Existe mucha discusión en torno a la productividad; de hecho, está en el centro

de las polémicas económicas actual. Sin embargo, la idea que representa es

difícil de fijar cuando se trata de definirla o de señalar procedimientos precisos
para medirla numéricamente. El principal motivo para estudiar la productividad
en la empresa es encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas,
establecer las bases para incrementarla.

Observación : Teniendo en cuenta que muy pocas veces se puede mejorar la

productividad reduciendo la materia prima que se utilizan; el ingeniero toma otros
recursos como la cantidad de mano de obra necesaria, el tiempo empleado o el
coste de las infraestructuras.

7
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO

1.1 PRODUCTIVIDAD

La productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

disponibles, para alcanzar objetivos predeterminados. Teniendo como objetivo
la fabricación de artículos a un mejor costo, a través del insumo.

La labor del ingeniero industrial es dirigir sus esfuerzos para aumentar los índices
de productividad actual y así reducir los costos de producción.

Teóricamente existen tres formas de aumentar los índices de productividad:

a. Aumentando el producto y manteniendo el mismo insumo

b. Reduciendo el insumo y manteniendo el mismo producto
c. Manteniendo el producto y reduciendo el insumo simultánea y
proporcionalmente.

La productividad puede ser medida según la relación entre la cantidad de algo

que hemos producido y la cantidad de recursos que hemos empleado para
producirlo, es decir:

8
 1.1.1 La dirección en el incremento de la productividad

La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varía de

acuerdo con la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad
y costo de cada uno de ellos, la índole del producto y los procesos necesarios
para su fabricación.

Es necesario tener presente también que la productividad no sólo se refiere a la mano

de obra. Si no que se debe considerar como un problema consistente en obtener el
máximo provecho de todos los recursos disponibles, incluyendo los materiales y
maquinaria en general.

9
1.1.2. Eficacia y eficiencia

Hay una diferencia sutil entre ambos planteamientos, la línea que separa la
eficacia y la eficiencia es muy estrecha, pero marca la distancia entre un servicio
realizado con calidad y un resultado cualquiera.

El objetivo es llegar a entender la diferencia entre ambos, para así aplicarlos de

la mejor manera posible en nuestra empresa y en la gestión del personal del
equipo.

INDICADORES
EFICIENCIA Forma en que se usan
los recursos de la
empresa: humanos,  Desperdicio
materia prima,  Tiempos muertos
tecnología, etc.

EFICACIA Grado de cumplimiento  Grado de

de los objetivos, metas o cumplimiento de
estándares, etc. los programas de
producción o de
ventas.

1.2 ESTUDIO DE METODOS

“El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y
aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos’’ (OIT, 1980)

10
1.2.1. Objetivo

Reducir el esfuerzo humano y la fatiga, así como el uso de materiales, máquinas

y mano de obra, creando un mejor ambiente físico de trabajo. De este modo se
logra incrementar la productividad.

1.2.2. Fases del estudio de métodos

Seleccionar

Para iniciar un estudio de Métodos, primero hay que seleccionar el trabajo que
se va a estudiar, teniendo en cuenta los siguientes factores:

- Consideraciones de índole económica.- Sería una pérdida de tiempo

destinar una larga investigación cuando el trabajo es de poca importancia;
es necesario saber si vale o no la pena un estudio de métodos para un
trabajo específico. Habrá que elegir trabajos que no presenten “Cuellos
de botella” para satisfacer la demanda, desplazamientos innecesarios de
materiales, operaciones que requieren gran cantidad de mano de obra,
manipulación repetida de materiales, fatiga, operaciones costosas, etc.

- Consideraciones de orden técnico.- Es necesario saber si se cuenta

con los especialistas necesarios para poder implantar la nueva mejora
obtenida por el estudio de métodos, ya que todo cambio a implantarse
puede Influir en la productividad, pero pueden existir razones técnicas que
impidan implantar tal cambio, por la misma naturaleza del trabajo como
son: la necesidad de actualización y/o modernización, La necesidad de
mayor producción, La automatización para mejorar el servicio al cliente,
para disminuir costo, producir más (en masa), etc.

- Relaciones humanas.- Un estudio de métodos será exitoso si antes se

inicia un proceso de motivación hacia los trabajadores que estarán
involucrados en los cambios, debido a que son ellos los que deberán
adoptar las nuevas técnicas o procedimientos. Debemos tener en cuenta
11
 evitar actividades peligrosas, Actividades repetitivas (fatiga), actividades
que causan insatisfacción, actividades poco eficientes.
Puedes evaluar en la empresa los principales problemas considerando
que sea un producto y/o servicio que esté generando menor beneficio que
el esperado, una lista de reclamos, retraso en la entrega de productos, un
cuello de botella que genere una restricción, un desperdicio en el proceso,
un procedimiento, un método de trabajo, etc.) Aplica la técnica de "lluvia
de ideas" para reconocer los diversos problemas que se presenta en la
empresa y de ellas seleccione el de mayor impacto en sus resultados o la
que va a ser el objeto de tu estudio.

Registrar el método actual

La forma más común de registrar los hechos consiste en anotarlos, pero

probablemente se necesite varias páginas de escritura, lo cual hace que este
registro sea poco práctico, incluso tratándose de trabajos sencillos. Para evitar
esta dificultad, se idearon los Diagramas que resumen la representación de un
determinado proceso. Estudiaremos dos tipos: Diagrama de Operaciones del
Proceso (DOP) y Diagrama de Análisis del Proceso (DAP). En ambos Diagramas
se utilizan símbolos normalizados.

Examinar

En esta etapa se busca eliminar, combinar, redistribuir y simplificar las tareas, a

través de la formulación de preguntas para identificar las oportunidades para
mejorar el método actual. En esta actividad también se puede recurrir al soporte
de personas conocedoras para analizar todas las alternativas.

 Técnica del Interrogatorio Sistemático (TIS)

Es el método de efectuar el examen crítico y detallado que lleva a lleva a hacerse
varias preguntas que busca eliminar, combinar, redistribuir y simplificar las
tareas, a través de la formulación de preguntas para identificar las oportunidades
para mejorar el método actual.
12
Método del interrogatorio examinar los siguientes hechos:

 Preguntas preliminares.- Las preguntas se hacen en un orden bien

determinado, para averiguar: El propósito, el lugar, la secuencia en
que se emprenden las actividades, las personas y los medios.
 Preguntas de fondo.- Constituyen la segunda fase del interrogatorio;
prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a
fin de mejorar el método empleado, sería factible reemplazar por otro
el lugar, la sucesión, la persona, el medio o todos ellos.

LISTA BÁSICA DE PREGUNTAS PARA EXAMINAR EL MÉTODO ACTUAL

Requisitos para examinar el método de trabajo:

 Primero, tener una mente abierta para preguntar y escuchar
 Mantener una actitud de constante cuestionamiento sobre las cosas.
 Trabajar sobre las causas, no sobre los efectos. No hay que
conformarse con ver cómo la gente hace su trabajo; hay que analizarlo y
estudiarlo para simplificarlo.
13
  Al hablar con los operarios, acepte las razones, no las excusas.
 Siempre será necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las
opiniones.

El resultado de esta etapa debe permitir saber aquello que tiene el potencial de
ser mejorado respecto al método actual de trabajo; es decir aquello que puede
ser optimizado, eliminado, combinado, redistribuido o simplificado, entre
otros.

Ejemplos de mejoras que se pueden proponer:

 Combinar una operación con la inspección para que sean ejecutadas

por el mismo trabajador en forma simultánea:
 Cambiar de ubicación equipos/máquinas para reducir los esfuerzos y
tiempos de desplazamiento de los trabajadores y materiales, que inciden
en la productividad
 Modificar el orden en que se realizan algunas operaciones optimizando
el flujo de proceso y/o para evitar cuellos de botellas. Entre otros.
 Mejora de Métodos de Trabajo 1 Senati Virtual 33
 Implementar una mejora tecnológica sea adecuando alguna
herramienta, equipo, o máquina para optimizar y potenciar su trabajo

En la siguiente etapa y en base a todo lo anterior registrado y analizado, ya se

puede proponer el nuevo método de trabajo.

1.2.3.4 Idear el método mejorado

Mediante la información obtenida y analizada en las etapas 2° y 3° se puede

elegir un método más efectivo, eficiente y práctico.
14
Lo primero que debe hacerse una vez contestadas las preguntas preliminares y
de fondo, es registrar el método propuesto en un nuevo diagrama de proceso,
para compararlo con el método actual y cerciorarse de que no hemos olvidado
ningún detalle. En el cuadro resumen se podrá apreciar el número total de
actividades de ambos métodos, el ahorro en distancia y su posible ahorro
equivalente en dinero.

Para idear un nuevo método, se recomienda clasificar las actividades en:

Productivas y Pasivas y luego modificar el método según “La regla de los tres
pasos”:

Elimine: las actividades donde sea posible (generalmente las pasivas).

Combine: las actividades de modo de hacerlas en forma simultánea (siempre

hay que tratar de agrupar actividades).

Ejemplo - Método actual. En una empresa de confecciones se dan 2 operaciones

independientes, cada operación con operario diferente, en la confección de las
prendas de vestir.

Las operaciones son las siguientes:

 Pegado de Cinta
 Inspección de Pegado de Cinta. La cinta debe ser pegada a 0.50 cm. del
borde
Cambie de lugar: la actividad cuando el cambio simplifique el método (cualquier
cambio de lugar que simplifique el método, debe hacerse).

Ejemplo: Se trata de una empresa de confecciones donde se usa el vapor de

agua para realizar operaciones de planchado.

Método actual. En este método de trabajo el vapor debe recorrer 250 metros y
no llega con la fuerza necesaria. Se tiene un rendimiento de 400 piezas por hora
15
Mejora propuesta.- Se propone trasladar y diseñar una nueva área de
planchado en una zona cercana al caldero de manera tal que, la producción
aumente a 600 piezas por hora.

SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS

16
1.2.3. Tipos de diagrama

17
El éxito de esta etapa depende del grado de exactitud con que se registren los
hechos, puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear
el método mejorado.

Por tanto, para seguir con el ESTUDIO DEL MÉTODO es preciso conocer con
mayor detalle los diagramas que facilitarán la representación o registro del
proceso o método de trabajo que se quiere estudiar.

A continuación presentamos los más usados.

1er DIAGRAMA: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)

Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar el producto o

proporcionar un servicio.

En este diagrama sólo se representaran las principales Operaciones e

Inspecciones mostrando la secuencia cronológica de todas estas, desde la
llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto
terminado.

Para elaborar este tipo de diagramas haremos uso de dos

símbolos:

Se llama operación a la transformación intencional de una pieza;

se llama inspección a la comparación de la pieza con una norma o
estándar para determinar su calidad. El diagrama une los símbolos
con líneas rectas, las verticales indican la secuencia del proceso y
18
 las horizontales, que entroncan con las primeras, indican el
material entrante al proceso. Se debe indicar el tiempo de cada
operación o inspección.
1.1.1 Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo de proceso es de gran utilidad para encontrar
costos ocultos en el proceso analizado, por lo regular se aplica sólo
a un componente de un ensamble.
Cuando sea necesario mostrar dos actividades simultáneas las
figuras relacionadas deberán sobreponerse. Este tipo de diagrama
utiliza los siguientes símbolos.

El diagrama de flujo revelara problemas como los siguientes:

 Trafico cruzado
El tráfico cruzado ocurre cuando se atraviesa las líneas de
flujo. No es una situación deseable, y con una mejor
disposición se cruzaran menos trayectorias. Todo cruce de
tráfico es un problema, debido a consideraciones de
congestión y de seguridad. Una colocación adecuada del
equipo de los servicios y de los departamentos eliminara la
mayor parte del tráfico cruzado.
 Regresos
Los regresos suceden cuando el material retrocede en la
planta. El material siempre debe moverse hacia el extremo
de embarques de la planta. Los movimientos hacia atrás
cuestan tres veces más que el flujo correcto. Por ejemplo
cinco departamentos fluirían así como sigue:
19
 ¿Cuantas veces se movió el material entre los
departamentos 3 y 4? Tres veces: dos hacia delante y uno
hacia atrás. Si reorganizamos esta planta y cambiamos de
sitio los departamentos 3 y 4 tendríamos un flujo sin
regresos:

Recorremos una distancia menor. En el ejemplo anterior,

recorrimos seis bloques (un bloque es un paso entre
departamentos contiguos). En el flujo de línea recta,
solamente recorrimos cuatro bloques. La fórmula de
reducción de costos llama a esto re direccionar.
 Recorrido de distancia
Recorrer distancias cuesta dinero. Mientras menos
distancias de recorran el diagrama de flujo se traza sobre
una disposición física y esta puede ponerse fácilmente a
escala para calcular la distancia del recorrido. Es posible
que mediante la reorganización de máquinas o
departamentos seamos capaces de reducir las distancias
recorridas.
1.2 DIAGRAMA DE OPERACIONES
1.2.1 Definición
El diagrama de operaciones de procesos es una representación
gráfica que da un cuadro en general de cómo se realizan procesos
o etapas, considerando únicamente todo, lo que respecta a las
principales operaciones e inspecciones.
1.2.2 Simbología
La simbología usada consta de dos denominaciones, es la
siguiente, a continuación, se presenta en el cuadro:

20
 1.2.3 Ventajas
 Nos da un panorama del proceso.
 Nos enfoca en la elaboración netamente del objeto en
proceso.
1.2.4 Desventajas
No se puede visualizar detalladamente como se está
desenvolviendo el proceso completo, desde que ingresa la materia
prima hasta que sale, como, por ejemplo: demoras que haya
tenido, el tiempo de transporte, etc. Que también es de suma
importancia dentro de los temas de costo.

Cómo se construye el Diagrama de Operaciones

1.Todo lo que sucede a una pieza se representa por símbolos que se situarán
en las líneas verticales, mientras que el material que se introduce en el proceso
se representa por líneas horizontales, que se unen en los puntos de entrada a
las verticales

21
2. Para seguir un orden en todos los procesos escogeremos la pieza o
material mayor para montar sobre él los otros y se coloca a la derecha del
diagrama

3. Las operaciones e inspecciones se numerarán para poderlas identificar,

pero se seguirá un orden para las operaciones y otro para las inspecciones

Como se aprecia en el siguiente ejemplo, en el DOP también se detalla la

máquina que se utiliza y el tiempo que demoran los eventos.

22
I
MPORTANTE:Llegar a determinar el tiempo de cada una
de estas actividades es una de las tareas más
importantes de la Medición de Trabajo. Sólo así
podremos saber cuánto demora una producción con el
actual método de trabajo y, si los cambios propuestos en
un nuevo método de trabajo, reducen este tiempo con el
consecuente incremento de la

productividad de la empresa. Por tanto, este tema será desarrollado con mayor
detalle más adelante.

23
 1.3 DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representación gráfica de todas las operaciones, transportes,

inspecciones, demora, almacenajes, que se producen durante un proceso,
incluye información importante como: tiempos y distancias las cuales se
considera deseable a la hora del análisis.

El DAP en comparación al DOP posee mayor información. La información de

operaciones e inspecciones del DOP está contenida en el DAP donde se han
24
incluido esperas, desplazamientos y almacenamientos. Por tanto, a la
información de tiempos en minutos se suma la información de los
desplazamientos en metros como parte del proceso productivo.

1.3.1 Simbología

Estos símbolos tienen un color en especial:

OPERACIÓN: color rojo o verde
INSPECCIÓN: color azul
TRANSPORTE: color amarillo o naranja
ALMACENAJE: color naranja
DEMORA O ESPERA: color azul
1.3.2 Ventajas
El diagrama de flujo ayuda a la comprensión del proceso al
mostrarlo con un dibujo. El cerebro humano reconoce fácil mente
los dibujos.

25
 a. Nos permite identificar los errores y nos da la oportunidad
de arreglarlo y mejorar el proceso.
b. Es fácil identificar los procesos.
c. Muestra las interfaces de cliente a proveedor y muestra las
tracciones que se realizan.
1.3.3 Desventajas
a. Los diagramas complejos pueden ser muy laboriosos
durante la planeación y el diseño del mismo.
b. Puede ser difícil el seguimiento si el diagrama tiene
diferentes caminos.
c. No tiene normas fijas para la elaboración de los diagramas
de flujos.
1.3.4 Ejemplos de Diagrama de Flujo

26
 IMPORTANTE:Con toda esta información (DOP y DAP) así como de
cualquier otra que se pueda obtener productos del análisis de un determinado
problema dentro del proceso, utilizando por ejemplo las Herramientas de Gestión
(Pareto, Ishikawa, otros), el analista podrá definir el problema o la situación que
se requiere analizar y, registrar la información necesaria sobre el método actual
de trabajo de la empresa. Información que luego será analizada.

27
 CAPITULO II
DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Y ANÁLISIS FODA

2.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL

2.1.1 Historia de la empresa
La empresa COLFERA SAC esta lidera por el empresario Roberto Del
Carpio, en sus inicios este empresario trabajaba dentro de una empresa
llamada El Cid que también realizaba máquinas mezcladoras entre otras
cosas, con el paso del tiempo y con las habilidades ya aprendidas dentro
de esta empresa, él y su esposa deciden crear su propia empresa en el 3
de octubre del 2014, pero solo con la idea de crear artículos pequeños a
base de planchas de construcción, pero luego los pedidos se centraron
más en máquinas mezcladoras y winches. El día hoy esta empresa ya se
encuentra exportando a otros países.
2.1.2 Productos que fabrica
 Mezcladora

 Ejes

28
 Winche

2.1.3 Maquinarias que utiliza

 Maquina Vaivén
 Roladora
 Maquina Guillotina
 Disco de corte
 Maquina soldadora
 Ensambladora

29
30
2.1.4 Clientes
 Mayoristas
 SODIAMAC
 Minoristas
2.1.5 Proveedores
 Aceros Arequipa
 Soldecosac
 Norton
2.1.6 Conocimiento de la productividad
Desde los inicios de la empresa COLFERSA el objetivo de esta empresa
era el incremento de producción, para ello fueron puliendo poco a poco
los errores que iban surgiendo durante la etapa de producción, uno de
ellos era el cuello de botella o la cantidad de trabajadores que disponían.
Es decir para esta empresa productividad es encontrar el punto que los
hace menos eficaz y solucionarlo lo más antes posible.
2.1.7 Uso del Diagrama de Operaciones de una maquina mezcladora de
trompo.
Su producto bandera es la maquina mezcladora tipo trompo y a
continuacion presentaremos su diagrama de operaciones
Diagrama de operaciones (DOP):

2.1.8 Uso del Diagrama de Flujo de una maquina mezcladora de trompo.

31
2.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.2.1 Misión
Su compromiso es ofrecer, desarrollar, comercializar y distribuir a los
clientes la gama más amplia y confiable de productos metalmecánicos
para construcción de alta calidad. Con este fin, hacen productos a la
medida de las necesidades específicas de los clientes.
2.2.2 Visión
Ser la empresa metalmecánica líder en la rama, reconocida por su
calidad, rapidez y cumplimiento, de los proyectos contratados, en un
32
 ambiente que promueve el trabajo en equipo, el mejoramiento continuo
y bienestar de los trabajadores.

2.2.3 Valores

 Trabajo en equipo
 Respeto hacia los clientes
 Comunicación abierta y honesta
 Actuación con integridad
 Compromiso con el cliente y su trabajo
 Innovación
 Seguridad
 Puntualidad

2.2.4 Análisis FODA

2.2.4.1 Análisis interno
a. Debilidades

 Capacidad de trabajo en turnos rotativos.

 Recursos humanos con poca capacidad técnica.
 Pocos años de experiencia en el ramo de la
metalmecánica.
 Mal gestionamiento del proceso de producción de su
producto bandera.
 Carencia de control a todos los niveles.

33
 b. Fortalezas

 Se adapta a las altas exigencias de sus clientes.

 Gran capacidad innovadora del producto debido a las
exigencias del mercado.
 Gran capacidad creadora e innovadora en empresas
de su rama.
 Servicio de entrega como principal ventaja
competitiva.

2.2.4.2 Análisis externo

a. Oportunidades

 Producto comercial con una limitada participación en

el mercado.
 Ensamblado manual en su mayoría, debido a que hay
pocos procesos automatizados, eso da garantía de
calidad a los clientes.
34
  Empresas consultoras para indagar en las
operaciones comerciales.
 Poder ejercer un plan de desarrollo en la empresa
para mejorar la eficiencia, incremento de las ventas,
procesos de reorganización, mejorar el sistema o
control de la productividad.
 Implementar dentro de la empresa una dirección por
objetivos.
 Ganancia del costo total con respecto al producto
bandera por el tipo de flujo de distribución

b. Amenazas

 Por trabajos en el extranjero, tienen altos efectos de

la devaluación de la moneda.
 Impuestos y aranceles de licencia para operar.
 Perder poco a poco los principales usuarios.

CAPITULO III

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
35
3.1 SITUACIÓN ACTUAL Y PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1.1 Situación actual de la empresa
Identificamos problemas en la empresa que probablemente afecten
a la productividad y bajo un análisis de porcentajes sabremos que
el más frecuente es el tiempo de acabado de la máquina y por ende
el tiempo de entrega también se aminora.

Luego de determinar “el problema base” mediante un diagrama

causa-efecto (ISHIKAWA), en donde las causas a descifrar serán
máquinas, mano de obra, materiales o también llamado en el tema
de productividad, recursos, denominador asociado al tema. Una
vez obtenida toda esta información, detectamos que el problema
raíz era la productividad parcial relacionada a la maquinaria

36
 Y dentro de la producción de máquinas mezcladoras se muestra
que se diseñó un procedimiento realizado principalmente por
máquinas y sus actividades (diagrama de operaciones), las cuales
poseen diferentes producciones por hora (indicador de la
productividad). Sin embargo, se observa la demora en la
producción y la no optimización de tiempo de los trabajadores,
llegando al punto de poner una máquina (roladora) que requiere
mayor tiempo, en la mitad del proceso linealmente.
3.1.1.1 Deficiencia en la capacidad de producción por hora de
la maquina roladora
La producción de máquinas mezcladoras de tipo trompo
están influenciadas directamente por el diseño del
diagrama de operaciones y por lo tanto con el diagrama de
flujo establecido por la empresa. Este diseño estipula el
orden de los procedimientos, empleo de las máquinas, ya
sea roladora, de torno, guillotina, dobladora; sin opción de
cambio. A partir de ello, se nota la falta de aprovechamiento
del tiempo y mano de obra, pues este proceso genera
lapsos muy grandes de espera para continuar con el
siguiente, generando una pérdida de 30%.
37
3.1.1.2 Defectos en el diagrama de operaciones
La producción de máquinas mezcladoras en la empresa, se
realiza de acuerdo al siguiente Diagrama de Operaciones.
Como podemos observar en este diagrama existen dos ejes
que son añadidos directamente al carro de transporte,
ambos requieren de dos operaciones (Dar forma y soldar),
lo que genera un tiempo improductivo y un exceso de
operaciones.
3.1.1.3 Defectos en el diagrama de flujo
Para la fabricación de máquinas mezcladoras se hace uso
del Diagrama de Flujo que presentamos a continuación:
Notamos que tenemos:
 21 operaciones (8 son de soldadura)
 12 transporte
 4 inspecciones

38
 Cuando unimos los ejes a la pieza principal observamos
que hay un exceso de operaciones de soldadura. Además,
tenemos 12 desplazamientos, lo que genera congestión y
tiempos improductivos al transportar una pieza de un lugar
a otro.

3.2 PROPUESTAS DE SOLUCIÓN PARA LA EMPRESA

3.2.1 Propuesta de solución

39
 Para nuestro modelo de solución creímos conveniente contratar un
nuevo personal en especialista de doblez (por ser el proceso al
igual que corte de mayor facilidad) con el objetivo de aprovechar el
tiempo y así optimizar el proceso de producción de máquinas
producidas al mes el cual aumentara en un 10%(220) según el
diagrama de PERT aumentando la capacidad máxima de
producción por hora de la maquina roladora de 40 UD/HR a 60
UD/HR.

3.2.2 Ventajas
 Con el diagrama de Pert se puede confirmar que la solución
dada es viable por ser metodológico.
 Se obtendrán una reducción de tiempos en diferentes procesos
de la empresa y por lo tanto se podrá incrementar la
productividad.
 Al incrementar la capacidad de producción por hora la maquina
roladora, también se verá un incremento de la productividad
parcial.
 Contar con los conocimientos y la experiencia de un especialista
amplía las posibilidades de manejo de las máquinas.

40
 3.2.3 Desventajas
 No se pudo ver la diferencia en la estructura de costos.
 No pudimos obtener los tiempos reales de cada proceso, es por
eso que la solución es un estimado de cuanto se está
optimizando en ese aspecto.
 La contratación de especialistas en el área de doblez es escasa
por lo tanto el costo de mano de obra es muy elevada.
3.3 PROPUESTA DE ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN
3.3.1 Diagrama de operaciones
Dentro de la producción de la maquina un punto de mejora es para la
unión entre los ejes y el carro de transporte se plantea como mejora
unir de manera directa; el primer eje al tronco de cono y el segundo
directamente al casquete esférico. Lo cual sería de mayor de mayor
beneficio para la empresa porque reducimos las operaciones de
soldadura y disminuimos el tiempo de ciclo (tiempo de producción de
una maquina). Modificando el Diagrama de Operaciones según
nuestras propuestas de solución obtenemos el siguiente gráfico:
3.3.2 Diagrama de flujo
Una alternativa de solución para el excesivo desplazamiento y
operaciones de soldadura es la unión de las piezas antes de ubicarla
en la pieza principal. Esto genera una disminución de operaciones y
desplazamientos que lo podemos verificar en el Diagrama de Flujo
que presentamos a continuación:

41
Realizando las correcciones según nuestras propuestas se
obtiene:
 18 operaciones
 10 transportes
 4 inspecciones

CAPITULO VI

42
 CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES

4.1 CONCLUSIONES
CAPÍTULO I
 La teoría es base fundamental, para poder adecuarnos al contexto
del trabajo
 Es de suma importancia los elementos dentro de una empresa, ya
que con ellos se harán los distintos análisis.
 La productividad tiene un gran alcance tanto dentro de la empresa
como fuera.
 El tiempo que se requiere para cada acción dentro de una empresa
es de tema importante dentro de la empresa.
 El diagrama de operaciones nos ayudará a centrarnos durante el
proceso de materias a producto final.
 El diagrama de flujo nos detallará, de cómo se está desenvolviendo
el producto durante el proceso, es decir será más detallado.
 El Diagrama de PERT en conjunto del CPM analizará el camino
óptimo mediante la toma de tiempos.

CAPITULO II

 La evidencia que se presenta anteriormente muestra que al

apoyarnos de un diagrama de operaciones y un diagrama de flujo
es muy útil y eficiente ya que nos permite conocer la secuencia de
pasos que se sigue para convertir los insumos en el producto final.
En nuestro caso se realizó el estudio para una maquina mezcladora
y se determinó que para aumentar nuestra productividad se
requería eliminar algunos procesos innecesarios de unión y
soldadura de las piezas.

CAPÍTULO III

 Al realizar esta corrección en los diagramas se observó que

obtenemos una mayor eficacia y un menor tiempo de ciclo.

 La construcción de los datos teóricos de la productividad, DOP y

DAP y su aplicación en la empresa facilitaron enormemente la

43
 construcción del diagrama de PERT y así poder obtener la solución
adecuada.

4.2 OBSERVACIONES

A continuación, se enumeran algunas observaciones identificadas durante el

desarrollo del proyecto:

 Un factor clave para el desarrollo oportuno de este trabajo ha sido la

correcta elección de la metodología; ya que nuestra solución se basó en
un diagrama que posee argumentos teóricos.

 Durante el desarrollo del se descubrió que las aplicaciones de los temas

teóricos tenían que ser muy precisos por tener un contenido amplio que
posee muchos manejos.

 Los resultados generados por la solución planteada por teoría deberían

ser eficaces ya que su aplicación está demostrada.

 Para determinar el nuevo Diagrama de Operaciones se necesitan de

tiempos, que se pueden obtener gracias al seguimiento de cada operación
que involucra el proceso de producción

BIBLIOGRAFÍA

 Castilla, María Josefina. «Cursogramas». Sistemas de Información II.

Consultado el 3 de junio del 2018.
 Laskurain, Aitor. «Cómo motivar a los empleados para aumentar la
productividad laboral» (en inglés). Consultado el 3 de junio del 2017.
 Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, XVII Convenio colectivo SEAT
S.A. 2006, BOE n.º 74 de 28-3-2006, España, Art. 122.
 Samuelson y Nordhaus. (2005). Economía (18° Ed.). Estados Unidos:
McGraw-Hill. Pag. 106.

44
 Graham, Ben B. (2004). Detail process charting : speaking the language
of process ([Online-Ausg.] edición). Hoboken, N.J.

45