Gestión de Proyectos
Puesta en marcha y
Con esta tercera parte, concluye
el análisis de las etapas que
conforman la puesta en marcha
de una planta química o
petrolera. Esta parte continúa con
el estudio de los aspectos no
secuenciales del proceso, tales
como la seguridad durante todo el
proceso; el establecimiento de un
centro de información para todo
el personal de puesta en marcha;
la planificación y el control de la
misma; las paradas y arranques
de la planta, con sendos ejemplos;
las dificultades, fallos y
problemas; y finalmente, un
ejemplo de puesta en marcha real.
 Ingeniería Química
www.alcion.es
entrega de plantas químicas
y petroleras (y III)
Otros aspectos no secuenciales
Ingeniero Químico. INTERQUISA
Profesor Agregado. Universidad Alfonso X
3.4. Seguridad
–––––––––––––––––––––––––––––––
Ya se ha visto, en el apartado
3.2, correspondiente al entrena-
miento y formación del personal
de la planta, que la seguridad es un
aspecto indispensable dentro de la
actividad industrial, y especial-
mente durante la puesta en marcha,
período en el que pueden darse
más incidentes que en la operación
normal de la planta o equipo. Será
pues imprescindible la existencia
de un plan de seguridad lo sufi-
cientemente robusto como para
que soporte sin graves traumas es-
ta etapa tan conflictiva de la vida
de una planta.
Considerada como actividad
global, la seguridad industrial exi-
ge [35]:
- Acción preventiva inicial y
continuada, incluyendo la prepara-
ción para una actuación eficiente
contra un siniestro eventual.
- Cobertura de todas las instala-
ciones y procesos industriales.
- Cobertura de todas las etapas y
vertientes (diseño, construcción,
operación, mantenimiento, gestión,
etc.) de la actividad industrial.
- Un enfoque particular para ca-
da una de las etapas y vertientes
mencionadas.
- Exigencias profesionales y éti-
cas relacionadas con formación,
profesionalidad, estilo de mando y
motivación de las personas impli-
cadas en la actividad industrial.
- Evitar el deterioro originado
por la rutina.
- Estímulo de actitudes que fa-
H. Alamo
y J. M. Storch de Gracia
vorecen la seguridad industrial y
desestímulo de las que la perjudi-
can.
- Conciencia de la relación entre
riesgo, responsabilidad y asegura-
miento.
- Política explícita y coherente,
relativa a la seguridad industrial, en
la gestión general de la empresa.
Seguidamente, se recuerdan los
distintos aspectos de la seguridad
industrial que se deberían tener en
cuenta en toda empresa del ámbito
industrial:
- Seguridad en la puesta en mar-
cha.
- Seguridad en el diseño.
- Análisis de riesgos con evalua-
ción del riesgo intrínseco.
- Seguridad en la construcción.
- Seguridad en la operación.
- Protección pasiva.
- Mantenimiento y seguridad.
- Precaución y actuación frente
a siniestros.
- Defensa contra incendios.
- Defensa contra explosiones.
Seguridad en la puesta en mar-
cha [36]:
El proceso de pruebas, entrega,
puesta en marcha y puesta en ope-
ración es peligroso cuando se apli-
ca a una planta recién construida.
En este punto todo el equipo es
nuevo. Puede ser que no se hayan
descubierto errores o materiales
inadecuados. Además, los opera-
rios no están familiarizados toda-
vía con la distribución en planta y
la operación de la misma. Por estas
razones, las pruebas y la puesta en
diciembre 02
69
 INGENIERIA QUIMICA
marcha deben llevarse adelante en
pasos lentos y deliberados.
Cada parte del sistema debe ser
probada independientemente y
puesta en operación, en prueba,
utilizando materiales seguros. Des-
pués de que todos los sistemas han
sido comprobados detalladamente
utilizando fluidos no peligrosos y
la planta está en una situación no
peligrosa, entonces, y sólo enton-
ces, pueden introducirse los mate-
riales peligrosos lentamente y de
forma secuencial en la planta.
Un peligro particular se da
cuando se está haciendo la prueba
y puesta en marcha de algunas uni-
dades de la planta, mientras que la
construcción continúa en otras
unidades. Aquí existe el peligro re-
al de que fluidos procedentes de
áreas ya puestas a prueba y en mar-
cha pueden volver o pasar a otras
zonas que aún estén en construc-
ción. Un operario de construcción
puede trabajar inadvertidamente en
un área donde se han introducido
materiales peligrosos. Se requiere
una planificación muy cuidadosa y
una coordinación excelente entre
los equipos de pruebas y puesta en
marcha, así como del equipo de
construcción, para asegurar que
después de que un área se ha pues-
to en pruebas o en marcha, el gru-
po de construcción no va a operar
más en tal área. Marcas de colores
y barreras pueden controlar la de-
signación de las áreas.
Las válvulas críticas o interrup-
tores eléctricos deberían ser blo-
queados, cerrados o abiertos, se-
gún sea el caso. Los instrumentos
deberían protegerse de manera que
no puedan ser afectados por el tra-
bajo de construcción.
Antes de la fase de pruebas y
puesta en marcha, habrá que prepa-
rar planes para tratar todas las
emergencias que puedan preverse
(incluyendo cómo realizar paradas
de emergencia). Se deben utilizar
combinaciones diferentes de alar-
mas, de sonido y de sirenas, para
identificar y advertir de diferentes
tipos de emergencias. Todo el
equipo humano de construcción y
pruebas debe estar entrenado y ha-
ber ensayado en cuanto a tomar ac-
70
ciones adecuadas en cada emer-
gencia posible. También habrá que
practicar evacuaciones de emer-
gencia.
Igual que en el caso de la cons-
trucción, deben estar disponibles
equipo y suministros de apoyo, de
forma inmediata, en el caso de un
accidente personal.
Es inevitable el hecho de que la
Seguridad aprende de los acciden-
tes. Por ello, las referencias [30] y
[35] son valiosas a la hora de estu-
diar los riesgos y su prevención. Es
muy ilustrativo el análisis de fre-
cuencias de incidentes que se hace
en el Apéndice 1 (p.351) de [30].
Permisos
El departamento de seguridad
puede decidir qué actividades pre-
cisan de permisos para ser realiza-
das, quién puede autorizar tales
permisos y todos los detalles con-
cernientes a la forma de circula-
ción de los mismos. Esto incluye el
número de copias a enviar y la lis-
ta de distribución, establecer las
necesidades de firmas, sellos y de-
más autorizaciones, asignación de
prioridades y vigilancia del cum-
plimiento de todas estas normas.
En general, cabe prever tres ti-
pos de permisos:
- Para trabajos en frío pero con
otros riesgos.
- Para trabajos en altura.
- Para trabajos en caliente (con
llamas, chispas, etc.).
En la figura 7 se incluye un im-
preso que puede servir de guía pa-
ra esto.
3.5. Centro de información
–––––––––––––––––––––––––––––––
Es esencial un centro de infor-
mación adecuado para una puesta
en marcha satisfactoria.
Los archivos deben estar bien
organizados, de forma que los dia-
gramas de flujo, diseños, diagra-
mas eléctricos e instrumentales,
especificaciones detalladas de cada
equipo, procedimientos analíticos,
métodos de cálculo, datos de plan-
ta piloto y datos técnicos sean fá-
cilmente disponibles. Una vez que
está operando la planta, se deben
llevar al día los datos de operación
y resultados analíticos.
El centro de información debe
ser asequible a todo el personal re-
lacionado con la puesta en marcha
de la planta durante las veinticua-
tro horas del día. Los archivos se
conservarán claros y ordenados de-
bido al uso de los mismos por mu-
chos tipos de personas y a distintas
horas, y todo el material debe ser
devuelto rápidamente a su lugar
apropiado. Se debe recoger y pre-
parar todo el material para el Cen-
tro de Información desde el co-
mienzo del proyecto. Es conve-
niente una persona dedicada a la
gestión de este centro.
Documentos del centro de infor-
mación
El centro de información debe
contener archivos bien organiza-
dos de:
- Diagramas de flujo.
- Planos de distribución en plan-
ta.
- Dibujos isométricos de tuberías y
accesorios.
- Planos de equipos.
- Manuales.
- Maquetas.
- Especificaciones detalladas de
equipo.
- Planos de los vendedores.
- Instrucciones de operación.
- Correspondencia.
- Procedimientos analíticos.
- Métodos de cálculo.
- Datos de planta piloto.
- Datos de ingeniería y técnicos.
Descripción de instalaciones
- Diagramas P&I.
- Descripción de proceso (refe-
rida a P&I, planos y especificacio-
nes).
- Especificaciones de detalle
(elementos de equipo).
- Planos de detalle (equipo, iso-
métricas de tuberías, cableados).
- Documentación de calidad.
- Procedimientos para erección
y construcción.
- Descripción de instrumenta-
ción y control.

Manual de operación
El manual de operación se nece-
sita no sólo para operar la planta,
sino también para entrenar al per-
sonal que va a tener que hacerse
cargo de la unidad, muchos de los
cuales no han tenido una experien-
cia directa con el mismo proceso.
El siguiente programa es orien-
tativo:
- Tiempo para preparar el ma-
nual, comprobarlo, imprimirlo y
editarlo: cinco meses.
- Tiempo que el propietario lo
necesita antes de la terminación
mecánica: siete meses.
- Por tanto, el manual debe em-
pezar a prepararse doce meses (un
año) antes de la fecha prevista de
terminación mecánica.
Indice típico de un manual de
operación:
1. Introducción
2. Descripción de la planta
2.1 Unidades de que consta.
2.2 Descripción del proceso.
2.3 Consideraciones de diseño.
3. Variables del proceso y su
control
3.1 Condiciones normales de
operación y principales variables
de proceso.
3.2 Control del proceso.
4. Equipo especial
4.1 Analizadores.
4.2 Ordenadores.
4.3 Sistemas de alarma y parada.
4.4 Hornos.
4.5 Tanques.
4.6 Reactores.
4.7 Bombas y compresores.
4.8 Columnas.
4.9 Intercambiadores de calor.
4.10 Tuberías.
4.11 Válvulas.
4.12 Maquinaria especial (se-
gún proceso).
5. Puesta en marcha
5.1 Preparación para la puesta
en marcha.
5.2 Puesta en marcha.
6. Procedimientos de parada
6.1 Parada programada.
6.2 Parada de emergencia.
7. Operaciones especiales
Típicas de la unidad en cues-
tión.
Apéndices
A.1 Diagrama de proceso.
A.2 Diagramas de tuberías e
instrumentos.
A.3 Lista de equipo.
A.4 Hojas de datos o esquemas
de equipos especiales o importantes.
A.5 Curvas de bombas, turbinas
y compresores.
A.6 Plano de implantación ge-
neral y de las unidades.
A.7 Métodos analíticos.
Manuales de mantenimiento
Indice orientativo:
1. Descripción de actuaciones
para mantenimiento correctivo,
con sus frecuencias.
2. Rutinas y comprobaciones
(con frecuencias) para manteni-
miento preventivo.
2.1 En operación.
2.2 En paradas periódicas.
3. Listas de repuestos (y su ubi-
cación)
3.1 Para reparaciones correctivas.
3.2 Para mantenimiento preven-
tivo en operación.
Gestión de Proyectos
Figura 7.
Impreso 3.3 Para mantenimiento preven-
para permiso tivo en paradas periódicas.
de trabajo
Manual de seguridad
Indice orientativo de un manual
de seguridad.
1. Situaciones de emergencia.
1.1 Fallos en servicios genera-
les.
1.2 Fallos en procesos.
1.3 Fallos en elementos de equi-
po.
2. Paradas de emergencia
2.1 Procedimientos automatiza-
dos.
2.2 Procedimientos manuales.
3. Planes de emergencia
3.1 PEI (Plan de emergencia in-
terior).
3.2 PEE (Plan de emergencia
exterior).
4. Toxicidad
5. Inflamabilidad
6. Sistema de antorcha
7. Sistema contra incendio
8. Sistemas eléctricos de emer-
gencia
9. Sistemas mecánicos de emer-
gencia
10. Procedimientos de emergen-
cia
3.6. Planificación y control
–––––––––––––––––––––––––––––––
Como ya se ha dicho anterior-
mente, es necesario que todo el
plan de la puesta en marcha se ha-
ya trazado antes de que finalice la
construcción, de manera que se
puedan ir asignando tareas a los
grupos correspondientes lo más
pronto posible, con una optimiza-
ción de los recursos disponibles y
diciembre 02
71
 INGENIERIA QUIMICA
buscando cumplir los plazos esta-
blecidos. Asimismo, es imprescin-
dible que se emplee un plan de
puesta en marcha detallado para
poder coordinar las actividades.
Es corriente incluir aproxima-
damente un 50% de las actividades
detalladamente en el plan unos seis
meses antes de su aplicación, un
90% de las actividades tres meses
antes y todas en detalle un mes an-
tes de su inicio.
En el apartado 3.5 se ha consi-
derado el programa para la confec-
ción del manual de operación con
la anticipación necesaria.
También hay que preparar anti-
cipadamente otros planes y progra-
mas de actividades, como puedan
ser los siguientes:
- Estimaciones económicas para
la puesta en marcha y presupuestos
adicionales para contingencias.
- Programa de actividades fina-
les de la construcción.
- Programa de operaciones pre-
vias a la puesta en marcha.
- Programa de formación del
personal.
- Programa de mantenimiento.
- Programa de seguridad.
- Programa de laboratorio.
- Organización del centro de in-
formación.
- Conjunto de manuales de ope-
ración, hojas de marcha y procedi-
mientos de cálculo.
El programa de puesta en mar-
cha debe establecer qué actividades
hay que realizar, en qué orden, en
qué fechas y quién debe realizarlas.
También debe evitar la duplicación
de esfuerzos, pues no debemos olvi-
dar que la actividad de puesta en
marcha aglutina profesionales de
muy diversa procedencia. Por tanto,
el plan detallado de puesta en mar-
cha debe definir la contribución de:
- Personal de los suministrado-
res, en su local o en campo, para
inspección de válvulas de seguri-
dad, paneles de control, analizado-
res y otros elementos de equipo.
- Personal del cliente en inspec-
ción, calibración o supervisión de
las distintas pruebas y tareas.
72
- Personal de la oficina de dise-
ño para la inspección en el local del
suministrador o fabricante y asis-
tencia en campo si es necesaria.
- Personal subcontratado para
calibración de instrumentos y ana-
lizadores, revisión de bucles, prue-
bas de seguridad.
- Técnicos e inspectores guber-
namentales o propios si está permi-
tido el autocontrol, para comprobar
el cumplimiento de las normativas
aplicables y la legislación local.
- Personal de operación y man-
tenimiento del cliente, para partici-
par en las comprobaciones finales
y asumir el control de la planta una
vez finalizada la puesta en marcha.
- Técnicos y operarios de dife-
rentes categorías y oficios para rea-
lizar una amplia gama de operacio-
nes durante la preparación a la
puesta en marcha.
A la hora de realizar la planifi-
cación de la puesta en marcha, un
factor muy importante es el nivel
de desarrollo del país y la región
en los que se va a ubicar la planta.
Puede existir un fuerte contraste
entre los países industrializados y
los países en vías de desarrollo, es-
pecialmente en cuanto a disponibi-
lidad de repuestos, mano de obra y
condiciones de trabajo. Se remite
al lector interesado a la referencia
[12], "How to achieve plant star-
tups in developing countries".
Almacenaje y recepción de ma-
teriales
Uno de los problemas todavía
no considerados en la puesta en
marcha, y que afecta también a
cualquier arranque posterior, es la
disponibilidad o no de los materia-
les necesarios en el momento ade-
cuado.
Por ejemplo, hay que verificar
que las materias primas, que tienen
que ser suministradas por cisterna,
petroleros, tubería u otros medios,
van a estar listas cuando sean re-
queridas. Si un petrolero llega an-
tes de que estén terminados los
tanques en los que tiene que des-
cargar, habrá que pagar por la so-
bre-estancia del barco en puerto, lo
cual puede resultar muy caro. Por
otra parte, si llega demasiado tar-
de, la puesta en marcha de la con-
siguiente unidad se retrasa, lo que
nuevamente significa una pérdida.
La llegada de catalizadores y pro-
ductos químicos ha de estar igual-
mente sincronizada con la termina-
ción de los servicios en que han de
ser almacenados o la finalización de
su reparación y/o limpieza.
En el caso de las piezas de re-
puesto, es preferible que se dispon-
ga de ellas con una cierta antela-
ción. Si no se dispone de ellas a
tiempo, se puede retrasar el arran-
que después de una parada de man-
tenimiento. Por eso se ha hecho
hincapié anteriormente en que,
además de los recursos necesarios
para la puesta en marcha, el alma-
cén debe disponer de los repuestos
necesarios para un cierto período
de operación, lo cual incluye las
paradas programadas. En general,
las piezas que se necesitan para la
puesta en marcha y los arranques
son las mismas que para el mante-
nimiento normal, por lo que es me-
jor tenerlas disponibles con antela-
ción. Es práctica normal adquirir,
con el equipo, los repuestos para la
puesta en marcha y para dos años
de operación.
Asimismo, para ciertas opera-
ciones de arranque será necesario
disponer de un almacenaje limita-
do de combustible, materias pri-
mas, productos intermedios, me-
dios de purga, vapor, agua y otros
productos, para poder introducirlos
en el proceso en la secuencia de
arranque planificada.
3.7. Paradas y arranques
–––––––––––––––––––––––––––––––
Es sabido que hay dos fuentes
principales de accidentes en los
vuelos: el despegue y el aterrizaje.
De la misma manera, buena parte
de los problemas que pueden sur-
gir en una planta aparecerán duran-
te las fases de parada o arranque de
la misma. Comparando estos mo-
mentos con la operación normal,
estable y continuada de la planta,
se podrían calificar de peligrosos y
críticos. Existen numerosas fuen-

tes posibles de accidentes que de-
ben ser previstas y paliadas, de ma-
nera que no se dañe el equipo ni se
altere la capacidad de producción.
El trabajo en plantas químicas y
unidades de operación está planea-
do para servir la demanda de pro-
ductos específicos. Sin embargo,
una planta o unidad de operación
no puede permanecer continua-
mente en servicio, así como mante-
ner el proceso indefinidamente
dentro de las condiciones óptimas
deseadas. Una necesidad típica en
esto es la de cambiar o regenerar
catalizadores durante una parada.
Incluso en el caso de que no se
produzcan incidentes imprevistos,
será inevitable que algunas piezas
del equipo o partes del mismo dejen
de realizar satisfactoriamente su tra-
bajo como consecuencia de desgas-
tes (abrasión y corrosión), de la fa-
tiga, de una acumulación de sucie-
dad, lodo, coque, depósitos, etc.
Para asegurar una máxima efi-
cacia en el funcionamiento de la
planta o unidad, es preferible dete-
ner el proceso a intervalos estable-
cidos para limpieza, mantenimien-
to y reparación.
Generalmente, el tiempo de pa-
rada especificado está regido por el
tiempo requerido para completar
uno o dos grandes trabajos, sean
reparaciones, cambios o puestas a
punto. En algunos casos, el factor
determinante puede ser el tiempo
requerido para restaurar el equipo
a un estado de funcionamiento o
limpieza que sea satisfactorio para
el siguiente período de operación.
A continuación se incluyen dos
ejemplos muy resumidos.
3.7.1. EJEMPLO DE PARADA
(UNIDAD DE
DESTILACIÓN AL VACIO)
Procedimiento de parada:
1) Reducir gradualmente la
temperatura de salida de la colum-
na de vacío y el caudal de carga del
crudo reducido que alimenta la
misma. Cuando la temperatura de
salida de la columna se reduzca a
unos 260°C, se apagan todos los
quemadores. Se continúa el bom-
beo de crudo reducido por los tu-
bos hasta lograr una temperatura
de 150°C. Se cierra el paso de va-
por de proceso a los tubos del
alambique y fondo de la torre. Se
circula la unidad de vacío, si es po-
sible. Se cierra el paso de las co-
rrientes de proceso al depósito.
2) Todos los caudales de salida
de producto deben ser reducidos
para mantenerlos lo más cerca po-
sible de la especificación durante
el mayor tiempo posible.
3) Para el equipo productor de
vacío, mantener un pequeño vacío
en la torre hasta que el vapor se
corte dentro del recipiente o, si el
paro es temporal, mantener un po-
co de vacío en la torre. No se debe
dejar que entre el aire a la torre.
4) Cerrar la salida de las co-
rrientes de proceso al depósito y
recircular el producto del colector
hacia la torre, mientras haya dispo-
nible.
5) Bloquear la salida de fondo
de la columna hacia la producción
de coque y enviar el producto (cru-
do reducido) de ese fondo a la sec-
ción de las bombas de crudo a tra-
vés del enfriador de fuelóleo.
6) Continuar el bombeo de cru-
do reducido a través de la columna
hasta lograr una salida a 150°C.
7) Si hay que parar también el
productor de coque, se deben lim-
piar las líneas de residuo de la co-
lumna de vacío a éste, retirando to-
do el material pesado, y bombeando
crudo reducido a través del mismo.
8) Cuando se enfría la unidad
hasta cerca de los 120°C, parar la
bomba de carga del crudo reducido
y bloquearla. Inundar la columna
con gas ligero, de la unidad de cru-
do, y cuando esté completa, bom-
bearlo al depósito de crudo desde
el fondo de la columna.
9) Abrir el bi-paso del regulador
del nivel de fondo de la columna y
bombear tanto producto como se
pueda fuera de la torre.
10) Vaporizar a través del alam-
Gestión de Proyectos
bique de vacío y a través de la co-
lumna de vacío, hasta llenar todo el
equipo con vapor de agua.
11) Todas las ventilaciones y
drenajes deben estar abiertos du-
rante el tiempo que se llena de va-
por la columna y deben permane-
cer abiertas hasta que se haya en-
friado la unidad.
Lavar con agua la columna de
vacío para retirar cualquier pro-
ducto residual de los colectores.
3.7.2. EJEMPLO DE ARRANQUE
(UNIDAD CLAUS PARA
RECUPERACION DE AZUFRE)
Los arranques posteriores a la
puesta en marcha inicial pueden
ser de dos categorías:
- Arranque en caliente.
- Arranque en frío.
Se trata de un arranque en ca-
liente si la temperatura de salida
del reactor catalítico no ha caído
por debajo de los 200°C, y ningu-
na otra temperatura de la unidad
ha bajado de 145°C. No es nece-
sario calentar la unidad con gas
combustible. Se enciende la llama
del gas combustible y después se
alimenta con gas ácido. La llama
se mantiene hasta que se establece
una combustión de gas ácido esta-
ble. La relación de aire se ajusta
para una producción óptima de
azufre.
Será necesario un arranque en
frío si la temperatura de salida del
reactor catalítico está por debajo
de 200°C, o cualquier otra tempe-
ratura es menor de 145°C. La uni-
dad debe ser calentada de la misma
manera que en la puesta en mar-
cha, con dos excepciones. Normal-
mente no es necesario curar el re-
fractario o realizar el hervido de
nuevo. La segunda diferencia prin-
cipal es que no se emplea aire de
exceso. El gas combustible debe
oxidarse con aire estequiométrico.
Por lo demás, se deben alcanzar las
mismas temperaturas que en la
puesta en marcha antes de alimen-
tar el gas ácido.
En unidades con cámaras de
combustión externas, se aplican las
diciembre 02
73
 INGENIERIA QUIMICA

Tabla VII. Equipo afectado por fallos en los servicios

Fallo Equipo afectado Algunas consideraciones

ENERGIA Servicio de planta con fallos más frecuentes. Bombas para
ELECTRICA agua de enfriamiento; Bombas para alimentación de cal-
deras y hornos; Bombas para apagado de reacciones;
Bombas para reflujo; Ventiladores de los aerorrefrigeran-
tes; Ventiladores de las torres de enfriamiento; Ventilado-
res para aire de combustión en quemadores; Compresores
para vapor o aire de proceso; Compresores para aire de
instrumentos; Bombas de vacío; Bombas para la alimenta-
ción de sellos hidráulicos; instrumentación eléctrica.
Más de una fuente de energía; Grupo electrógeno de
emergencia para servicios críticos (iluminación, control,
etc); Bombas críticas duplicadas (una de ellas con accio-
namiento eléctrico y la otra con turbina (a vapor o gas) o
motor de combustión interna); Atención a suministros
D.C.I.; Instrumentación eléctrica en fallo seguro (en posi-
ción abierta o cerrada según sea el caso). Parada de
emergencia en condiciones seguras si el corte de sumi-
nistro es total. Cierre automático de combustible a hor-
nos. Persianas aerorrefrigerantes: abiertas en fallo.

AGUA PARA Condensadores para proceso o servicios; Refrigerantes Duplicación de fuentes y bombeo para los casos críticos.
REFRIGERACION para: fluidos de proceso, aceite lubricante o aceite en los
sellos hidráulicos; Camisas para enfriamiento en el equi-
po rotativo o alternativo.

AIRE PARA Bastante frecuente. Transmisores; Controladores; Válvu-
INSTRUMENTOS las neumáticas para regulación del proceso; Alarmas; Pa-
rada automática del proceso en casos de emergencia.
Prever fallo en posición segura (abierto o cerrado según
sea el caso) para todas las válvulas de proceso y servi-
cios. Posible suministro alternativo de emergencia a par-
tir de gases a presión suficiente (botellas, sistemas de
inertización).

VAPOR DE AGUA Motores de turbina para: bombas, compresores, soplan-
tes, quemadores, generadores eléctricos,; Calderas;
Bombas recíprocas a vapor; Elementos de proceso que
incluyen la inyección de vapor de agua; Eyectores para
vacío.
Duplicación de accionamiento (alternativa eléctrica) para
casos críticos. Acumuladores para vapor en su caso; ¿Pa-
rada de emergencia?.

COMBUSTIBLES Calderas; Hornos; Hervidores (destilación); Motores de Instrumentación: alarmas, paradas.

combustión interna para bombas o para generadores
eléctricos; Compresores con motor de combustión inter-
na; Turbinas a gas.

GAS INERTE Sellos; Inertización; Reactores catalíticos; Purgas para Duplicación de sistemas para casos críticos.
equipo e instrumentos.

mismas restricciones que en la ma de gas, se cierra gradualmente 3.8. Dificultades,

puesta en marcha inicial, en lo re-
ferente al calentamiento gradual
del refractario, etc.
La parte más importante de la
operación de las plantas de azufre
Claus es el procedimiento a seguir
en las paradas planeadas:
- Se empleará una combustión
estequiométrica del gas combusti-
ble para purgar la unidad de com-
puestos azufrados, y también para
enfriar gradualmente la unidad.
- Se añade gas combustible al
quemador antes de cortar la ali-
mentación de gas ácido.
- Una vez está establecida la lla-
la alimentación de gas ácido.
- Después se incrementa el aire
para oxidar estequiométricamente
el gas combustible.
Finalmente cabe destacar la im-
portancia que tiene disponer de
unas instrucciones precisas para la
manipulación de los catalizadores
en las paradas (desactivación, des-
carga, etc.), en el acondiciona-
miento (regeneración, limpieza, ta-
mizado, etc.) y en la puesta en
marcha subsiguiente (recarga, acti-
vación, etc.). Se trata de operacio-
nes delicadas y que, a veces, entra-
ñan ciertos riesgos (inflamación pi-
rofórica, desactivaciones indesea-
das, deterioros, etc.).
fallos y problemas
–––––––––––––––––––––––––––––––
Intentar una descripción com-
pleta de la casuística que puede
darse en una planta, mucho más
durante su puesta en marcha en
cuanto a dificultades, fallos y pro-
blemas, sería una ardua tarea. Ello,
no obstante, cabe dar algunas
orientaciones relativas a tales inci-
dentes así como a su origen y co-
rrección.
Como introducción general cabe
citar el libro de Trevor Kletz [30],
donde este autor, con larga expe-
riencia en el análisis de incidentes y
accidentes, examina numerosos ca-
sos, investiga sus orígenes, así como

74

su explicación, y extrae reglas y
consejos para evitar que se vuelvan
a producir. También se puede citar el
manual de referencia [35]. Ambas
fuentes consideran incidentes hasta
su manifestación en accidentes aun-
que, para los efectos del trabajo pre-
sente, resulte valiosa la información
relativa al origen y evolución de los
primeros. También hay información
interesante en [32, 37, 38 y 40].
Se puede intentar una lista, ge-
neral e inicial de las causas más
comunes de dificultades, fallos y
problemas con indicaciones para la
ampliación de lo indicado en la
misma. Entrar a mayores descrip-
ciones daría lugar a un texto nece-
sariamente extenso e inevitable-
mente incompleto.
Fallos en el proceso
Son bastante infrecuentes, sobre
todo en procesos experimentados,
aunque son argumentados con ma-
yor frecuencia.
Fallos en el diseño
a) Previsión inadecuada de dila-
taciones térmicas (o contracciones
cuando el equipo trabaja en frío
criogénico).
b) Inundación de columnas.
c) Corrosión y/o fatiga impre-
vistos.
d) Dispositivos para venteos
mal ubicados.
Fallos en el equipo (maquinaria
y aparatos)
a) Fallos en el diseño.
b) Fallos en la construcción.
c) Referencia a tablas 13.25,
13.26 y 13.27 (págs 460 a 478) de
[35]. También capítulos 9 y 10 de
[30].
Fallos en la construcción, mon-
taje y en la preparación para la
puesta en marcha
a) Válvulas con sentido de cir-
culación invertido.
b) Bipaso (bypass) en termopa-
res.
c) Bipasos no cerrados.
d) Trazado equivocado en las
tuberías y conexiones eléctricas
para elementos de equipo gemelos.
e) No retirada de uniones mecá-
nicas provisionales.
f) Pisos de columnas obstruidos.
g) Errores en los puntos para to-
ma de muestras.
h) Suciedad no eliminada (sobre
todo en los coladores y filtros pre-
vios a las bombas).
i) Mala alineación final (o nin-
guna) en campo de máquinas aco-
pladas (bombas, compresores, etc.)
con motores y turbinas.
j) Juntas definitivas inadecua-
das.
k) Lubricantes inexistentes o
inadecuados.
l) Soportes insuficientes.
m) Bridas y discos ciegos no re-
tirados después de pruebas y lim-
piezas.
n) Dispositivos para venteo ce-
gados.
o) Antorcha apagada (llama pi-
loto).
p) Agua en zonas del equipo
(columnas, etc.) donde transitarán
productos muy calientes.
q) Modificaciones indebidas
durante montajes y puesta en mar-
cha. (Ver capítulos 1 y 2 de [30]).
r) Fugas. (Ver capítulos 7 y 8 de
[30]).
Fallos en las operaciones de
puesta en marcha
a) Operaciones erróneas (actua-
ciones, secuencia, etc.). (Ver capí-
tulo 17 de [30]).
b) Flujos inversos. (Ver capítulo
18 de [30]).
c) Control de procesos. (Ver ca-
pítulo 20 de [30]).
d) Entrada en recintos confina-
dos en ausencia de atmósfera res-
pirable (O2<19.5%) o tóxica
(>IPV5 o DHL).
Fallos en materias primas y en
materias auxiliares
a) Impurezas.
b) Catalizadores: naturaleza y
acondicionamiento previo inade-
cuados.
c) Fluctuaciones (cantidades,
calidades) en las alimentaciones.
Fallos en los servicios
Ver capítulo 12 de [30].
a) Energía eléctrica.
Gestión de Proyectos
b) Agua para refrigeración.
c) Aire para instrumentos.
d) Vapor de agua.
e) Combustibles.
f) Gas inerte: (ver también [39]
págs 26-100 a 26-103).
g) Vacío: (ver [39] págs 26-97 a
26-100).
En la Tabla VII se reproduce la
tabla 13.17 de la referencia [35],
con el fin de ilustrar este último
apartado.
3.9. Ejemplo
–––––––––––––––––––––––––––––––
Ahora, una vez asimilada la in-
formación planteada sobre la pues-
ta en marcha, se pasa a analizar un
caso real de puesta en marcha: el
"proyecto Tonen H-Oil", relativo a
una instalación de hidrocraqueo en
Japón, por parte de la Tonen Cor-
poration, correspondiente a los
años 1990-1998 [19] .
La Tonen Corporation de Japón
es una importante compañía con re-
putación de pionera en nuevas tec-
nologías para refino y otros campos
relacionados con el petróleo. Sus
principales accionistas, Exxon y
Mobil, proporcionan el suministro
de crudo para la operación de las
refinerías de Tonen. La corporación
opera dos refinerías, una en la ciu-
dad de Kawasaki, que forma parte
de la principal área metropolitana
de Tokyo, y la otra en Wakayama,
en Japón occidental.
En junio de 1998 finalizó el pe-
ríodo de once meses de operación
bajo garantía con el que se daba
por terminada la puesta en marcha
de la nueva instalación: su primera
unidad para Hidrocraqueo de resi-
duo (Residue Hydrocracker), con
una capacidad de 25.000 BPSD
(barriles por día). Finalizaba un
proyecto cuya concepción se re-
montaba a 1990.
En la Tabla VIII se incluye el
calendario del proyecto en cues-
tión.
Las actividades previas a la
puesta en marcha se llevaron a ca-
bo desde mayo 1997 hasta julio
1997, fecha en la que se realizó la
pueba de garantías.
diciembre 02
75
 INGENIERIA QUIMICA
Tabla VIII. Calendario del proyecto Tonem
Hito o situación
Evaluación de procesos
Proyecto aplazado
Aprobación del proyecto
Principio montaje
Situación de reactores
Terminación mecánica
Prueba en blanco
Prueba de garantías
Operación experimental vigilada
A esto siguieron once meses de
operación inicial bajo garantía, que
finalizaron en junio 1998, cuando
ya se puede considerar que la plan-
ta está realmente "terminada", en
operación normal.
Su programa de entrenamiento
de personal, que comenzó antes de
la puesta en marcha y se prolongó
durante la operación asistida, se di-
vidió en tres partes:
- Entrenamiento en clases.
- Entrenamiento en otra refine-
ría.
- Entrenamiento en el puesto de
trabajo.
4. Colofón
El trabajo presente procede, por
vía de extracto, de [40].
Los autores esperan haber con-
tribuido a la sistematización de una
actividad tan viva y multiforme co-
mo es la de la puesta en marcha y
entrega de plantas.
5. Bibliografía
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76
Fecha Meses acumulados
1990 (no se considera)
1994 (no se considera)
agosto 1994 0
marzo 1996 19
julio 1996 23
mayo 1997 37
junio 1997 38
julio 1997 39
junio 1998 50
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