Capítulo 1.

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

En este capítulo podemos comprender cuáles son las herramientas para ver el
mundo como un mismo sistema, desechar la idea de que el mundo se encuentra en
forma desfragmentada o que está compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas, analizando los problemas parte por parte en forma separada; esto
se tiene que eliminar de nuestras mentes porque el mundo es un todo, ya que todo
todas sus partes tienen una conexión, cuando se logra desechar el pensamiento de
un mundo desfragmentado se da el surgimiento de las organizaciones inteligentes,
en estas organizaciones la gente “aprende a aprender” por medio de la vista, los
sentidos o guiados por los ejemplos vividos en el trascurso de sus vidas. La
existencia de las organizaciones inteligentes es posible porque en el fondo todos y
cada una de las personas somos “aprendices”, así mismo las organizaciones
inteligentes son posibles porque aprender forma parte de nuestra naturaleza y
amamos esa acción de aprender, es por ello que las personas que trabajan en
alguna organización están dispuestas a aprender o re-aprender nuevas conductas,
aptitudes y actitudes, para que esto sea posible es de vital importancia hacer valer
la capacidad de las personas en cada uno de los escalafones de la organización.

Algo básico que siempre se debe tomar en cuenta es la diferencia que existe entre
organizaciones inteligentes y las organizaciones tradicionales es el dominio de
ciertas disciplinas básicas, es por ello que son de vital importancia las “disciplinas
de la organización inteligente”.

Disciplinas de la organización inteligente

En el área de la ingeniería, se habla de innovación cuando existe una idea y esta

deja de ser invención y da el siguiente paso, en este proceso convergen ciertos
componentes derivados de diversas áreas de investigación, las cuales se disponen
como un conjunto para alcanzar el éxito. Esto lo podemos trascender a la siguiente
reflexión, cuando se inventa algo y da el siguiente paso se logra la innovación, este
logro está en la combinación de diferentes áreas o disciplinas.

En la actualidad se hace uso de 5 disciplinas que se concentran para lograr la

innovación en las organizaciones Inteligentes. Estas disciplinas se desarrollaron de
manera independiente, pero cada una de ellas son decisivas para el éxito de las
demás como debe ser cualquier conjunto; la existencia de cada una es vital para el
conjunto de todas las disciplinas y en las organizaciones Inteligentes el resultado
que estas alcancen está en función del aplicación que se le dé a cada una de las
disciplinas.

1. Pensamiento sistemático

En el pensamiento sistemático sólo se comprende el sistema al analizarlo como un

todo, no como elementos individuales. El pensamiento sistemático es precisamente
estar convencidos de que todo elemento está unido a un mismo sistema. Ejemplos
de sistemas son todas las empresas sea cual sea su tamaño, así como las
organizaciones; estos sistemas son un conjunto de conocimientos y herramientas
unidos para lograr alcanzar un fin. Aplicando esto a las actividades de una empresa,
podemos decir que los problemas que se presentan en cada área de ésta, no son
aislados, más bien deben visualizarse como un sistema completo; los problemas no
tienen que analizarse por separado más bien son uno mismo se tiene que resolver
como un conjunto ya que corresponden todos a una organización (se debe ver como
un sistema global) y es tarea de la organización resolver todos los problemas como
un todo, puesto que cada una de las partes (áreas de la organización) están unidas
entre ellas y a su vez con la empresa como un sistema global complejo, y las
decisiones tomadas van a afectar a la organización como sistema y no
individualmente, incluso afectará a su entorno.

2. Dominio personal

Cuando hablamos de dominio se puede entender como una dominación de

personas o incluso de cosas, sin embargo, este término va más allá, entendiéndolo
como una habilidad.

Por otro lado cuando hablamos del dominio personal se hace referencia a una
disciplina que permite aclarar y profundizar la visión personal de cada individuo, así
pues concentrar sus energías, desarrollar su paciencia y ver la realidad
objetivamente. Por todo esto, se dice que una piedra angular de las organizaciones
inteligentes es el dominio personal.

Desafortunadamente existen muy pocas organizaciones que estimulan el

crecimiento de sus colaboradores, esto trae como consecuencia que se propicie un
desperdicio de recursos, ya que en lugar de que las empresas aprovechen a las
personas que entran a trabajar con excelente actitudes: personas inteligentes,
brillantes, entusiastas, cultos, con muchos deseos de aportar cambios a la empresa;
las mismas empresas provocan que dichos colaboradores que en sus inicios eran
radiantes, pierdan el sentido de compromiso y que ya no sientan ningún estímulo
para seguir con la actitud inicial; las empresas desaprovechan los recursos.

Debemos entender que la disciplina del dominio personal inicia aclarando las cosas
que de verdad interesan, para concentrar nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones. En este punto, cabe resaltar que es importante primeramente
la conexión que debe existir entre el aprendizaje personal y aprendizaje
organizacional, ya que los compromisos de ambas partes deben ser recíprocos, es
decir, el alma de toda empresa se debe constituir por personas capaces de
aprender.

En conclusión, debemos enfocarnos en lo que realmente es importante para

nosotros como personas y deshacernos de las pequeñeces que nos obstaculizan
para lograr el éxito de nuestras aspiraciones personales.
 3. Modelos mentales

Los modelos mentales son suposiciones, generalizaciones o imágenes que están

localizados en nuestro inconsciente y tienen influencia sobre nuestra forma de
actuar, de pensar y de entender el mundo. Las organizaciones inteligentes hacen
uso de modelos mentales internos para impulsar la adopción de ideas nuevas,
originales e innovadoras.

La disciplina de trabajar con modelos mentales comienza por aprender a reconstruir

la imagen que tenemos del mundo y llevarla a la superficie y así someterla a un
riguroso análisis e investigación. Esta disciplina también incluye la aptitud para
promover conversaciones de manera abierta donde exista un equilibrio entre la
búsqueda y la persuasión, donde la gente de a conocer lo que piensa para que estos
pensamientos influyan a otras personas.

Se puede decir que los modelos mentales:

 Son simplificaciones del mundo real

 Se localizan debajo de la superficie del pensamiento consciente
 Generalmente se aceptan de manera inconsciente
 Tienen gran influencia en las acciones que toman las personas

Las organizaciones inteligentes deben motivar a sus colaboradores a mejorar sus

modelos mentales utilizados; este tipo de organizaciones descubren formas
efectivas para cambiar los modelos mentales que usan por patrones cambiantes.

4. Construcción de una visión compartida

Una organización no puede alcanzar el éxito o una que cierta grandeza si no se ha

propuesto metas, valores, y misione, estos elementos deben ser compartidos dentro
de la organización.

Es de vital importancia y acierto que algunas organizaciones logran unir a sus

colaboradores en torno de una identidad y una aspiración común. Cuando existe
una verdadera visión la gente aprende y sobresale. Una visión compartida proviene
de un interés común. En las organizaciones inteligentes las personas crean visiones
compartidas con el objetivo de sentirse unidos o conectados llevando a cabo un
trabajo importante y común.

Lo importante en esta disciplina es traducir la visión individual en una visión

compartida

Para crear una visión compartida se necesita:

  Fomentar la visión personal: las visiones compartidas nacen de visiones
personales. Las organizaciones inteligentes deben estimular la visión
individual para de esta manera, fortalecer la visión compartida de la
organización.
 Dar tiempo para que surja la visión común: las verdaderas visiones comunes
evolucionan a medida que las personas participan y se comprometen.
 Visión sobre las ideas existentes del personal de la organización
 Enunciar las opiniones de manera positiva, no negativa: las opiniones
negativas tienen consecuencias nocivas que normalmente todas las
organizaciones siempre tratan de evitar, sin embargo las opiniones positivas
expresan buenas aspiraciones y no temores.

Las organizaciones inteligentes cimientan visiones comunes factibles y de gran

alcance, de la misma manera, las organizaciones inteligentes concentran sus
esfuerzos en consentimiento con todas las visiones comunes de cada uno
colaborador.

5. Aprendizaje en equipo

Los equipos pueden aprender, ya que desarrollan aptitudes extraordinarias para

llevar a cabo acciones coordinadas. Cuando los equipos aprenden generan
resultados extraordinarios y sus miembros crecen rápidamente.

La disciplina del aprendizaje en equipo inicia con el diálogo para integrar un

auténtico pensamiento conjunto. El aprendizaje en equipo es de suma importancia
ya que la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones moderna es el
equipo y no el individuo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede
aprender.

Para crear un aprendizaje en equipo es necesario:

 Implementar oportunidades para iniciar el diálogo y el debate, las

organizaciones inteligentes utilizan el diálogo y el debate para poner en el
mismo contexto la experiencia de aprendizaje del equipo.
 Utilizar el conflicto de una manera constructiva, ya que los miembros del
equipo, tienen diferentes ideas sobre cómo lograr la visión; cuando se llega
a analizar y discutir estos diferentes de vista, el aprendizaje en equipo mejora
de manera significativa.

El aprendizaje en equipo es un tema exhaustivo y es la disciplina central de

referencia de la organización inteligente.

La quinta disciplina: el pensamiento sistémico

Es importante que las 5 disciplinas se desarrollen como un todo o como un sistema

completo.
La quinta disciplina, es el pensamiento sistémico; es la disciplina que integra las
demás disciplinas, fusionándolas como un todo pero de manera coherente tanto en
la teoría como en la práctica. Las 5 disciplinas no pueden ser recursos separados.
El pensamiento sistémico nos dice que el todo puede superar la suma de las partes.

El pensamiento sistémico requiere de las demás disciplinas: la visión compartida,

los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para cumplir
su potencial:

1. La construcción de una visión compartida exhorta a un compromiso a largo plazo.

1. Los modelos mentales destacan la apertura necesaria para despojarnos de

las limitaciones de como vemos el mundo.
2. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de personas
para buscar una imagen más amplia que vaya más allá de las perspectivas
individuales.
3. El dominio personal estimula la motivación personal para conocer cómo
nuestros actos afectan nuestro entorno y al mundo.

El objetivo es aplicar el pensamiento sistemático en el diseño de una visión

compartida y tener una percepción nueva del mundo y nosotros mismos y sentir que
somos parte de éste mundo, en lugar de considerarnos separados del mundo, nos
tenemos que considerar parte y conectados con el mundo.

Una organización inteligente crea su propia realidad y la forma de cómo modificarla.

Eh aquí la aplicación del pensamiento del filósofo Arquímedes: “Dadme una palanca
y moveré el mundo”.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por obtener el logro de

competencias personales, las cuales suelen modificar la forma de pensar, las
aspiraciones y la forma de interactuar de las personas.

Capítulo 2. ¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?

Gran parte de las empresas u organizaciones llegan al fracaso puesto que no hacen
caso a las señales que les muestran que se encuentran en problemas aunque los
directivos si están conscientes de que existen; este tipo de empresas abundan en
el mundo entero.

De igual manera, la mayoría de las organizaciones “aprendan mal”. La manera en

que las empresas están diseñadas y administradas, la forma que asignan las tareas
a sus colaboradores y el modo en que son influidos para pensar e interactuar, crean
problemas fundamentales de aprendizaje. Dichos problemas se cometen una y otra
vez a pesar de los esfuerzos que hacen los colaboradores brillantes y dedicados,
desafortunadamente cuanto más es el esfuerzo para resolver los problemas, peores
son sus resultados.
Es por esto que es indispensable que las organizaciones detecten los problemas de
aprendizaje ya que son trágicos para las organizaciones, donde
desafortunadamente pasan desapercibidos. Lo que se tiene que hacer en primer
lugar para remediar dichos problemas es iniciar por identificar las siete barreras para
el aprendizaje:

1. Yo soy mi puesto. En muchas ocasiones de las organizaciones enseñan a

sus colaboradores ser leales a sus tareas, al extremo de confundirlos con su
identidad; confunden su puesto con su identidad, esta mentalidad lleva a un
colaborador a ser ineficiente y poco productivo, también el colaborador
confunde su puesto como algo que lo identifica, no concibe su vida sin su
trabajo y desafortunadamente esta manera de pensar cae en la situación de
no ser productivo en todos los aspectos.
2. El enemigo externo. El síndrome del “enemigo externo” es un subproducto
de “Yo soy mi puesto”. Normalmente las personas siempre buscan un
culpable para achacarle todas las cosas que les pasan, sin detenerse a
pensar que el enemigo son ellos mismos y se ciegan a ver y aceptar el mundo
real.
3. La ilusión de hacerse cargo. Al momento de tomar una decisión es
indispensable contar con la información necesaria acerca de cualquier
impulso o intuición que tengamos, si no se toman decisiones con paciencia
los resultados serán arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.
4. La fijación en los hechos. Las personas solemos tener nuestra fijación en los
hechos, si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un
hecho antes de que ocurra, para de esta manera tener una reacción óptima.
Debemos ver más allá de los hechos que están ocurriendo en ese momento,
por lo tanto, debemos ser capaces de detectar nuevas oportunidades.
5. La parábola de la rana hervida. Esta parábola se origina al momento en que
nos cuesta adaptarnos a las amenazas que se presentan cuando tratamos
de sobrevivir ante los fracasos empresariales. En la mayoría de las veces
estamos acostumbrados a cambios tan prolongados que no detectamos lo
que puede llegar a ocurrir, cuando nos damos cuenta las cosas ya se han
salido de control y desafortunadamente cuanto esto ocurre ya es muy tarde
para reivindicarse. Debemos estar preparados para aceptar los cambios
repentinos y no para aquellos cambios lentos y graduales.
6. La ilusión de que “se aprende con la experiencia”. Cada una de las
experiencias que adquirimos en la vida son un medio potencial de
aprendizaje; normalmente todas las acciones básicas como comer, gatear,
caminar y comunicarnos las aprendemos mediante ensayo y error, lo que
hacemos es realizar las acciones y analizamos las consecuencias de estas
después realizamos nuevas acciones y diferentes, de esta manera vamos
adquiriendo nuestras experiencias. Pero se dan los casos cuando no vemos
las consecuencias de nuestras acciones. Cada persona tiene un “horizonte
de aprendizaje” (visión del tiempo y del espacio), en base a este valuamos
nuestra eficacia. Se presenta un problema: es imposible aprender de
nuestras experiencias, tal problema se presenta cuando no estamos
conscientes de que nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el
 horizonte de aprendizaje; esto también se ve aplicado dentro de las
organizaciones, el dilema de aprendizaje: “se aprende mejor de la
experiencia”, sin embargo casi nunca percibimos las consecuencias de
muchas de nuestras decisiones y a veces de las más importantes, por lo
tanto, las decisiones más importantes y críticas de las organizaciones afectan
a todo el sistema.
7. El mito del equipo administrativo. Dentro de un grupo administrativo
encontramos managers enérgicos y experimentados, estos representan las
diversas funciones y destrezas de la organización. Este grupo administrativo
trabaja en conjunto y trabaja sobre la comprensión y solución de complejos
problemas multifuncionales los cuales son importantes para la organización.
Aquellos equipos empresariales se preocupan por defender su territorio y
algunas veces fingen apoyar al equipo, así mismo, ocultan desacuerdos, todo
esto con el fin de evitar aquellas situaciones que los puedan dejar en mal. Un
equipo administrativo puede trabajar con problemas rutinarios., pero cuando
se tienen que enfrentar a problemas más complejos el equipo no funciona.
Aquí es cuando se da la situación de la incompetencia calificada, es decir,
equipos con integrantes muy aptos para cerrarse al aprendizaje.

Todos estos problemas de aprendizaje se han dado de antaño. Las cinco disciplinas
del aprendizaje pueden resolver los problemas antes mencionados, sin embargo
estos se deben estudiar a profundidad, porque en muchas ocasiones estos
problemas pasan inadvertidos o se pierden entre un montón de situaciones que
abundan cotidianamente dentro de una organización.

Capítulo 3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio

pensamiento?

Para observar los problemas de aprendizaje, podemos comenzar con un

experimento de laboratorio: acerca del funcionamiento de las organizaciones donde
podemos ver los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. A menudo
se invita a la gente a participar en el “juego de la cerveza”, desarrollado en la escuela
de administración del MIT, en los años 60. Este consiste en una “replica de
laboratorio” de un ambiente real. Por lo que podemos aislar los problemas y sus
causas en las organizaciones reales. Esto permite darnos cuenta que los problemas
se originan en modos elementales de pensamiento y no en la estructura o políticas
de la organización.

Como en muchos juegos, el desarrollo del mismo se puede narrar en forma de

historia. Hay tres personajes principales: un minorista, un mayorista y el director de
Marketing de una fábrica de cerveza. La historia se cuenta desde el punto de vista
de cada uno de los jugadores omitiendo al distribuidor.
El minorista

Supongamos que se es un minorista. El administrador de una tienda que está

abierta las 24 horas del día. O se es propietario de un viejo almacén. O una tienda
de bebidas en la autopista.

No importa el aspecto del local, ni algunas cosas que vende, la cerveza es la base
del negocio. Además de las ventas e ingreso del dinero, trae clientes que compran
otros productos. Hay varias marcas de cervezas, y hay un stock de ellas en la
trastienda.

Una vez a la semana un camionero surte la cerveza, utilizando solo un formulario

con el número de cajas que se necesitan. La cerveza tarda en surtirse cuatro
semanas.

A pesar de ser un cliente frecuente, el contacto con el mayorista solo se da por

medio del camionero que surte la cerveza. Y casualmente una de las marcas más
vendidas es la cerveza de los enamorados. Solo conoce que es fabricada por una
pequeña fábrica de cerveza ubicada a unos kilómetros de la tienda. No es una
marca popular y no hace publicidad, sin embargo se vende bien entre los jóvenes
veinteañeros.

Para tener en existencia siempre la cerveza de los enamorados. Mantiene doce

cajas en el depósito, y con solo pedir cuatro a la semana se asegura de contar
siempre con cerveza en los anaqueles. De repente y fortuitamente, gracias a un
video musical de un canal de televisión por cable, hace que las ventas se disparen
y que el pedido que se hacía habitualmente sea insuficiente y esto le obliga a pedir
cada vez más cajas de cerveza para afrontar la demanda. Sin embargo el mayorista
no se da abasto para poder surtirle la cerveza. Y esto podría afectar su reputación
y sus ventas.

El mayorista

Siendo un administrador de una empresa de mayoreo de venta de cerveza. Estando

todos los días en un escritorio en un depósito de cervezas de muchas marcas: Miller,
Budweiser, etc., algunas importadas, y cervezas locales como la cerveza de los
enamorados. Usted se encuentra en una región con una ciudad grande, algunas
ciudades satélites y suburbios y zonas rurales. Y es el único mayorista con una
buena reputación. Y para la cerveza de los enamorados es el único distribuidor en
la zona.

Para hacer los pedidos a la fábrica usa el mismo método que usan los minoristas
para hacerle el pedido a usted. A través de un formulario con números. Los pedidos
se los surten cuatro semanas después y en lugar de cajas pide por gruesas. Cada
gruesa llena la camioneta. Cuando el minorista pide cuatro cajas, cada semana,
usted pide cuatro gruesas cada semana. Eso permite que tenga 12 gruesas en el
inventario en todo momento.
De repente se empieza a frustrar ya que la cerveza de los enamorados era una
marca regular y confiable. Pero semanas atrás los pedidos suben rápidamente. Los
pedidos de los minoristas se incrementan y piden el triple o cuádruple más de lo
habitual.

Siempre había cumplido con los pedidos adicionales con la mercancía del depósito.
Y había previsto estas eventualidades previendo la tendencia del aumento de las
ventas de la cerveza de los enamorados, gracias al video promocional, y esto le
hizo incrementar su pedido normal. Ya que la popularidad de la cerveza se está
cuadruplicando.

De repente despacha todo lo que podía y lo obliga a esperar. Y cuando llama a la

fábrica para preguntar si es posible apresurar las entregas, le informan que las
producción se aceleró solo dos semanas antes. Mientras usted recibe pedidos por
veinte gruesas de cerveza de los enamorados por semana y aun no las tiene. Todo
esto obliga a la fábrica a poner una contestadora automática para informar acerca
de los pedidos. Con todo esto solo le llegan seis gruesas. Todo parece indicar que
la fábrica está atrasada, lo que lo obliga a llamar a las tiendas grandes y asegura
que la cerveza pronto les será surtida.

Una semana después, la cerveza adicional no llega. La fábrica no pudo acelerar la

producción. Y solo surte parcialmente los pedidos. Sin embargo cuando al fin
empiezan a surtir los pedidos, resulta que los minoristas no piden que se les surta
la cerveza que en su momento solicitaban en grandes cantidades. De tal forma que
se empieza a llenar de tanta cerveza el depósito, que cada nuevo pedido que hace
es de cero cervezas pedidas a la fábrica. Sin embargo los pedidos ya realizados
hacen que la fábrica no pare de surtirlos. Y todo esto hace que se sature su
inventario de la cerveza.

La fábrica de cerveza

Imagine que lo contratan para trabajar en una fábrica, donde la cerveza de los
enamorados es un producto primario. La fábrica es pequeña pero conocida por su
calidad. En su segundo mes de trabajo los pedidos se elevan drásticamente. Y al
tercer mes de trabajar en la fábrica recibe pedidos de cuarenta gruesas de cerveza
por semana en vez de las cuatro iniciales. Sin embargo aparte de los pedidos, hay
pedidos acumulados que usted logra surtir y ser un héroe para la fábrica. Después,
y debido al video que hizo que se elevara la demanda de la cerveza de los
enamorados, la fábrica no logra cumplir con los pedidos, pero a pesar de esto la
demanda era tanta que solo piensa en su bonificación de ese año. Y obtener un
porcentaje de ganancias al menos de los pedidos que pueda surtir. Ya que al final
el objetivo era poder cumplir con dichos pedidos, sin embargo cuando esto llega a
suceder, los pedidos ahora desaparecen y los distribuidores empiezan a cancelar
los ya realizados.

Y una semana después se tienen cien gruesas de cerveza en el inventario. Lo que

lo obliga a hacer una llamada para detener la producción haciendo la aclaración que
solo será temporal. Pero después de cuatro semanas sin pedidos, se da cuenta de
que no habrá pedidos y solo piensa que los distribuidores solo lo engañaron y ahora
está lleno de cerveza de los enamorados. Pero que sucedió con la demanda de la
cerveza que fue incrementada por el video, que hizo que todos enloquecieran por
tenerla para su venta. Y de buenas a primeras los compradores pasaron de comprar
cientos de cajas en un mes y ninguna el siguiente mes.

Sin embargo todo esto hace que usted pueda establecer contacto con el mayorista
y preguntarle qué fue lo que sucedió. Y ambos opinan que la demanda se elevó
rápidamente y después desapareció la demanda. Debido a la inconsistencia de los
clientes. Esta situación también le permite poder dialogar con el minorista, quien le
expone su situación, donde también él se ha quedado con sus inventarios repletos
de la cerveza de los enamorados, y le plantea alguna estrategia que le permita
recuperar algo de dinero que tiene invertido en la compra de la cerveza.

Y a todo esto, se pregunta ¿Quién fue el culpable de todo esto?, ¿se puede evitar
que vuelva a suceder esta situación? Al final solo piensa como renunciar y explicar
que fue víctima de las circunstancias.

Lecciones del juego de la cerveza

En el mundo de los negocios cuando todo marcha sobre ruedas las personas son
héroes, sin embargo si algo sale mal pensamos que alguien se equivocó.

En el juego de la cerveza no hubo villanos, nadie tuvo la culpa de lo que sucedió,

todos quisieron hacer lo correcto, sin embargo hubo una crisis en la estructura del
sistema.

A lo largo de todo el mundo y en diferentes idiomas, se ha practicado el juego de la

cerveza y los resultados son similares. Las estructuras similares al “juego de la
cerveza” crean crisis similares a las que se presentan en este juego. Por ejemplo
en 1985, hubo una crisis con los chips de memoria de los ordenadores, eran baratos
y fáciles de conseguir por lo que las ventas bajaron. Pero a finales de 1986, hubo
una escasez de ellos y esto permitió un incremento en el precio de estos.

Algo similar ocurrió en la industria automotriz, las plantas fabricaban más autos de
los que se podían vender. Y los concesionarios llenaban sus inventarios.

La estructura influye sobre la conducta

Cuando las personas están en el mismo sistema, aunque tienen diferencias entre
ellos, aún con estas producen resultados similares.

La perspectiva sistémica nos indica que se debe buscar más allá de los errores
individuales o mala estrella para saber acerca de los problemas importantes. Mirar
más allá de personas y sucesos. Se debe revisar la estructura que modela los actos
de los individuos y que crean las condiciones que posibilitan ciertos
acontecimientos.

Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en

el juego de la cerveza

Para poder encontrar una mejora en el juego de la cerveza, debemos pensar en los
resultados que se obtendrían si los participantes no hicieran ningún movimiento para
manejar sus inventarios o realizar sus pedidos. Para ello se debería seguir una
estrategia llamada la “no estrategia”, y así cada jugador haría pedidos idénticos a
los que recibe. Esto es lo más sencillo que harían. Y cuando los tres jugadores
siguen esta estrategia, encuentran cierta estabilidad. Pero el minorista y mayorista
no logran satisfacer los pedidos acumulados. Y las acumulaciones crecen a causa
de las demoras en los pedidos. Y las acumulaciones persisten porque los jugadores
no intentan corregirlas.

Dado esta situación, tiene sentido hacer más pedidos si se necesita la cerveza. Y si
la cerveza no llega, se deben realizar más pedidos. Y en este contexto la tarea es
“administrar nuestra posición”, 9atentos a los cambios en los “datos externos”
relacionados con los pedidos, entregas de cerveza y demoras del proveedor.

Pero esta perspectiva pasa por alto la forma en que los pedidos interactúan con los
pedidos de otros. Por ejemplo, si se hacen grandes cantidades de pedidos, se
puede acabar el inventario del proveedor, haciendo que después se demore para
entregar los pedidos. Y si se reacciona a esto haciendo más pedidos, se crea un
“círculo vicioso” que hace que crezcan los problemas en todo el sistema.

Cualquier jugador que caiga en pánico, puede desencadenar este círculo vicioso.
Hay dos claves para los jugadores. Primero, tener en cuenta los pedidos, que
demoran en llegar, y utilizar la regla “tome dos aspirinas y espere”. Es decir esperar
a que se surtan los pedidos sin desesperar. Segundo, no caer en pánico. Si no es
posible entregar la cerveza con rapidez, la peor decisión es pedir más cerveza. Pero
esto es a veces complicado. Se necesita disciplina para contener la necesidad de
hacer pedidos cuando los clientes presionan. Pero sin esta disciplina todos en el
sistema sufrirán.

Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

Todos los problemas del capítulo 2 se dan en el juego de la cerveza:

 El primero de ellos los actos de “convienen a nuestra posición”, las personas

no consideran como ellas afectan las posiciones de los demás.
 Cuando se es más “proactivo”, se empeoran las cosas.
 Como los pedidos excesivos, no reparan la situación hasta que es tarde.
 En general, no se aprende de la experiencia porque las consecuencias se los
actos se dan en otra parte del sistema.
La conclusión del juego de la cerveza surge de ver como los problemas de
aprendizaje están vinculados con el modo de pensar en situaciones complejas. La
experiencia del juego es insatisfactoria, porque es reactiva.

Sin embargo, la mayoría comprende el origen de esa actitud, ya que es una

concentración en hechos inmediatos. Los jugadores quedan abrumados ante la
reducción de inventarios, y el aumento de los pedidos, y las tardías entregas de
cerveza.

Las explicaciones basadas en patrones de conducta deben concentrarse en ver

tendencias de largo plazo y evaluar las implicaciones. La explicación “estructural”,
es menos común y la más potente. Se concentra en la respuesta a la pregunta ¿Qué
causa los patrones de conducta?, una explicación estructural debe: mostrar que los
pedidos, entregas e inventarios, actúan sobre patrones de inestabilidad y
amplificación; tomar en cuentan los efectos en la demora del cumplimiento de los
pedidos y el circulo vicioso que se da con las demoras que conducen a nuevos
pedidos.

Capítulo 4. Las leyes de la quinta disciplina

Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer.

A menudo nos desconcertamos con las causas de nuestros problemas, y solo

necesitamos revisar las soluciones a otros problemas en el pasado. Por ejemplo,
una firma encuentra que sus ventas cayeron, sin embargo esto es debido a un
programa de descuentos trimestrales, o como el gerente que logra bajar los costos
de inventario, pero que hace que los agentes de ventas pasen tiempo respondiendo
a las quejas de los clientes por la entrega de los embarques.

O los agentes que arrestan a los vendedores de droga de una calle, pero no a los
de otras calles. O se dan cuenta que los arrestos dan como resultado un mayor
número de crímenes como resultado de la reducción de las drogas que hace que el
precio se eleve y los adictos desesperen por mantener el hábito.

Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El pensamiento sistémico tiene un nombre para este fenómeno: “retroalimentación

compensadora”. Esta se presenta cuando las intervenciones bien intencionadas
provocan respuesta del sistema que compensa el producto de la intervención. Hay
varios ejemplos de realimentación compensadora. Como en los años 60 cuando
hubo un programa del gobierno para construir viviendas baratas, hizo que personas
de bajos recursos emigraran desde otras ciudades y zonas rurales a las ciudades
con mejores programas de asistencia. Lo que hizo que las nuevas unidades de
vivienda se atestaran y dejaran fuera a los habitantes locales.
La retroalimentación compensadora no se da solo en grandes sistemas. Hay
ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, pero engorda y sufre de
baja autoestima y vuelve a fumar para controlar el estrés. O la madre que ayuda a
su hijo con sus problemas y hace que él no sepa afrontar las diferencias.

Ejercer más presión, interviniendo en el sistema, es agotador. No solo nos

arrastramos a la realimentación compensadora sino con frecuencia glorificamos el
resultado.

La conducta mejora antes de empeorar

La respuesta de que las cosas mejoran antes de empeorar vuelve contraproducente

las decisiones políticas, es decir las decisiones se toman en virtud de factores que
no obedecen a los méritos intrínsecos de diversos cursos de acción. En los sistemas
humanos complejos siempre hay forma de lograr que las cosas se vean bien a corto
plazo. Pero al final los efectos de la realimentación compensadora llegan
inevitablemente, pero más tarde.

El camino fácil llega al mismo lugar

Todo mundo se siente cómodo aplicando soluciones clásicas a los problemas,

atendiendo los ya conocidos. A veces las cosas están a la luz, pero en ocasiones
están en la oscuridad. Si la solución fuera visible u obvia, ya no hay que buscar. La
insistencia en soluciones ya conocidas a problemas que persisten o empeoran es
un ejemplo del pensamiento a sistémico, lo que llamamos el síndrome de “aquí se
necesita un martillo más grande”.

La cura puede ser peor que la enfermedad

En ocasiones la solución fácil o conocida, puede ser eficaz, adictiva y peligrosa. Por
ejemplo el alcoholismo comienza como una solución a la baja autoestima o estrés
laboral. Y al final se vuelve una enfermedad. La consecuencia insidiosa de
soluciones asistemáticas es que se necesitan cada vez más. Por eso las
intervenciones gubernamentales mal concebidas son ineficaces y adictivas, ya que
incrementan la dependencia y reducen la aptitud de la comunidad por resolver sus
propios problemas.

Lo más rápido es lo más lento

La vieja historia de la tortuga es más lenta pero gana la carrera. Para la mayoría de
los empresarios norteamericanos la mejor tasa de crecimiento es “rapidísima”. Pero
por otro lado la mayoría de los sistemas naturales, tienen un crecimiento
intrínsecamente óptimo. Lo mismo ocurre con las organizaciones. La tasa óptima es
inferior al crecimiento más rápido. Cuando el crecimiento es excesivo, el sistema
procura compensarlo aminorando la marcha, y poniendo en jaque la supervivencia
de la organización.
La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

De todos los problemas mencionados encontramos una característica fundamental

de los sistemas humanos complejos: la “causa” y el “efecto” no están próximos en
el tiempo y el espacio. El “efecto” es el síntoma obvio que indica la existencia de
problemas: abuso de drogas, desempleo, etc. Por “causa” se refiere a la interacción
del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de síntomas,
que cuando se detectan, se pueden realizar modificaciones que producirán mejorar
duraderas.

Como se descubre en el juego de la cerveza (Capítulo 3), la raíz de nuestros

problemas no está en adversarios malignos, sino en nosotros mismos. El primer
paso para corregir esa disparidad está en abandonar la noción de que causa y
efecto están próximos en tiempo y espacio.

Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

Se denomina al pensamiento sistémico la “nueva ciencia del desconsuelo”, ya que

enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Se introducen mejoras de corto
plazo que luego empeoran la situación. Pero esto tiene otra cara. El pensamiento
sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados producen
mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los
pensadores sistémicos lo llaman “principio de la palanca”.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Los dilemas más enredados dejan de ser dilema si se ven desde una perspectiva
sistémica. Por ejemplo decidir entre alta calidad y bajo coste. Se pueden obtener
ambas cosas, mejorando los procesos laborales que evitarían la repetición de
tareas, eliminar a los inspectores de calidad, reducir las quejas de la clientela,
disminuir los gastos de garantía, aumentar la lealtad de los clientes y bajar costes
de publicidad y promoción. Con esto se pueden alcanzar ambas metas, calidad y
bajo coste.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivientes tienen integridad. Los jefes de manufacturación, marketing e

investigación de muchas compañías ven con claridad los problemas de la empresa,
pero no entienden la interacción de las políticas de su departamento con las de los
otros. Ver un “elefante entero” no significa que cada problema organizacional solo
se pueda comprender viendo a toda la organización. La gente decide dividir un
elefante en dos. En este caso no obtiene dos elefantes pequeños, sino un desquicio,
es decir, da como resultado un problema donde no hay apalancamiento posible,
porque el punto de apalancamiento está en interacciones que no se pueden revisar
solo en un fragmento.
No hay culpa

Se acostumbra culpar a las circunstancias externas de los problemas. A un “alguien”

– competidores, la prensa, el ánimo del mercado, el gobierno-. El pensamiento
sistémico dice que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas
formamos parte de un sistema. La cura radica en la relación con nuestro “enemigo”.

Capítulo 5. Un cambio de enfoque

Ver el mundo de nuevo

A todos nos gusta armar un rompecabezas, ver la imagen en su totalidad. El

pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades. Ve interrelaciones en
vez de cosas. Es un conjunto de principios generales. Hoy el pensamiento sistémico
se necesita más que nunca debido a la complejidad abrumadora. Ya que esta
erosiona la confianza y la responsabilidad.

La práctica del pensamiento sistémico comienza con la comprensión de un concepto

llamado feedback o “retroalimentación”, que muestra cómo los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse entre sí. Se trata de aprender a reconocer tipos de
“estructuras” recurrentes.

Círculos de casualidad

La realidad está compuesta por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí comienzan
las limitaciones del pensador sistémico.

Una razón de la fragmentación surge del lenguaje. El cual modela la percepción. Lo

que vemos depende de cómo estamos preparados para verlo. Si queremos ver
interrelaciones sistémicas, necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje
de círculos.

La gente confunde el término feedback o “retroalimentación” y lo usa para recoger

opiniones sobre algún acto realizado. El pensamiento sistémico, ve la
realimentación en un concepto más amplio. Alude a todo flujo recíproco de
influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.

Refuerzo y equilibrio de la realimentación y las demoras: los ladrillos del

pensamiento sistémico

Hay dos tipos de procesos de realimentación: de refuerzo y de equilibrio. Los

procesos de realimentación reforzadora son motores del crecimiento. La
realimentación compensada o estabilizadora opera cuando hay una conducta
orientada a las metas.

Realimentación reforzada: cómo crecen los cambios pequeños

Si estamos en un sistema de realimentación reforzadora, tal vez no veamos cómo
actos pequeños redundan en consecuencias grandes, para bien o para mal. Ver el
sistema permite influir en su funcionamiento.

En un proceso reforzador como el efecto Pigmalión, un cambio pequeño se alimenta

de sí mismo. Todo es amplificado, produciendo más movimientos en la misma
dirección. Un pequeño acto crecer como bola de nieve.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensador busca la estabilidad. Sí es buena la meta del sistema,

seremos felices. De lo contrario, los esfuerzos para cambiar la situación quedarán
frustrados, hasta que se pueda cambiar la meta.

En un sistema compensador la autocorrección mantiene una meta u objetivo. Como

llenar el vaso de agua es un proceso de equilibrio donde la meta es el vaso lleno. O
contratar nuevos empleados es un proceso compensador con la meta de tener
determinada fuerza laboral o crecimiento.

Demoras: la clave es “finalmente”

Los sistemas parecen tener mente propia. Esto es evidente en las demoras, pausar
entre nuestros actos y las consecuencias. Las demoras pueden llevarnos a grandes
errores, o tener un efecto positivo, si sabemos reconocerlas y trabajar con ellas.

La demora entre los actos y las consecuencias están por todas partes en los
sistemas humanos; contratamos a una persona hoy pero es productiva al pasar los
meses.

Las demoras no reconocidas pueden llevar a la inestabilidad y el colapso, sobre

todo si son prolongadas. Por ejemplo ajustar la temperatura de la regadera, es
mucho más difícil si hay un retraso de diez minutos.

Capítulo 6. Configuraciones naturales: Patrones que controlan

acontecimientos

Estructuras de las cuales ignoramos su existencia nos tienen prisioneros.

Inversamente, al aprender a ver esas estructuras dentro de las que operamos,
activamos un proceso de liberación respecto a fuerzas antes invisibles y adquirimos
la capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

En el joven campo del pensamiento sistémico es la idea de que ciertos patrones

estructurales son recurrentes. Estos constituyen la clave para ver estructuras en
nuestra vida personal y laboral.
Familiarizarse con arquetipos sistémicos contribuye a solucionar problemas contra
el que los directivos luchan; la especialización y fraccionamiento del conocimiento.

El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar las percepciones para

que sepamos ver estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas
estructuras. Una vez identificados esos arquetipos sistémicos, se sugieren zonas
de alto y bajo apalancamiento para hacer el cambio.

Arquetipo 1. No precipites el crecimiento; quita los factores que lo limitan.

Arquetipo 2. No soluciones síntomas. La solución de los síntomas y no las

causas fundamentales del problema brindan beneficios de corto plazo. El problema
surge y crece la presión por una respuesta. Por lo tanto la capacidad para dar
soluciones se puede atrofiar.