¿SE NECESITABA UNA EXPANSIÓN?

CAPACIDAD DE DISEÑO Y CAPACIDAD EFECTIVA:

ORIGINALMENTE CAMAS DESPUES DEL

NACIMIENTOS/AÑO P 2006-2007
CAPACIDAD DISEÑADA 281 6500 16,000
CAPACIDAD EFECTIVA * 6300

SUPONIENDO CE --> 15000 CAPACIDAD CAPACIDAD

AÑO NACIMIENTOS UTILIZACION EFICIENCIA
DISEÑADA
CAPACIDAD EFECTIVA
CAPACIDAD
AÑO NACIMIENTOS UTILIZACION EFICIENCIA
1995 6144 DISEÑADA6500 EFECTIVA6300 95% 98%
1996
1995 6230
6144 6500
16000 6300
15000 96%
38% 99%
41%
1997
1996 6432
6230 6500
16000 6300
15000 99%
39% 102%
42%
1998
1997 6950
6432 6500
16000 6300
15000 107%
40% 110%
43%
1999
1998 69507377 6500
16000 6300
15000 113%
43% 117%
46%
2000
1999 8655
7377 6500
16000 6300
15000 133%
46% 137%
49%
2001
2000 9536
8655 6500
16000 6300
15000 147%
54% 151%
58%
2002
2001 9825
9536 6500
16000 6300
15000 151%
60% 156%
64%
2003
2002 10253
9825 6500
16000 6300
15000 158%
61% 163%
66%
2004
2003 10555
10253 6500
16000 6300
15000 162%
64% 168%
68%
2005
2004 12316
10555 6500
16000 6300
15000 189%
66% 195%
70%
2006 13070 6500 6300 201% 207%
2005 12316 16000 15000 77% 82%
2007 13600 6500 6300 209% 216%
2006 13070 16000 15000 82% 87%
2007 13600 16000 15000 85% 91%
MANEJO DE LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD EN EL SECTOR SERVICIOS
MANEJO DE LA DEMANDA:
Como la demanda se incrementó tuvieron que buscar maneras para tener
una buena correspondencia entre la ella y la capacidad, así que el hospital
tuvo que optar por citas, reservaciones es por eso que opto por una pagina
web a través de un servicio web que nos permite hacer reservaciones para
consultas.
MANEJO DE LA CAPACIDAD:
El hospital debido al aumento de la demanda, tuvo que manejar su
capacidad contratando más obstetras de tiempo parcial, teniéndolos
disponibles en el caso de que todos los obstetras estén en operación.
 Curva de aprendizaje
Extracción del fragmento del caso práctico para su análisis

“Por la necesidad de expansión del hospital se evaluó la manera más rápida de ejecutar la construcción del
nuevo edificio, la constructora con la que iban a trabajar propuso que el primer y segundo piso demoraría 1200
y 1020 horas mano de obra respectivamente y el resto de la obra tomaría menos tiempo. El hospital decidió
evaluar según la curva de aprendizaje y así tomar una decisión, pero dado el crecimiento de la región central de
Florida, Swanson decidió expandir el hospital en etapas: los dos pisos superiores quedarían vacíos para ser
completados en una fecha posterior, y el cuarto piso de quirófanos podría duplicarse en tamaño cuando fuera
necesario.”
DATOS:
T1=1200H
T2=1020H
CA=T2/T1*100%=85%
TN = T1 N log L / log2
T3= 1200(3)Log0.85/Log2= 1200(3)-0.23= 932 h
T3= 1200(4)Log0.85/Log2= 1200(4)-0.23= 872 h
T3= 1200(5)Log0.85/Log2= 1200(5)-0.23= 829 h
T3= 1200(6)Log0.85/Log2= 1200(6)-0.23 = 795 h
T3= 1200(7)Log0.85/Log2= 1200(7)-0.23= 767 h
T3= 1200(8)Log0.85/Log2 = 1200(8)-0.23= 744 h
T3= 1200(9)Log0.85/Log2 = 1200(9)-0.23= 724 h
T3= 1200(10)Log0.85/Log2=1200(10)-0.23=707 h
T11= 1200(11)Log 0.85/Log 2=1200(11)-0.23=691 h
Tiempo total que demoraría en construirse el nuevo edificio: 7 061 horas hombre
Si cada día trabajaran 10 horas en un mes serían 300h, por lo tanto 7061 horas equivale a 23 meses y medio.
PLANEACION DE LA CAPACIDAD
CONSERVAR EL EQUILIBRIO
En este aspecto el hospital Arnold Palmer para conservar el equilibrio al tener mucha demanda de pacientes aplica
medidas temporales:
PROGRAMA DE RESIDENTADO
Aumenta la jornada laboral de algunos doctores y residentes en su atención, las horas que trabaja son 37
horas y media.

PROGRAMA DE SUBCONTRATACIONES
En caso de emergencia como un accidente de un avión, el estallido de un centro comercial, etc.; donde el
hospital no abaste de personal, hace subcontrataciones de personal extra para que ayuden en esos casos.
FRECUENCIA DE LOS AUMENTOS DE CAPACIDAD
En este aspecto el hospital Arnold Palmer ha hecho uso de aumento de capacidad adquiriendo nuevos equipos

DEPARTAMENTO DE CARDIOLOGÍA
ERGÓMETROS
ERGOMETRO DE BRAZOS MONARK 881E
BANDA TROTADORA
TRACKMASTER TMX425
GRABADORA DIGITAL
HOLTER CONTEC ABPM50 EEUU

DEPARTAMENTO DE HEMATOLOGIA
ANALIZADORES DE SANGRE
ANALIZADOR MECAN UN500P
CONTADOR DE CELULAS SANGUINEAS
CBC POWEAM WHY6280

Hacer adquisición de estos productos al hospital le ha generado un gasto directo

 UNIDADES EQUIPO PRECIO
5 ERGOMETRO DE BRAZOS MONARK 881E $35,000.00
3 TRACKMASTER TMX425 $14,670.00
2 HOLTER CONTEC ABPM50 $3,380.50
TOTAL $53,050.50
DEPARTAMENTO DE HEMATOLOGIA

FUENTE EXTERNAS DE CAPACIDAD

En este aspecto el hospital Arnold Palmer cuando la capacidad en aforo del hospital llega a su tope, adopta las siguientes medidas
•Utiliza parte de otros hospitales con los que tienen convenio para trasladar sus pacientes hacia estos, y cumplan con la demanda
de atender a los pacientes.

PLANEACION DE LA CAPACIDAD EN LOS SERVICIOS

TIEMPO
El hospital cuenta con el personal y el equipamiento necesario para atender en el momento adecuado a 15.000 pacientes en sus
diferentes especializaciones y departamentos.
UNIDADES EQUIPO PRECIO
4 ANALIZADOR MECAN UN500P $14,800.00
3 CBC POWEAM WHY6280 $12,500.00
TOTAL $27,300.00
VOLATILIDAD DE LA DEMANDA
El hospital Arnold Palmer está preparado para la atención en casos de fechas concurridas como lo pueden ser
Navidad, Año nuevo, Fiestas Patrias, u otro evento festivo. Ya que en estas fechas la demanda de atención aumenta, el
equipo está preparado con diferentes planes de emergencia que se puede llevar a cabo.

UTILIZACION DE LOS SERVICIOS Y CALIDAD

En este aspecto el hospital Arnold Palmer está comprometido con la característica o el compromiso de que todos
sean atendidos y con buena calidad. Ya que la línea de espera no es mucho y en caso de emergencia el paciente sea
atendido lo más pronto posible.
En caso de que el equipo que brinda los servicios este repleto o 100% ocupados, el hospital adopta la medida antes
mencionada de trasladar a sus pacientes a hospitales que tienen convenio con este para atender a sus pacientes y
no generar molestia e inconformidad en estos.
PUNTO DE EQUILIBRIO

Extracción del fragmento del caso práctico para su análisis

“Adicionalmente para el año 2002 el hospital Arnold Palmer tenía un gasto anual 10 millones de dólares porque necesitaba
comprar más implementos para abastecerse con el gran aumento de nacimientos. En investigación se dio a conocer que el
hospital tendría ingresos de 1500 dólares por cirugía de parto y se calculó que el costo variable que se tenía por cada
cirugía de parto fue de 1000 dólares, mucho mayor años anteriores que llegaba hasta 800, esto se vio afectado debido al
aumento de nacimientos”
Si el hospital quisiera recuperar la inversión sin tener perdidas ni ganancias tendría que tener un punto de equilibrio.
Si tiene un ingreso de 1500 dólares por cirugía de parto es seria nuestro precio unitario(p=150), el costo variable es de
1000 dólares(c=100) y nuestro costo fijo seria 100,000.
Entones para que el hospital tenga perdida ni ganancias:
Q= F/(p-c)
Q=10’000,000/ (1500-1000)
Q=20,000
Entonces para que el hospital no tenga perdidas ni ganancias tendría que tener 20,000 cirugías de parto por año.