ESTUDIO DEL TRABAJO

DIAGRAMAS DE FLUJO Y PROCESOS

 El Cliente
(Centro de Gravedad)

Fijación de Diseño de Expectativas:

Estándares Productos/Servicios Requisitos

Productos/
Procesos Servicios Clientes

Reclamaciones Satisfacción:
Percepción
Imagen
Aspectos claves de la Misión de un
Servicio
¿Qué hacemos?
(Productos/Servicios)

¿Cómo lo
¿Para quién lo
hacemos?
hacemos? (Procesos)
(Clientes)
¿Qué es un Proceso?
“Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación
de una serie de Inputs (material, mano de obra, capital, información,
etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios), añadiendo valor ”

Procesos Claves
Ocurren dentro de la organización y tienen un fuerte impacto sobre las
expectativas del Cliente Final o bien, consumen una parte importante de los
recursos de la organización

Procesos Prioritarios
Son aquellos procesos claves que o bien están funcionando mal o bien es
necesario mejorarlos significativamente

Procesos de Soporte
Dan apoyo a los procesos claves que de la organización (Ej. Procesos de
Contabilidad, RRHH)
¿Que es un proceso?

Conjunto estructurado y medible de

actividades que se desarrollan en la
organización, con el objetivo de
conseguir un resultado concreto para
algún cliente.

Necesidades Valor añadido Satisfacción

Rasgos importantes:
– Qué y para quién se hacen las cosas.
– Clientes internos y clientes externos.
– El responsable del proceso.
 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Un proceso está identificado si se conoce:
• Título o nombre del proceso.
• Misión o finalidad.
• Propietario (persona, cargo, posición en la empresa).
• Límites.
• Entradas y salidas.
• Recursos asociados.
• Métodos, actividades y tareas.
• Clientes o usuarios del proceso.
• Representación gráfica.
• Roles y responsabilidades (quien participa).
• Controles.
• Indicadores (satisfacción, errores, plazos, quejas, coste,
reclamaciones, etc.).
• Otros datos de interés: tipo, fechas de interés
(implantación, revisiones, controles, modificaciones, ...),
frecuencia, etc.
¿Cómo definir los procesos claves?

Hacerse las siguientes preguntas:

¿Si el proceso de………..funcionara mal condicionaría gravemente el

que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera
defraudada?

¿El proceso de ……… consume mucho de los recursos que tiene que
poner en juego la organización?
Descripción de Procesos

Para gestionar y mejorar un proceso, es necesario describirlo

adecuadamente

La descripción debe ser CUALITATIVA y CUANTITATIVA

Algunas herramientas que usaremos para describir los procesos son:

1.Fichas de Procesos
2.Diagramas de Flujos (Secuencia de Actividades y Responsables)
3.Procedimientos
4.Indicadores
Descripción de Procesos
Elementos Involucrados
Orientados a:
• satisfacer al cliente
• con valor agregado
Control procesos • eficiencia en costos
PROVEEDOR
EXTERNO
Proveedor PROCESO
Interno
PRODUCTOS/
INSUMOS
SERVICIOS

Cliente
Interno CLIENTE
FINAL

Mejora continua procesos

Flujo de Macroproceso de Capacitación (Ejemplo)

Cliente Dirección de Educación Continua Proveedores

Realiza Levanta
Requerimiento Requerimiento
Define atributos del
Producto

Si Está
desarrollado

No

Encarga a Desarrolla
Realiza Producción Capacitación
Curso

Revisa desarrollo
capacitación
Cierre de Curso

Recepción de
Diploma
Descripción de Procesos
Cliente Interno

Proveedor PROCESO
Interno
PROVEEDOR CLIENTE
EXTERNO FINAL
Cliente
Interno

 Identificarlos de acuerdo a los servicios ofrecidos

 Conocer sus necesidades/requerimientos relacionados con
productos/servicios ofrecidos
 Acordar niveles de prestación de servicio: estándares
 Medir nivel de prestación: no conformidades
 Conocer el nivel de satisfacción del Cliente Interno
 Descripción de Procesos
Cliente Final PROCESO
PROVEEDOR CLIENTE
EXTERNO FINAL

Conocer las expectativas de los Clientes

 Identificar los tipos de Clientes

Requerimientos del Cliente por Tipo:
 De lo abstracto a lo concreto: medible y objetivo
 Identificación y especificación de requerimientos:
Especificados por el Cliente, No especificados, pero básicos
para el servicio, No especificados pero que causan grata
impresión.
Priorización de los requerimientos del Cliente.
Descripción de Procesos
Cliente Final

Satisfacción de Clientes

 Conocer percepción e imagen del servicio.

 Validar su correlación con expectativas y estándares.
Técnicas de medición:
 Encuesta de Satisfacción de Capacitación
 Por correo
Telefónica
Gestión por Procesos

Describir la organización como una red de procesos, proporciona a la

dirección de la organización una herramienta útil de gestión

La dirección gestiona su organización:

1.Estabilizando y desarrollando su concepto de organización (Misión,

Visión, Valores)

2.Definiendo su red de procesos en general, y más en concreto, sus

procesos claves y prioritarios

3.Estableciendo mecanismos de medición (Sistemas de indicadores)

4.Estableciendo planes de actuación a largo, mediano y corto plazo

 Diseño del proceso
Consiste en la especificación de las entradas (materia prima,
materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, métodos, personal
y equipos necesarios para la producción de bienes y servicios.

¿Cuándo se efectúa el diseño de un proceso?

1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio nuevo
2. Cuando se modifica un producto
3. Cuando surge una nueva tecnología
 DIAGRAMAS DE FLUJO

El diagrama de flujo describe el proceso paso a

paso. Se trata de un diagrama que muestra las
tareas que se realizan, las decisiones que se toman
y donde se almacena la información

El diagrama de flujo no muestra quien realiza la

tarea ni cómo se realiza ésta. Simplemente detalla la
secuencia de tareas.

Para la elaboración del diagrama de flujo se

emplean unos símbolos normalizados
 Inicio

MCP Recepcionar las Enviar documento de

(formación) necesidades de análisis con necesidades a Documentos ANE
formación estratégicas los directivos

Solicitar
¿Se ha recibido la la respuesta
contestación al cabo
de 2 semanas?

Si No

Recepcionar
la respuesta

Evaluar y clasificar las

necesidades con los directivos

Especificar por escrito

las necesidades

Confeccionar plan Plan de

de formación anual formación anual

Fin
 Ejemplo de diagramas de flujo

Representación gráfica de los pasos o tapas de un proceso.

Utiliza símbolos. Algunos son:

Inicio / Fin Operación Base de datos

Operación manual

Decisión Información Almacenamiento Subproceso Conector o

escrita esperas
 Ejemplo de diagramas de flujo
Inicio

Pesar materia prima

Agregar
reactor

Reacción química

Sacar
muestra NO

Viscosidad SI
Medir viscosidad Enfriar y descargar Fin
OK?
 Ventajas de los diagramas de flujo

• Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo

• Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del
proceso (pasos redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad,
cuellos de botella)
• Excelente herramienta para capacitar a los empleados
 . Análisis de procesos

Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.

Herramientas utilizadas:
- Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).
- Mapas en función del tiempo o mapas de procesos (diagramas de
flujo con el tiempo en un eje horizontal)
- Cuadros de procesos
 Medición de procesos

• Productividad
Prod. = Salidas / Entradas
Prod. = Uni. Producidas / tiempo

• Capacidad
Capacidad diseñada o proyectada: tasa de producción ideal para la
cual se diseñó el sistema. Se expresa con una relación (Tn. Producidas
por año, semana, mes; volumen producido por año,….; clientes
atendidos por hora)
 Medición de procesos

Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su

capacidad productiva.

Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseñada x 100%

Ejemplo: una empresa fue diseñada para producir 3600 unidades de

X producto en una semana. En la realidad fabricó 2700 unidades en
una semana determinada. ¿Cuál es su tasa de uso de la capacidad?
 Medición de procesos
Para producción variada (muchos tipos de producto con
tiempos de producción distintos), puede utilizarse:

Tasa uso cap = horas reales máq. /horas disponibles de

máq. x 100%

Calidad:
- Número de productos defectuosos identificados tanto
internamente o externamente
- Cantidad de desechos del proceso
 Medición de procesos

Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones

- Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto
hasta que el cliente lo recibe.
- Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para así disminuir
la incertidumbre del cliente)
 Medición de procesos

Flexibilidad:
- Tiempo en que un proceso requiere para pasar de elaborar un
producto a otro.
- Capacidad del proceso para elaborar más de un producto a la vez.
Cuanto más productos puedan hacerse simultáneamente, más
flexible es el proceso.
 Cuello de botella

“La operación que tiene la capacidad más baja,

limitando la salida del producto del sistema es un
cuello de botella”

200 uni/hora 50 uni/hora 200 uni/hora

La segunda operación es cuello de botella

 Cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora 200 uni/hora

Todas las operaciones serán cuellos de botella

cuando la demanda supere las 200 u /hora

•Cuando se procesan productos diferentes aparecerán

cuellos de botella específicos
•Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán
de manifiesto cuellos de botella flotantes
Análisis de Pareto

Desarrollar una metodología

adecuada para comprender
cuáles son las pocas cosas
más importantes y centrarse
exclusivamente en ellas.
Análisis de Pareto

El análisis de Pareto es un
método gráfico para definir las
causas más importantes de una
determinada situación y, por
consiguiente, las prioridades de
intervención.

También se le conoce como

tablas o diagramas de Pareto.
 Análisis de Pareto

Búsqueda de las causas principales de

un problema.
Necesidad de mejoramiento de calidad
de un proceso, producto o servicio
Visualización de antes y después de
resuelto un problema
 Análisis de Pareto

1. Decisión del problema que se va a

investigar y cómo se van a recoger los
datos
2. Determinar el tiempo.
3. Ordenar los datos de mayor a menor
Análisis de Pareto

4. Elaborar una tabla con los siguientes datos:

• Categorías de análisis
• Número de veces que se presenta el
fenómeno
• Número acumulado
• Porcentaje
• Porcentaje acumulado
5. Organizar las categorías de análisis de
mayor a menor frecuencia
Análisis de Pareto

4. Elaborar las barras de mayor a menor

5. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje
acumulado.
Análisis de Pareto

– Título,
– Nombre de quien haya recogido
los datos
– Fecha,
– Periodo analizado, etc.
Análisis de Pareto

1. Evidencia los tipos de

problemas más
frecuentes
2. Se puede cuantificar las
fallas
3. Se puede alcanzar una
mejora significativa
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Diagrama Causa - Efecto
Concepto.
• El diagrama Causa efecto es
una forma de organizar y
representar las diferentes
causas de un problema.
• El Diagrama Causa - Efecto se
conoce también como:
– Diagrama de Ishikawa
– Diagrama de espina de pescado
 Diagrama Causa - Efecto
• Definir claramente el
efecto o síntoma cuyas
1 causas han de ser
identificadas.
• Definiciones a tener en
cuenta:
– Síntoma: señal aparente de una
anormalidad.
– Teoría: Es una explicación no
probada de una anormalidad.
– Causa: es una razón probada de
la existencia de los síntomas.
 Diagrama Causa - Efecto

2 • Colocar en un recuadro a
la derecha el EFECTO o
síntoma y dibujar una
flecha central apuntándole
(CAUSAS).
EFECTO
CAUSAS
 Diagrama Causa - Efecto

• Utilizar el brainstorming o un
enfoque racional paso a paso
3 para identificar las posibles
causas.

Poca capacitación
 Diagrama Causa - Efecto

• Cada una de las causas principales

4 (2-6) se escriben en un recuadro y
se conectan con la flecha central.
Poco Oferta
tiempo limitada

CAUSAS EFECTO

Comunicación Decisiones de la
ineficaz Dirección
 Diagrama Causa - Efecto

Añadir causas para cada área

5 principal, al final de líneas trazadas
paralelas a la flecha central.
Poco tiempo
organización
Exceso de Poco
trabajo personal

horario

CAUSAS EFECTO
 Diagrama Causa - Efecto

Añadir causas relacionadas para cada

6 causa ya anotadas y así sucesivamente.
Poco tiempo
Organización

Ausencia de
manuales
Subuso P

Equipo

CAUSAS EFECTO
 Diagrama Causa - Efecto

Terminar la cadena en cada una de las causas raíz.

Tener en cuenta si es.
7 – Causa directa o indirecta del efecto.
– Controlable directamente.
– Su resolución elimina o reduce el
problema.
 Diagrama Causa - Efecto

• Comprobación de integridad:
– Ramas principales con menos de tres causas.
8 – Ramas principales con apreciable menor
número de causas que las demás.
– Ramas principales con menos detalles que el
resto.
– Ramas principales con apreciable mayor
número de causas que las demás.
– Comprobar que se han tenido en cuenta las
“5M” ó las “5P” según el caso.
Diagrama Causa - Efecto

El diagrama de Ishikawa es un
vehículo para ordenar, de forma
muy concentrada, todas las
causas que supuestamente
pueden contribuir a un
determinado efecto.

Ayuda a conseguir un
conocimiento común de un
problema complejo (visibilidad).
No sustituye a los datos.
Diagrama Causa - Efecto

• Hacer prácticas con problemas

sencillos y claros.
• Representar en un diagrama de
espina de pescado algún problema
conocidas sus causas.
• Antes de darlo por terminado hacer
que lo vea algún miembro no
involucrado.
• A veces conviene hacer de cada
subcausa un diagrama.
LLuvia de ideas (brainstorming):

Concepto.
– El brainstorming es una
técnica de grupo para la
generación de ideas nuevas y
útiles, que permite, por medio
de reglas sencillas, aumentar
las probabilidades de
innovación y originalidad.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de realización.
• Redactar la
descripción del tema.
•Específico.
•No excluir ideas.
•No sesgado.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de realización.
–Preparación:
•Informar a los participantes
antes de la sesión.
•Algún miembro no muy
implicado.
•Soporte y material de
escritura.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de realización.
–Introducción de la sesión
•Reglas conceptuales:
–No críticas,comentarios o
evaluaciones.
–Pensamiento no convencional
–Máximo de ideas/mínimo
tiempo.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de realización.
–Introducción de la sesión
•Reglas prácticas:
–Aportaciones por turno.
–Una idea cada vez.
–Se puede pasar.
–No se dan explicaciones.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de
realización.
–“Calentamiento”
•Tema neutral
–puede ser a propuesta del
grupo.
•Duración 5 - 10 minutos
–corregir errores.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de realización.
–“Tormenta de ideas”:
•Enunciado del tema a la vista.
•Duración 30 - 40 minutos.
•Una persona dirige
•Otra escribe.
–Pueden existir alternativas.
Técnicas del brainstorming

•Secuencia de realización.
–Tratamiento de las ideas:
•Explicación de ideas
–Entendimiento no implica
acuerdo.
–El gran desafío está en
conseguir que los demás
comprendan lo que queremos
decir.
Técnicas del brainstorming
•Secuencia de realización.
–Tratamiento de las ideas:
• Combinar y agrupar ideas similares.
– Ejemplos:
 teorías sobre causas
 posibles remedios
 ideas sobre cambios

–Priorización. (según criterios)

• Evaluación de posibles soluciones
• Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.
Técnicas del brainstorming
• Utilización mas frecuente
Definición de proyectos:
• Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de información (costes,
problemas, etc).
Diagnóstico:
• Formulación de teorías.
Corregir defectos - solución de problemas:
• posibles remedios
• identificación de resistencia.
Técnicas del brainstorming
•Utilización más frecuente
• Teorías sobre posibles fallos:
• Producción (“5 M”).
– Mano de obra.
– Materiales
– Métodos.
– Máquinas.
– Medidas

• Servicios (“5 P”)

– Personal (empleados).
– Proveedores (suministros).
– Procedimiento.
– Puestos.
– Pedidos(clientes).
Interpretación del brinstorming

• El brainstorming es una forma

probada de generación de
muchas ideas sobre un tema.

• Es una forma de incrementar la

creatividad y sus resultados
contienen, generalmente, más
ideas nuevas e innovadoras que
las listas obtenidas por otros
medios.
Problemas de interpretación del brinstorming

• En general, que no respeten las

reglas.
• Incapacidad del grupo para
suspender el análisis o juicio
hasta que se ha completado la
lista de ideas.
• Predominio de uno o varios
componentes del grupo en la
presentación de ideas.
• La lista de ideas no es sustitutivo
de los datos.
Lluvia de ideas: Recomendaciones
• Durante el brainstorming es
necesario mantener una
atmósfera severa y formal, con
respeto absoluto de sus reglas.
• El brainstorming no premia a los
miembros del equipo por sus
aportaciones al proceso.
• Si muchos participantes expresan
!eh! opiniones divergentes durante la
sesión esto tiende a crear
animosidad y desacuerdo
duraderos. Evitarlo.
• Lo importante es conseguir
muchas ideas.
Lluvia de ideas: Pasos siguientes

• Ordenar y documentar y las

conclusiones
• Resumir cualquier acción que
deban realizar los participantes
• Resumir las acción a llevar a
cabo por otras personas
• Reconocimiento o las personas
participantes
Muchas gracias y...
ahora os toca a
vosotros (as)
cambiar.
Antes

Ahora