecedentes

de satisfacción, sobre todo los diferentes atributos que afectan la satisfacción
del cliente, varía significativamente con el tiempo.

Proceso
Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo
de lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico. Los procesos son
mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para mejorar la
productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de
problema. El concepto puede emplearse en una amplia variedad de contextos,
como por ejemplo en el ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la
empresa. Es importante en este sentido hacer hincapié que los procesos son
ante todo procedimientos diseñados para servicio del hombre en alguna
medida, como una forma determinada de accionar.

En el contexto del derecho, un proceso hace alusión a los
diversos pasos que den seguirse de modo obligatorio a la hora de llevar
adelante un juicio. Este hecho da cuenta de que en ocasiones el término juicio

y proceso se utilicen como sinónimos. Dicho proceso es conocido por los
letrados como asimismo por los magistrados y debe respetarse en todo

momento para que el juicio se desarrolle de forma legítima. En efecto, si
existiesen faltas significativas en este sentido podría existir un fenómeno de
invalidación que echarían todos los esfuerzos realizados por tierra. No
obstante, a pesar de la aparente rigurosidad, estas formas de actuación son
necesarias por la complejidad de la materia.
En informática, por otro lado, un proceso suele ser el nombre que

recibe un programa que está siendo ejecutado en memoria. Si vemos el
administrador de tareas de Windows, podremos tomar conciencia de muchos

de estos programas. En este caso, el nombre de procesos deriva del hecho de
que un programa por definición lleva una secuencia de pasos de forma lógica.
Muchos de estos procesos son fundamentales para el mantenimiento del

sistema operativo, circunstancia que hace que eliminar a alguno pueda tener
consecuencias negativas.
Finalmente, desde el punto de vista de una empresa, un proceso
da cuenta de una serie de acciones que se toman en el aspecto productivo
para que la eficiencia sea mayor. En efecto, las empresas buscan
continuamente aumentar su rentabilidad produciendo más y bajando sus
costos. Para ello diseñan sistemas de actuación que garantizan esta
circunstancia luego de análisis pormenorizados. Un buen ejemplo de esta
situación puede ofrecerlo el quiebre que significó la producción en serie con el

fordismo considerando los tiempos inmediatamente anteriores; la misma
posibilitó sacar al mercado autos en gran escala, haciendo que éstos pudiesen
ser adquiridos por la población en general a un precio razonable.
Tipos de proceso
Clasificación de los Procesos:
No todos los procesos de una organización tienen la misma
influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la
imagen corporativa, en la satisfacción del personal... Es conveniente clasificar
los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos,
Clave, de Apoyo.
Procesos Estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las
estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la

estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing
estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos,

revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los
clientes...).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia
son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así,

por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el
mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de
formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos.

Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de
servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de
aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser
considerado estratégico.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una
organización. Procesos Clave:
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o
inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena
del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave
aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos.
Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el

mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones
en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad
para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado
como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia,
como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el
proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la
distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los
plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado

proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no
necesariamente en la visión de la organización.

Procesos de Apoyo:
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control
y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni
clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de
las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por
ejemplo:
Control de la Documentación Auditorías Internas
No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas
Gestión de Productos No conformes Gestión de Equipos de
Inspección, Medición y Ensayo
Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la
organización. Principios de la Gestión por Procesos:
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en
una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a
partir de unas entradas o materias primas.
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen
materiales) o de gestión (en los que entra y sale información).
Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se
hayan identificado ni definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo
lo hacemos.
En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea
puede ser encuadrada en algún proceso.
No existen procesos sin un producto o servicio.
No existe cliente sin un producto y/o servicio.
No existe producto y/o servicio sin un proceso.

La Gestión por Procesos conlleva:
Una estructura coherente de procesos que representa el
funcionamiento de la organización
Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y
eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de
rendimiento) como externo (indicadores de percepción).
Una designación de responsables de proceso, que deben
supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del
proceso asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y
salud laboral, moral)
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar

todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es
conveniente tener presentes los siguientes criterios:
Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no
añaden valor. Los detalles de los procesos son importantes porque determinan
el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la

eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los
detalles.
No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son

necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los
procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).
Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los
procesos, nunca a las personas.
En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos

fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La
estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a

un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser
controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del
proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El análisis y definición de los procesos permite:
Establecer un esquema de evaluación de la organización en su
conjunto (definiendo indicadores de los procesos).
Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una
organización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo
(asignando responsables por proceso y por actividad).
Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
Evitar la ―Departamentalización‖ de la empresa.
Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto

que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
Evitar despilfarros de todo tipo:

De excesos de capacidad de proceso
De transporte y movimientos
De tiempos muertos
De stocks innecesarios
De espacio
De actividades que no aportan valor
De fallos de calidad
De conocimiento
Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los procesos de una organización pueden verse afectados por
diversos requisitos legales y/o normativos, del cliente, internos y externos,
medioambientales, de calidad, de seguridad, de medio ambiente, de

productividad, ... Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los
actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
2.3. Apuntes sobre ISO.
ISO (International Organization for Standardization)
ISO, la Organización Internacional de Normalización, es una federación
mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de

ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales usualmente se
realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro
interesado en una materia para la cual se halla establecido un comité técnico,
tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también
participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica.

La norma internacional ISO 9001 fue preparada por el Comité Técnico
ISO/TC176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistema
de calidad.
Siglas de la Organización Internacional de Normalización, red de
instituciones nacionales de normalización de alrededor de 150 países que, en

sociedad con otros organismos internacionales, trabaja en la elaboración de
normas internacionales.
Su estructura básica está integrada por Comités Técnicos (ISO/TC) que
se encargan de preparar los proyectos de las normas y otros documentos ISO.
Cualquier país u organismo miembro de ISO interesado en una materia
para la que exista un Comité Técnico tiene derecho a participar en él como
―Participante‖ (miembro ―P‖) u ―Observador‖

(miembro ―O‖).
Qué es la norma ISO 22000:2018
Con un mayor enfoque en el pensamiento basado en el riesgo y
siguiendo una estructura de alto nivel de ISO (HLS), la certificación en los
nuevos Sistemas de Gestión de Seguridad Alimentaria ISO 22000 ofrece
numerosos beneficios a organizaciones de todos los tamaños a lo largo de toda

la cadena alimentaria:
• Mejor control de las actividades de seguridad alimentaria

• Facilita el cumplimiento de la legislación aplicable
• Promueve el crecimiento del mercado
• Aumenta la confianza de los clientes, las partes interesadas y del
consumidor final
• Mejora la gestión de riesgos
• Se integra con otros sistemas de gestión ISO
Comprar la norma
Las organizaciones actualmente certificadas con ISO 22000:2005
dispondrán de un periodo de tres años para realizar la transición al nuevo
estándar. BSI está a su disposición para ayudarle a comprender lo qué significa

la nueva norma para su organización.
2.4. Normas de Sistemas de Gestión: tipos y características.
2.4.1. ¿Qué son las normas ISO 9000?
La familia de normas de la serie ISO 9000 está compuesta por:
Norma ISO 9001:2000: contiene las especificaciones que debe
cumplir un sistema de gestión de calidad. Esta norma se apoya y complementa
en las dos normas relacionadas a continuación:
Norma ISO 9004: 2000: son directrices para la mejora del
desempeño (diseñada para ser utilizada de forma conjunta con la ISO 9001
como un par coherente).
Norma ISO 9000: 2000: contiene los principios de un sistema de
gestión de calidad y define los términos relacionados con el mismo.
Existen otras normas ISO sobre otros aspectos específicos
relacionados: auditorías, gestión de proyectos, sistemas de medida,

documentación de la calidad, gestión de aspectos económicos de la calidad,
formación, uso de técnicas estadísticas, etc.

La familia de normas ISO 9000 se fundamenta en ocho principios
de gestión de la calidad, que tienen como objeto conducir a una organización
hacia el éxito a largo plazo:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participación del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestión.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.
Requisitos que ha de tener un sistema de gestión de calidad,
según la norma ISO 9001
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos que ha de tener un
sistema de gestión de la calidad.
Estos requisitos se encuentran agrupados en cinco capítulos, que
relacionamos a continuación:
Capítulo 1. Sistema de Gestión de la Calidad. Incluye los
requisitos generales de identificación de procesos, su interacción, criterios y
métodos de operación y control, disponibilidad de recursos e información,
seguimiento, medición y análisis y acciones para alcanzar resultados y la

mejora continua. También incluye los requisitos que ha de cumplir la
documentación. Capítulo 2. Responsabilidad por la Dirección. Compromiso y
enfoque al cliente, establecimiento de política y objetivos, responsabilidad y

comunicación y revisión por la dirección.
Capítulo 3. Gestión de Recursos. Incluye los requisitos relativos a
los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
Capítulo 4. Realización del Producto / Servicio. Incluye los
requisitos relativos a planificación, procesos relacionados con el cliente y con el
producto, diseño y desarrollo, compras, producción y prestación del servicio y

control de los dispositivos de seguimiento y medición.
Capítulo 5. Medición, análisis y mejora. Requisitos sobre
seguimiento y medición (satisfacción del cliente, seguimiento y medición de
procesos y del producto), control de producto no conforme, análisis de datos y
mejora (mejora continua, acción correctiva y acción preventiva).
Pasos a seguir para implantar un sistema de gestión de calidad
ISO 9001 en nuestra organización
Los pasos a seguir pueden ser los siguientes:
Identificar al cliente y los requisitos que concretan el producto /
servicio para él: los especificados, los no especificados, los legales y
reglamentarios y cualquier requisito adicional determinado por la organización
(fiabilidad, plazos, atención, posventa...).
Establecer nivel de calidad mínimo: definición del estándar de

calidad de nuestro producto / servicio
Tener procesos de control eficaces, identificados, planificados y
documentados. Sistema de prevención de errores: no conformidades,
reclamaciones, indicadores, acciones correctoras y preventivas.
La metodología empleada en el proceso de implantación de un
sistema de gestión de calidad ISO 9001 que se puede seguir, consta de las
siguientes etapas de trabajo:
Paso 1 Diagnóstico inicial
Necesitamos conocer la situación actual de nuestra organización,
para poder determinar cuál es nuestro punto de partida. En esta fase se
tendremos que:
Identificar cuáles son los procesos principales de nuestra
organización. Analizar cuáles son las políticas de calidad que tenemos.
Establecer qué necesidades de formación tenemos.
Analizar nuestra disponibilidad o necesidad de recursos.
Ver qué mediciones, indicadores y objetivos ya estamos
utilizando.
Estudiar el grado de cumplimiento que tenemos de los requisitos
establecidos en la norma ISO 9001.
El resultado de este análisis podemos plasmarlo en un informe de
diagnóstico.
Paso 2 Establecimiento del plan de desarrollo del sistema de
gestión de calidad
En esta fase tendremos que acometer las siguientes tareas:
Realizar un cronograma de trabajo, con la fijación de un
calendario concreto, con responsables y plazos.
Constituir la organización necesaria para llevar a cabo la
implantación del sistema de gestión de calidad. Debe de considerarse en
particular:
- La figura del responsable de calidad y las responsabilidades de
la dirección de la organización.
- El comité de calidad: órgano responsable del seguimiento del
proceso, quien verificará el efectivo cumplimiento de los hitos y actividades, el

control de quejas y las reclamaciones.
- Posibles grupos de calidad, para cada una de las direcciones,
servicios o procesos.
- Designación de las tareas de los distintos responsables y grupos
de trabajo.
El resultado de esta fase será una planificación ratificada y un
calendario de actividades.
Paso 3 Elaboración de la documentación del sistema de gestión
de calidad
Para elaborar la documentación del sistema de gestión de calidad,
conviene coordinar a los responsables de hacerla por procesos que aporten
valor, y que sean homogéneos y sencillos.
También es preciso generar los registros necesarios para
documentar el correcto funcionamiento del Sistema y la determinación de los
indicadores o ratios.
El resultado de esta fase será el establecimiento de la base
documental del sistema de calidad:
Manual de Calidad (con la política y objetivos de calidad)
Mapa de procesos, con sus interrelaciones.
Procedimientos del sistema de gestión de calidad.
Instrucciones de trabajo (en su caso).
Registros.
Otra documentación (normativa interna y externa, ...).
Paso 4 Implantación del sistema de gestión de calidad
Llegados a esta fase es preciso:
Ejecutar lo establecido en el plan de desarrollo: aplicación de lo
establecido en los procedimientos, medición, control de no conformidades,
acciones correctoras, etc., adopción de las responsabilidades de cada agente
del proceso, seguimiento o establecimiento de indicadores, del cuadro de
mando, etc.
Revisar la aparición de nuevas tareas a realizar.
Examinar nuestra disponibilidad de recursos.
Replantear el proceso de desarrollo de las tareas si fuera
necesario.
El resultado de esta fase será la puesta en marcha del sistema:
generación de registros, conocimiento del mismo y participación.
Paso 5 Revisión y auditoría
Una vez puesto en marcha el sistema de gestión de calidad es
preciso hacer su seguimiento y evaluación. Esto nos permitirá comprobar el

grado de cumplimiento real que tenemos en la organización de las políticas y
procedimientos que hemos establecido e introducir los ajustes y modificaciones

necesarios para su correcto funcionamiento (retroalimentación del sistema).
Para realizar esta labor conviene:
Que las auditorías sean realizadas por personal formado e
independiente de las áreas a auditar.
Identificar desviaciones de cada uno de los procesos.
Ajustar el sistema realizando las modificaciones que sean
precisas en la documentación.
Realizar la revisión del sistema de gestión de calidad por la
dirección.
El resultado de esta fase es asegurarnos del cumplimiento de los

requisitos del sistema de gestión de calidad que hemos establecido.
Paso 6 Certificación
Una vez que tengamos el sistema de gestión de calidad
implantado en nuestra organización podemos optar, si lo consideramos bueno
para nuestra organización, por certificarlo.
Los pasos que suelen seguirse en un proceso de certificación de
un sistema de gestión de calidad son:
Presentación de solicitud de certificación ante la entidad
certificadora.
Estudio de la documentación de nuestra organización por la
entidad certificadora.
Visita previa de un equipo auditor a nuestra organización.
Auditoría inicial en nuestra organización.
Presentación del plan de acciones correctoras.
Aprobación por la certificadora, firma del contrato y, en su caso,
emisión del certificado.
Resultado: certificación del sistema. Posteriormente hay
auditorías de seguimiento anuales.
Las principales entidades de certificación que en este momento
tenemos implantadas en España son (por orden alfabético): AENOR, Bureau
Veritas, Det Norske Veritas, ECA, LGAI, Lloyd ́ s Register, SGS y TUV.
Otros aspectos importantes
Es importante reseñar que dentro de estas fases o en paralelo, es
necesario que establezcamos mecanismos concretos que faciliten la
adaptación de los recursos humanos al sistema, para lo cual conviene que
elaboremos:
Un Plan de Comunicación para darlo a conocer entre los posibles
interesados.
Un Plan de Formación en calidad.
También podemos dotar al sistema de gestión de herramientas
que posibiliten su excelencia:
Mediante el uso de criterios de la gestión de la Calidad Total y la
Mejora Continua, por ejemplo la filosofía PDCA (Plan, Do, Check, Act).
A través del establecimiento de indicadores de calidad, medición
de los mismos y adaptación de los resultados a la consecución de los objetivos.
2.4.2. Sistemas de gestión de calidad según el modelo europeo
EFQM
¿Qué es EFQM?
EFQM, (European Foundation for Quality Management) o
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es una organización que:
Fue creada en 1988 por un importante grupo de empresas, que
contaron con el respaldo de la Comisión Europea.

Su misión es impulsar la excelencia de las organizaciones
europeas y mejorar su competitividad, incrementando su proyección
internacional. Pretende promocionar la autoevaluación como elemento clave
para el diagnóstico y mejora de las organizaciones.
Actualmente, la Fundación está integrada por más de 600
empresas y entidades.
Esta Fundación creo el Modelo EFQM, que se caracteriza por:
Ser un referente de cómo las organizaciones deben de definirse y
organizarse para alcanzar la excelencia.
Se basa en el concepto de Calidad Total.
Gira alrededor de la siguiente premisa: ̳la satisfacción de clientes
y empleados y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderazgo
que impulse la política y estrategia, la gestión del personal, los recursos y los
procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados de las
organizaciones‘.
Tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse
mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones
una herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es
normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que hacer las cosas, respetando
así las características de cada organización y la experiencia de sus miembros.
Facilita la autoevaluación, conforme a las pautas establecidas en

el modelo. De esta manera identificamos el posicionamiento de nuestra
organización frente al modelo de excelencia y comprobamos cómo de cerca o
de lejos estamos de la misma.
Para mejorar es necesario conocer primero la situación actual y
para ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática
todos los aspectos del funcionamiento de la organización. A estos aspectos es
a los que el modelo denomina ̳criterios‘.
Una vez hechas sus evaluaciones, puede usarse para comparar
instituciones, establecimientos y la evolución de la propia organización.
Permitir la medición del rendimiento de la organización.
Estar orientado a procesos y a resultados.
Contemplar todas las etapas y procesos a través de los cuales se
configura el servicio o producto y se materializan sus resultados.
Los conceptos fundamentales del modelo son los siguientes:
Orientación al cliente.
Relaciones de asociaciones con proveedores.
Desarrollo e involucración de las personas.
Procesos y hechos.
Mejora continua e innovación.
Liderazgo y coherencia en los objetivos.
Ética y responsabilidad.
Orientación hacia los resultados.
En 1991 se produce el lanzamiento del Premio Europeo a la
Calidad, basado en el modelo EFQM y patrocinado conjuntamente por la Unión

Europea y la Organización Europea para la Calidad (EOQ). La organización, en
España está representada por el Club Gestión de Calidad.
2.4.3. Criterios que establece el modelo EFQM
El modelo EFQM introduce un sistema de evaluación basado en:
¿Cómo se gestiona la organización? (criterios agentes). Los
agentes representan el conjunto de actividades de la organización. En ellos se
examina sistemáticamente todo lo que la organización hace y, sobre todo,

cómo lo hace y cómo lo gestiona:
Liderazgo. Todos los que tienen alguna responsabilidad en la
organización, a cualquier nivel, estimulan, reflejan y dirigen la gestión de la
calidad.
Política y estrategia. Cómo la organización formula, actualiza y
revisa su estrategia desde los principios de la gestión de la calidad y la
convierte en planes y acciones. La misión es su razón de ser, la que justifica su
existencia. La visión es la imagen deseada en un futuro inmediato.
Gestión del personal. Cómo la organización utiliza el máximo
potencial de su personal para mejorar continuamente. ―Personal‖ es cualquier

persona, sea cual fuere su responsabilidad y su especialidad.
Alianzas y recursos. Cómo la organización gestiona sus recursos

para el desarrollo de su planificación, su estrategia y su mejora continua.
Procesos. Cómo la organización identifica, gestiona, revisa y
corrige los procesos para asegurar la mejora continua en todas sus actividades.
¿Qué consigue la organización? (criterios resultados). El modelo
considera como resultados los efectos de la actividad de la organización. Los
puntos fuertes y áreas de mejora que se obtengan de este examen, constituirán
la base del plan de mejora de la organización.
Resultados en los clientes. Qué está haciendo la organización en
lo relativo a la satisfacción de sus clientes.
Resultados en las personas. Qué consigue la organización en
relación a la satisfacción de su personal.
Resultados en la sociedad. Qué consigue la organización a la
hora de satisfacer las necesidades y las expectativas de la sociedad en general
y en su entorno en particular.
Resultados clave. Qué consigue la organización en relación con la
planificación y la estrategia y con respecto a la satisfacción de las necesidades
y expectativas, en general, de los clientes.
2.4.4. La autoevaluación y sus ventajas
La autoevaluación:
Es el proceso fundamental en la aplicación del Modelo EFQM.
Facilita el que hagamos un enfoque riguroso y estructurado para
la mejora de nuestra organización, a través de la evaluación objetiva, con

respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa. Se basa
por tanto en hechos y experiencias contrastadas y no en opiniones personales.
Permite a la organización identificar cuáles son sus puntos fuertes
y débiles o las áreas en las que es preciso implantar acciones de mejora.
Permite valorar el progreso de la organización y establecer planes
de mejora.
Hace que las acciones de mejora puedan ordenarse por procesos.
Es un instrumento para formar al personal de nuestra
organización en los principios de la calidad total y para fomentar su
involucración en el proceso de mejora.
2.4.5. Sistemas de gestión de calidad según el modelo establecido
en la norma „ONG con calidad‟.
La norma
La norma ̳ONG con calidad‘ fue promovida por INTRESS y ha
sido desarrollada por distintas ONG españolas. En su desarrollo se tuvieron en

cuenta los requisitos del modelo que propone la norma ISO 9001 y algunos
elementos innovadores del modelo europeo de gestión de calidad EFQM.
Recientemente, y para facilitar a las organizaciones no lucrativas
la implantación de la norma, INTRESS ha editado la Guía para la implantación
de la Norma ̳ONG con calidad‘, que consiste básicamente en consejos
prácticos para que las organizaciones podamos introducirnos en el mundo de la
gestión de calidad.
Pasos a seguir en nuestra organización para implantar la
norma „ONG con calidad‟
INTRESS nos propone que las organizaciones sigamos los siete
pasos descritos brevemente a continuación, para implantar la norma de ̳ONG
con calidad‘:
Paso 1 Comprometernos. Informarnos, evaluar su posible impacto
y tomar la decisión sobre la implantación o no del sistema de gestión de la

calidad en nuestra organización.
Paso 2 Organizarnos. Nombrar director de calidad y comité de
calidad. Realizar una autoevaluación en nuestra organización y comunicar los
resultados. A la vista de los resultados obtenidos, elaborar un Plan de Mejoras
e implicar a todos.
Paso 3 Formarnos. Analizar cuáles son nuestras necesidades de
formación, realizar un plan e introducir la formación continua en el seno de

nuestra organización.
Paso 4 Adaptarnos. En esta fase tendremos que definir nuestra
política de calidad y alianzas, planificar servicios y definir tanto la gestión de
clientes como la gestión de personas de nuestra organización. Administración y
Economía.
Paso 5 Mejorar. Es bueno que creemos un grupo de mejora. Que
diseñe e implante un sistema de mejora continua.
Paso 6 Auditarnos internamente. Para poder dar este paso,

tendremos que definir un plan de auditorías y formar auditores. A la vista de los
resultados que obtengamos en estas auditorías, tendremos que implantar
acciones correctoras y revisar el sistema de calidad que hemos diseñado.
Paso 7 Auditarnos externamente. Si creemos que puede ser
beneficioso para nuestra organización el obtener una certificación tendremos
que elegir entidad de certificación y solicitarla.
Un caso práctico: la ONG Virtual Centro de Protección a la
Infancia
INTRESS, en colaboración con otras ONG e instituciones, ha
desarrollado un caso práctico ficticio, con el ánimo de que las organizaciones
entendamos mejor, a través de un ejemplo, en qué consiste finalmente el tener
un sistema de calidad implantado, que cumpla con los requisitos de la norma

̳ONG con calidad‘.
Otras formas de desarrollar sistemas de gestión de calidad
que existen en el mercado
Además de las ya descritas anteriormente existen otras formas de
desarrollar sistemas de gestión de calidad, entre las que queremos destacar:
Carta de Servicios. Es una declaración que permite identificar con
claridad a los usuarios y a la propia organización, qué pueden esperar y qué
deben dar. Suele utilizarse mucho en la administración pública.
Premio Deming. Es un premio de origen japonés. Parte de la base
del control de resultados: los buenos resultados se obtienen gracias a la
implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las

funciones de la empresa (análisis de procesos, métodos estadísticos, grupos
de mejora, etc.).
Premio Malcom Balbrige. Es un premio americano. Se basa en
siete criterios de puntuación dentro de estrategia y planes de acción, con
orientación al cliente y al mercado.
Premio Príncipe Felipe a la Excelencia empresarial. Su objeto el
apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo sea
especialmente relevante.
Marca de Garantía Madrid Excelente. Es de la Comunidad de
Madrid. Pretende diferenciar a las mejores empresas de la región que busquen
la excelencia.
2.5. Norma ISO 9001:2000 “SGC. Requisitos”
Se recomienda usar ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 pero pueden ser
aplicados independientemente. Tienen una estructura similar que permite
aplicarlos como un par coherente.

Figura 7 explicaciones de ISO
Modelo ISO 9001:2000
Los requisitos del cliente son la entrada para la realización del producto.
La salida es el producto terminado que es entregado al cliente y debe obtener
la satisfacción del cliente cumpliendo con los requisitos del cliente.
La satisfacción del cliente resulta de la percepción del cliente de cómo la
organización ha satisfecho sus requerimientos.
Para lograr este último punto la realización del producto debe ser
controlada.
La alta dirección debe asegurar, con la gestión de los recursos, que la
organización es capaz de realizar productos que cumplan con los requisitos del
cliente. La calidad de los procesos y del producto, y la satisfacción del cliente,
deben ser medidas y analizadas. Si hay diferencias entre los resultados
alcanzados y los resultados deseados, se tomarán acciones correctivas (las

acciones preventivas deben eliminar causas de no conformidad para prevenir la
ocurrencia de estas causas y prevenir fallas de la organización).
La medición de la satisfacción del cliente requiere de la evaluación de la
información relacionada con la percepción de cómo la organización cumplió (y
rebasó) los requisitos.
La diferencia entre lo deseado y lo alcanzado forma la fase para la
mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
La alta dirección es responsable del desarrollo y la implementación del
sistema de gestión de la calidad y de la mejora de su eficacia.
Figura 8 diagrama de calidad y clientes
Figura 9 concepto relativo de calidad
Sistema de Gestión de la Calidad Establecer,
documentar, implementar y mantener un SGC y mejorar continuamente
su eficacia.
Identificar los procesos necesarios para el SGC. .
Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
Determinar los criterios y métodos necesarios para su control eficaz.
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios. .
Realizar el seguimiento, la medición y el análisis.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua.
Cuando se contrate cualquier proceso que afecte la conformidad del
producto con los requisitos, la organización debe asegurarse de controlar tales
procesos.
Figura 10 circulo Deming ISo 9001

Figrura 11 niveles de procesos
Los procesos de la Alta Dirección incluyen por ejemplo: planeación,
asignación de recursos, revisión de la dirección, auditorias, análisis de datos,

mejora, etc. Los procesos de realización incluyen por ejemplo: procesos
relacionados con el cliente (ventas), diseño y desarrollo, realización del
producto, etc. Los procesos de soporte incluyen por ejemplo: capacitación,
mantenimiento, etc.
ISO 9001:2000 es una norma internacional aceptada por innumerables
organizaciones y empresas que define los requisitos mínimos que debe cumplir
un sistema de gestión de calidad para ser certificado.
La anterior versión de la norma ISO 9000 de 1994 se componía de una
serie de tres normas cuyos códigos eran ISO 9001:94, ISO 9002:94 y ISO
9003:94, destinadas a empresas industriales que, respectivamente,
contemplasen la totalidad de operaciones, incluidas las de diseño, que
solamente tuviesen en cuenta la fabricación, o que basasen su sistema de
calidad únicamente en el análisis y los ensayos finales de sus productos:

ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad: Modelo para el aseguramiento de
la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio
posventa. Esta norma determinaba los requisitos que se planteaban cuando
era necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la
responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa.
ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad: Un modelo para el
aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio

posventa. Esta norma determinaba los requisitos planteados cuando era
necesario demostrar la capacidad de un proveedor al asumir toda la
responsabilidad a partir de un diseño establecido hasta el servicio posventa,
previniendo el suministro de la producción de productos no conformes.
ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad: Para el aseguramiento de la
calidad en la inspección y en los ensayos finales. Determinó los requisitos
planteados ante la necesidad de demostrar la capacidad de un proveedor para

detectar y controlar el tratamiento de cualquier no-conformidad de un producto,
fundamentalmente en las etapas de inspección y ensayos finales.
Actualmente, todas ellas han sido sustituidas por una sola, la ISO
9001:2000 que señala los requisitos de un sistema de gestión de la calidad
certificable y que se complementa con la ISO 9000:2000 que se refiere a los
fundamentos y el vocabulario y con la ISO 9004:2000 que se ocupa de las
directrices para la mejora del desempeño.

Figura 12 : Relación entre las versiones 1994 y 2000
Figura 12: Relación entre las versiones 1994 y 2000
Por lo tanto, si una organización desea certificar su sistema de gestión
de calidad, dicho sistema deberá estar redactado de acuerdo con lo que se
señala la norma ISO 9001:2000, enfatizando que se debe documentar bajo una
justificación sólida la exclusión de cualquier requerimiento de la normativa que
no aplique a la empresa (las cuales pueden ser actividades de diseño,
instalación, servicio posventa, producto proporcionado por el cliente, etc.).
En la versión 2000, se hace hincapié en que no se pretende que las
organizaciones estén obligadas a cambiar la estructura de su sistema de

gestión de calidad o su documentación para así alinearse con la estructura de
la norma ISO 9001:2000. La documentación del sistema de gestión de calidad

de la organización debe ser adecuada de la manera que sea apropiada a sus
actividades, mientras aún cubra los requisitos de éste estándar internacional.
Además, su denominación es ahora ―Gestión de la Calidad‖, lo que
supone un avance sobre el anterior concepto de ―Aseguramiento de la
Calidad‖. Para ello, la nueva norma incorpora aspectos como la medida de la

satisfacción de los clientes y el establecimiento de objetivos de mejora
continua, con los cuales se refuerza el ciclo de gestión de la calidad de los
productos y servicios.
La fecha de aprobación de las tres normas que componen la serie ISO
9000:2000 es la de Diciembre del año 2000, limitando la validez de los
certificados de las anteriores normas ISO 9000:94 al 15 de Diciembre del año
2003 y señalando la imposibilidad de certificarse por dichas normas anteriores
a partir de Diciembre del año 2002.
Según su definición, la norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos
para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que
necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su
objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
La norma ISO 9001:2000 define ―producto‖ como ―resultado de un
proceso‖, por lo que lógicamente sería aplicable, tanto a organizaciones que se

identifiquen con empresas industriales, como a las que presten solamente
servicios, tanto si se trata de entidades lucrativas como no lucrativas.
ISO 9001:2000 busca garantizar la eficacia de la organización, no su
eficiencia. Sin embargo, para mejorar la eficiencia de la organización puede
utilizarse, adicionalmente a ISO 9001:2000, la norma ISO 9004:2000, aunque
solo la 9001 es certificable.
Las principales mejoras de la nueva versión del 2000 frente a la versión
de 1994 son, entre otras, las siguientes:
Es aplicable a cualquier tipo de producto o servicio, en todos los
sectores y a organizaciones de cualquier tamaño.
Se reduce significativamente la cantidad de documentación necesaria.
Relaciona el sistema de gestión de calidad con los procesos de la
organización. Mayor orientación a la mejora continua y a la satisfacción del
cliente.
Compatibilidad con otras normas como la norma medioambiental ISO
14000. El concepto del par consistente de ISO 9001 (que cubre los requisitos) e
ISO 9004 (que proporciona una guía para una mejora adicional del desempeño
de la organización).
Se consideran las necesidades y beneficios de todas las partes

interesadas.
2.6. Sistema de Gestión de la Inocuidad de los Alimentos. Requisitos de
la norma ISO 22000:2005.
ISO 22000:2005 Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los alimentos –
Requisitos para cualquier organización de la cadena alimentaria.
ISO 22000 es un estándar internacional certificable, que especifica los
requisitos para un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, mediante la
incorporación de todos los elementos de las Buenas Prácticas de Fabricación
(GMP) y el Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico

(HACCP), junto a un sistema de gestión adecuado, que permita a la
organización demostrar que los productos que suministra cumplen con los
requisitos de sus clientes, así como los requisitos reglamentarios que les son
de aplicación en materia de seguridad alimentaria.
Actualmente la legislación en Chile a través del RSA (DS 977:1996)
exige la implementación de las BPM desde al año 2006 y a través de la
Resolución 187:2008 en gran cantidad de rubros exige el PAC HACCP, parte

estructurante de la ISO 22000, quien además consta de la gestión de calidad
con los principios y requisitos de la ISO 9001:2008, Norma de mayor

implementación en Chile, es así como la Industria de alimentos en Chile, que
ya tiene implementado ISO 9001 o HACCP, esta a un paso de poder contar
con ISO 22000, paso siguiente que complementa su proceso lógico de

implementación de Normas estandarizadas para el objetivo de su negocio.
FUNDAMENTOS
El estándar ha sido diseñado para cubrir todos los procesos realizados a
lo largo de la cadena de suministro, que afectan tanto directa como
indirectamente a los productos que consumimos.
ISO 22000 se constituye como la norma de referencia a nivel
internacional para que las organizaciones establezcan una herramienta de
gestión efectiva que les permita mitigar los riesgos de seguridad alimentaria.
Esto les permitirá reducir costes gracias a la aplicación de unos sistemas de

gestión más eficientes y actuaciones de mejora continua en las actividades de
la organización.
BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR ISO 22000:
· Mejor comunicación a través de la cadena de suministro
Integración del Sistema de Gestión de la Calidad y del Sistema de
Gestión de Seguridad Alimentaria en el Sistema de Gestión de la Organización.
Control / reducción de peligros de seguridad alimentaria

Cumplimiento de requisitos legales
Mejora de la transparencia a través de la cadena alimentaria ya que
representa un sistema común para todos los ―actores‖ de la cadena:
Productores primarios – Fabricantes de piensos compuestos
Procesadores de alimentos -Transportes
Almacenamiento – Catering & restaurantes
Materiales de envasado – Agentes de limpieza y desinfección
Ingredientes y aditivos – Proveedores de servicios
Fabricantes de equipamientos
Proporciona un elemento de reconocimiento a través de la cadena de
suministro de alimentos al constituirse como único estándar enfocado a
seguridad alimentaria.
Puede ser aplicado de forma independiente por cada una de las
organizaciones, lo que les permite cumplir con el principio internacional de ―due
diligence‖ para la Seguridad Alimentaria.
Integra los principios del APPCC y la aplicación de los pasos
establecidos en el CODEX
Permite que las organizaciones más pequeñas o menos desarrolladas
implanten un sistema de gestión estructurado a la medida de sus necesidades.
A través de una única auditoria externa puede alcanzarse una
certificación que cubra tanto el Sistema de Gestión de la Calidad como de la
Seguridad Alimentaria (ISO 9001:2000 + ISO 22000), si el Sistema está
integrado.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA NORMA ISO 22000
El estándar consta de 8 elementos principales:
Alcance
Normativa de Referencia
Términos y definiciones
Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria
Responsabilidad de la Dirección
Gestión de Recursos
Planificación y realización de productos seguros
• Validación, verificación y mejora del Sistema de Gestión de la Calidad
El Alcance está focalizado en las medidas de control que deben ser
implantadas para asegurar que los procesos realizados por la organización
cumplen con los requisitos de seguridad alimentaria establecidos por los
clientes así como los de carácter legal.
El apartado de Normativa de Referencia trata sobre los materiales de

referencia que pueden ser empleados para determinar las definiciones
asociadas con términos y vocabulario empleados en los documentos con

Normas ISO.
En un esfuerzo por mantener consistencia y promover el uso de una
terminología común, la sección Términos y definiciones de la Norma ISO
22000 hace referencia al empleo de las 82 definiciones encontradas en
la Norma ISO 9001:2008, e incluye una lista de las definiciones que son
específicas para esta aplicación. El fundamento que hay detrás de esta sección
de definiciones es clarificar terminologías y promover el uso de un lenguaje
común. En la sección Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, se enfatiza
sobre el establecimiento, documentación, implantación y mantenimiento de un
Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria efectivo, con los procedimientos
y registros requeridos y que son necesarios para asegurar su desarrollo,
implantación y actualización.
La sección de Responsabilidad de la Dirección perfila el compromiso de
la dirección para la implantación y mantenimiento del Sistema de Gestión de
Seguridad Alimentaria. Se indica que la organización deberá designar un
Responsable del Sistema y constituir un Equipo de Seguridad Alimentaria,
estableciendo políticas claras, objetivos, planes de contingencia ante
situaciones de emergencia y responsabilidades.

Asimismo deberán establecerse unos mecanismos de comunicación
efectivos dentro de la organización, así como con sus suministradores y
clientes. Deberán programarse revisiones del Sistema por la dirección, que

permitan garantizar que la Alta Dirección de la organización es consciente del
status del sistema, y que son realizadas las acciones encaminadas a corregir
las no conformidades puestas de manifiesto y conseguir una mejora continua
del Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria.
Un Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria implantado de manera
efectiva requiere que la Alta Dirección de la organización, proporcione los
recursos necesarios, tanto en medios materiales como de personal. Dentro de
la sección de Gestión de Recursos se establecen requisitos relacionados a la
programación de las actuaciones de formación y adiestramiento, la evaluación
del personal clave, y el mantenimiento de un ambiente de trabajo y unas
infraestructuras adecuadas para los procesos realizados.
La Planificación y realización de productos seguros incorpora los
elementos de BPM o GMP y APPCC o HACCP, incluyendo cualquier requisito
reglamentario aplicable a la organización y los procesos realizados. Se requiere
que la organización implante los programas de Pre-requisitos necesarios (por
ejemplo, formación, limpieza y desinfección, mantenimiento, trazabilidad,
evaluación de suministradores, control de productos no-conformes y

procedimientos de recuperación de productos) para conseguir una base sólida
que soporte la producción de productos seguros.
En orden a poder mantener y demostrar la efectividad del Sistema de
Gestión de Seguridad Alimentaria, la organización debe proporcionar
evidencias de que todas las disposiciones establecidas en el Sistema están
apoyadas sobre una base científica. Adicionalmente, la organización deberá

regularmente planificar, realizar y documentar verificaciones de todos los
componentes del Sistema, para poder evaluar si éste es o no operativo y si son

necesarias realizar modificaciones. Esta verificación deberá formar parte
también de un proceso de mejora continua. Todas estas disposiciones están
recogidas en la sección Validación, verificación, y mejora del Sistema de
Gestión de Seguridad Alimentaria.
Familia de las ISO 22000:
ISO 22000:2005 Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los alimentos –
Requisitos para cualquier organización de la cadena alimentaria
ISO/TS 22004:2005 – Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los
alimentos- Guía para la aplicación de ISO 22000:2005
ISO/CD TS 22003 – Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los
alimentos – Requisitos para los organismos auditores y certificadores de

Sistemas de Gestión de la Inocuidad de los alimentos
ISO /DIS 22005 Trazabilidad en la cadena de piensos y alimentos –
Principios Generales requisitos básicos para diseño e implementación de
sistemas
2.7. Certificación de Sistemas de Gestión.
Una vez que se haya verificado que el SGC cumpla con los requisitos de
la norma ISO 9001:2015 y se encuentre en funcionamiento en la organización,
ésta se pone en contacto con algún organismo de certificación para comenzar
con el proceso de certificación.
Después de conseguir la Certificación ISO 9001 es necesario su
mantenimiento. Como hemos apuntado al principio, este certificado se puede
utilizar para mostrar al público y generar publicidad positiva ya que pone en
conocimiento la calidad de sus productos y/o servicios.
Desde Quara Group estaremos encantados de acompañarte y ayudarte
a implementar este Sistema de Gestión de Calidad y a estructurarlo de acuerdo
a las necesidades de tu organización y, por supuesto, si necesitas más
información sobre este u otros sistemas de gestión, no dudes en ponerte en
contacto con nosotros escribiendo a info@quaragroup.com.

A través de la certificación, una ―entidad reconocida‖ como
independiente de las partes interesadas manifiesta la conformidad de una
organización o empresa, producto, proceso, servicio o, persona, con los

requisitos definidos en normas o especificaciones técnicas.
En la certificación de los sistemas de gestión de la calidad se utiliza la

norma ISO 19011 como referencia para la realización de la auditoría de
certificación a través de la cual la Organización demuestra la conformidad del
Sistema de Gestión de la Calidad implantado para alcanzar la norma de

referencia ISO 9001 (generalmente).
Tipos de certificación
Se pueden diferenciar dos tipos básicos de certificación:
- Obligatoria: Cuando existe legislación que obliga a disponer de un
certificado para una determinada actividad, producto o servicio.
- Voluntaria: No existe un requisito legal que obliga a la certificación.

Beneficios de la certificación
Los motivos por los que una Organización decide iniciar el proceso de
certificación de su Sistema de Gestión de la Calidad son variados. Entre los
motivos más habituales o los objetivos que se esperan lograr, se pueden
incluir: - Cumplir con unos estándares reconocidos por los clientes.
- Facilitar el acceso a nuevos mercados.
- Mejorar la imagen pública de la Organización (reconocimiento externo).
- Generar una ventaja competitiva.
- Reducir los costes en producción y de reparación de errores: calidad

aplicada al proceso y para la prevención de fallos.
- Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes.
- Incrementar características concretas de su calidad y en su conjunto
(incluyendo los servicios, plazos de entrega, garantía, etc.).
- Dinamizar su funcionamiento, aumentando la motivación y participación
del personal y mejorando la gestión de los recursos.
Proceso de certificación
El proceso de certificación de un Sistema de Gestión de la Calidad parte
de la solicitud de certificación realizada por la Organización a la entidad de
certificación seleccionada.
A continuación se inicia el proceso de auditoría inicial en dos fases:
Fase I: En esta fase se revisa la documentación del sistema, se recopila
la información necesaria (alcance del Sistema, procesos, instalaciones,
aspectos legales y reglamentarios relacionados, y su cumplimiento), se
planifica la auditoría explicando los principales aspectos del proceso y se

visitan las instalaciones con la finalidad de determinar el estado de preparación
del Sistema para la auditoría de la Fase II.

Fase II: Esta fase tiene como objetivo evaluar la implementación,
incluida la eficacia, del sistema de gestión, analizando el sistema de gestión
basándose en los requisitos de la norma de referencia y en lo establecido en
los documentos que integran el Sistema.
Como resultado del proceso de auditoría la ―entidad de certificación‖
emite el ―informe de auditoría‖ recogiendo las no conformidades identificadas
así como otra información de interés relativa al proceso de auditoría.

A partir del informe de auditoría, la Organización auditada dispone de un
plazo determinado (habitualmente treinta días) para presentar, en su caso, un
plan de acciones correctivas dirigido a subsanar las ―no conformidades‖

detectadas en la auditoría y tendente a eliminar sus causas.
El comité de evaluación correspondiente de la entidad de certificación
evalúa la información aportada por el equipo auditor y por la Organización que
solicita la certificación, decidiendo sobre el grado de cumplimiento del Sistema
de Gestión de la Calidad con los requisitos establecidos en la norma de

referencia.
En caso de que la decisión sea favorable se informa a la Organización
de la concesión del certificado.
En caso de que la decisión sea desfavorable se solicita a la
Organización información adicional, estableciendo un plazo para subsanar las
deficiencias identificadas, pudiendo requerir una nueva auditoría para verificar
in situ la eficacia de las medidas adoptadas.
La vigencia del certificado es de tres años. Durante los tres años de

vigencia del certificado se realizan auditorías de seguimiento anuales -cuyo
objetivo es verificar que el Sistema de Gestión certificado se mantiene y, si es

posible, es mejorado en adecuación y eficacia-.
La primera auditoría de seguimiento después de la certificación inicial no
debe realizarse transcurridos más de 12 meses desde el último día de la

auditoría de la Fase II.
La renovación del certificado debe realizarse antes de que concluya el

plazo de vigencia del certificado.
SECTORES DE ACREDITACIÓN
La ―certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad‖ se debe realizar
a través de ―entidades de certificación‖ acreditadas, a su vez, por la ―Entidad
Nacional de Acreditación‖ (ENAC -en España-).
ENAC acredita a las entidades de certificación para que, a su vez,
puedan certificar sistemas de gestión en sectores específicos, verificando en
cada uno de los sectores la competencia técnica de la entidad de certificación

y/o normas concretas acordes.
Estos sectores se refieren al tipo de actividad a certificar solicitada por la

Organización. Los sectores definidos actualmente por ENAC son:
Agricultura, caza, pesca y silvicultura.
Minería e industrias extractivas.
Productos alimenticios, bebidas y tabaco.
Industria textil y del cuero.

Curtido y acabado de pieles, elaboración de artículos de cuero y piel
(excepto prendas de vestir).
Industria de la madera y el corcho (excepto mueble), cestería,
espartería.
Industria del papel.
Edición.
Artes gráficas y reproducción de soportes grabados.
Coquerías y refino de petróleo.

Transformación de combustibles nucleares.
Fabricación de productos químicos y fibras.
Fabricación de productos farmacéuticos.
Fabricación de productos de caucho y materias plásticas.
Industrias de productos minerales no metálicos.

Fabricación de hormigón, cemento, cal, yeso, y de sus productos
derivados.
Producción y primera transformación de metales. Fabricación de
productos metálicos.
Fabricación de máquinas, equipo y material mecánico.
Fabricación de material eléctrico y óptico.
Construcción y reparación naval.
Fabricación aeronáutica y espacial.
Fabricación de medios y equipos de transporte.
Otras industrias manufactureras.
Reciclaje.
Producción y distribución de energía eléctrica.

Producción y distribución de combustibles gaseosos por conductos
urbanos. Captación, depuración y distribución de agua, vapor y agua caliente.
Construcción.
Comercio, reparación de vehículos de motor, motocicletas y artículos
personales y de uso doméstico.
Hoteles y restaurantes.
Transporte, almacenamiento y comunicaciones.
Intermediación financiera, actividades inmobiliarias, alquiler de
maquinaria y equipos sin operarios, de efectos personales y enseres

domésticos.
Actividades informáticas y anexas.
Investigación y desarrollo; Servicios técnicos de arquitectura e ingeniería
y otras actividades de consulta y asesoramiento técnico.
Otros servicios.
Administración pública.
Educación.
Actividades sanitarias y veterinarias. Asistencia social.
Otras actividades sociales y de servicios prestados a la comunidad.
Los sectores de acreditación en vigor, así como las entidades de

certificación acreditadas a nivel nacional para la certificación de Sistemas de
gestión de la calidad se pueden consultar en la página Web de ENAC.
USO DE LA MARCA
La concesión y uso de la Marca (de Organización Certificada ISO 9001)
da a entender que el Sistema de Gestión de la Calidad es objeto de las
evaluaciones y controles, y que, a juicio de la entidad de certificación, dicha
Organización ha obtenido la adecuada confianza en su conformidad con la
norma ISO 9001.
El certificado no constituye una certificación de productos, procesos o
servicios que son objeto de otra certificación (aunque puede coexistir con
varias certificaciones).
La Marca es propiedad de la entidad de certificación (Registro de la

Oficina Española de Patentes y Marcas). Su uso está regulado por
reglamentos, establecidos conforme a las normas referidas por la entidad de
certificación y que formar parte del contrato establecido entre la Organización y
la entidad certificadora.
Sólo las empresas licenciatarias están autorizadas a utilizar la Marca.

Cada entidad de certificación debe establecer las reglas aplicadas para
la concesión, mantenimiento y extinción de la licencia de uso de las Marcas de
conformidad del sistema de gestión (conformidad con los requisitos de la
norma). El uso de la Marca está sujeto a condiciones específicas:
De reproducción (colores, dimensiones, etc.),
De utilización:
No debe estar directamente asociada a productos de manera tal que

pueda inducir a creer que, los productos en sí, han sido certificados,
Se debe acordar su uso con la entidad de certificación,

Se debe manifestar el ―Alcance Certificado‖,
Se debe manifestar la norma conforme a la cual se ha concedido la
certificación (ISO 9001),

De caducidad (expresando el periodo de validez del certificado).
Se hizo una breve investigación donde se conoció el aseguramiento de
la calidad y su impacto en la competitividad empresarial en como este
afecta y resuelve los problemas más sencillos y lo importante que es

saber sobre la calidad.
Se identificó y se conoció calidad empresarial y calidad en los alimentos
, cada uno tiene una similitud con el otro ya que serán puesto en ventas
y en cualquiera de los dos los clientes deben de estar satisfecho con el
producto ya que los clientes serán nuestros jueces
En este aspecto me Oriente en la cultura de la organización dirigiendo
los esfuerzos hacia la mejora continua e introduciendo métodos de
trabajo que lo faciliten, conocimos procesos que facilitan este proceso de

calidad, también vimos leyes o normas como el ISO que nos dice que el
cliente debe estar satisfecho con el producto a vender, y como lograrlo
pues nos enseña una lista de procesos para la empresa.

III. CONCLUSIONES
IV. RECOMENDACIONES
Bueno llegamos al final de un trabajo lleno de cosas por aprender y durante
este tiempo me di cuente que las normas de ISO variaron en algunos aspectos
para poder fortalecer a las empresas asiéndolas competitivas entre sí.
Es muy importante darnos cuenta sobre estas leyes ya que es el requisito
principal para que la empresa salga adelante.

V. BIBLIOGRAFÍA
MORENO, T.G.A.D.L.A y MASON, J. G. F. (S.F). La calidad como herramienta
de competitividad, edit. Universidad Nacional Autóctona de México,
México.
ARANA, G., CAMISON, C., CASADESUS, M. MARTIARENA, A. 2008. Gestión
de la calidad y competitividad de las empresas de la CAPV, Orquestra.
Instituto Vasco de competitividad, Fundación Deusto.
CAMISON, C., CRUZ, S. y GONZALES, T. 2006 Gestión de la calidad:
Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, edit: Pearson Educación, S.
A. Madrid (España).
MINISTERIO DE FONOMENTO. (S.F). Calidad (Nivel 1), Puertos del Estado
DIPLOMADO A DISTANCIA.(S.F) ¿Qué es la calidad? Informática Médica
BIASCA RODOLFO.1991: ―Resizing. Reestructurando, Replanteando y
Recreando lograr Competitividad.‖ 4a. Edición Macchi, BS. AS.
CASTELLANO, N. 2014. Gestión de la Calidad y Competitividad en las
organizaciones. Repsitorio.Universidad Nacional de Villa María
CARMONA RUIZ A. A. 2019. Aseguramiento de la Calidad y su impacto en la
competitividad empresarial. Universidad Nacional Agraria de la Selva-
Tingo María
Sitios web
file:///F:/control%20ecamen/CASTELLANO%20(1).pdf
https://es.m.wikipedia.org/wiki/Planeamiento
https://es.wikipedia.org/wiki/Aseguramiento_de_la_calidad
https://es.wikipedia.org/wiki/Control_(procedimiento_administrativo)
https://es.wikipedia.org/wiki/Mejoramiento_de_la_calidad

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``AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION Y LA IMPUNIDAD ́ ́

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

FACULTAD DE INGENIERIA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIA

EXAMEN DE MEDIO CICLO

TEMA : ​Aseguramiento de la Calidad y su impacto en la competitividad

CURSO : ​Planeamiento y Control de la Producción

PROFESOR: ​Ing. Carmona Ruiz, Alfredo Abelardo

ALUMNA : ​Vargas Archenti, Shirley kinderly

TINGO MARIA – PERU

Este trabajo hablara sobre el aseguramiento de la calidad y su impacto en

la competitividad empresarial, ya que calidad se habla en muchos aspectos

preguntarnos ¿qué es la calidad? ¿Cómo este afecta en la empresa? ¿Por qué

de ISO sobre este tema? ¿Qué es la certificación de sistemas de gestión?

saber. ​La calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o

servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y

El concepto actual de Calidad ha evolucionado hasta convertirse en una

forma de gestión que introduce el concepto de mejora continua en cualquier

organización y a todos los niveles de la misma, y que afecta a todas las

Objetivo general y específico, en ese orden:

Conocer el aseguramiento de la calidad y su impacto en la

Conocer e identificar la calidad empresarial y calidad en los alimentos

Orientar la cultura de la organización dirigiendo los esfuerzos hacia la

mejora continua e introduciendo métodos de trabajo que lo faciliten

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Calidad y su influencia en la competitividad de las organizaciones.

La calidad puede referirse a diferentes aspectos de la actividad de

una organización: el producto o servicio, el proceso, la producción o sistema de

prestación del servicio o bien, entenderse como una corriente de pensamiento

en el sanitario, existen unos criterios erróneos acerca de la calidad y de su

control que suponen un obstáculo al necesario entendimiento entre quienes la

exigen y los que deben conseguirla.

El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo de los años y

dado lugar a que tanto lo referente a su función como a su ámbito y objeto de

El objetivo fundamental de la calidad, como filosofía empresarial,

es satisfacer las necesidades del consumidor,

Calidad es cumplir con los requisitos

Productividad = Salida / Entrada

Fig. 1: La calidad se logra y la productividad se maximiza cuando las entradas y

salidas siempre cumplen y todo trabajo agrega valor.

2.1.2. Influencia en la competitividad en las organizaciones

El modelo de nuestro trabajo también aplica al trabajo de toda una

organización. Veamos como:

proveedores de cada uno y que cada función tiene la obligación de administrar

la calidad efectivamente, para cumplir los requisitos de sus clientes, y minimizar

Cada uno de nosotros puede pensar en ocasiones que no

estaban contentos con nuestro trabajo.

En la actualidad tenemos un camino, la oportunidad de practicar

una filosofía del negocio bajo el cual nosotros y la organización completa

pueden mejorar progresivamente nuestra habilidad de cumplir con los

requisitos de nuestros clientes y al mismo tiempo maximizar nuestra

productividad y llegar a la mayor satisfacción posible y premio por nuestro

siglas en inglés ―Total Quality

Esta es una filosofía en la que tenemos que planear, controlar, y

sean cumplidos consistentemente (Calidad) por todos los elementos del

negocio (Total). ​Frecuentemente pensamos en Administración como lo que hacen

los administradores y quizás nunca estamos muy seguros de lo que es eso.

Pero si pensamos en administración como, planeando, controlando y

cambiando cosas (como métodos, procedimientos, equipo, materiales, etc.),

administrando sin importar que lleve o no el título de ―administrador‖. La

administración de Calidad Total vislumbra un ambiente en el cual todos

nosotros estemos equipados y entrenados para participar en planear, controlar

y cambiar nuestro proceso de trabajo para mejorar nuestra habilidad de cumplir

la reconstrucción industrial del Japón después de la segunda guerra mundial,

TEMA : Aseguramiento de la Calidad y su impacto en la competitividad

CURSO : Planeamiento y Control de la Producción

PROFESOR: Ing. Carmona Ruiz, Alfredo Abelardo

ALUMNA : Vargas Archenti, Shirley kinderly

saber. La calidad es la totalidad de los rasgos y características de un producto o

negocio (Total). Frecuentemente pensamos en Administración como lo que hacen

La estructura: Está integrada por los lineamientos del sistema

B) Creativas o estéticas, por lo nuevo y por la hermosura: Son