CASO PRACTICO 1 UNIDAD 3

LOGISTICA

Enunciado

PHARMACOOP es una empresa mayorista del sector farmacéutico español. La empresa

tiene su origen a principios del siglo XX, y surge impulsada por miembros del colegio

profesional de farmacéuticos con el objeto de dar soporte social y científico a sus

asociados.

Con el tiempo, las necesidades de los cooperativistas fueron creciendo y mudando a

intereses económicos y profesionales, dotando a la cooperativa de funciones destinadas al

asesoramiento técnico, económico y de mejoras operativas para sus asociados.

Es precisamente en este último punto, mayorista de productos farmacéuticos, donde

actualmente se concentra la mayor parte de la actividad de PHARMACOOP. Actualmente

su volumen de negocio es de 800 millones de euros anuales en cerca de 4.000 clientes

distribuidos en la zona este y sur de España.

Para suministrar a sus clientes posee siete almacenes operados mediante gestión propia y

el empleo de 500 trabajadores, donde se manejan unas 48.000 referencias al año de las

que sirven a sus clientes cerca de 100 millones de unidades.

Según datos estimados por sus responsables, calculan entre 11 y 12 rotaciones anuales del

stock. Dato que les deja muy satisfechos, pues les permite suministrar hasta cinco veces al

día a las farmacias asociadas situadas en las capitales de provincia.

Consideran necesarios este elevado número de repartos, pues es mucho más eficiente

para la farmacia no disponer de stock y abastecerse en los almacenes durante la noche

para entregar al día siguiente en caso de ruptura de stock. Así, sus asociados garantizan el

suministro de producto a sus pacientes. Es el modelo de despacho de farmacia tradicional

del país.

Además, indican que sus costes de transporte están por debajo del 2%, muy por debajo de

del coste que supone el modelo de venta directa con el que compiten y, por supuesto, con

un nivel de servicio muy superior, pues la frecuencia de visitas de los vendedores es cada

15 días y sólo a las más rentables.

Uno de los puntos fuertes de PHARMACOOP reside en que aproximadamente el 15% de

sus clientes formaliza mediante contrato la cesión de su capacidad de negociación y

compra a la cooperativa.

El fuerte incremento de cuota de mercado de productos genéricos, impulsados por

políticas gubernamentales de reducción del gasto público sanitario redundan en la

amenaza actual y futura que supone la pérdida de cuota de la cooperativa, pues salvo este

porcentaje que cede sus derechos, el resto de cooperativistas puede abastecerse

directamente de estos laboratorios.

Es por ello que el departamento de compras trabaja actualmente con un grupo de

laboratorios seleccionados de productos genéricos. Estos proveedores obtienen junto a las

ventajas propias de la venta directa ahorros derivados de un menor coste operativo que

trasladan a PHARMACOOP. Con ello la pequeña farmacia asociada obtiene el producto con

los mismos márgenes que una grande, pero sin la necesidad de un volumen de compra

apreciable.

Otra de sus ventajas es la integración de programas de gestión con sus asociados. Todos

ellos cuentan con una licencia gratuita para la gestión del despacho farmacéutico. Se trata

de paquetes completos donde además de la facturación se encuentra contabilidad,

inventarios, pedidos, etc.

Entre los retos que se plantean los directivos de PHARMACOOP se encuentran el posibilitar

el aprovisionamiento automático de sus asociados, lo que redundaría en una fidelización

mayor del despacho y la posibilidad de conseguir una cuota extra a través de desviar parte

de las compras de genéricos que actualmente hacen las farmacias a los laboratorios

dentro de su propia plataforma gracias a la comodidad que supone al propietario el no

tener que revisar stocks, cursar pedidos y controlar varias recepciones. En definitiva,

optimizar la gestión de stock de la farmacia, que se completaría con el compromiso de

recompra de los excesos de stock por encima de un determinado nivel pactado de

antemano.

Para ello, están dispuestos a implementar un nuevo almacén que supondría una inversión

de unos 50 millones de euros entre instalaciones y equipos robotizados.

La capacidad de este almacén, gestionada por 55 operarios, estaría en las 40.000

referencias y tendría que ser capaz de procesar, según estiman, unas 200.000 líneas de

pedidos diarias, es decir, el 50% aproximado del volumen actualmente suministrado.

Los retos a los que se enfrentan los responsables de la cooperativa son muchos, pues los

cambios en el mercado están ocurriendo a una velocidad vertiginosa.

Los despachos farmacéuticos están muy concienciados y preocupados por las fuertes

reducciones que han sufrido en los márgenes, derivadas como hemos dicho de la política

gubernamental y el desplazamiento de la demanda a productos genéricos.

Ello ha contribuido a la aparición de nuevas formas de competencia hasta ahora

desconocidas, pues varios laboratorios de genéricos han creado mediante joint ventures

mayoristas para la venta y distribución de sus productos.

Tampoco son ajenos a las presiones de los propios asociados a la cooperativa para que

reduzca sus márgenes, pues la mayoría considera innecesario y costoso el número

desproporcionado de entregas.

Preguntas:

1ª. ¿Considera adecuado el enfoque de gestión de compras y aprovisionamiento que

actualmente se lleva en PHARMACOOP?

2ª. ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo con que se encontraría PHARMACOOP para la

externalización de las operaciones a un operador logístico?

3ª. ¿Considera la actividad logística de PHARMACOOP de apoyo o estratégica? Justifique su

respuesta.

Desarrollo

1. Si considero adecuado el enfoque de gestión de compras y aprovisionamiento que

lleva actualmente Pharmacoop ya que cuenta con una logística de gran escala
soportado en un gran volumen de negocio a través de 7 almacenes operados como

gestión propia como modelo de venta directa y un elevado número de repartos de

100 millones de unidades que sirven a sus clientes, gracias a que cuentan con 11 y

12 rotaciones anuales del stock con las cuales suministran hasta 5 veces al día las

farmacias asociadas para no disponer de stock y abastecer en los almacenes de

noche, con un coste de transporte bajo , garantizando el suministro de producto

permitiendo la demanda a sus pacientes, quienes ascienden a un 15% vinculados

mediante contrato de compra a la cooperativa, con una capacidad de negociación

muy alta cuyo resultado es un volumen de negocio de 800 millones de euros anuales

, proyectando un modelo de servicio superior, lo que deja en claro que el

aprovisionamiento es el factor de mayor incidencia en la rentabilidad de la

Cooperativa y muy importante el hecho de generar una inversión para implementar

su nuevo almacén entre instalaciones y equipos robotizados para distribuir a las

farmacias , lo que le permitiría doblar los pedidos actuales, complementando con su

nueva visión de negocio que va orientada a la unión de laboratorios genéricos como

una fortaleza, haciendo frente al impacto de los joint ventures de los laboratorios

como mayoristas para la venta y distribución de productos, articulando modelos más

estables, integrados y permanentes, esto para no perder participación del mercado he

incrementar así la participación de los contratos con las farmacias.

2. El mayor obstáculo con el que se encontraría Pharmacoop para la

externalización de las operaciones a un operador logístico es que los costes pueden

no ser menores a los existentes en la compañía, como también el hecho de perder el

control sobre la operativa de la Cooperativa, ya que se puede generar dependencia al

operador logístico.
3. Considero la actividad logística de Pharmacoop en principio de apoyo o

colaborativa, ya que el gran porcentaje de compra lo conforman los asociados

cooperativos, sin embargo, este modelo de plan de negocio está sustentado en una

estrategia muy fuerte, gracias al desarrollo de sus movimientos focalizados en

mercado, marketing y ventas, con proyectos que están orientados en acelerar

procesos de expansión y comercialización.

Conclusiones

1. Se debe buscar novedosas formas de aumentar la eficiencia del margen de

mejora en la cadena de suministro, teniendo en cuenta que la dinámica en el

mercado de la industria farmacéutica en los últimos años ha cambiado

considerablemente con la llegada de los medicamentos genéricos.

2. El operador logístico juega un papel trascendental para satisfacer las demandas

dentro de la industria farmacéutica, ya que se requiere de altos estándares de

calidad en el servicio.

3. Las cooperativas farmacéuticas han demostrado su capacidad logística y

financiera, orientada a incorporar recursos en una economía de escala y a la

defensa de sus intereses comunes.

4. Una ventaja competitiva frente a los medicamentos equivalentes es el de contar

con un proceso óptimo de entregas y distribución rápida y eficiente, como

diferenciador.
 5. Los cambios y la evolución en el mercado han motivado el surgimiento de las

operaciones de logística más interconectados, para responder a la industria de

forma más competitiva y eficiente.

6. Considero importante la externalización de los procesos por la rentabilidad y los

beneficios de contar con operadores logísticos, ya que responden a las

necesidades específicas de los clientes.

Biblioteca

1. Corporación Universitaria Asturias, (2019). Logística, Bogotá, Colombia:

Corporación Universitaria Asturias.

Hemeroteca

1. Recuperado de https://internacionalmente.com/analizamos-las-ventajas-y-

desventajas-de-la-externalizacion-de-la-logistica/

2. Recuperado de https://www2.deloitte.com/es/es/pages/life-sciences-and-

healthcare/articles/modelo-de-alianzas-en-el-sector-farmaceutico.html

3. Recuperado de https://www.beetrack.com/es/blog/los-principales-desafios-logisticos-

para-la-industria-farmaceutica.