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E
l reto de la sustentabilidad obligará a las empre-
sas a transformarse de manera radical. Lo dice
John Elkington, pionero y creador del concepto
de “responsabilidad social corporativa” (RSC), y
sostiene que es necesario llegar a la RSC 3.0, que
será sinónimo de gestión 3.0. ¿Sus pilares? El ADN corporati-
vo, la estrategia, el modelo de negocio y la cadena de abaste-
cimiento, que deberán modificarse de acuerdo con las nuevas
prioridades ligadas a la sustentabilidad, y que también impli-
can nuevos comportamientos, nuevos incentivos y nuevos in-
dicadores del desempeño.
¿En qué medida afectó la última crisis financiera a la res-
ponsabilidad social corporativa (RSC)? ¿Considera que los
grandes ajustes presupuestarios la hirieron de muerte?
La RSC no ha muerto, pero está obligada a evolucionar. Ya es
más que filantropía corporativa y más que ciudadanía corpora-
tiva, pero con eso no basta. Nos encaminamos hacia un período
en el que las empresas sufrirán múltiples presiones, muchas
de ellas agrupadas bajo el rótulo de “sustentabilidad”. El desa-
fío de la gestión será adaptar las cadenas de abastecimiento y
los modelos de negocio para dar lugar a la RSC 3.0.
¿Cómo será esa RSC 3.0 resultante de las presiones de la
sustentabilidad?
Los líderes corporativos están siendo bombardeados por
artículos que les recomiendan cómo enfrentar el desafío da
sustentabilidad. En los hechos, se trata de cambiar las priorida-
des, los incentivos y los comportamientos, siempre en el marco
del ADN corporativo, la estrategia y el modelo de negocio.
¿Su concepto de “triple línea de resultados” (triple bottom
line) sigue siendo un buen parámetro? ¿Ha evolucionado en
los últimos años?
Desarrollé la idea básica en 1994 y, tras más de 15 años,
creo que puedo ser razonablemente objetivo. Hubo un shock
inicial, causado por el hecho de que puse el foco en la agen-
da social y dije que la dimensión financiera también debía
tener en cuenta los impactos económicos, buenos y malos.
Varias organizaciones se crearon en torno del concepto de
“triple línea de resultados”, como Global Reporting Initiati-
ve, el Índice Dow Jones de Sustentabilidad y Triple Bottom
Line Investing. La fórmula más simplificada —Personas,
Planeta y Ganancias—, que presenté en 1995, se difundió en
algunos países, como Holanda, que incorporó el concepto
al lenguaje nacional.
También es interesante la manera en que los emprende-
dores sociales usan el lenguaje de la triple línea de resulta-
dos para explicar lo que intentan hacer. Por su parte, la revista
The Economist, que suele ser escéptica en relación con estos
temas, se refirió a él dos veces en el último año. De modo que el
impacto excedió mis expectativas iniciales. ¿Es suficiente? To-
davía no, porque el desafío de la sustentabilidad es enorme.
 ¿En qué direcciones evolucionarán la RSC y la agenda de la
sustentabilidad? ¿Los emprendedores y los capitalistas de
riesgo son más innovadores que las grandes corporaciones?
Las grandes empresas aún tienen que desempeñar un papel
crucial; de hecho, será cada vez más importante, a medida que la
necesidad de encontrar soluciones a mayor escala se vuelva más
urgente. Pero, en general, el cambio transformador empieza en
los márgenes de los sistemas. Y eso es lo que vemos ahora con
los innovadores, emprendedores e inversores que desarrollan
un creciente abanico de tecnologías y modelos de negocio poten-
cialmente disruptivos. Como diría el economista Joseph Schum-
peter si aún viviera: “Así funciona el capitalismo”.
Usted ha recorrido muchos países y, recientemente, visi-
tó Brasil. ¿Cuál puede ser su contribución a la agenda de la
sustentabilidad empresarial?
Vemos un interés genuino en transformar no sólo las tec-
nologías, sino también —en orden creciente de complejidad y
desafío— los comportamientos, mentalidades, culturas y, en
última instancia, paradigmas. Éste es el foco principal de Vo-
lans, la empresa que presido desde 2008. Y nos interesa par-
ticularmente Brasil porque observamos mucha innovación
social. Al investigar para nuestro último libro, The Power of
Unreasonable People, descubrimos que Brasil albergaba el
mayor número de emprendedores sociales del planeta. Desde
Fabio Rosa, de IDEAAS, en el campo de la energía solar, hasta
el Movimiento Nacional de Recolectores de Materiales Reci-
clables, que ocupó un lugar entre los 50 mejores de nuestro
último informe: The Phoenix Economy.
¿Podría explicar el concepto de emprendedor social en las
empresas?
Hablamos de emprendedores sociales fuera de las em-
presas, y de “intraemprendedores” sociales en las grandes
compañías, las instituciones financieras y las dependencias
gubernamentales. Ya existen en empresas como Unilever,
Nike, Microsoft, Cemex y en el Banco Real de Brasil. Son los
responsables de las iniciativas de la agenda de la sustentabili-
dad. En Unilever, por ejemplo, hay intraemprendedores socia-
les en el programa Shakti, que enseña habilidades empren-
dedoras a mujeres de la India rural. A su vez, Nike tiene un
programa, también a cargo de sus intraemprendedores so-
ciales, para alentar la actividad física en ciertos grupos aborí-
genes de los Estados Unidos.
¿Cuáles son las habilidades ideales de los gerentes corpo-
rativos 3.0?
Acabo de dar una conferencia en Lisboa, y me sorprendió
la cantidad de mujeres en el auditorio. Al comentárselo a una
analista, me respondió que lo consideraba una señal de que,
en el mundo de los negocios, jerárquico y predominantemen-
te masculino, la RSC era vista como una prioridad de segundo
o tercer orden. Percibo algo de eso, pero también reconozco
Fotos: Cortesía John Elkington y Istock
Hacia la gestión
Autoridad
mundial
indiscutida en
responsabilidad
corporativa
y desarrollo
sustentable,
John Elkington
explica en qué
direcciones
evolucionará
la agenda de la
sustentabilidad,
y asegura que
la meta es
transformar
la gestión de
acuerdo con
nuevas
prioridades.

Entrevista de Adriana Salles Gomes

Editora ejecutiva de HSM Management de Brasil.

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Pionero incansable
Nacido en Gran Bretaña, John Elkington estudió Sociología y
Psicología Social en la Universidad de Essex, y luego obtuvo
una maestría en Planificación Urbana y Regional.
En 1987 fue uno de los fundadores de SustainAbility, con-
sultora en estrategia que trabaja con directivos de empresas en
temas relacionados con la sustentabilidad. Desde abril de 2008
dirige Volans, una firma que apunta a descubrir e implementar so-
luciones innovadoras para los graves problemas que nublan el futu-
ro del mundo, cuyo primer informe se tituló The Phoenix Economy:
50 Pioneers in the Business of Social Innovation. En él se explora un
nuevo orden económico, impulsado por una generación de innova-
dores, emprendedores e inversores dispuestos a abordar los gran-
des desafíos económicos, sociales y ambientales.
Considerado una autoridad mundial en responsabilidad corporati-
va y desarrollo sustentable, en 1997 publicó Green Consumer Guide and
Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Su
libro más reciente es The Power of Unreasonable People: How Social Entre-
preneurs Create Markets That Change the World (Harvard Business School
Press, 2008), en coautoría con Pamela Hartigan, directora del Centro Skoll
de la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, donde ambos
analizan el trabajo de los emprendedores sociales y ambientales.

que las cualidades de las mujeres serán críticas para la ges-
tión 3.0. Y me refiero a la capacidad de dejar el ego de lado, de
escuchar, de comprometerse activamente con la gente.
Por lo que dice, parecería que son personas más enfocadas
en los procesos que en los resultados. ¿A una empresa le
resulta útil esa clase de empleados?
Creo que son personas orientadas a los resultados, pero
no siempre al tipo de resultados que las empresas y los conta-
dores se han acostumbrado a medir y a valorar. Por lo tanto, es
necesario que aumente el interés en cómo medir los impactos
y los resultados benéficos. Mi experiencia indica que los cam-
peones de la sustentabilidad responden bien y rápido cuando
“Mi experiencia indica que
los campeones de la sustentabilidad
responden bien y rápido cuando se les
ofrece la posibilidad de perfeccionar
sus habilidades y mejorar su
efectividad en la organización.”
se les ofrece la posibilidad de perfeccionar sus habilidades y
mejorar su efectividad en la organización.
 
Hace poco publicamos una entrevista con Amory Lovins, del
Rocky Mountain Institute. A su juicio, ser “verde” es más
rentable para las empresas en todos los aspectos, y dice
que los productos verdes no deberían costar más. De algu-
na manera, echa por tierra mitos. Para Lovins, se trata de
un desafío de la gestión. ¿Está de acuerdo?
Me encanta lo que hace Lovins. Trabajé en sendas parale-
las a las suyas en los últimos 30 años, y estoy de acuerdo con él
en que no hay razones para que los productos “verdes” cues-
ten más. Pero un requisito clave es tener la capacidad de ser
radicalmente innovador. La naturaleza de la innovación, en
sí misma, plantea grandes desafíos, por ejemplo en campos
como la biomímica, en el cual la ciencia y la tecnología apren-
den de la naturaleza.
¿Qué empresas lo impresionan más por lo que están ha-
ciendo en materia de sustentabilidad?
Son muchas como para nombrarlas a todas, pero al fren-
te de la lista pondría a General Electric, Siemens, Veolia y el
Cleantech Group. La evidencia está ahí, pero la mayoría de los
ejecutivos todavía no está mirando en la dirección correcta. Y,
si lo hacen, no creen en lo que ven sus ojos.
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Se habla de China como el país que podría dominar la economía
global. ¿Cómo lo cataloga en términos de sustentabilidad?
China es un desastre ecológico. Alguien dijo que su eficien-
cia energética es un calco de lo peor de Occidente. Pero la di-
mensión de la pesadilla que empieza a golpearla impulsará
la innovación hacia las llamadas “tecnologías verdes” o “lim-
pias”. Tom Friedman, del New York Times, lo sostiene desde
hace tiempo. En el campo de la RSC, China no será un modelo
en el futuro cercano. Es cierto que superó problemas, como el
de la leche contaminada y los juguetes tóxicos debido al exceso
de plomo en la pintura, pero su mentalidad en esas cuestiones
se parece a la de Europa en los siglos XVIII o XIX. China tampoco
cree en la transparencia, como quedó evidenciado en la disputa
con Google. Pero la transparencia es esencial para la responsa-
bilidad, y esta última es esencial para la sustentabilidad.
SustainAbility se ha ocupado de identificar olas de presión
social sobre las empresas. ¿Podría describirlas?
La primera, entre 1969 y 1973, se concentró en el medio
ambiente. Como resultado de esa presión, los gobiernos
adoptaron nuevas políticas y regulaciones; y las empresas,
por lo general en una actitud defensiva, se vieron obligadas
a cumplirlas. La segunda ola, entre 1988 y 1991, tuvo mayor
presencia en el mercado: una nueva generación de consumi-
dores “verdes” contribuyó a impulsar grandes cambios en el
diseño de productos, y a que se generalizaran las auditorías y
los estudios de impacto ambiental. La tercera ola, con eje en
la agenda anti-globalización, tuvo su apogeo en 1999 (basta
recordar las protestas contra la Organización Mundial de Co-
mercio) y se desplomó con los ataques del 11 de septiembre de
2001. Una cuarta ola empezó a surgir en los últimos años, fo-
calizada en la sustentabilidad y en soluciones emprendedoras
escalables a los desafíos de sustentabilidad. Podría haber lle-
gado a su punto máximo en septiembre de 2009 en Copenha-
gue, pero la Conferencia sobre el Clima de la ONU resultó un
fiasco; sin embargo, la trayectoria ascendente sigue firme.
Vale la pena señalar que la mayor parte del trabajo útil suele
hacerse en los ciclos descendentes de las olas. El primero,
entre 1974 y 1987, vio nacer nuevas regulaciones en el mundo.
En el segundo, de 1992 a 1998, hubo una explosión de estánda-
res de gestión voluntarios. En el tercero, algunas instituciones
internacionales empezaron a acordar una agenda más amplia,
cuyo caso más notorio es el World Economic Forum.
¿Las empresas están cambiando para bien? ¿No hay posibi-
lidades de vuelta atrás?
Siempre puede haber una marcha atrás, ninguna conquista
es eterna. Un cambio climático masivo, una pandemia global o
una gran guerra podrían revertir buena parte de lo conseguido.
Pero si tenemos alguna posibilidad de lograr que una población
global de casi 9.000 millones de personas en 2025 sea maneja-
ble, y ni hablar de que sea sostenible, debemos seguir presio-
nando. Es un desafío intergeneracional. No olvidemos que las
civilizaciones anteriores sufrieron padecimientos cuando ex-
plotaron en exceso sus fuentes de recursos naturales.
¿Las prácticas de sustentabilidad podrían ayudar a las empre-
sas de países emergentes a globalizarse con más facilidad?
Sí. Habrá más proteccionismo, directo o indirecto. Las
empresas de países emergentes deberán a aprender a jugar
el nuevo juego, con un objetivo real y un desempeño constata-
ble, o se verán expulsadas de mercados clave. ¿Es justo? No.
¿Así funcionarán los mercados en el futuro? Creo que sí. <
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HSM Management de Brasil