PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

“Formulación Estratégica”

Prof. Fernando Noriega

Tomado de: “Conceptos de Administración Estratégica” – Fred R. David

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“Estrategia Competitiva” – Michael Porter
Datos Estraégicos
El Ambiente El Proceso de
Externo

Visión Estratégica Administración

Misión Estratégica

El Ambiente
Interno
Estratégica

Formulación Estratégica Implementación Estratégica

Resultados Estratégicos Acciones Estratégicas

Rivalidad y Estructura y
Estrategia de Estrategia Gobierno
Dinámica Control
Negocio Corporativa Corporativo
Comepetitiva Organizacional

Estrategias de
Estrategia Estrategia Estrategia de Estrategia
Adquisición y
Internacional Cooperativa Liderazgo Empresarial
Restructuración

Competividad
Estratégica para
Rendimientos
Superiores al
Promedio
Retroalimentación 2/40
Método para Formulación de una Estrategia

• Desarrollo de una fórmula

amplia para el modo cómo una
Estrategia empresa irá competir
Competitiva • Combinación de los fines
(metas) que la empresa busca y
de los medios (políticas) por los
cuales ella busca llegar a ellas

• ¿Cuáles deben ser sus metas?

• ¿Cuáles deben ser las políticas para llevar a cabo las
metas?
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 Objetivos a Largo Plazo

Resultados esperados de la aplicación de estrategias

El período debe se igual para los objetivos y estrategias.
Generalmente es de 2 a 5 años.

Los objetivos deben ser cuantitativos, realistas, claros,
desafiantes y congruentes entre las unidades de la empresa.

Ayudan en evaluación, dan dirección, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre…

Constituyen una medida del desempeño de la gerencia

Los objetivos que se establecen y comunican con claridad
son vitales para el éxito

Ejemplos: crecimiento en ventas, rentabilidad, participación de
mercado, ganancias por acción, etc.
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 Gerencia sin objetivos

Gerencia por extrapolación: “si no está roto, no es
necesario arreglarlo”.

Gerencia por crisis: “la medida de un estratega es su
capacidad para resolver problemas”

Gerencia por ideas subjetivas: “haz lo que quieras
como mejor sepas hacerlo”

Gerencia por esperanza: “si no da resultado o no
tiene éxito nuestro primer intento, esperamos que
nuestro segundo (o tercer) intento sí sea exitoso”
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Proceso para Formulación de una Estrategia

1. ¿Qué estrategia está realizando la empresa en

este momento?
• Identificar cuál es la estrategia corriente explícita
o implícita?
• Premisas
• Fortalezas y debilidades
• Tendencias
• Suposiciones

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Proceso para Formulación de una Estrategia

2. ¿Qué esta ocurriendo en el medio ambiente?

• Análisis del Ambiente Externo y Análisis de la
industria:
industria oportunidades y amenazas
• Análisis de la competencia:
competencia capacidades,
limitaciones y movimientos futuros.
• Análisis de la sociedad:
sociedad factores gubernamentales,
sociales y políticos que presentan amenazas y
oportunidades
• Fortalezas y debilidades: en relación a la
competencia actual y potencial
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Proceso para Formulación de una Estrategia

3. ¿Qué debería estar realizando la empresa?

• Test de suposiciones y estrategias: consistencia
• Generar alternativas estratégicas viables
• Escoger alternativa: mejor alternativa entre la
situación de la compañía versus las amenazas y
oportunidades externas

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 Test de Consistencia
1. Consistencia Interna
• ¿Metas alcanzables?
• ¿Políticas se dirigen a las metas y se refuerzan
mutuamente?
2. Ajuste ambiental
• ¿Politicas aprovechan las oportunidades de la
industria?
• ¿Metas y Políticas abordan las amenazas?
• ¿Oportunidad de las metas y políticas refleja la
habilidad del medio en absorver las acciones?
• ¿Metas y Políticas responden a los intereses más
amplios de la sociedad?
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 Test de Consistencia
3. Ajuste de Recursos
• ¿Metas y Políticas se ajustan a los recursos y
viciversa, en relación a la competencia?
• ¿Oportunidades de Metas y Políticas reflejan la
habilidad de la organización en modificarse?
4. Comunicación e Implementación
• ¿Metas bien comprendidas por los
implementadores?
• ¿Existe congruencia entre Metas & Políticas y los
valores de los implementadores?
• ¿Existe capacidad gerencial para la
implementación efectiva? 10/40
TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias de Integración

Integración hacia delante

Integración hacia atrás

Integración horizontal

Estrategias Intensivas

Penetración en el mercado

Desarrollo de Productos

Desarrollo de Mercados

Estrategias de Diversificación

Diversificación Concéntrica

Diversificación Horizontal

Diversificación de Conglomerados
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TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias Defensivas

Recorte de gastos

Enajenación

Liquidación

Estrategias genéricas

Estrategias de liderazgo en costos

Estrategias de diferenciación

Estrategias de enfoque

Alianzas estratégicas

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 1. Estrategias de Integración

La integración hacia delante, la
integración hacia atrás y la integración
horizontal se conocen como estrategias
de integración vertical

Las estrategias de integración vertical
permiten a una empresa obtener control
sobre distribuidores, proveedores y
competidores.
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 1. Estrategias de Integración
1.1 Integración hacia delante

Implica la obtención de propiedad o aumento del

control sobre distribuidores o vendedores a minoristas

Ejemplo: establecimiento de sitios web para vender en
forma directa sus productos a los consumidores

Causa cautela en algunas industrias. Muchas empresas
advierten a sus proveedores no competir con ellos en
la venta de productos o servicios

Los costos bajos de las ventas en línea en comparación
con los costos de las ventas en tiendas convierte la
integración hacia delante en una estrategia tentadora
para muchos proveedores
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 1. Estrategias de Integración
1.1 Integración hacia delante

Un medio eficaz para implantar la estrategia hacia
delante es la franquicia

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Distribuidores muy costosos, poco confiables e
incapaces de satisfacer las necesidades de
distribuición.
2. Distribuidores no ofrecen ventaja competitiva
3. Competir con una industria en crecimiento
4. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva
empresa
5. Las ventajas de la producción estable son altas
6. Distribuidores poseen altos márgenes de rendimiento
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 1. Estrategias de Integración
1.2 Integración hacia atrás

Busca la obtención de la propiedad o el aumento del

control sobre los proveedores de una empresa

Es apropiada cuando los proveedores actuales son
poco confiables, costosos y no satisafacen las
necesidades de la empresa

La competencia global estimula a las empresas a
reducir su número de proveedores y a exigir mayores
niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve.
Por otro lado, disminuye la posibilidad de ser “víctima
de las circunstancias” o de situarse en una posición
riesgosa de dependencia.

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 1. Estrategias de Integración
1.2 Integración hacia atrás

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Proveedores muy costosos, poco confiables e incapaces
de satisfacer las necesidades de distribuición.
2. Número de proveedores escaso y el de competidores
grande.
3. Una empresa compite en una industria que crece con
rapidez.
4. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva
empresa proveedora de sus propias materias primas
5. El mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes
6. Provisones actuales obtienen márgenes de ren dimiento
elevados o superiores a su expectativa
7. Existe necesidad de adquirir un recurso indispensable con
rapidez 17/40
 1. Estrategias de Integración
1.3 Integración horizontal

Busca la obtención de la propiedad o el aumento del

control sobre los competidores de una empresa

Actualmente es una de las tendencias más
significativas como una estrategia de crecimiento

Las fusiones, adquisiciones y la toma del control entre
competidores permite el incremento de las economías
de escala y el mejoramiento de la transferencia de
recursos y capacidades. Ejemplos: comercio electrónico,
telecomunicaciones, bebidas, tiendas por departamentos,
bancos, etc.
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 1. Estrategias de Integración
1.3 Integración horizontal

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa adquiere características de monopolio en una
área o región específica sin que el gobierno cuestione su
“tendencia importante” a reducir la competencia
2. Una empresa compite en una industria en crecimiento
3. Hay un incremento de las economías de escala que
proporciona mayores ventajas competitivas
4. Disponibilidad de capital y talento humano para dirigir con
éxito una empresa más grande
5. Los competifores titubean debido a la falta de habilidad de
la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que
una empresa posee
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 2. Estrategias Intensivas

La penetración en el mercado y el
desarrollo de mercados y productos se
denomina estrategias intensivas

Las estrategias intensivas exigen la
realización de esfuerzos intensivos para
mejorar la posición competitiva de una
empresa en relación con los productos
existentes
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 2. Estrategias Intensivas
2.1 Penetración en el mercado

Busca aumentar la participación de los productos o

servicios en los mercados actuales a través de
mayores esfuerzos de mercadotecnia

Se utiliza sola o en combinación con otras

Incluye aumento en el número de vendedores, gastos
de publicidad, promociones de ventas en forma extensa
y aumento de esfuerzos publicitarios. Ejemplo: Canon.

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 2. Estrategias Intensivas
2.1 Penetración en el mercado

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Los mercados presentes no están muy saturados con un
producto o servicio en particular
2. La tasa de uso de los clientes actuales se podría
incrementar de manera significativa
3. La participación en el mercado de los competidores
principales ha disminuido mientras que las ventas de la
industria han aumentado
4. La correlación entre las ventas en soles y los gastos de
mercadotecnia en soles ha sido alta por tradición
5. El incremento de las economías de escala ofrece mayores
ventajas competitivas
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 2. Estrategias Intensivas
2.2 Desarrollo de mercados

Implica la introducción de los productos o servicios

presentes en nuevas áreas geográficas.

Actualmente el ambiente para el desarrollo del mercado
internacional se vuelve más favorable

En muchas empresas, como la de proveedores de
servicios de internet, será difícil mantener una ventaja
competitiva permaneciendo en los mercados
domésticos. Ejemplo: Wal Mart, AOL, Coca Cola.

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 2. Estrategias Intensivas
2.2 Desarrollo de mercados

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Existan nuevos canales de distribución disponibles,
confiables, baratos y de buena calidad
2. La empresa tiene mucho éxito con lo que realiza
3. Existe nuevos mercados inexplorados o poco saturados
4. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir operaciones
de mayor extensión
5. La empresa posee exceso de capacidad de producción
6. La industria básica de una empresa adquiere con rapidez
un alcance global

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 2. Estrategias Intensivas
2.3 Desarrollo de productos

Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento

o modificación de los productos o servicios actuales.

Implica grandes gastos en investigación y desarrollo.

Ejemplos: Microsoft, IBM, Compact, HP, Bancos, fábricas
de bebidas, confecciones, zapatos, etc. utilizan en forma
constante el desarrollo de productos.

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 2. Estrategias Intensivas
2.3 Desarrollo de productos

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa cuenta con productos exitosos que están en
la etapa de madurez del ciclo de vida del producto
2. Una empresa compite en una industria caracterizada por
avances tecnológicos rápidos
3. Competidores importantes ofrecen productos de mejor
calidad a precios similares
4. Una empresa compite en una industria de crecimiento
rápido
5. Una empresa posee capacidades de investigación y
desarrollo muy importantes

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 3. Estrategias de Diversificación

La diversificación concéntrica, horizontal y de
conglomerados forman parte de las estrategias de
diversificación.

En la actualidad se están volviendo menos
populares ya que las empresas encuentran muchas
dificultades para manejar diversas actividades de
negocios.

La diversificación sin límites ahora está en retirada.

La diversificación “dosificada” puede ser
aconsejable para muchas empresas para evitar la
dependencia excesiva.
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 3. Estrategias de Diversificación
3.1 Diversificación Concéntrica

Adición de productos o servicos nuevos, pero
relacionados

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. La empresa compite en una industria sin/lento crecimiento
2. La adición de productos nuevos mejoraría las ventas
actuales significativamente
3. Los productos nuevos se pueden ofrecer a precios muy
competitivos
4. Los productos nuevos tengan niveles de venta que sirvan
de contrapeso a los altibajos existentes de un empresa
5. Los productos se encuentren en la etapa de declinación
6. La empresa tiene un equipo de gerentes sólido
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 3. Estrategias de Diversificación
3.2 Diversificación horizontal

Adición de productos o servicos nuevos, pero no
relacionados, para los clientes actuales

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Los ingresos derivados de los productos o servicios
aumentarían en forma significativa por medio de la adición
de nuevos productos no relacionados
2. Una empresa compite en una industria muy competitiva o
sin crecimiento
3. Los canales de distribución se pueden utilizar para vender
los nuevos productos a los clientes actuales
4. Los nuevos productos tienen patrones de ventas
contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales
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 3. Estrategias de Diversificación
3.3 Diversificación de conglomerados

Adición o adquisición de empresas nuevas, pero no
relacionadas al giro de negocio de la empresa.

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. La industria básica de una empresa experimenta una
declinación de las ventas y utilidades
2. Una empresa tiene capital y talento necesarios para
competir con éxito en una nueva industria
3. Una empresa tiene oportunidad de adquirir una empresa
no relacionada y con oportunidad de inversión atractiva
4. Existe sinergia financiera entre empresa adquirida y
compradora
5. Los mercados existentes para los productos actuales de
una empresa están saturados
6. La acción antimonopolio amenaza a una empresa 30/40
 4. Estrategias Defensivas
4.1 Recorte de gastos

Llamado también estrategia de reversión o
reorganización

Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
reducción de costos y activos para revertir la
disminución de ventas y utilidades

Los estrategas trabajan con recursos limitados y
enfrentan la presión de los accionistas, los empleados
y los medios

Implica venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo
necesario, reducción de líneas de productos, cierre de
empresa marginales y obsoletas, etc.

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 4. Estrategias Defensivas
4.1 Recorte de gastos

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero
no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante
2. Una empresa es uno de los competidores débiles
3. Una empresa está con muchas ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral de los empleados
4. Una empresa ha fracasado en aprovechar las
oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas
externas, superar las debilidades internas, etc.
5. Una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere
una reorganización interna importante

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 4. Estrategias Defensivas
4.2 Enajenación

Implica la venta de una división o parte de una
empresa

Se utiliza para obtener capital con el propósito de
realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas

Puede formar parte de una estrategia de recorte de
gastos generales

La enajenación se ha vuelto una estrategia muy
popular ya que las empresas intentan concentrarse en
sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de
diversificación
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 4. Estrategias Defensivas
4.2 Enajenación

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa siguió la estrategia de recorte de gastos y no
ha logrado los mejoramientos necesarios
2. Una división requiere mayores recursos para ser competitiva
que los recursos que la empresa le puede proporcionar
3. Una división es responsable por el escaso rendimiento de
una empresa
4. Una división no se adapta al resto de la empresa
5. Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no
es posible obtenerlo de otras fuentes
6. La acción antimonopolio gubernamental amenaza a una
empresa
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 4. Estrategias Defensivas
4.3 Liquidación

Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible

Es un reconocimiento de derrota

Es una estrategia difícil de seguir emocionalmente

Representa un medio ordenado y planeado para
obtener la mayor cantidad posible de efectivos de una
empresa

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 4. Estrategias Defensivas
4.3 Liquidación

Esta estrategia puede ser eficaz cuando:
1. Una empresa siguió tanto una estrategia de recorte de
gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa
2. La única alternativa de una empresa es la bancarrota
3. Los accionistas tienen la oportunidad de reducir al mínimo
sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la
empresa.

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 5. Estrategias Genéricas

Según Michael Porter, las estrategias permiten a
las empresas obtener una ventaja competitiva
desde 3 bases distintas:
– Liderazgo en costos: fabricación de productos
estandarizados a un costo unitario muy bajo
– Diferenciación: elaborar productos y servicios
consideados como únicos en la industria
– Enfoque: elaboración de productos y servicios que
satisfagan las necesidades de grupos pequeños de
consumidores

Implican diferentes acuerdos de organización,
procedimientos de control y sistemas de
incentivos 37/40
 5. Estrategias Genéricas
5.1 Liderazgo en Costos

La idea principal es mantener precios más bajos que
los competidores para ganar participación en el
mercado y ventas, eliminando por completo a algunos
competidores del mercado

Esta cultura debe estar diseminada en toda la empresa
según lo demuestra su eficiencia elevada, gastos
generales bajos, control del desperdicio, recompensas
vinculadas a la contención de costos, etc.

La lucha por llegar a ser líder en costos puede ser
eficaz cuando el mercado está compuesto por muchos
compradores sensibles al precio o cuando existen
pocas maneras de lograr la diferenciación o cuando
hay muchos compradores con poder de negociación 38/40
 5. Estrategias Genéricas
5.2 Diferenciación

Permite a una empresa cobrar un precio más alto por
su producto asi como obtener lealtad del cliente

Se debe aplicar sólo después de un estudio cuidadoso
de las necesidades y preferencias de los compradores

La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y
compatibilidad de los productos, menores costos,
mejor servicio, menor mantenimiento

Los requisitos de una organización para lograr éxito
en una estratrategia de diferencianción incluyen una
buena coordinación entre las funciones I&D y
Mercadotecnia y beneficios que atraigan a los
científicos y mano de obra altamente calificada. 39/40
 5. Estrategias Genéricas
5.3 Enfoque

Esta estrategia se concentra en un grupo específico de
clientes, en ciertos mercados geográficos o en determinados
segmentos de línea de productos, dar un mejor servicio a un
mercado pequeño

Una estrategia de enfoque depende de que un segmento
de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un
buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de
otros competidores más grandes

Son más eficaces cuando los consumidores tienen
preferencia o necesidades distintivas y cuando las empresas
rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del
mercado

Entre los riesgos de esta estrategia están la posibilidad
de que muchos competidores reconozcan el éxito de la
estrategia y la imiten 40/40