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PROPUESTA PARA LA FORMALIZACION DE PROCESOS Y MEJORA DE LA
PANIFICADORA LISTOPAN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
KAREN AMÉZQUITA NIÑO

BLANCA HELENA TORRES PARRA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2010
1
PROPUESTA PARA LA FORMALIZACION DE PROCESOS Y MEJORA DE LA
PANIFICADORA LISTOPAN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
KAREN AMÉZQUITA NIÑO

BLANCA HELENA TORRES PARRA
Trabajo para obtener el Título de

Administradoras de empresas.
Línea de investigación:
Procesos y Teorías Administrativas.
Tutora María Fernanda Cabal
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2010
2
Nota de aceptación:
________________________
________________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, Noviembre de 2010
3
DEDICATORIA
A mis padres; quienes con su amor, entrega, esfuerzo y perseverancia han

hecho de sus hijas seres especiales, con valores definidos y con muchos sueños.
Por ser ejemplo de vida y de humildad…
A mi compañera de tesis, quien aguanto con tenacidad las dificultades que se nos
presentaron durante el desarrollo del trabajo, por guiar con excelencia cada uno
de los pasos que constituyeron el trabajo.
Es grato saber que existen personas tan diferentes pero con un valor
excepcional…
Blanca Helena Torres Parra
Agradezco infinitamente, a mis padres y hermanos que siempre confiaron en mí,

que me apoyaron incondicionalmente.
Karen Amézquita
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos muy especialmente a todo el personal de la Panificadora ListoPan,

por su colaboración prestada durante todo este año de trabajo. A sus directivas
por brindarnos el apoyo continúo y el suministro de información requerida para la
realización de este proyecto, sin su confianza este sueño no abría podido ser una
realidad.
Agradecemos a nuestra Directora de Taller de Grado, quien nos apoyo con su

experiencia, conocimiento, entrega y sabiduría y quien soportó las diferentes
dificultades que se presentaron durante el trabajo.
Agradecemos a nuestras familias, quien nos apoyaron permanentemente física,

moral y económicamente; gracias a ellos logramos llegar a este punto.
Por último, queremos agradecer a nuestra facultad por su apoyo y por la

oportunidad que nos han ofrecido de convertirnos en profesionales integrales, que
integraran su conocimiento de forma óptima a la realidad empresarial.
5
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
2. JUSTIFICACIÓN 17
3. OBJETIVOS 18
3.1 Objetivo General 18
3.2 Objetivo Específico 18
4. MARCO TEORICO 20
4.1 Mapa de Macroprocesos 20
4.2 Reingeniería 23
4. 3Modelo de Gestión 25
5. METODOLOGÍA 35
6. PROCESOS QUE ACTUALMENTE SE EJECUTAN EN LISTOPAN 41
7. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS EJECUTADOS EN LA

PANIFICADORA 45
8. MAPA DE PROCESOS DE LA PANIFICADORA 81
6
9. MODELO DE GESTIÓN INTEGRADO, ARTICULADO CON LA PROPUESTA
DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 89
10. APORTES PROPIOS 91

10.1 Propuestas de Mejora para la formalización de procesos 92
10.2 Glosario de formatos utilizados para la propuesta 173
11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES 202
BIBLIOGRAFÍA 205
ANEXOS 207
7
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Balance General ListoPan 2009. 207
Anexo 2. Balance General ListoPan 30 de Junio 2010. 208
Anexo 3. Estado de Resultados ListoPan Dic 2009. 209
Anexo 4. Estado de Resultados ListoPan 1 al 30 de Junio 2010. 210
Anexo 5. Ventas ListoPan Febrero – Junio 2009 – 2010. 211
Anexo 6. Diagnostico de la empresa ListoPan. 212
Anexo 7. Encuesta Clientes ListoPan. 224
Anexo 8. Entrevistas trabajadores ListoPan. . 225
Anexo 9. Entrevistas Directivos ListoPan. 226
Anexo 10. Crecimiento de las PYMES en Colombia (Año 2007). 227
Anexo 11. Sectores Económicos de desarrollo de las PYMES – Colombia. 228
Anexo 12.Tabla de la cadena de valor. 228
Anexo 13. Panificadora Listopan (Fotos de la empresa). 229
Anexo 14.Mapa de Macroprocesos ListoPan 239
Anexo 14.1 Flujogramas Iniciales Procesos panificadora listopan 239
Anexo 15. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,
Compra de Materia Prima 240
8
Anexo 16. Formato de empresa Recibo de materia prima. 241

Recibo de materia prima 242
Anexo 18.Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Proceso productivo. 243
Anexo 19. Mapa de la empresa con mejora de distribución Interna (Opción 1) 244
Anexo 20. Mapa de la empresa con mejora de distribución Interna (Opción 2) 245

Distribución Interna. 246

Venta cliente final – Venta punto de venta. 247

Proceso de venta intermediarios (Vehículos propios) 248

Proceso de venta intermediarios (Vehículos no propios) 249
Anexo 25. Indicadores financieros recomendados para la aplicación e

implementación en la Panificadora ListoPan. 250

Finanzas 253
Selección 254
9
Anexo 28. Formato Inspección de Instalaciones del libro de Buenas
prácticas de manufactura. 255
Anexo 29. Formato Inspección de Maquinaria del libro de Buenas

Anexo 30. Formato Mantenimiento de equipos del libro de Buenas

Anexo 31. Formato Mantenimiento de instalaciones del libro de Buenas


Mantenimiento y Seguridad. 259
Anexo 33. Formato inspección de personal. 260
Anexo 34. Cartilla para manipulación de alimentos. 261

Manipulación de Alimentos. 262
Anexo 36. Formato diagrama de proceso nuevo “Flujograma” mejorado,

Toma de Decisiones. 263
Anexo 37. Listado de capacitaciones recomendadas a realizar. 264

Inducción y Capacitación 264
10
LISTA DE FOTOS
Pág.
Foto 1. Fachada Panificadora “LISTOPAN”. 229
Foto 2. Receta diaria de producción. 229
Foto 3. Zona de panadería – tablones. 230
Foto 4. Maquina Mojadora. 230
Foto 5. Maquina Cilindradora. 231
Foto 6. Maquina Multiformadora. 231
Foto 7. Maquina Multiformadora. 232
Foto 8. Masa de Mogolla Blanca. 232
Foto 9. Hornero – Masa Hamburguesa. 233
Foto 10. Horno Rotatorio. 233
Foto 11.Horno Giratorio. 234
Foto 12. Escabiladeros. 234
Foto 13. Zona de Enfriamiento. 235
Foto 14. Zona de Empaque. 235
Foto 15. Zona de Empaque. 236
Foto 16. Mesa exposición de productos. 236
Foto 17. Estante de punto de venta. 237
11
Foto 18. Nomenclatura de maquinas. 237
Foto 19. Reglamento Interno de Trabajo. 238
12
INTRODUCCIÓN
Durante siglos la ciencia administrativa ha incluido expertos empíricos y expertos

académicos en su desarrollo formativo y teórico. Su trayectoria y transformación
se ha fomentado en el desarrollo del ejercicio del día a día del líder y conocedor
de la organización, dentro de un entorno global.
La administración, ha sido categorizada desde los tiempos de Taylor, como toda

una ciencia que busca comprender la relación de los sistemas que interactúan
dentro del entorno empresarial (nivel interno y externo de la organización). Está
ciencia se forja en la competitividad de los procesos para responder y obtener los
mejores resultados dentro de un entorno incierto y cambiante.
Es por esto, que cómo estudiantes de administración de empresas, consideramos

importante relacionar la temática administrativa en un entorno empresarial real,
mediante la aplicación d modelos administrativos, para potencializar los resultados
de la empresa familiar “Panificadora ListoPan”, surgida del conocimiento empírico
de su fundador y caracterizada por el profesionalismo de sus procesos
productivos.
La investigación que se realizó en la Panificadora ListoPan de la ciudad de

Bogotá, relacionada con la formalización de procesos, incluye cuatro temas:
El primero de ellos aborda el Mapa de macroprocesos, como marco general que

reconoce los procesos de la empresa. El segundo es el levantamiento de procesos
y respectivos diagramas de procesos “Flujogramas”. Con base en estos se
diseñan las propuestas de formalización y mejora para cada uno de los procesos,
siendo este el tercer tema. Finalmente, se trabaja un modelo de gestión (Modelo
de Gestión Integrado – TQM) articulado con la propuesta de formalización y
mejora de procesos.
13
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Panificadora ListoPan es una empresa familiar que lleva en el mercado 34

años, en la localidad de Engativa, en el barrio Villas del Dorado San Antonio. En
sus inicios, se desempeñó dentro del sector comercial como panadería de barrio.
Actualmente la empresa es una productora y distribuidora de alimentos de
panadería, constituida ante el estado como persona natural, con 13 empleados
quienes se desempeñan en diferentes cargos.
Asimismo presenta dos canales de distribución distintos: venta directa al

consumidor final y venta de reparto a intermediarios a través de transporte interno
y externo, dirigido a salsamentarías, tiendas de barrio, cigarrerías y pequeñas
comerciantes de comidas rápidas, a nivel local y nacional en los departamentos
de Boyacá, Tolima, Huila y Meta.
A pesar del desarrollo y los logros obtenidos a lo largo de los años, la Panificadora
ListoPan cuenta con un crecimiento gradual lento, evidenciado tanto en cifras de
ingresos como en producción. (ver Balance General ListoPan 2009 en el anexo 1).
(ver Balance General ListoPan Junio 30 de 2010 en el anexo 2). (ver Estado de
Resultados ListoPan Dic. 2009 en el anexo 3). (ver Estado de Resultados ListoPan
1 al 30 de Junio 2010 en el anexo 4). (ver Ventas ListoPan Febrero – Junio 2009 –
2010 en el anexo 5).
Una de las razones que dificultan un mayor desarrollo, es la visión tradicional del
fundador, quien parte de conocimiento empírico para la instauración de la misma.
De hecho muchas de las empresas actuales son creadas por personas como
fórmula de autoempleo ante la falta de recursos, de estudios universitarios entre
otras variables. “El caso de muchos empresarios que empezaron con muy
modestos negocios pero que acabaron armando imperios: pequeñas panaderías,
donde el empresario muchas veces con la ayuda de sus esposa hacia el mismo
14
pan de madrugada para luego venderlo desde primeras horas del día y que han
devenido en prósperos negocios de hostelería etc.”1
Se ha realizado un diagnóstico inicial mediante registros, cifras, observación y

entrevistas que identifican las principales problemáticas de los procesos que
perjudican la eficiencia de la empresa. (ver Diagnostico de la empresa ListoPan en
el anexo 6). (ver Encuesta Clientes ListoPan en el anexo 7). (ver Entrevistas
trabajadores ListoPan en el anexo 8). (ver Entrevistas Directivos ListoPan en el
anexo 9).
Por la falta de bases empresariales solidas existen falencias en el área

administrativa que aún no son reconocidas.
Dentro de estas falencias se identificó la falta de empowerment como resultado de

la excesiva centralización en la toma de decisiones, por lo que se refleja poca pro
actividad de los integrantes de la empresa (fundadores y empleados). Por ende
no hay opción para el dinamismo ni el provecho de oportunidades del entorno,
sino un conformismo por permanecer en status quo.
Esta posición rígida se debe al fundador y su temor a perder lo logrado que le

desencadena la resistencia al cambio y temor al riesgo, provoca de manera directa
un estancamiento en los procesos de innovación y falta de movilidad en el
mercado.
Adicionalmente la dinámica laboral empeora el panorama, pues nadie conoce las

rutinas y no hay cabida para la participación de los trabajadores. Esto conlleva a la
desmotivación laboral y limita oportunidades de ascenso; hay pocos beneficios y
los que hay se otorgan a criterio del propietario; los horarios se extienden más allá
de lo establecido sin formalidad alguna.
1
BERMEJO, Manuel. Hacia la empresa familiar líder. Una visión práctica y optimista. España:
Editorial Prentice Hall. 2008. P. 39.
15
Por otro lado las deficiencias en el área productiva son a causa de la regularidad
en los procesos, ya que no hay herramientas de medición y desempeño
(afectando la calidad de los productos), falta de manejo de estadísticas referentes
a la producción de la empresa y ausencia de control en los procesos.
En cuanto a la satisfacción de los clientes, se identifica la percepción que tienen

respecto a los productos y servicios de la empresa, para así reconocer falencias a
mejorar.
A raíz de las falencias identificadas, se busca presentar una propuesta para la

formalización de procesos que mejore la cadena de valor y la satisfacción de los
clientes, tras la aplicación del Modelo de Gestión Integrado que aproxime de la
mejor manera al cumplimiento de objetivos, debidamente alineadas con los
recursos disponibles.
Tema que lleva a preguntarnos por:
¿La formalización y estandarización de los procesos en ListoPan, facilitará la

mejora continua de la empresa?
16
2. JUSTIFICACIÓN
Hoy en día la pequeña y mediana empresa, es considerada a nivel local y global el

eje empresarial más fuerte en la evolución económica de un país. Estas empresas
han sido responsables directas del desarrollo en los diversos campos económicos,
sociales, culturales y políticos. (ver Crecimiento de las PYMES en Colombia (Año
2007) en el anexo 10). (ver Sectores Económicos de desarrollo de las PYMES en
Colombia en el anexo11).
Su crecimiento interno ha sido progresivo y variado, dependiente de factores

externos que han intervenido en su formación a través de los años. Es por esto,
que trabajar desde el proyecto de grado de la carrera de Administración de
Empresas en una pyme familiar colombiana, significa impulsar una fuerza
regenerativa en innovación, trabajo, progreso, visión y cambio.
La pequeña y mediana empresa evoca ajustes de estructura particulares, pues su

cultura de tradiciones e ideales consolidados por sus fundadores y sucesiva
generación ha retraído el crecimiento de la empresa. LISTOPAN es caracterizada
por su régimen familiar que direcciona unos objetivos, centrados principalmente en
el crecimiento de riqueza y en la entrega de un producto final con características
de alta calidad. Por eso la empresa concentra su esfuerzo en resultados
productivos pero no en el desarrollo de dichos procesos.
La cultura empresarial del pequeño empresario acoge características

emprendedoras, pero que a su vez es limitado por conocimientos empíricos que
no aceptan de forma abierta un cambio dinámico e innovador en el desarrollo de
sus procesos.
Por eso presentar una propuesta de mejora en la panificadora, significaría darle

una nueva orientación a la empresa, al definir claramente los propósitos y
17
desarrollar las tareas de una mejor manera. Implica consolidar las relaciones con
clientes internos y externos para incrementar el valor agregado de la organización,
acoger políticas formales a nivel de control y manejo de recursos.
En conclusión, se busca presentar una propuesta para la formalización de

procesos para la mejora de la empresa ListoPan.
18
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta para la formalización de los procesos y mejora de la

empresa panificadora ListoPan.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar los procesos actualmente ejecutados.
2. Elaborar los procesos ejecutados en la Panificadora ListoPan.
3. Elaborar una propuesta del mapa de procesos de la Panificadora ListoPan.
4. Elaborar el Modelo de Gestión Integrado, articulado con la propuesta de

mejora de los procesos de la empresa.
19
4. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de este proyecto se realiza una investigación que incluye

distintas teorías, cuyo fin es apoyar el desarrollo de procesos empresariales.
Dentro de esta investigación se encuentran teorías de apoyo de la cadena de
valor, así como también teorías específicas de modelos de gestión. Estas sirven
para instaurar una lógica administrativa en una empresa real a la que se busca
proponer mejoras en cada proceso.
4.1. Mapa de Macroprocesos
Para comenzar se expone la cadena de valor de Michael Porter, que es una

herramienta que describe las actividades de las empresas. Con base en esta
herramienta, se estudió, y analizó cada una de las actividades, con el fin de
establecer los procesos que condujeran al mejoramiento de los mismos.
La cadena de valor representa las actividades (dentro y fuera de una organización)

que sirven para la creación de un producto o servicio. Estas actividades incluyen el
coste y el valor que se ofrece, como factores determinantes del desarrollo de un
proyecto o servicio.
Michael Porter es el autor originario de “la cadena de valor” y se concibe como un

concepto clave en la estrategia competitiva. (ver Tabla de la cadena de valor en el
anexo 12). Dentro de la cadena de valor que se desarrolla a partir del modelo de
Porter, existen tres tipos de actividades: la planeación estratégica, actividades
primarias y actividades de apoyo.
La planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo, que

define y alcanza objetivos organizacionales, lo que facilita direccionar la estrategia,
y responder ante los cambios del entorno.
20
La planeación estratégica hace frente a los cambios del entorno, en la medida que
reduce al mínimo los problemas, optimiza beneficios, analiza el medio ambiente
(competencia, cultural, económico, social y tecnológico) y determina la forma
como estos afectan la planeación. También sirve para evaluar recursos y
determinar la posición de la empresa.
El segundo tipo de actividad son las actividades primarias, relacionadas

directamente con la creación o provisión de un producto y/o servicio. Se dividen en
cinco áreas:
Logística interna: para la elaboración del producto final existen actividades de

almacenaje, recepción y distribución de recursos productivos. Además contiene
control de inventarios, transporte, gestión de los materiales entre otros.
Las operaciones: transforma los recursos productivos en el producto final,

mediante la fabricación, empaque etc.
Logística externa: ordena, distribuye y almacena el producto a los consumidores,

por medio del almacenaje, mantenimiento y distribución (del producto final).
Ventas y marketing: medio por el cual los clientes conocen el producto o servicio
en venta. Incluye publicidad, ventas entre otros.
Servicios: actividades que aportan valor a un producto o servicio, tales como

formación, instalación y mantenimiento.
Las actividades primarias están ligadas con las actividades de apoyo que “ayudan
a mejorar la eficacia o eficiencia de las actividades primarias” 2. Se agrupan en
cuatro áreas:
2
JOHNSON, Gerry. SCHOLES, Kevan y WHITTINGTON, Richard. Dirección Estratégica. Madrid:
Editorial Pearson- Prentice Hall. 2006. P. 136.
21
Abastecimiento: adquisición de recursos para las actividades primarias.
Desarrollo de la tecnología: área básica para la innovación. Las actividades de

valor tienen tecnología relacionada con los procesos, productos o recursos.
Gestión de recursos humanos: área de alto grado de importancia en las

actividades primarias. Actividades relacionadas con la formación, reclutamiento,
gestión, retribución y formación del personal.
Infraestructura: son fundamentales para el rendimiento de las actividades

primarias: los sistemas de gestión de información, control de calidad, financiación
y planificación. También se compone por las rutinas y estructuras de la cultura
organizacional.
Las descripciones de las actividades organizacionales se efectúan de al menos

dos maneras:
Una forma, es describir genéricamente las actividades a través de un mapa que

contenga un sistema de actividades. Según la agrupación de actividades por área
en la cadena de valor, se identifican las ventajas ofrecidas a los consumidores.
Esto permite cuestionar el foco de la empresa y el papel que desempeñan las
actividades, para centrar la dirección con la estrategia.
La otra forma es analizar las actividades en función del coste y el valor de las
actividades. Esto permite centrar la dirección con la estrategia.
22
4.2 Reingeniería
El mundo avanza a gran velocidad, los tiempos cambian y la forma de diseñar y

percibir la industria avanza exigiendo nuevos proyectos o nuevas maneras de
construir las cosas. Recrear un proceso, ajustarlo hacia el logro de un resultado
significa considerar todo lo relacionado con el mismo, es así como se desarrolla la
reingeniería de procesos, procedimiento administrativo considerado la base del
rediseño, de la recreación de nuevas maneras de realizar los procesos, en base a
la mejora de los mismos.
La reingeniería, como es denominada por Hammer y Champy es “la

reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos,
calidad, servicio y rapidez”. Evoca la necesidad de cambio y mejora de
actividades, procedimientos y procesos propios de las empresas, como ajuste a
los diversos cambios continuos que enfrenta 3.
La reingeniería es un proceso fundamental que debe considerar el empresario,

pues toma la empresa como un todo integrado, presentando una herramienta
flexible de contenido incertidumbre alto.
Este proceso considerado una metodología de reinventar estructura y

funcionamiento de procesos dentro de una organización. Consta de objetivos y
estrategias básicas de negocio, que relaciona y adopta una nueva manera de
realizar y enfocar factores.
3
Institute of Industrial Engineers. Más allá de la Reingeniería. México: CECSA.1995. P.4.
23
Este proceso, se desarrolla en base a procedimientos que se ajustan en la actividad a
cambiar posteriormente, al desarrollo de etapas convergentes, como la identificación
de procesos estratégicos y operativos, preparación y prueba de los nuevos procesos,
jerarquización del mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los
procesos claves, aquellos que se abordarán primero o con mayor interés.
El tema aborda una gama de opciones que facilitará a los empresarios ajustar
estrategias de acuerdo a los requerimientos externos.
Esta es una opción para renovar procesos en cualquier organización, La

panificadora ListoPan, puede implementarla sin modificar su esencia tradicional.
4.3 Modelo de Gestión
Los siguientes modelos de gestión facilitan el desarrollo de la cadena de valor, de

acuerdo a los recursos y necesidades de las empresas. El objetivo es
estandarizar los procesos para obtener resultados óptimos.
La gestión de procesos de mejora incluye varios modelos. El modelo de gestión

integrado (MGI) compila tres enfoques: Gestión de Calidad Total (TQM),
Competencia en base al tiempo (TBC) y Gestión basada en las actividades (ABM);
un segundo modelo es el BPM. El primer modelo gestiona las actividades y
procesos de negocio como respuesta interna frente a la adaptabilidad del entorno.
Mientras el modelo BPM automatiza los procesos para la reducción de errores.
Dentro de la gestión de procesos de mejora existe gran diversidad de teorías

especializadas en los procesos y actividades de las organizaciones. Entre las
muchas teorías se encuentra El modelo de gestión integrado (M.G.I) que “parte
de la premisa que todas las empresas deben tener la capacidad de adaptarse al
24
entorno y el mercado en el cual compiten. Esta adaptabilidad será la que les
asegure la mejora y maximización de la satisfacción de sus clientes”4. Por eso
para una mayor adaptación frente a las amenazas y exigencias del sector, la
empresa debe ser flexible en el manejo de recursos y procesos de negocio.
Según los autores Gonzales y Navarro, los procesos de negocio se definen como
una serie de actividades relacionadas y dependientes destinadas a la obtención
de un logro común. Los procesos tienen tres características significativas:
1. Son transversales en la organización jerárquica y en las divisiones

funcionales de la empresa como producción, finanzas, ventas etc.
2. Cada proceso tiene un output de salida único
3. Tiene un cliente interno o externo
Las actividades (tornear, ensamblar, montar una campaña de promoción,

preparar un presupuesto, visitar un cliente etc) hacen referencia a un conjunto de
tareas básicas caracterizadas por:
• Son realizadas por una persona o grupo de personas

• Quienes las ejecutan tienen experiencia y capacidades especificas
• Se realizan a partir de un conjunto de inputs
• Son tareas homogéneas
Con base en las definiciones anteriores, el modelo MGI se basa en la eficiencia

mediante el control de las actividades y procesos de negocio, bajo la dirección
4
GONZALES, Javier y NAVARRO, Francisco. Estrategia competitiva internacional. Madrid: Instituto
de empresa. 1994. P. 2.
25
estratégica enfocada en tres ejes competitivos: calidad (TQM), tiempo (TBC) y
coste (ABM).
Entre los tres enfoques competitivos se encuentra el TQM: Gestión de la calidad

total (Total Quality Managment). Se basa en “los procesos de negocio, orientado
a la dirección de la organización como un todo, de manera que la organización
alcance niveles de excelencia en todas las dimensiones de sus productos y
servicios” 5. Es decir busca la eficiencia con base en la calidad, definida por la
organización quien es responsable de la generación y entrega oportuna de los
productos , a través de dos actividades separadas pero complementarias - diseño
del producto/servicio y los procesos que generan el producto/ servicio - y así
satisfacer las expectativas del consumidor.
Para la implementación y funcionamiento se requiere ciertos pilares, agrupados en

ocho categorías fundamentales:
1. “Apoyo a la alta dirección a la calidad (asignación de recursos, prioridades

de uso y tiempo)
2. Participación absoluta del cliente (clientes internos, externos, investigación
de necesidades, estándares de servicio, relaciones, feed back a clientes)
3. Información y control de calidad (feed back, M.R.P,Kanban)
4. Diseño y mejora sistemática del producto y/ o servicio (benchmarking,
ingeniería simultanea, acas de la calidad, equipos cros funcionales,
métodos de Taguchi)
5. Gestión y mejora continua de los procesos (CEP, benchmarkingf, calidad en
la fuente, normalización, documentación, mantenimiento proactivo,
información online)
5
de empresa. 1994. p. 4.
26
6. Gestión de la fuerza de trabajo (círculos de calidad, rotación de puestos
especializados, trabajadores polivalentes, formación continua, trabajos en
equipo, bottom – up managment, empleo vitalicio, jidoka).
7. Integración de los proveedores ( ingeniería simultanea, JIT/compras,
equipos conjuntos, programas coordinados, método picos, contratos de
largo plazo)
8. Recompensas/ motivación para la calidad (incentivos grupales, paga por
6
habilidad, gain –sharing, cero defectos)”
También es necesaria una serie de interfaces – conexión física y funcional entre

dos sistemas independientes7 - primordiales para su funcionamiento e
implementación. En primer lugar un apoyo estratégico e interfuncional que defina
una estrategia competitiva y destaque la calidad total. Además de “una estrategia
logística y de operaciones muy desarrollada, con una intensidad de capital
importante frente a intensidad de mano de obra, con una fuerte especialización de
las instalaciones y con una estructura de redes y de gestión de actividades,
prioridades y materiales bastante planificada y desarrollada”. 8
Otro concepto clave en la gestión de la calidad total es el liderazgo, ya que se

requiere más líderes que directores, pues las decisiones son tomadas
principalmente por la línea operativa más que la directiva. Incluso el enfoque
6
de empresa. 1994. p. 4.
7
Real Academia española. Diccionario de la Lengua Española. Vigésima. Segunda edición. 2001.
p. 874.
8
GONZALES. Op. Cit., p. 5.
27
principal es sobre los productos, servicios y clientes actuales no sobre los
futuros.
Finalmente adoptar un enfoque (TQM) implica modificaciones entorno a toda la

empresa y por ende consecuencias al competir en calidad, tiempo y coste:
• Perder la estandarización en el diseño de productos / servicios y la

emergencia de personalizar los diseños más importantes
• Obtener eficiencia económica por medio de economías de alcance, en vez
de economías de escala
• Eliminar sistemáticamente la estabilidad estructural de la empresa
• Enfatizar en la formación polifacética del personal como mecanismo de
promoción y ascenso.
• Existe tensión constante en la empresa y el riesgo de ser destructiva y no
creativa.
El segundo eje competitivo es el T.B.C o Competencia en base al tiempo

(tiempo based competition) que a diferencia del enfoque anterior, pretende
maximizar la velocidad y minimizar el tiempo necesario para satisfacer las
necesidades de los clientes, al fabricar y entregar anticipadamente sus productos
y/o servicios. Como tal el tiempo es la única fuente de ventaja competitiva en un
entorno donde los ciclos de vida de los productos / servicios son más cortos.
Sin embargo existen ciertas similitudes entre ambos enfoques mencionados, como
la búsqueda de satisfacción de los clientes; dos actividades complementarias que
maximizan la rapidez (diseño del producto/servicio y los procesos que generan el
producto/ servicio); y el agrupar en diversas categorías ciertos elementos claves
de la competencia:
• Valor económico del tiempo
28
• Capacidad continua de respuesta al cliente
• Velocidad de innovación
• Flexibilidad sostenida de procesos y comportamientos
• Integración creativa de la fuerza de trabajo
• Participación equitativa de los proveedores
• Rediseño enfocado de la organización
Al igual que el modelo TQM, la competencia en base al tiempo requiere una serie
de interfaces similares más no idénticas. Dentro de las de apoyo estratégico e
interfuncional se destaca la estrategia competitiva, unidad de metas y propósitos.
Adicionalmente una interface de apoyo cultural/estructural que clarifique “el rol de
los agentes sociales, la cultura social vs la cultura corporativa, la dinámica de los
grupos…el control del valor añadido en cada proceso, los sistemas APC,
benchmarking, productividad, la cuota de mercado y lealtad del cliente”. 9
Ante los nuevos cambios, la adopción del TBC supone múltiples consecuencias:
• Innovación permanente, rápida y enfocada en el diseño de productos /

servicios.
• La obtención de la eficiencia economía a través de los beneficios del
innovador, en lugar de economías de escala
• Eliminación sistemática de la estabilidad estructural (rigideces
organizacionales)
• Lealtad del consumidor al eliminar anticipadamente opciones alternas que
ofrecen otros productos / servicios con atributos y oportunidades
semejantes
• Énfasis en la formación polifacética del personal y la eliminación como
mecanismo de promoción y ascenso corporativo
9
GONZALES, Javier y NAVARRO, Francisco. Estrategia competitiva internacional. Madrid. 1994. Pg 7.
29
• Inversión para reducir el tiempo en procesos
• Tensión constante en la empresa y el riesgo de ser destructiva y no
creativa.
El ultimo enfoque es el ABM o Gestión basada en las actividades (Activity
based managemnt) que gestiona las actividades y procesos de negocio con el fin
de mejorar el valor recibido por el consumidor y el beneficio al proporcionar dicho
valor.
El enfoque global de ABM también requiere de ciertos elementos o

características, aunque no los agrupe en categorías:
• TQM
• Just in Time
• ABC como sistema de cotes
• Fabricación en flujo continúo
• Fabricación celular
• Fabricación enfocada
• Potenciación e implicación del personal
• Excelencia en toda la cadena de valor de todos los procesos de negocio
• Optimización permanente del valor recibido por el cliente
La implementación del ABM demanda un fuerte compromiso hacia el cambio,

aunque sea uno de los caminos más difíciles pero más seguros para mejorar el
rendimiento de sus capacidades y competir, a través de la mejora en las
actividades. Sin embargo el inconveniente general de las PYMES, es la cultura
organizacional que no se presta tan abiertamente al cambio por la visión
tradicional del negocio y el temor al riesgo y cambio. Justamente como refieren los
autores Gonzales y Navarro, el modelo implica abandonar la visión tradicional de
la estructura organizacional frente a una visión cros funcional en la efectividad de
30
los procesos y actividades de negocio (requiere del enfoque TQM). Además de
una reducción de la organización top- down y reeducación total, siempre y cuando
sea respaldado por la alta dirección.
Adicional a estos enfoques del Modelo de Gestión Integrado, existe otro enfoque.
La diferencia radica en el cumplimiento de seis (6) etapas, que tienen como fin la
integración de la planificación estratégica con la ejecución operacional.
En este caso, el “modelo de seis etapas incluye al Balanced Score card, los
mapas estratégicos basados en temas y los 5 principios y prácticas de la
organización focalizada en la estrategia. Pero además incluye las herramientas
mas efectivas para el desarrollo, planificación y gestión de la estrategia creadas
por expertos lideres en el tema. En conjunto estas herramientas ayudan no solo a
planificar y ejecutar sino también a controlar, aprender, probar y adaptar las
hipótesis y practicas estratégicas para lograr un éxito sostenido” 10
Siendo un sistema de gestión amplio e integrado que relaciona la planificación de

la estrategia con la ejecución operacional, se formula la arquitectura de un
sistema. (ver Figura 1)
10
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Sistema de gestión de seis etapas para integrar la planificación de la estrategia y la
ejecución operacional. Harvard Business Review. Enero 2010. P. 10.
31
Figura 1
Etapa 1
Desarrollo de la estrategia, por medio del despliegue de herramientas

estratégicas, tales como: misión, visión y valores. Análisis económicos,
ambientales y de la competencia. Marco de posicionamiento competitivo y
metodología de las 5 fuerzas de Porter. La visión de la estrategia según los
recursos y estrategias “océano azul” y la planificación de, simulaciones,
escenarios y juegos de guerra.
Etapa 2
Planificar la estrategia a través del BSC, mapas estratégicos, metas e iniciativas

estratégicas.
32
Etapa 3
Alineación estratégica mediante el BSC de todas las unidades organizacionales,

mapas estratégicos, alineación de los empleados por medio de una comunicación
formal que alinee objetivos e incentivos personales con los objetivos estratégicos.
Etapa 4
Planificar operaciones tras el uso de herramientas de gestión de procesos, gestión

de calidad, rolling forecasts, reingeniería, tableros de control de procesos, sistema
de costos basado en las actividades, cálculo dinámico del presupuesto y
planificación de la capacidad de recursos.
Etapa 5
Control y aprendizaje de las barreras. Integra información sobre la estrategia y

operaciones para la revisión de la gestión diseñada.
Etapa 6
Prueba y adaptación de la estrategia a través de datos operacionales internos y

externos.
Cabe recalcar que para cada etapa existe un desarrollo específico. Es decir que
para el análisis de cada una, es necesario responder a cierto tipo de preguntas
que ayudan al desarrollo e implementación de estas. Por lo que se debe tener en
cuenta factores internos y externos que afectan el nivel estratégico y operacional.
33
5. METODOLOGÍA
Para el desarrollo de este trabajo, se obtiene información de fuentes primarias y

secundarias. Las fuentes primarias consisten en observación directa sobre los
diferentes procesos y actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa;
encuestas a clientes y entrevistas a directivos y empleados. Como fuentes
secundarias se toman y analizan artículos académicos referentes a los modelos
de gestión, análisis de textos internos y externos a la empresa (documentos,
cartillas, balances financieros) y trabajos de grado relacionados con el tema.
A partir de la investigación e información recolectada, se genera un panorama

amplio y claro sobre el funcionamiento general de la empresa, lo cual sirve para
elaborar una propuesta de mejoramiento de los procesos internos para la
formalización de los mismos y optimización de resultados.
La investigación se divide en tres partes básicas. La primera, relacionada al pre

diagnóstico, diagnóstico, entrevistas, encuestas y observación directa en la
empresa. La segunda, consiste en el levantamiento de procesos y diagramas de
flujos, regidos bajo la estructura de macro procesos de la empresa. La tercera,
radica en la elaboración de las propuestas de mejora de los procesos, sustentada
sobre el Modelo de Gestión Integrado (TQM).
A continuación, se describe cada una de las tres fases desarrolladas en la

investigación y las actividades que intervienen en cada una de ellas:
34
FASE I. Pre diagnóstico, diagnóstico, entrevistas, encuestas y observación
Pre diagnóstico
La primera información obtenida de la empresa, recopila la información del estado
actual de la empresa a nivel de recursos, procesos y resultados; por medio de
observación. (ver Panificadora ListoPan en el anexo 13). y revisión de documentos
(cartillas, documentos financieros y legislativos)
Diagnóstico
Tras la investigación de diagnóstico, se desarrolla un formato adecuado a las
características y condiciones de la empresa qué facilita la identificación de
problemas y falencias de la panificadora, el cual reflejará la realidad de cada una
de sus áreas. (ver Diagnostico de la empresa ListoPan en el anexo 6).
Para la realización del diagnostico es necesario acudir a la biblioteca de la Cámara

de Comercio de Bogotá, donde se investigaron diferentes fuentes: libros, guías y
cartillas que explican la construcción de un diagnostico general para las pequeñas
y medianas empresas. Sin embargo el formato a utilizar es modificado y ajustado
según las características y condiciones de la empresa.
Una vez se completa la extensa serie de preguntas que contiene el formato por
áreas se abstraen conclusiones. Esto representa un punto de partida clave para el
análisis de dichas falencias y respectivas propuestas de mejora a nivel macro y
micro de los procesos por área
Entrevistas
Se realizan visitas frecuentes a la empresa para llevar a cabo las entrevistas de
los directivos. Similar a una especie de interrogatorio en el que se profundiza
acerca del manejo, dirección, constitución y políticas de la empresa. Asimismo se
realizan entrevistas a los otros miembros de la familia -dueños de la empresa-
35
para identificar similitudes y diferencias sobre ideales, propósitos, razón y
objetivos de la empresa. (ver Entrevistas Directivos ListoPan en el anexo 9).
No obstante las entrevistas no solo son dirigidas a la alta dirección sino también a
cada uno de los trabajadores que laboran en la empresa para identificar las
temáticas diarias que maneja el capital humano. Se hace evidente el clima
organizacional, la motivación, incentivos del personal y perspectiva que tienen de
la empresa. Perspectiva que varía en gran medida frente a los directivos, pues se
hacen notar las inconformidades de la dinámica laboral y falencias generales de la
empresa. (ver Entrevistas trabajadores Panificadora ListoPan en el anexo 8).
Cabe recalcar que para cada una de las entrevistas realizadas, es necesario hacer
visitas frecuentes a cada uno de los sitios donde se encuentran las personas
entrevistadas. Además de registrar debidamente las entrevistas, mediante una
grabadora audio y registro de documento de cada una de las preguntas y
respuestas del entrevistado.
Encuestas
Por último se realizan encuestas a (una muestra de diez) clientes, para identificar
la perspectiva externa que se tiene de la empresa, productos y servicio. De
manera que se visualice factores comunes y no comunes con relación al pre -
diagnostico y diagnostico. (ver Encuesta Clientes ListoPan en el anexo 7).
Finalmente los resultados del total de las observaciones, entrevistas, encuestas,

pre- diagnóstico y diagnóstico, sirven para identificar y analizar falencias y
debilidades en la empresa. Además de complementar y retroalimentar la
información obtenido, a través de las distintas herramientas usadas.
36
FASE II. Levantamiento de procesos - Diagramas de flujos - Estructura de
macro procesos.
El proyecto se rige bajo el mapa de macroprocesos como una herramienta que

facilita la comprensión del marco general y procesos de la empresa, integrando los
procesos actuales con las propuestas de mejora a presentar. El fin es garantizar
la mejora a nivel empresarial desde la conceptualización administrativa.
Esta fase contiene la información primordial para el desarrollo del proyecto, pues
pretende formalizar en tres formatos diferentes la información de los procesos de
la organización. Los formatos se convierten en la base para proponer mejoras en
los procesos, relacionando conocimientos teórico- prácticos con la realidad de la
empresa.
Para empezar, se realiza una investigación de distintas fuentes sobre los formatos
que más se adecuen a la empresa. Una vez seleccionado el formato, se modifica
de manera que incluya los aspectos más importantes y sea lo más entendible para
en un futuro implementar los mismos de manera práctica y sencilla en la
panificadora.
A partir de micro y macro procesos se levantan los mismos. De acuerdo al

diccionario de la lengua española, los microprocesos son aquellos pequeños
procesos complementarios a los principales procedimientos. Mientras los macro
procesos son aquellos procesos en los que se ve soportado el desarrollo de las
tareas generales de la empresa.
Una vez reconocidos los macro y micro procesos, se levantan los procesos a
través de la observación y registro de un formato “Levantamiento de Proceso”,
donde se documentan el objetivo, alcance, normas y descripción del proceso.
37
Adicionalmente se realiza un “Diagrama de Procesos – Flujograma” como
estructura gráfica que sustenta y apoya el levantamiento de procesos.
El propósito de la formalización (de procesos) es otorgar mayor claridad a los

procesos ejecutados actualmente, ya que en la empresa se realizan distintas
tareas por puesto, pero no se contempla cómo ni cuál es la forma de hacerlo. Se
pretende mejorar los procesos al formalizarlos mas no sustituirlos.
FASE III. Propuesta de mejora de procesos sustentada en el Modelo de

gestión Integrado (TQM)
Las propuestas de mejora de procesos son la razón de ser del proyecto, ya que no
solo se presentan mejoras por cada uno de los procesos analizados y levantados
inicialmente, sino también se proponen dos procesos nuevos (actualmente no se
ejecutan en la empresa) :proceso de Toma de decisiones y proceso de Inducción y
capacitación.
Cabe recalcar que las mejoras presentadas están relacionadas de forma

intrínseca entre teorías administrativas y de gestión con la realidad de la empresa.
Por eso las propuestas de mejora se complementan por un modelo de gestión
que (MGI, TQM) oriente claramente, mediante estándares las funciones
generales de la organización para obtener altos niveles de calidad en todas las
dimensiones de sus actividades, procesos y productos.
La Panificadora ListoPan, como pequeña empresa tradicional presenta

procedimientos propios que no están formalmente documentados ni registrados.
Por lo que es necesario un continuo seguimiento y mejoras de acuerdo a las
falencias, problemáticas y recursos disponibles de la empresa.
38
En conslusion, el proyecto presenta gran diversidad de propuestas de mejora para
cada área dentro de la empresa para mejorar sus resultados y orientar de manera
formal su desarrollo.
39
6. PROCESOS QUE ACTUALMENTE SE EJECUTAN EN LISTOPAN
De acuerdo a los formatos de diagnostico para empresas pequeñas y medianas

obstruidas de la Cámara de Comercio de Bogotá, el diagnostico de la empresa
ListoPan concluye los criterios más importantes a tener en cuenta, entre ellos se
encuentran:
ÁREA DE EVALUACIÓN: ORGANIZACIÓN
o La empresa contiene grupo de convivencia de trabajo, actualmente no se

están realizando los encuentros pertinentes del mismo.
o La empresa contiene dentro de sus lineamientos legales la opción de
contrato de menores de edad y todo lo que contiene su contratación no
tiene contratado en este momento este tipo de trabajador.
o La empresa no presenta asociación de ningún tipo con entidades de obra
civil.
o Sus directivas trabajan de forma pasiva y activa en el gremio panadero.
o La empresa siendo empresa familiar centra la toma de decisiones en su
cabeza principal gerencia y subgerencia.
o Gestiona en su mayor parte procesos en base a conocimientos
experimentales.
o Poco fomento y creación de pertenencia con la empresa por parte de sus
trabajadores.
o Poco compromiso y colaboración entre compañeros de trabajo.
o Sus directivas se concentran en aumento de resultado y calidad, con poco
reconocimiento profundo en el estado integral de sus trabajadores.
ÁREA DE EVALUACIÓN: EMPRESARIALIDAD
o Cumplimiento parcial con clientes
40
ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN COMERCIAL, MERCADEO Y SERVICIO
AL CLIENTE
o Cumplimiento parcial con clientes.

o Cambios en la calidad de los productos de acuerdo al producto producido.
o La empresa actualmente no implementa ninguna estrategia de fidelización
de cliente y mantenimiento del mismo.
o La empresa no presenta pleno conocimiento de su participación en los
mercados locales y nacionales.
o Falencia en el reconocimiento de clientes, potenciales mercados y
profundización de las necesidades de los clientes.
ÁREA DE EVALUACIÓN: GESTIÓN TÉCNICA
o La empresa no cuenta con estadísticas claras sobre su producción y

almacenaje de producción.
o Existe plan de producción pero no un histórico del mismo.
o No existe manejo de formatos claros y formales de producción para
determinadas periodicidades.
o Los cargos están distribuidas de forma informal y no equitativa a las
capacidades e los trabajadores.
o La empresa no conoce a profundidad de la perspectiva que tiene tanto sus
clientes internos como sus clientes externos de ella misma.
o Faltan capacitaciones y entrenamiento en aspectos de realización de tareas
“Carga”
ÁREA DE EVALUACIÓN: UNA MÁS DEL FINANCIERO
o No se llevan resultados de valor de la empresa y otros indicadores básicos

en el área financiera, su área financiera se enfoca a libros contables,
responsabilidades con trabajadores entre otras
41
En cuanto a los resultados de las entrevistas y encuestas, se encuentran
los criterios más relevantes:
La perspectiva de los principales directivos gerente y subdirector, varía de acuerdo

a posición en la organización, varia a su trayectoria y es igualmente diferente a la
perspectiva de la segunda generación quienes evalúan las situaciones
empresariales de manera objetiva
Entrevistas
o Para los directivos principales todos los procesos están siendo manejados
de la mejor manera
o Existe ausencia de aceptación de falencias de la empresa
o Los espacios y oportunidades de participación Opinion de trabajadores es
nula
o No existen herramientas de medición ni de deseméno ni para trabajadores,
ni para la compañía en si
o No hay reconocimiento claro en cuanto a la participación en el mercado
(justificación)
o A nivel técnico la organización no maneja ni tiene estadísticas referentes de
producción
Encuestas:
o 10/10 personas desayunan, lo que implica que adquieran pan como uno de
los principales productos alimenticios para el desayuno (en la sociedad
colombiana)
o 5/10 personas desayunan con pan y mantequilla, lo que induce adquirir pan
para el desayuno
o 3/10 personas comen sandwich de desayuno, lo que los obliga a comprar
todo tipo de pan, pero en especial pan tajado (especial para sandwich)
42
o 3/10 personas comen roscon o pan para las onces, lo que infiere el poco
consumo de este tipo de productos a estas horas de la mañana
o A la hora de tomar onces…
o Se compite con otros productos tales como fruta, snacks (principalmente)
o El pan se conoce como uno de los principales productos que se consume a
la hora de desayunar, en la sociedad colombiana. Sin emargo, es un bien
alimenticio que tiene sus pros y contras en cuanto a la salud.
o Por eso 4/4 personas se preocupan por una buena alimentación,
(considerando o no el pan como parte de una buena alimentación)
o Por el contrario 4/4 personas no les preocupa la buena alimentación, por lo
que seguramente ingieren cualquier tipo de comida.
o 2/10 personas en ocaciones les preocupa el asunto de la buena
alimentación y en otras situaciones no tanto. Lo que implica cualquier tipo
de comida, en ocasiones.
o 9/10 personas conocen la marca LISTOPAN porque visitan o visitaron el
lugar, ya sea porque viven o trabajan cerca de la empresa.
o 2/10 personas conocen LISTOPAN por comentarios acerca de la marca y
productos
o 1/10 personas la conoce por las promociones que brinda la empresa
o 5/15 opciones de respuesta prefieren los palitos de la marca. LISTOPAN
como uno de los productos que más consumen
o Seguido por 4/15 opciones de respuesta prefieren el pan tajado de la marca
LISTOPAN
o El resto de las personas prefieren distintos productos de la marca, tales
como:
o Pan de leche
o Pan blandito
o Hamburguesa
o Pan perro
43
7. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS EJECUTADOS EN LA
PANIFICADORA
El formato del Levantamiento de Proceso es la base para reconocer los procesos

existentes en la empresa. El propósito es documentar y registrar paso a paso los
procesos de las distintas áreas, para formalizar los mismos y posicionar
estándares a seguir en un futuro.
A partir de los levantamientos de procesos iniciales (presentados a continuación),

se prosigue analizar cada uno de los procesos para implementar cambios que
mejoren el rendimiento y eficiencia, en pro al crecimiento y productividad de la
Panificadora ListoPan.
Cabe recalcar que los levantamientos de procesos iniciales están acompañados

de sus respectivos diagramas de procesos “Flujo grama”, anexados al final del
capítulo.
44
PANIFICADORA LISTOPAN
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Sector Alimentos de Revisión n° 1

Panadería
Proceso Compra Materia Prima
Documento PLPSYC 002-01 Fecha Agosto 23/2010
1. Objetivo:
Este proceso representa la compra de insumos, materia prima y otros; requeridos

para el funcionamiento y proceso productivo de la organización. Se desarrolla
dentro del área administrativa.
2. Alcance:
Incluye todas las áreas de la empresa; e incluye procedimientos de

reconocimiento de necesidades de compro, proceso de adquisición de productos y
conocimiento del mercado general de proveedores.
3. Condiciones normativas:
Normas financieras Colombianas.
Impuestos.
45
4. Descripción del proceso:
Etapa Descripción Responsable
1. Revisión constante de Revisión de movimiento

inventarios (Materia de inventarios:
Prima e insumos).
a) Materia Prima.
b) Otros
GERENCIA
insumos.
c) Papelería de
oficina.
d) Otros
Se toma la decisión de GERENCIA

2. Decisión de compra.
lo que se va a comprar.
GERENCIA
3. Solicitud de pedido.
Se solicita al proveedor
lo requerido.
4. Tiempo intermedio Tiempo de espera a

entre la solicitud y la para recibir producto
llegada del producto solicitado.
requerido.
46
5. Recibo de producto Recibo de producto GERENCIA Y
comprado. solicitado SUBGERENCIA
PROCESO RECIBO DE MATERIA PRIMA
5. Documentos de referencia:
Impuestos.
Documentos requeridos caso.
6. Anexos:
Realizó Aprobó Página
2 de 2
47

Panadería
Proceso Recibo de Materia Prima
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la entrada de materia prima requerida

para la elaboración de los alimentos de panadería. Constituye la primera fase de
entrada en el área de producción. Permite el logro de producción diaria, mantiene
los inventarios en Stock y evita problemas de escases de materia prima en
bodega.
2. Alcance:
Se ubica en el área de producción, y cubre el mantenimiento de los inventarios en

Stock
El proceso de recibo de materia prima se sujeta a varios procesos de control y

vigilancia en el momento de entrada al área de depósito, es aquí donde a través
de una cuidadosa observación se recibe el producto solicitado.
En cuanto a condiciones de seguridad la empresa debe considerar y mantener

todo lo adecuado frente al cuidado y protección de elementos relacionados entre
48
el área de producción y puntos de inventario, entre ellos elementos de seguridad
(utensilios de protección- ropa, guantes, cargaderas)
Se tiene en cuenta los tipos de riesgos que se pueden presentar respecto a la

materia prima, riesgos físicos, químicos y biológicos, claves para la supervisión en
esta área de la organización.
1. Supervisión de Control diario del GERENCIA Y

inventarios y necesidad movimiento de materia SUBGERENCIA
de materia prima prima, supervisión de
requerimientos de
materia para cubrir
producción.
2. Solicitud de materia Solicitud de materia

prima requerida al prima de forma
proveedor (Pedido). telefónica o presencial
con el proveedor
encargado
3. Recibo de materia
Recibo de materia
prima
prima directamente del
transportador que
dispone la materia en
la planta directa
49
4. Orden de materia prima Orden y coordinación
disponible con de distribución de
ordenación PEP. materia prima en
bodega
PROCESO PRODUCTIVO FABRICACIÓN PAN
Los documentos referidos en este proceso de recibo de materia, constituyen la

planilla de recibo de materia prima, perteneciente al libo de Buenas Prácticas de
Manufactura “BPM”, registro que sirve para reportar la entrada de las diferentes
materias primas requeridas para el proceso de fabricación de pan y que incluye
fecha de recibo, responsable de recibo, cantidad entrante, estado de la materia
recibida.
El objeto de esta plantilla se remonta al cumplimiento de normas regidas por

entidades cómo el invima, exigidas para el control de la industria de alimentos.
6. Anexos:
Anexo 16. Formato de empresa Recibo de Materia prima.
2 de 2
50

Panadería
Proceso Proceso productivo Fabricación Pan
1. Objetivo:
Este proceso, es el eje central del área de producción y representa de forma

directa el proceso productivo - elaboración de los alimentos de panadería-.
Constituye la fase de proceso de transformación de la materia prima en producto
terminado. Incluye la mezcla de ingredientes, refinación de masa, transformación y
agudeza de textura manual e industrial, crecimiento en cuarto de vapor, horneo y
empaque.
2. Alcance:
Este proceso debe ser desarrollado todos los días en la jornada laboral,
entiéndase de lunes a sábado de 7:00 a.m. a 8:00p.m. Incluye el área de
producción (Área de fabricación de alimentos de panadería), área de crecimiento
(cuarto de calor crecimiento de alimentos de panadería), área de horneo (zona de
hornos), área de empaque (empaque de empaque y embalaje)
51
El proceso productivo de alimentos de panadería se sujeta a diferentes procesos

de desarrollo de control y vigilancia. Se rige directamente por el INSTITUTO
NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y ALIMENTOS INVIMA
(Entidad que controla la industria de producción de alimentos en Colombia). Su
normatividad, se rige en diferentes acuerdos, publicados por esta entidad. Esto
condiciona las características de calidad de producción en esta industria.

todo lo adecuado frente al cuidado y protección de elementos relacionados en el
área productiva, más aún en el proceso de fabricación de los alimentos (Fases
productivas), seguridad basada en el producto en proceso y terminado.
Seguridad industrial de y para quienes intervienen en cada uno de los procesos

asociados.
Se tiene en cuenta los tipos de riesgos que se pueden presentar respecto al

proceso productivo, riesgos locativos, químicos y biológicos, claves en la industria
de alimentos.
1. Alistamiento de (Margarina – Azúcar-

ingredientes. Sal-Levadura- huevos-
MOJADOR
componentes
adicionales dependiente
de la formulación.
2. Traspaso de masa a Paso de masa
52
maquinaria 1 resultante de mezcla de
ingredientes a máquina
PANADEROS
cilindradora (Fin
refinación de la masa)
3. Traspaso de masa a Paso de masa refinada

maquinaria 2 resultante de máquina
cilindradora a maquina
multiformadora PANADEROS
(maquina moldeadora –
maquina que hace el
pan)
Recibo de masa PANADEROS

4. Recolección de masa debidamente moldeada
procesada de y cortada por maquina
maquinaria moldeadora, por parte
de los panaderos en
latas ubicadas en
escabiladeros.
5. Traslado de latas Traslado de PANADEROS

recolectadas en el escabiladeros con latas
proceso anterior a a cuarto de crecimiento
cuarto de crecimiento (cuarto de vapor)
53
Tiempo aproximado en HORNERO
cuarto (1 hora)
Proceso de
crecimiento
6. Traslado de HORNERO
Traslado de
escabiladeros
escabiladeros desde el
localizados en cuarto
cuarto de calor a área
de calor (Crecimiento)
de horneo:
ha área de horneo.
Horno Rotatorio
Horno Giratorio
Traslado de latas de
7. Traspaso de latas de
escabiladeros a horno HORNERO
escabiladeros a interior
giratorio y de
de hornos.
escabiladero a horno
rotatorio.
Tiempo aproximado en
horno rotatorio o
HORNERO
giratorio (20 minutos)
Proceso de
54
Horneo
8. Retiro de latas de horno Culminado el tiempo

y traspaso de las requerido de la
HORNERO
mismas a producción en horno, se
escabiladeros. realiza el retiro de las
latas para ubicarlas en
los escabiladeros.
9. Traslado de EMPACADORES
Se transladan los
escabiladeros con pan
escabiladeros con pan
horneado ha zona de
horneado a la zona de
enfriamiento.
enfriamiento.
10. Producto horneado en EMPACADORES

Tiempo aproximado de
zona de enfriamiento.
enfriamiento
Distribución de pan
11. Retiro de pan horneado horneado y frio en
y frio de escabiladeros tablones/mesas de
para inicio de proceso empaque para iniciar el EMPACADORES
de empaque. respectivo proceso.
55
12. Empaque de pan frio y Inicio del proceso de
horneado. empaque. Proceso
EMPACADORES
desarrollado de acuerdo
ha tipo de producto.
Fases del procesos de

empaque:
a) Adecuación de
mesas e
instrumentos de
empaque.
b) Distribución del
producto en
mesas de
empaque.
c) Introducción de
pan en empaque
correspondien-te
y debidamente
fechado.
d) Sellado de
empaque. Uso
de cinta especial.
Acarreo de producción
en canastas. Orden
56
específico por producto,
cantidad y logística de
13. Distribución y acarreo
las mismas dentro de la
de pan empacado en
planta física.
canastas.
PROCESO DE ALMACENAMIENTO PRODUCTO TERMINADO
Los documentos referidos en este proceso de producción de alimentos de

panadería, constituyen formulaciones correspondientes a cada uno de los
productos producidos en esta empresa. La formulación corresponde a la
descripción de cada uno de los tipos de pan. El objeto de esta formulación permite
la documentación de cada uno de los productos producidos, a través del paso a
paso y al control de elaboración de productos para el consumo humano. Tras el
control de la industria de alimentos.
6. Anexos:
Documentación de carpetas formulación por tipo de producto y cantidad requerida.
2 de 2
57

Panadería
Proceso Distribución interna producto terminado
1. Objetivo:
El proceso representa traslado de producción terminada dentro de las

instalaciones de la empresa. Incluye la adecuación en planta principal y su
rotación de inventario.
2. Alcance:
Distribución y adecuación en planta principal. Constituye el proceso de manejo de

inventarios en la empresa.
Condiciones de manejo de inventarios.
Condiciones manipulación de alimentos.
58
1. Distribución de Distribución de
producto terminado producto terminado en
SUBGERENTE DE
para rotación planta. Ordenado en
PLANTA /
PRIMEROS EN SER columnas en zona de
EMPACADORES
PRODUCIDOS empaque.
PRIMEROS EN SALIR
Distribución de
columnas en áreas de EMPACADORES
almacenamiento
Marcación de
2. Marcación de algunos SUBGERENTE DE
columnas por lote.
lotes por fecha de PLANTA /
producción (Producto EMPACADORES
de alto volumen de
producción y duración).
Traslado de canastas y SUBGERENTE DE

3. Traslado de lotes
columnas de canastas PLANTA /
requeridos en punto de
con producto terminado EMPACADORES
venta, para venta
para zonas requeridas.
directa e indirecta.
59
Ninguno utilizado actualmente.
6. Anexos:
2 de 2
60

Panadería
Proceso Proceso de venta cliente final (Venta directa)
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la etapa de venta de producción

terminada a cliente directo. Venta directa a solicitud del mismo. Constituye el
proceso final y de salida dentro de los procesos de la empresa. Permite el objeto
de intercambio de valor entre el recibo del producto y el pago del alimento
adquirido.
2. Alcance:
Se ubica en el área de venta, y cubre la venta a clientes finales, el proceso de

atención y fidelización de cliente pertenece de forma directa a este proceso.
Condiciones de traslado y transporte.
Condiciones de manipulación de alimentos.
61
1. Respuesta de pedido, Atención personalizada VENDEDORES

atención al cliente en y amable con los INTERNOS PUNTO
punto de fábrica. clientes de la empresa. DE FABRICA
2. Empaque de pedido Empaque de producto VENDEDORES

solicitado-Requerido. solicitado. INTERNOS PUNTO
DE FABRICA
3. Entrega de pedido Entrega y transferencia
solicitado de pago.
PROCESO TERMINADO PRODUCCIÓN GENERAL
Documentos de apoyo, referentes a la atención al cliente, entrega de pedido,

rotación y logístico de inventarios; distribuidos de la siguiente manera:
6. Anexos:
2 de 2
62

Panadería
Proceso Proceso de venta intermediarios
(Vehículos propios)
1. Objetivo:
Este proceso representa la carga y venta directa de producción terminado a dentro

del transporte de la empresa. Venta directa a solicitud del cliente intermediario
atendido dentro del recorrido. Constituye el proceso final y de salida dentro de los
procesos de la empresa. Permite el objeto de intercambio de valor entre el recibo
del producto y el pago del alimento adquirido. Corresponde a los clientes
intermediarios de la empresa.
2. Alcance:
Se ubica en el área de venta, y cubre la venta a clientes intermediarios, el proceso

de atención y fidelización de cliente pertenece de forma directa a este proceso.
Condiciones de transporte
Condiciones de transporte de alimentos.
63
Condiciones de traslado de alimentos.
Condiciones de manipulación de alimentos en espacio público.
1. Respuesta de pedido,
Respuesta de solicitud GERENCIA Y
atención al cliente en
de pedido a SUBGERENCIA
punto de fábrica.
vendedores internos de
la empresa.
2. Empaque de pedido Rotación, estrega, y VENDEDORES
solicitado-Requerido. empaque de producto INTERNOS PUNTO
solicitado. DE FABRICA A
DISTRIBUCIÓN
Carga de vehículos.
3. Entrega de pedido
solicitado Entrega y coordinación
de factura.
PROCESO RECORRIDO DE CAMIONETAS PROPIAS
64
1. Coordinación entre
Orden de de cuentas:
vendedores en VENDEDORES
ordenamiento de la Orden de dinero INTERNOS PUNTO
venta realizada en el adquirido. DE FABRICA A
día DISTRIBUCIÓN
Orden de producción
no vendida.
2. Entrega de cuentas a Entrega física de

Gerencia. dinero, cuentas y
factura a gerencia.
PROCESO EMPRESARIAL COMPLETO
6. Anexos:
2 de 2
65

Panadería
(Vehículos no propios)
1. Objetivo:
El proceso representa la carga y venta directa de producción terminado a dentro

del transporte externo a la empresa. Venta directa a solicitud del cliente
intermediario atendido dentro del recorrido de camionetas externas a la empresa.
Constituye el proceso final y de salida dentro de los procesos de la empresa.
Permite el objeto de intercambio de valor entre el recibo del producto y el pago del
alimento adquirido. Corresponde a los clientes intermediarios de la empresa.
2. Alcance:

de atención y fidelización de cliente pertenece de forma directa a este proceso.
66
1. Respuesta de pedido,
atención al cliente en Respuesta de solicitud GERENCIA Y
punto de fábrica. de pedido a SUBGERENCIA
vendedores externos
de la empresa.
Rotación, estrega, y
2. Empaque de pedido
empaque de producto VENDEDORES
solicitado-Requerido.
solicitado. INTERNOS PUNTO
Carga de vehículos. DE FABRICA A

DISTRIBUCIÓN
Entrega y coordinación
solicitado
de factura.
PROCESO RECORRIDO DE CAMIONETAS EXTERNAS
1. Coordinación entre Orden de de cuentas:
vendedores externos Orden de dinero VENDEDORES
67
de la empresa en adquirido. EXTERNOS DE
ordenamiento de EMPRESA.
No existe recibo de
ventas realizada en el
cambios
día
Entrega física de VENDEDORES

2. Entrega de cuentas a
dinero, cuentas y EXTERNOS DE
Gerencia.
factura a gerencia. EMPRESA.
Metodología ventas
vencidas entre 5 y 8
días.
6. Anexos:
Proceso administrativo de manejo de venta.
2 de 2
68

Panadería
Proceso Finanzas
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa el manejo de la estructura financiera de

la empresa. Se desarrolla dentro del área de contable.
2. Alcance:
Desarrollo de buenos y óptimos procesos financieros, donde se incluye el pago de

proveedores, pago de trabajadores, pago de impuestos y obligaciones con el
estado, otros pagos. Manejo de estados financieros.
Plan Único de Cuentas.
Impuestos.
69
1. Requerimiento a Presentación de la
cumplir. situación:
a) Realización de
CONTADOR
contabilidad.
GERENTE
b) Realización y
pago de nómina.
c) Realización de
trámites pago de
impuestos.
2. Realización de
CONTADOR
operación. Proceso de desarrollo de
operación.
3. Entrega de
resultados proceso Resultados del proceso: CONTADOR
de operación.
a) Entrega de
documentación
tramitada.
b) Realización de
pagos.
70
Impuestos.
6. Anexos:
2 de 2
71

Panadería
Proceso Selección de personal
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la entrada de nuevo personal a la

empresa, requerido para cubrir vacantes disponibles en el momento. Constituye la
primera fase del proceso de selección humana. Permite la actualización,
reestructuración de personal de la empresa.
2. Alcance:
Talento humano. Constituye el proceso de manejo de personal y entrada del

mismo.
Legislación Laboral
72
1. Reclutamiento de hojas Recopilación de hojas GERENCIA Y

de vida. de vida. SUBGERENCIA
2. Entrevistas con jefe Entrevistas de GERENCIA

directo. seleccionados con jefe
directo.
GERENCIA
Elección del mejor al
3. Selección de la mejor
cargo
opción.
PROCESO DE INDUCCIÓN
6. Anexos:
7.
2 de 2
73

Panadería
Proceso Mantenimiento y seguridad
1. Objetivo:
En este proceso se desarrolla la seguridad y el mantenimiento de la planta general

de la empresa y de sus herramientas. Cubre el proceso de mantenimiento tanto de
maquinaria como de infraestructura interna y externa de la fábrica (Vehículos de
transporte). Su desarrollo se localiza en todas las áreas de la organización: Área
administrativa, Área productiva, Área de ventas.
2. Alcance:
Incluye todas las áreas de la empresa. Y maneja los procesos de seguridad

industrial, tales como: Cumplimiento de requisitos exigidos en infraestructura y
maquinaria por entidades externas (ARP, Hospital zona, Bomberos, entre otras.
Normatividad Seguridad industrial.
74
Manuales de mantenimiento de maquinaria.
1. Inspección del Revisión de estado

estado actual de físico y funcional de
infraestructura y maquinaria e
herramientas de infraestructura. GERENCIA
trabajo.
(Maquinaria)
Decisiones de mejora GERENCIA

2. Toma de decisión y mantenimiento.
de mejoras.
3. Mantenimiento.
Ejecución de mejora
GERENCIA
Libro Buenas prácticas de Manufactura.
75
6. Anexos:
2 de 2
76

Panadería
Proceso Manipulación de alimentos
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la base de sanidad y buenas practicas

de manufactura que se debe implementar en la industria de producción de
alimentos en Colombia. Se desarrolla en las diferentes areas relacionadas dentro
del proceso general de producción.
2. Alcance:
Desarrollo de buenas prácticas de manufactura, tras la manipulación de alimentos

en todas las áreas de la industria.
Normas para productos alimenticios INVIMA Colombia.
Buenas Prácticas de Manufactura.
77
1. Colocarse la Colocarse pantalón,

dotación camisa, botas, chavo,
TRABAJADORES
correspondiente de delantal y tapabocas
OPERARIOS Y
la empresa. limpios de la empresa.
DIRECTIVOS DE LA
EMPRESA
Lavado de manos TRABAJADORES

desde los antebrazos, OPERARIOS Y
2. Lavado de manos.
frotando fuertemente DIRECTIVOS DE LA
con jabón líquido sin EMPRESA
tocar cerraduras del
agua.
TRABAJADORES
OPERARIOS Y
DIRECTIVOS DE LA
EMPRESA
Secar manos y
3. Secado de manos. antebrazos.
78
Buenas Prácticas de Manufactura
5. Anexos
2 de 2
(ver Flujogramas iniciales de todos los procesos levantados en el anexo14).
79
8. MAPA DE PROCESOS DE LA PANIFICADORA
Como punto de partida clave se construye el Mapa de Macro procesos de

ListoPan, para la realización de las propuestas de mejora de los procesos. El
propósito consiste en otorgar una mayor comprensión global de los macro y micro
procesos de la organización.
La construcción de este mapa, plasma de forma organizada y gráfica, la cadena

productiva, distribución de áreas y procesos dentro de la empresa. Enmarca los
procedimientos informales y formales, lo que permite visualizar ampliamente la
estructura de procesos de la panificadora.
El mapa desarrollado se construye en dos etapas. La primera etapa se focaliza

en el reconocimiento de los procesos micro y macro de la organización, incluye
procesos estratégicos, procesos primarios u operativos y procesos de apoyo o de
soporte.
A continuación se presenta el resultado de esta primera etapa, donde se muestra

el mapa general de procesos de la empresa y la numeración creada por las
autoras del proyecto, con objeto de orientar de forma organizada el desarrollo del
mismo:
80
Con base en la cadena de valor de Michael Porter se crea el mapa de macro
procesos de la empresa en estudio, donde se reflejan las necesidades de los
clientes como punto de partida de todos los procesos empresariales. Se soporta
en procesos de planeación estratégica (Toma de decisiones), procesos de apoyo
(Finanzas, RRHH, Seguridad y Mantenimiento industrial) y procesos primarios
(Compras, Transformación y movilidad de materias primas, producto terminado y
Ventas) que terminan en la entrega del producto final.
También se crea una numeración uniforme, utilizada para la marcación de los

macro procesos, en el cual se documentan formalmente. Las tablas que se
presentan a continuación documentan los tres tipos de procesos a trabajar: la
TABLA 1 incluye los procesos existentes, para esto se realizados sus
correspondientes levantamientos, levantamientos cómo base de las posteriores
mejoras; la TABLA 2, contiene los procesos mejorados y la TABLA 3,
corresponde a los nuevos procesos propuestos por las autoras.
TABLA 1
PROCESOS PANIFICADORA LISTOPAN (PRIMER LEVANTAMIENTO)
CÓDIGO DOCUMENTACIÓN PROCESO NOMBRE PROCESO
PLPSYC 002 -01 Compra de Materia Prima
PLPSYC 003-01 Recibo de Materia Prima
PLPSYC 003-02 Proceso Productivo
Fabricación Pan
PLPSYC 003-03 Distribución Interna Producto
Terminado
81
PLPSYC 004-01 Proceso de Venta cliente final
(Venta directa)
PLPSYC004-02 Proceso de Venta
Intermediarios
PLPSYC 004-03 Proceso de Venta
intermediarios
PLPSYC 005 -01 Finanzas
PLPSYC 006 -01 Selección de personal
PLPSYC007-01 Mantenimiento y Seguridad
Industrial
PLPSYC 007 -02 Manipulación de Alimentos
TABLA 2
PROCESOS PANIFICADORA LISTOPAN (PROPUESTA - MEJORA)
82
Fabricación Pan
Terminado
(Venta directa)
intermediarios
intermediarios
Industrial
83
TABLA 3
PROCESOS NUEVOS PANIFICADORA LISTOPAN
(CREACIÓN PROPUESTA)
PLPSYC001-01 Toma de decisiones
PLPSYC 006 -02 Inducción y Capacitación
En cada uno de estos procesos se denota el desarrollo de cinco formatos que

analizan a profundidad la realidad de la temática contenida en cada proceso. Los
formatos son:
1. Levantamiento de proceso existente
2. Diagrama de procesos “Flujo grama”, que respalda de manera grafica el

levantamiento.
3. La propuesta de mejora de cada proceso (eje central de este proyecto de

grado).
4. Levantamiento de proceso mejorado
5. Diagrama de procesos “Flujo grama” mejorado
La segunda etapa, se centra en la distribución interna de cada una de las áreas y

respectivos procesos. De igual manera existe una numeración estándar por área y
proceso en las tablas de numeración propuestas por las autoras y cuya
explicación se denota en los glosarios presentados más adelante. (Ver figura 2)
84
Figura 2
Para mejor apreciación (ver Mapa de Macroprocesos ListoPan en el anexo 15)
Este segundo mapa, muestra cada una de las áreas que constituyen la empresa.
Incluye los macro y micro procesos de las mismas y sus procesos levantados:
Procesos diferenciados de forma subrayada.
El proyecto y respectivas propuestas de mejora, se rigen bajo el mapa de macro

procesos, con el fin de mejorar la temática de los procesos en ListoPan para
mayor desarrollo, eficiencia y competitividad.
85
9. MODELO DE GESTIÓN INTEGRADO, ARTICULADO CON LA PROPUESTA
DE MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
Las propuestas de mejora van de la mano con el Modelo de Gestión Integrado

(MGI), más específicamente el enfoque TQM, ya que definen una estrategia
competitiva y destacan la calidad total en todas las dimensiones de los productos
y servicios.
El MGI contiene varios enfoques competitivos, aunque el enfoque TQM es el que

más se ajusta a las condiciones, necesidades y recursos de la empresa. Puesto
que permite el reajuste de procesos aun cuando exista una solida estructura
empresarial.
Entre los criterios comunes de las propuestas de mejora y los pilares del enfoque,
se encuentran:
o La alta dirección debe ser quien direcciona y supervisa cada una de las
actividades dentro los procesos, para mayor control y obtención de
resultados óptimos (calidad).
o Establecer buenas relaciones con los clientes internos y externos, al
permitir participar a los trabajadores en la toma de decisiones y centrarse
en la satisfacción del cliente a través de estándares y un feedback
permanente.
o Mantener un excelente control de calidad, mediante la formalización de
procesos que alcance altos niveles de eficiencia.
o La normalización, documentación y reingeniería de dos actividades
separadas pero complementarias, diseño del producto y gestión de los
procesos, crean el producto o servicio que satisface las expectativas del
consumidor.
86
o En cuanto a la gestión de fuerza de trabajo, es importante mejorar el
proceso de selección y reclutamiento, implementar inducciones,
capacitaciones, supervisión continua de los contratos de los trabajadores e
incluso mejora de recompensas.
Sin embargo adoptar el enfoque (TQM) implica modificaciones entorno a toda la

empresa. Las más destacadas en relación a la empresa ListoPan son:
• Obtener eficiencia económica por medio de economías de alcance, en vez

de economías de escala
• Eliminar sistemáticamente la estabilidad estructural de la empresa, implica
mayor flexibilidad sin dejar de lado el control para la formalización de
procesos.
• Enfatizar en la formación polifacética del personal como mecanismo de
promoción y ascenso.
87
10.APORTES PROPIOS
Durante el desarrollo del proyecto se implementan distintas herramientas

(entrevistas, observación, diagnostico) para identificar las falencias y
problemáticas generales de la empresa. Con el fin de diseñar una propuesta para
la formalización de los procesos de la panificadora ListoPan, que genere mayor
productividad y eficiencia.
A continuación se presentan (por proceso) la propuesta de mejora de cada uno de

los procesos existentes de la empresa. Se ilustran los formatos de Levantamiento
de procesos mejorado, Diagrama de procesos “Flujograma” mejorado y el
desarrollo de las propuestas de mejora.
88
10.1 Propuestas de Mejora para la formalización de procesos
Levantamiento mejorado, sobre el levantamiento de proceso existente.
LEVANTAMIENTO MEJORADO
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
Este proceso representa la compra de insumos, materia prima y otros; requeridos

para el funcionamiento y proceso productivo de la organización. Se desarrolla
dentro del área administrativa.
2. Alcance:
Incluye todas las áreas de la empresa; e incluye procedimientos de

reconocimiento de necesidades de compro, proceso de adquisición de productos y
conocimiento del mercado general de proveedores.
Impuestos.
89
Etapa Descripción Responsable Mejora Proceso
1. Revisión Revisión de
constante movimiento de
de inventarios: GERENCIA
inventarios e) Materia
(Materia Prima.
Prima e f) Otros
insumos). insumos.
g) Papelería de
oficina.
h) Otros.
2. Decisión de Se toma la decisión de GERENCIA Mejorar la

compra. lo que se va a documentación
comprar. e información
que se tiene de
3. Solicitud de Se solicita al GERENCIA los proveedores
pedido. proveedor lo y sus
requerido. suministros
(Composiciones,
4. Tiempo Tiempo de espera GERENCIA Y latitud y longitud
intermedio para recibir producto SUBGERENCIA de sus
entre la solicitado. productos
solicitud y ofrecidos.
la llegada
del
producto
90
requerido.
5. Recibo de Recibo de producto

producto solicitado
comprado.
PROCESO RECIBO DE MATERIA PRIMA
Impuestos.
6. Anexos:
2 de 2
91
PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESOS

Panadería
• Se requiere mejorar la documentación e información manejada de

proveedores y sus suministros; para tener mayor soporte en la eficiencia de
desarrollo de procesos relacionados al área.
• Se requiere llevar controles permanentes del recibo y manejo de materias

primas en bodega, aprovechando la documentación de formatos que
otorga el Libro de Buenas Prácticas de Manufactura, manejado en esta
empresa.
• Se requiere organizar un calendario, en el que se programe, asignación de

citas, fechas y horas fijas del proceso de recibo de materia prima.
92
Diagrama de proceso mejorado, sobre el levantamiento de proceso existente.
Para mejor apreciación (ver Formato diagrama de procesos “Flujograma”

mejorado, Compra de Materia Prima en el anexo 16).
93
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:

para la elaboración de los alimentos de panadería. Constituye la primera fase de
entrada en el área de producción. Permite el logro de producción diaria, mantiene
los inventarios en Stock y evita problemas de escases de materia prima en
bodega.
2. Alcance:
Se ubica en el área de producción, y cubre el mantenimiento de los inventarios en

Stock
El proceso de recibo de materia prima se sujeta a varios procesos de control y

vigilancia en el momento de entrada al área de depósito, es aquí donde a través
de una cuidadosa observación se recibe el producto solicitado.
94
todo lo adecuado frente al cuidado y protección de elementos relacionados entre
el área de producción y puntos de inventario, entre ellos elementos de seguridad
(utensilios de protección - ropa, guantes, cargaderas).
Se tiene en cuenta los tipos de riesgos que se pueden presentar respecto a la

materia prima, riesgos físicos, químicos y biológicos, claves para la supervisión en
esta área de la organización.
Etapa Descripción Responsable Mejora

proceso
1. Supervisión de Control diario del GERENCIA Y Supervisión

inventarios y movimiento de SUBGERENCIA de materia
necesidad de materia prima, prima, tras la
materia prima supervisión de aplicación del
requerimientos de formato
materia para otorgado por
cubrir producción. el libro de
Buenas
Prácticas de
GERENCIA Y
2. Solicitud de Solicitud de Manufactura.
SUBGERENCIA
materia prima materia prima de
requerida al forma telefónica o
proveedor presencial con el
(Pedido). proveedor
encargado.
95
3. Recibo de Recibo de materia Control y
materia prima prima asignación de
directamente del citas y hora
transportador que fija semanal
dispone la de recibo de
materia en la materia prima.
planta directa
Mejorar el
Orden y manejo y la
4. Orden de materia coordinación de distribución
prima disponible distribución de de lotes
con ordenación materia prima en recibidos de
PEP. bodega materia prima.
Uso de
prendas e
instrumentos
necesarios en
el ingreso y
movilidad de
materia prima,
dentro de la
planta de
producción.
96
Los documentos referidos en este proceso de recibo de materia, constituyen la

planilla de recibo de materia prima, perteneciente al libo de Buenas Prácticas de
Manufactura “BPM”, registro que sirve para reportar la entrada de las diferentes
materias primas requeridas para el proceso de fabricación de pan y que incluye
fecha de recibo, responsable de recibo, cantidad entrante, estado de la materia
recibida.
El objeto de esta plantilla se remonta al cumplimiento de normas regidas por
entidades cómo el INVIMA, exigidas para el control de la industria de alimentos.
6. Anexos: formato de recibo de materia prima
ANEXO 16. Formato de empresa Recibo de materia prima.
Libro de buenas prácticas de manufactura.
2 de 2
97
Propuesta de Mejora de Procesos Recibo de Materia Prima

Panadería

para la elaboración de los alimentos de panadería. Incluye desde el recibo de
materias primas directas e indirectas hasta el desarrollo de sus procesos que
involucra tanto proveedores como intermediarios.
Dentro del análisis que realizamos a través de diferentes métodos de investigación

(cualitativa de observación) pudimos identificar ciertas falencias que pueden
optimizasen tras la aplicación de pequeños y continuos cambios. Dentro de los
cambios, podrían considerasen los siguientes:
• Llevar controles al diario de recibo de materia prima, tras la aplicación del

formato otorgado por el libro de Buenas Prácticas de Manufactura. Anexo
10 Formato original de la empresa -recibo de materia prima.
• Mejorar el manejo y la distribución de lotes recibidos de materia prima.
• Control y asignación de citas y hora de recibo de materia prima.
98
• Exigir y facilitar a intermediarios de proveedores el uso de prendas e
instrumentos necesarios en el ingreso y movilidad de materia prima, dentro
de la planta de producción.

mejorado, Recibo de materia prima en el anexo 17)
99
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
Este proceso, es el eje central del área de producción y representa de forma

directa el proceso productivo - elaboración de los alimentos de panadería-.
Constituye la fase de proceso de transformación de la materia prima en producto
terminado. Incluye la mezcla de ingredientes, refinación de masa, transformación y
agudeza de textura manual e industrial, crecimiento en cuarto de vapor, horneo y
empaque.
2. Alcance:
Este proceso debe ser desarrollado todos los días en la jornada laboral,
entiéndase de lunes a sábado de 7:00 a.m. a 8:00p.m. Incluye el área de
producción (Área de fabricación de alimentos de panadería), área de crecimiento
(cuarto de calor crecimiento de alimentos de panadería), área de horneo (zona de
hornos), área de empaque (empaque de empaque y embalaje)
100
El proceso productivo de alimentos de panadería se sujeta a diferentes procesos

de desarrollo de control y vigilancia. Se rige directamente por el INSTITUTO
NACIONAL DE VIGILANCIA DE MEDICAMENTOS Y ALIMENTOS INVIMA
(Entidad que controla la industria de producción de alimentos en Colombia). Su
normatividad, se rige en diferentes acuerdos, publicados por esta entidad. Esto
condiciona las características de calidad de producción en esta industria.

todo lo adecuado frente al cuidado y protección de elementos relacionados en el
área productiva, más aún en el proceso de fabricación de los alimentos (Fases
productivas), seguridad basada en el producto en proceso y terminado.
Seguridad industrial de y para quienes intervienen en cada uno de los procesos

asociados.
Se tiene en cuenta los tipos de riesgos que se pueden presentar respecto al

proceso productivo, riesgos locativos, químicos y biológicos, claves en la industria
de alimentos.
Etapa Descripción Responsable Mejora proceso
1. Alistamiento de (Margarina – Azúcar- Plan de control

ingredientes. Sal-Levadura- huevos- de movimiento
componentes MOJADOR de inventario de
adicionales materia prima.
dependiente de la
formulación.
2. Mezcla de
Mezcla de ingredientes MOJADOR
ingredientes
en maquina Mojadora
maquinaria 1
Mojadora.
101
3. Traspaso de masa Paso de masa
saliente de resultante de mezcla
maquinaria 1 a de ingredientes a PANADEROS
maquinaria 2 máquina cilindradora
Cilindradora (Fin refinación de la
masa)
Refinación de masa en PANADEROS

4. Proceso masa en cilindradora.
maquinaria 2
Cilindradora
5. Traspaso de masa Paso de masa refinada

saliente de resultante de máquina PANADEROS
maquinaria 2 a cilindradora a maquina
maquinaria 3 multiformadora
Maquina (maquina moldeadora –
multiformadora maquina que hace el
pan)
Corte en tiras refinadas PANADEROS

6. Corte de masa en para comenzar proceso
tiras para ingreso a en maquina
maquina multiformadora
multiformadora
Traslado de tiras
7. Traspaso de masa PANADEROS
cortadas en el paso
a maquinaria 3 anterior a maquina
Multiformadora multiformadora
8. Proceso maquina
102
Multiformadora Ingreso de tira de masa
refinada a máquina,
proceso corte y PANADEROS
formado de la masa por
parte de la maquina.
9. Recolección de
Recibo de masa
masa procesada en
debidamente moldeada
maquinaria 3
y cortada por maquina PANADEROS
Multiformadora
multifomadora, por
parte de los panaderos
en latas
10. Desarrollo de
actividades Actividades
adicionales de adicionales de
acuerdo a tipo PANADEROS
acuerdo a tipo de
pan (Engrasado, de pan
moldeamiento y (Engrasado,
aplicación de moldeamiento y
insumos aplicación de
adicionales insumos
requeridos adicionales
(Ajonjolí)) requeridos
Es necesario
11. Traslado de latas Traslado de contratar una
recolectadas en el escabiladeros con latas NUEVO persona que apoye
proceso anterior a a cuarto de crecimiento EMPLEADO el trabajo del
cuarto de (cuarto de vapor) hornero, debido a
crecimiento APOYO que tiene una
sobrecarga de
Tiempo aproximado en trabajo. Este sería
12. Cuarto de cuarto (1 hora) un
103
crecimiento Proceso de apoyo del
crecimiento
área operativa.
Traslado de
escabiladeros desde el
cuarto de calor a área
13. Traslado de NUEVO
de horneo:
escabiladeros
localizados en EMPLEADO
Horno Rotatorio
cuarto de calor
APOYO
(Crecimiento) ha Horno Giratorio
área de horneo.
Traslado de latas de
escabiladeros a horno
giratorio y de
14. Horneo escabiladero a horno
Traspaso de latas rotatorio.
de escabiladeros a HORNERO
interior de hornos.
Tiempo aproximado en
horno rotatorio o
giratorio
(20 minutos)
Proceso de
Horneo
Culminado el tiempo
requerido de la
15. Retiro de latas de
producción en horno, HORNERO
horno y traspaso de
se realiza el retiro de
las mismas a
las latas para ubicarlas
escabiladeros, paso
en los escabiladeros.
al área de
enfriamiento
Retiro de latas de
horno a escabiladeros
104
con pan horneado a la
zona de enfriamiento.
EMPACADORES
Tiempo aproximado de
enfriamiento
16. Zona de ( 60 a 120 minutos) EMPACADORES
enfriamiento.
Distribución de pan
horneado y frio en
Es necesario
tablones/mesas de
17. Retiro de pan considerar
empaque para iniciar el
horneado y frio de productos
respectivo proceso.
escabiladeros para sustitutos del
EMPACADORES
inicio de proceso de Inicio del proceso de Dubor
empaque. empaque. Proceso (Engrasante de
desarrollado de lata), con el fin
acuerdo ha tipo de EMPACADORES de facilitar la
extracción de
18. Zona de empaque: producto.
panes de las
pan frio y horneado.
Fases del procesos de latas y evitar la
empaque: contaminación y
desperdicio del
e) Adecuación de producto (caída
mesas e del pan al piso).
instrumentos de
empaque.
f) Distribución del
producto en
EMPACADORES
mesas de
empaque.
g) Introducción de
pan en empaque
correspondien-te
y debidamente
fechado.
105
h) Sellado de
empaque. Uso
de cinta
especial.
Acarreo de producción
19. Distribución y
en canastas. Orden
acarreo de pan
específico por EMPACADORES
empacado en
producto, cantidad y
canastas.
logística de las mismas
dentro de la planta
física.
Es necesario la contratación de otra persona más (Ingeniero Industrial o de alimentos)

que controle los distintos procesos y tareas de producción. Su función incluiría
control de calidad, control de limpieza, desinfección y movilidad dentro del área de
producción.
Es recomendable el retiro de uno de los operarios del área de producción, ya que
forma un cuello de botella.
Revisar cautelosamente los contratos de cada uno de los trabajadores, ya que se

evidencia una carga exhaustiva de tareas en los distintos puestos de trabajo.
PROCESO DE ALMACENAMIENTO PRODUCTO TERMINADO
106
Los documentos referidos en este proceso de producción de alimentos de
panadería, constituyen formulaciones correspondientes a cada uno de los
productos producidos en esta empresa. La formulación corresponde a la
descripción de cada uno de los tipos de pan. El objeto de esta formulación permite
la documentación de cada uno de los productos producidos, a través del paso a
paso y al control de elaboración de productos para el consumo humano. Tras el
control de la industria de alimentos.
6. Anexos:
Documentación de carpetas formulación por tipo de producto y cantidad requerida.
2 de 2
107
Propuesta de mejora de procesos

Panadería
PROPUESTAS DE MEJORA:
• Es necesario contratar una persona más para que apoye el trabajo del
hornero, ya que este tiene una sobrecarga de trabajo. Limitando el
rendimiento y el control de calidad del producto. Adicionalmente el auxiliar
del hornero sirve como apoyo en el área operativa, ya que existen múltiples
funciones en los distintos cargos.
• Es necesario la contratación de otra persona más (Ingeniero Industrial o

de alimentos) que controle los distintos procesos y tareas de producción.
Incluye control de calidad, control de limpieza, desinfección y movilidad
dentro del área de producción.
• Se requiere un plan de control de movimiento de inventario de materia

prima, que consiste en el registro diario de utilización de materia prima.
108
• A partir de la observación, se identificó el bajo rendimiento de uno de los
operarios. Como resultado se forma un cuello de botella en el área de
producción.
• Es necesario considerar productos sustitutos del Dubor (Engrasante de

lata), con el fin de facilitar la extracción de panes de las latas y evitar la
contaminación y desperdicio del producto (caída del pan al piso).
• Revisar cautelosamente los contratos de cada uno de los trabajadores, ya

que se evidencia una carga exhaustiva de tareas en los distintos puestos de
trabajo.
109

mejorado, Proceso productivo en el anexo 18).
110
DE PROCESOS

Panadería
Proceso Distribución interna
Documento PLPSYC Fecha Agosto 23/2010
003-033
1. Objetivo:
El proceso representa traslado de materia prima y producción terminada dentro

de las instalaciones de la empresa. Incluye la adecuación en planta principal y su
rotación de inventario.
2. Alcance:
Distribución y adecuación en planta principal. Constituye el proceso de manejo de

inventarios en la empresa.
Condiciones de manejo de inventarios.
111
Condiciones manipulación de alimentos.
Mejora
proceso
1. Distribución de Distribución de SUBGERENTE

producto producto terminado DE PLANTA /
terminado para en planta. Ordenado EMPACADORES
rotación en columnas en
PRIMEROS EN zona de empaque.
SER
Distribución de
PRODUCIDOS
columnas en áreas
PRIMEROS EN
de almacenamiento
SALIR
Se
recomienda
Marcación de
2. Marcación de EMPACADORES marcar cada
columnas por lote.
algunos lotes por uno de los
fecha de lotes, para
producción evitar la
(Producto de alto salida de
volumen de lotes
producción y erróneos o no
duración). correspondie
ntes al lote de
salida.
Traslado de
3. Traslado de lotes
canastas y SUBGERENTE
requeridos en
112
punto de venta, columnas de DE PLANTA /
para venta canastas con EMPACADORES
directa e producto terminado
indirecta. para zonas
requeridas.
Es necesario, implementar el uso de plataformas tanto para materia prima

como de producto terminado, con dimensiones de más altura y distanciadas
un poco más del área paredes. Un depósito vertical de almacenamiento de
materia prima con equipo de carga (carro de transporte), ampliaría espacio de
la planta y facilitaría tanto movilidad como facilidad en los procesos de carga
dentro de la planta.
113
Se recomienda acercar en forma controlada y por el personal de planta,
pedido requerido por vendedor a la puerta de salida y recibo de este.
Opción 1 Distribución: Traslado planta 1 a planta 2.

Opción 2 Distribución: Despeje de área de ventas de producto terminado de
planta 1 a planta 2 en producción, dividida por cortina de plástico grueso.
ANEXO 19.1 Mapa de la empresa con mejoras de distribución Interna
PROCESO DE VENTA
Documentos de manejo de inventarios logística SENA.
6. Anexos:
ANEXO 19.Mapa de la empresa con mejora de distribución Interna (Opción 1)
ANEXO 20. Mapa de la empresa con mejora de distribución Interna (Opción 2)
2 de 2
114

Panadería
Proceso Distribución interna
Este proceso representa de forma directa la distribución de materia prima,

producto terminado, canastas vacías y producción en proceso dentro de la planta
de producción.
Dentro de este proceso de distribución interna, se reconocieron falencias de

orden, desaprovechamiento de espacios y algunos aspectos de seguridad
industrial a mejorar que se trataran tanto en este formato como en el de
Mantenimiento y seguridad; por ende hacemos las siguientes recomendaciones
con intensión de mejorar esta área fundamental para el buen desempeño de la
empresa y del producto marca Panificadora ListoPan:
• Se le recomienda a la empresa considerar una redistribución de espacios y

ordenamiento de materias primas, producto terminado y canasta vacías,
dada la no conveniente distribución de espacios que actualmente es
manejada. Nuestra propuesta consta de dos (2) opciones que podrían
mejorar el desempeño de la organización:
115
Opción 1: Observando y analizando tanto la planta física como sus mapas
de ruta de evacuación, se concluye un cambio de ubicación de los recursos
distribuidos en ambas bodegas. Para comenzar, es necesario despejar
espacio en las áreas de empaque y punto de venta ya que actualmente
estas áreas presentan almacenamiento de producto terminado en gran
volumen, dificultando la movilidad y noción física del punto de venta tanto
para los trabajadores, como para los propios clientes, por ende es
recomendable organizar la fábrica de tal manera que todo quede distribuido
y agrupado por tipo de material (Materia prima, instrumentos, otros).
Esta opción se centra en modificar el orden de la planta; pasando lo

contenido en planta 1 (ver lado derecho del Mapa de la empresa con
mejoras de distribución Interna en el anexo 19), a planta 2 (ver lado
izquierdo del Mapa de la empresa con mejoras de distribución Internaen el
anexo 19).El objetivo es aprovechar el espacio de las puertas de salida de
ambas bodegas. Actualmente el punto de venta a cliente directo se
encuentra en la planta pero analizando la estructura física, se determinó
que el punto de venta convendría por la puerta de entrada de la Planta 2,
por características propias de la puerta y por que permite el proyecto de
puerta especial de clientes y puerta (3) entrega de pedidos a vendedores
internos y externos. Esta reorganización cubriría almacenamiento
exclusivamente en una de las bodegas de materia prima (Planta 1, piso 1 y
2). En este punto por tipo de material cubriendo primer piso junto a la zona
de producción, empaque y producto terminado en la parte del fondo en
frente de su puerta principal, en el segundo piso se mantendría el orden
actual (Almacenamiento de bolsa) agregando almacenamiento de materia
prima actualmente ubicado en la planta 2 del segundo piso.
En planta 2, la distribución sería diferente ya que se tomaría puerta principal

como punto de venta, seguido por bodega de almacenamiento de producto
116
terminado controlado a producción saliente del día y posteriormente parte
final del área de producción.
Opción 2: Esta consta en mover las columnas de canastas con producto

terminado actualmente ubicadas enfrente de la puerta principal de la planta
1 a la puerta principal de la planta 2 en frente de una cortina de plástico
grueso que lo divida del almacenamiento de harina, esta distribución lateral
en la planta 2 evitaría la acumulación de producto terminado en la planta 1
y área de distribución y venta.
• Con el propósito de llevar un mejor registro y control de lotes producidos, es

necesario marcar cada uno de los lotes, para evitar la salida de lotes
erróneos o no correspondientes al lote de salida.
• Es necesario, implementar el uso de plataformas tanto para materia prima

como de producto terminado, más altas a nivel del piso y separadas del
área de las paredes; con el fin de evitar la contaminación por aguas negras
o plagas. Un depósito vertical de almacenamiento de materia prima con
equipo de carga (carro de transporte), ampliaría espacio de la planta y
facilitaría tanto movilidad como facilidad en los procesos de carga dentro de
la planta.
• Por otro lado, se recomienda acercar en forma controlada y por el personal

de planta, pedido requerido por vendedor a la puerta de salida y recibo de
este, evitando tiempos muertos e ingreso de vendedores que puedan
ocasionar alguna contaminación al producto.
117

mejorado, Distribución Interna en el anexo 20).
118
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la etapa de venta de producción

terminada a cliente directo. Venta directa a solicitud del mismo. Constituye el
proceso final y de salida dentro de los procesos de la empresa. Permite el objeto
de intercambio de valor entre el recibo del producto y el pago del alimento
adquirido.
2. Alcance:
Se ubica en el área de venta, y cubre la venta a clientes finales, el proceso de

atención y fidealización de cliente pertenece de forma directa a este proceso.
Condiciones de traslado y transporte.
Condiciones de manipulación de alimentos.
119
Mejora
proceso
1. Respuesta de Atención VENDEDORES

pedido, atención al personalizada y INTERNOS
cliente en punto de amable con los PUNTO DE
fábrica. clientes de la FABRICA
empresa.
Empaque de
2. Empaque de pedido VENDEDORES
producto solicitado.
solicitado- INTERNOS
Requerido. PUNTO DE
FABRICA
Entrega de pedido
requerido.
solicitado. VENDEDORES
INTERNOS
PUNTO DE
4. Cobro y pago de Cobro y pago de FABRICA
pedido. pedido.
Ampliar punto de venta, para que el cliente final logre obtener una
mayor visibilidad del producto y empresa. Adicional a obtener mejor
imagen estética.
120
Eliminar estantes, mesas y canastas que obstaculizan la movilidad del
punto de venta.
Dejar un único estante que contenga todos los productos ofrecidos. La

forma de organización propuesta por tipo de producto.
Adquirir un estante que tenga puertas visibles que impidan la

contaminación del pan.
Documentos de apoyo, referentes a la atención al cliente, entrega de pedido,

rotación y logístico de inventarios.
6. Anexos:
Documentación de referencia en la atención al cliente y plataformas de despacho.
2 de 2
121
Propuesta de mejora de procesos.

Panadería
• El punto de venta es muy pequeño, por lo que se desaprovecha espacio

que puede ser ampliado o modificado. Por ende se recomienda el uso de la
puerta continua PLANTA 2, para mayor visibilidad. Anexo Foto puerta
• El punto de venta de la empresa debe ser modificado a nivel estético para

obtener mayor atracción de clientes.
• Eliminar estantes, mesas y canastas que obstaculizan la movilidad del

punto de venta. El propósito es organizar mejor la empresa y facilitar la ruta
de evacuación.
• Dejar un único estante que contenga todos los productos ofrecidos. La

forma de organización propuesta de este estante, consiste en exponer
todos los productos ofrecidos, con su respectivo letrero (Nombre del
producto). Organizado en columnas o en filas por tipo de producto: -Pan
tostado: calados, tostadas y palitos. –Pan aliñado: pan integral, pan blanco.
– Mogolla: Mogolla blanca, negra e integral.
122
• A largo plazo se propone adquirir un estante que tenga puertas visibles que
impidan la contaminación del pan, dado que actualmente el estante se
encuentra muy cerca a un ambiente con alto grado de contaminación
(Calle).
• A largo plazo, se recomienda la adquisición de nueva inmobiliaria: mesa

registradora y estante.
123

mejorado, Venta cliente final – Venta punto de venta en el anexo 21).
124
DE PROCESOS

Panadería
Proceso Proceso de venta a intermediarios
1. Objetivo:
Este proceso representa la carga y venta directa de producción terminado a dentro

del transporte de la empresa. Venta directa a solicitud del cliente intermediario
atendido dentro del recorrido. Constituye el proceso final y de salida dentro de los
procesos de la empresa. Permite el objeto de intercambio de valor entre el recibo
del producto y el pago del alimento adquirido. Corresponde a los clientes
intermediarios de la empresa.
2. Alcance:

de atención de cliente pertenece de forma directa a este proceso.
125
Mejora
proceso
1. Se bajan Implementar
Bajar y hacer conteo VENDEDOR 1
canastas vacias un pequeño
de canastas vacias. CAMIONETA
del proceso de carro de
Anotadas en factura INTERNA
carga del día carga
anterior.
anterior.
Solicitud de pedido de
2. Solicitud de VENDEDOR 1
vendedores
pedido a cargar. CAMIONETA
camioneta interna,
INTERNA
con relación ha
recorrido.
126
3. Entrega de SUBGERENTE
pedido
Entrega de producto
solicitado.
solicitado.
VENDEDOR 1 Implementar
4. Carga de
Carga de vehículo. CAMIONETA un pequeño
Camioneta.
INTERNA carro de
carga
VENDEDOR 2
CAMIONETA
INTERNA
5. Recibo de Cajas
llenas y Recibo y orden de SUBGERENTE
organización en pedido en furgón.
interior de
vehículo.
6. Verificación de
carga. Verificación de
pedido. Comparación
facturas
127
empresa/vendedores.
PROCESO RECORRIDO DE CAMIONETAS PROPIAS
7. Coordinación
entre Orden de de cuentas:
vendedores en
ordenamiento Orden de dinero VENDEDORES
de la venta adquirido. INTERNOS
realizada en el PUNTO DE
Orden de producción
día. FABRICA A
no vendida.
DISTRIBUCIÓN
8. Entrega de Entrega física de

cuentas a dinero, cuentas y
Gerencia. factura a gerencia. VENDEDORES
Establecer un cronograma de distribución, que fije día y destino de cada una

de las camionetas internas.
Establecer una base de datos de los clientes actuales que se tienen por
localidades en Bogotá.
128
Documentar y organizar la información de cada una de las camionetas
internas, que contengan rutas de transporte, destino final registro mensual
de volumen de pedido y registro de cambios.
Habilitar la puerta número tres (3), para la carga de camionetas.
6. Anexos:
2 de 2
129

Panadería
Proceso Proceso de venta a intermediarios
• Establecer un cronograma de distribución, que fije día y destino de cada

una de las camionetas internas.
• Establecer una base de datos de los clientes actuales que se tienen por
• Implementar un pequeño carro de carga, que facilite el traslado de canastas

desde la fábrica hasta el interior del furgón de las camionetas.
• Habilitar la puerta número tres (3), para la carga de camionetas.
• Documentar y organizar la información de cada una de las camionetas

internas, que contengan rutas de transporte, destino final registro mensual
130

mejorado, Proceso de venta intermediarios (Vehículos propios) en el anexo 22)
131
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
El proceso representa la carga y venta directa de producción terminado a dentro

del transporte externo a la empresa. Venta directa a solicitud del cliente
intermediario atendido dentro del recorrido de camionetas externas a la empresa.
Constituye el proceso final y de salida dentro de los procesos de la empresa.
Permite el objeto de intercambio de valor entre el recibo del producto y el pago del
alimento adquirido. Corresponde a los clientes intermediarios de la empresa.
2. Alcance:

de atención al cliente pertenece de forma directa a este proceso.
132
Condiciones de transporte.
Mejora
proceso
1. Solicitud de Solicitud de AUXILIAR
pedido a cargar. pedido de CAMIONETA

vendedores EXTERNA
camioneta
interna, con
relación ha
recorrido.
AUXILIAR
2. Entrega de pedido Entrega de CAMIONETA
solicitado. producto EXTERNA
solicitado.
Implementar
3. Carga de AUXILIAR un pequeño
133
Camioneta. Carga de CAMIONETA carro de carga
vehículo. EXTERNA
Recibo y orden RESPONSABLE

4. Recibo de Cajas
de pedido en
llenas y CAMIONETA
furgón.
organización en EXTERNA
interior de
vehículo.
Regreso de
AUXILIAR
5. Regreso de cajas cajas a fábrica
CAMIONETA
vacías a fábrica.
EXTERNA
6. Verificación de
Verificación de SUBGERENTE
carga.
pedido.
Comparación
factura empresa.
PROCESO RECORRIDO DE CAMIONETAS NO PROPIAS
7. Entrega de Entrega física de VENDEDOR

cuentas a dinero, cuentas y RESPONSABLE
Gerencia en la factura a CAMIONETA
134
siguiente semana. gerencia. EXTERNA
Establecer un calendario a cumplir en el que se fije fecha y hora de llegada

de carga de las camionetas externas.
Documentar y organizar la información de cada una de las camionetas

externas, que contengan rutas de transporte, destino final registro mensual
Crear un documento donde se describa el proceso administrativo y operativo

de ventas en la Panificadora ListoPan.
6. Anexos:
2 de 2
135

Panadería
• Establecer un calendario a cumplir en el que se fije fecha y hora de llegada

de carga de las camionetas externas.
• Implementar un pequeño carro de carga, que facilite el traslado de canastas

desde la fábrica hasta el interior del furgón de las camionetas.
• Habilitar la puerta número tres (3), para la carga de camionetas.
• Documentar y organizar la información de cada una de las camionetas

externas, que contengan rutas de transporte, destino final registro mensual
• Crear un documento donde se describa el proceso administrativo y

operativo de ventas en la Panificadora ListoPan.
136

mejorado, Proceso de venta intermediarios (Vehículos no propios) en el anexo 23).
137
DE PROCESOS

Panadería
Proceso Finanzas
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa el manejo de la estructura financiera de

la empresa. Se desarrolla dentro del área de contable.
2. Alcance:
Desarrollo de buenos y óptimos procesos financieros, donde se incluye el pago de

proveedores, pago de trabajadores, pago de impuestos y obligaciones con el
estado, otros pagos. Manejo de estados financieros.
Impuestos.
138
Responsabl Mejora
Etapa Descripción
e Proceso
1. Requerimiento Presentación de la Aumentar el

a cumplir. situación: control y el
CONTADOR
conocimient
d) Realización
GERENTE o de parte
de
del grupo
contabilidad.
familiar
e) Realización y directo de
pago de las
nómina. operaciones
manejadas
f) Realización
por el
de trámites
contador de
pago de
la empresa.
impuestos.
CONTADOR
Proceso de
2. Realización de
desarrollo de GERENTE
operación.
operación.
3. Entrega de
Resultados del
resultados CONTADOR
proceso:
proceso de
GERENTE
operación. c) Entrega de
documentaci
ón tramitada.
d) Realización
139
de pagos.
Sistematizar la Información de forma clara y ordenada desde las directivas de

la empresa con objeto de no seguir llevando información manual.
Implementar indicadores financieros sencillos, como herramienta de

reconocimiento de desarrollo de la organización para sus directivas.
Se recomienda realizar auditorías cada cierto tiempo para revisar trabajo por
parte del contador.
Es necesaria aumentar la inversión en infraestructura.
Revisar pago de los empleados y criterios de pago.
Impuestos.
5. Anexos:
ANEXO 24 Indicadores financieros recomendados para la aplicación e

implementación en la Panificadora ListoPan.
2 de 2
140
PROPUESTA DE MEJORA
DE PROCESOS

Panadería
Proceso Finanzas
• Aumentar el control y el conocimiento de parte del grupo familiar directo de

las operaciones manejadas por el contador de la empresa.
• Sistematizar la Información de forma clara y ordenada desde las directivas
de la empresa con objeto de no seguir llevando información manual.
• Implementar indicadores financieros sencillos, como herramienta de
reconocimiento de desarrollo de la organización para sus directivas.
• Se recomienda realizar auditorías cada cierto tiempo para revisar trabajo
por parte del contador.
• Es necesaria aumentar la inversión en infraestructura.
• Revisar pago de los empleados y criterios de pago.
141
Para mejora apreciación (ver Formato diagrama de procesos “Flujograma”

mejorado, Finanzas en el anexo 25).
142
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la entrada de nuevo personal a la

empresa, requerido para cubrir vacantes disponibles en el momento. Constituye la
primera fase del proceso de selección humana. Permite la actualización,
reestructuración de personal de la empresa.
2. Alcance:
Talento humano. Constituye el proceso de manejo de personal y entrada del

mismo.
143
Mejora
Proceso
1. Reclutamiento de Recopilación de GERENCIA Y Se propone

hojas de vida. hojas de vida. SUBGERENCIA reforzar el
proceso de
reclutamiento.
2. Entrevistas con Entrevistas de GERENCIA

Se propone la
jefe directo. seleccionados
utilización de
con jefe directo.
formatos de
apoyo al
GERENCIA desarrollo del
Elección del
3. Selección de la proceso de
mejor al cargo
mejor opción. selección.
PROCESO DE INDUCCIÓN
2. Documentos de referencia: Legislación Laboral
3. Anexos:
2 de 2
144
PROPUESTA DE MEJORA DE PROCESO

Panadería
• Se propone reforzar el proceso de reclutamiento, a través de la utilización

de fuentes externas e internas de la organización.
• Se propone la utilización de formatos de apoyo al desarrollo del proceso de

selección. Ya que se evidencia una falencia en la realización adecuada del
proceso de entrevistas.
145

mejorado, Selección en el anexo 26)
146
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
En este proceso se desarrolla la seguridad y el mantenimiento de la planta general

de la empresa y de sus herramientas. Cubre el proceso de mantenimiento tanto de
maquinaria como de infraestructura interna y externa de la fábrica (Vehículos de
transporte). Su desarrollo se localiza en todas las áreas de la organización: Área
administrativa, Área productiva, Área de ventas.
2. Alcance:
Incluye todas las áreas de la empresa. Y maneja los procesos de seguridad

industrial, tales como: Cumplimiento de requisitos exigidos en infraestructura y
maquinaria por entidades externas (ARP, Hospital zona, Bomberos, entre otras.
147

Proceso
1. Inspección del estado Revisión de GERENCIA

actual de infraestructura estado físico y
y herramientas de funcional de
trabajo. maquinaria e
infraestructura.
(Maquinaria)
Decisiones de
2. Toma de decisión de GERENCIA
mejora y
mejoras.
mantenimiento.
3. Mantenimiento.
Ejecución de GERENCIA
mejora
Se recomienda implementar un filtro purificador de agua que evite la

contaminación de la misma, a la hora de emplear dicho componente en
el proceso de transformación de materia prima.
148
Para seguir los parámetros de higiene y seguridad industrial, es
necesario el mantenimiento (demarcar líneas que rodean el área de
cada máquina) y limpieza de las áreas donde se demarca cada máquina.
Registrar un control semestral de mantenimiento de maquinas, no solo

para seguir las normas estipuladas por entidades de seguridad
industrial sino también por el cumplimiento del libro de Buenas
Prácticas de Manufactura de la Panificadora Listopan. ANEXO 27
Formato Mantenimiento maquinaria empresa del libro de Buenas prácticas
de manufactura.
Se sugiere un control diario de la limpieza de maquinas antes, durante

y después del proceso de transformación de materia prima, con el fin
de evitar la contaminación del producto terminado. El registro se debe
llevar cabo según los formatos de limpieza de la empresa. Anexo
Formato de limpieza la empresa del libro de Buenas prácticas de
manufactura.
Exhibir visiblemente en la planta de producción, una cartilla preventiva

que ilustre las exigencias requeridas para prevenir los riesgos
industriales.
Se recomienda que la persona encargada del proceso de control dentro

del área de producción, esté atento de la ubicación de escabiladeros y
canastas, evitando el desorden y la obstaculización de espacios y
rutas de evacuación.
Se sugiere llevar un control semanal del estado de la infraestructura de

la empresa, para evitar inconvenientes. La documentación se debe
llevar cabo según los formatos de mantenimiento y seguridad de
infraestructura de la empresa. Anexo Formatos de control de
149
mantenimiento de la empresa del libro de Buenas prácticas de
manufactura.
Libro Buenas prácticas de Manufactura.
6. Anexos:
ANEXO 27. Formato Inspección de Instalaciones del libro de Buenas prácticas de

manufactura.
ANEXO 28. Formato Inspección de Maquinaria del libro de Buenas prácticas de

manufactura.
ANEXO 29. Formato Mantenimiento de equipos del libro de Buenas prácticas de

manufactura.
ANEXO 30. Formato Mantenimiento de instalaciones del libro de Buenas prácticas

de manufactura.
2 de 2
150
DE PROCESOS

Panadería
• Se recomienda implementar un filtro purificador de agua que evite la

contaminación de la misma, a la hora de emplear dicho componente en el
proceso de transformación de materia prima.
• Para seguir los parámetros de higiene y seguridad industrial, es necesario

el mantenimiento (demarcar líneas que rodean el área de cada máquina) y
limpieza de las áreas donde se demarca cada máquina.
• Registrar un control semestral de mantenimiento de maquinas, no solo para

seguir las normas estipuladas por entidades de seguridad industrial sino
también por el cumplimiento del libro de Buenas Prácticas de Manufactura
de la Panificadora ListoPan. (ver Formato Mantenimiento de equipos del
libro de Buenas prácticas de manufactura en el anexo 29).
151
• Se sugiere un control diario de la limpieza de maquinas antes, durante y
después del proceso de transformación de materia prima, con el fin de
evitar la contaminación del producto terminado. El registro se debe llevar
cabo según los formatos de limpieza de la empresa. (ver Formato
Inspección de Maquinaria del libro de Buenas prácticas de manufactura en
el anexo 28).
152

mejorado, Mantenimiento y Seguridad en el anexo 31).
153
DE PROCESOS

Panadería
1. Objetivo:
Este proceso representa de forma directa la base de sanidad y buenas prácticas

de manufactura que se debe implementar en la industria de producción de
alimentos en Colombia. Se desarrolla en las diferentes áreas relacionadas dentro
del proceso general de producción.
2. Alcance:
Desarrollo de buenas prácticas de manufactura, tras la manipulación de alimentos

en todas las áreas de la industria.
154
Mejora
Proceso
1. Colocarse la Colocarse TRABAJADORES Reforzar

dotación pantalón, camisa, OPERARIOS Y parámetros,
correspondiente botas, chavo, DIRECTIVOS DE mediante
de la empresa. delantal y LA EMPRESA capacitación
tapabocas limpios continua.
de la empresa.
2. Lavado de TRABAJADORES
Lavado de manos
manos. OPERARIOS Y Intensificar
desde los
DIRECTIVOS DE control.
antebrazos,
LA EMPRESA
frotando
fuertemente con
jabón líquido sin
tocar cerraduras
del agua.
Secar manos y TRABAJADORES

Intensificar
3. Secado de antebrazos. OPERARIOS Y
control.
manos. DIRECTIVOS DE
LA EMPRESA
155
De acuerdo a la propuesta de mejora en el formato de proceso
productivo, la persona a cargo del control del área de producción
(Ingeniero Industrial o de alimentos), también debe encargarse del
control de limpieza de los trabajadores para la manipulación de
alimentos, según los reglamentos de la empresa y políticas de
salubridad del INVIMA.
Implementar de manera visible una cartelera informativa, que contenga

las instrucciones adecuadas del proceso de limpieza de los
trabajadores antes, durante y después del proceso de producción.
Exigir a los encargados de camioneta externa, interna y recibo de

materia prima, el uso de prendas e instrumentos necesarios (cofia y
tapabocas) para ingresar a la planta de producción.
6. Anexos:
ANEXO 32. Formato inspección de personal.
ANEXO 33.Cartilla para manipulación de alimentos.
2 de 2
156
PROPUESTA DE MEJORA
DE PROCESOS

Panadería
• De acuerdo a la propuesta de mejora en el formato de proceso

productivo, la persona a cargo del control del área de producción
(Ingeniero Industrial o de alimentos), también debe encargarse del
control de limpieza de los trabajadores para la manipulación de
alimentos, según los reglamentos de la empresa y políticas de
salubridad del INVIMA.
• Implementar de manera visible una cartelera informativa, que
contenga las instrucciones adecuadas del proceso de limpieza de
los trabajadores antes, durante y después del proceso de
producción.
• Exigir a los encargados de camioneta externa, interna y recibo de
materia prima, el uso de prendas e instrumentos necesarios (cofia y
tapabocas) para ingresar a la planta de producción.
157

mejorado, Manipulación de Alimentos en el anexo 34).
158
A partir del análisis de falencias y debilidades identificadas en el pre diagnostico,
diagnostico, entrevistas de altos directivos y empleados, se proponen dos
procesos más.
De acuerdo al mapa de macro procesos, se propone añadir el proceso de Toma

de decisiones en el área de planeación estratégica, para reorientar la dirección
estratégica con respecto a la toma de decisiones y las partes involucradas
(directivos y empleados). El propósito es generar empowerment en el personal y
disminuir la centralización en la toma de decisiones.
El otro proceso agregar en el área de recursos humanos es el de Inducción y

Capacitación. Debido a que la empresa no tiene capacitación alguna ni inducción
formal que permita conocer la empresa y debidas funciones, para el empleado es
difícil empalmarse con la empresa e incluso sentir pertenencia por esta. Asimismo
se busca fomentar las competencias para mayor productividad en el puesto.
El fin de añadir ambos procesos no solo es para complementar el marco

empresarial sino también como primera iniciativa para crear más procesos en
dichas áreas que aporten al desarrollo de la empresa.
159
Levantamiento nuevo del proceso nuevo propuesto.
LEVANTAMIENTO PROPUESTA
DE PROCESO

Panadería
Proceso Toma de decisiones (Proceso Nuevo)
001-01
1. Objetivo:
Este proceso, es el eje central del área administrativa de la empresa constituye el

proceso de decisión de las diferentes temáticas de la organización. Incluye
decisiones a nivel gerencial en las diferentes áreas enmarcadas en él mapa de
macroprocesos de la empresa.
2. Alcance:
Este proceso se desarrolla en cada una de las áreas de la organización,

decisiones de cubrimiento de necesidad, enfoque y orientación de la empresa,
decisiones de inversión, decisiones de gasto, decisiones de contratación,
decisiones de venta.
160
El proceso de toma de decisiones se sujeta al estilo administrativo de sus

directivas. Bajo las condiciones de autoridad y respeto.
4. Descripción del proceso nuevo:

proceso
1. Presentación de Presentación de TRABAJADOR Tener en

la situación. situación específica: IMPLICADO cuenta
opinión de
a) Problemática GERENCIA Y
todos los
entre SUBGERENCIA
implicados
trabajadores.
trabajadores.
b) Problemática
entre
empleadores y
trabajadores.
c) Necesidades y
requerimientos
para compra.
161
d) Distribuciones.
e) Otros
TRABAJADOR
IMPLICADO
2. Análisis de la Evaluación de factores
situación. implicados.
3. Puesta en De acuerdo a la GERENCIA Y

común entre situación puesta en SUBGERENCIA
directivos. común de directores.
TRABAJADOR
Evaluación y puesta en IMPLICADO
común de posibles
4. Evaluación de GERENCIA Y Empowerment
soluciones.
posibles SUBGERENCIA de
soluciones. trabajadores
TRABAJADOR
5. Acuerdo. Acuerdo IMPLICADO
GERENCIA Y
SUBGERENCIA
TRABAJADOR
6. Ejecución de la
162
decisión. Ejecución de la decisión. IMPLICADO
GERENCIA Y
SUBGERENCIA
Los documentos de apoyo recomendados para el proceso de toma de decisiones

son los referentes al tema de planeación estratégica en pymes; entre estos los
entregados por el Sena y cámara de comercio de Bogotá.
8. Anexos:
2 de 2
163
Diagrama de proceso nuevo
Para mejor apreciación (ver Formato diagrama de proceso nuevo “Flujograma”

mejorado, Toma de Decisiones en el anexo 35).
164
Levantamiento nuevo del proceso nuevo propuesto.
LEVANTAMIENTO PROPUESTA
DE PROCESO

Panadería
Proceso Inducción y Capacitación (Proceso Nuevo)
006-02
1. Objetivo:
Estos dos (2) procesos, son el eje central del área de recursos humanos junto al
proceso de selección (Proceso de Reclutamiento y Selección), el primero
constituye el proceso de empalme de los nuevos trabajadores a la organización,
mientras que el segundo se focaliza en el fomento, la creación y el desarrollo de
competencias del capital humano de la empresa, en temáticas propias del cargo y
otras temáticas importantes dentro del entorno laboral.
2. Alcance:
Estos procesos se desarrollan en el área de recursos humanos, interesados en

apoyar el cubrimiento de necesidades y falencias de la empresa en el ámbito
humano. Se distribuye en explicación y apertura del nuevo trabajador en el cargo
165
específico y en el tema de capacitaciones en temáticas de plataforma empresarial
y requerimientos industriales.
Legislación procesos de inducción y capacitación.
Temáticas requeridas para el cumplimiento de normas de seguridad industrial.
Temáticas para el cumplimiento de normas de manipulación de alimentos.
Temáticas para el cumplimiento de normas de higiene personal, maquinaria e

instalaciones.
Descripción del proceso nuevo:
1. Inducción empresarial Presentación de la GERENTE

empresa en general
(filosofía, valores,
políticas)
2. Inducción cargo Exhibe qué, cómo, dónde, GERENCIA Y

cuándo, cuales se realiza COMPAÑEROS
el cargo
a) RRHH
ENTIDADES
3. Capacitación
b) Manipulación de EXTERNAS
166
alimentos
c) Mantenimiento y
seguridad
4. Retroalimentación GERENCIA Y
A la semana siguiente se SUBGERENCIA
evalúan resultados
RIT Reglamento Interno de Trabajo
Reglamento de Higiene y Seguridad Industrial
“Programa de Salud Ocupacional”
6. Anexos:
ANEXO 36. Listado de capacitaciones recomendadas a realizar.
2 de 2
167
Diagrama de proceso nuevo

mejorado, Inducción y Capacitación en el anexo 37).
168
10.2 Glosario de formatos utilizados para la propuesta
Para mayor claridad y precisión del contenido de los formatos anteriores, se

realizan glosarios que describen detalladamente cada uno de los formatos creados
y utilizados en el desarrollo de la metodología del proyecto. El primero describe el
Levantamiento de los procesos existentes y mejorados. Seguido por el formato de
Diagrama de procesos “Flujograma” que describe los procesos en forma grafica.
Por último se propone un tercer formato “Formato de tiempos y procesos” que

describe las distribuciones de tiempos reales de los procesos, para efectuar las
tareas según normas preestablecidas que permitan reconocer tiempos muertos y
cuellos de botella. Es importante aclarar que este formato no es utilizado en el
proyecto, pero es una propuesta a corto – mediano plazo para la empresa, como
complemento de los otros dos formatos.
169
GLOSARIO FORMATOS LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Sector Revisión n° 1
Proceso
Documento PLPSYC 001-01 Fecha
1. Objetivo:
2. Alcance:
6. Anexos: formato de recibo de materia prima
170
2 de 2
GLOSARIO FORMATO LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Este formato representa la descripción de cada uno de los procesos realizados

actualmente en la Panificadora ListoPan. Busca plasmar de una forma escrita,
cada uno de de las actividades que conforman los procedimientos, sus objetivos y
sus fundamentos dentro del proceso global de la organización.
Proceso
Documento PLPSYC Fecha
Su encabezado relaciona la información general de la empresa. Comenzando con

el nombre o razón social de la misma. Seguido por el nombre del formato, en este
caso “LEVANTAMIENTO DE PROCESOS”. A continuación en la parte inferior se
encuentra la casilla denominada SECTOR en la que se ubica el sector industrial al
que pertenece la empresa. La casilla REVISIÓN NÚMERO, se refiere al número
en orden cronológico, en el que se realiza el levantamiento respectivo.
171
En la casilla PROCESO se coloca el nombre del proceso al que corresponde el
respectivo levantamiento. Mientras en la casilla DOCUMENTO se codifica de
manera estándar con las siguientes siglas PLPSYC ###-##, significan las
iniciales del nombre de la empresa (PLP, Panificadora Listo Pan), su lema
institucional (SYC, Sabor y Calidad) y una codificación numérica asignada por
área desde el mapa de procesos (001 Planeación estratégica, 002 Compras, 003
Producción y movilidad de materia prima y producto terminado, 004 Ventas, 005
Finanzas, 006 RRHH y 007 seguridad y Mantenimiento industrial).
La numeración después del guión corresponde a la clasificación por proceso

dentro del área, esta asignada desde el mapa de procesos, es decir: Proceso
toma de decisiones, perteneciente al área de planeación estratégica código 001-
01, proceso compra de materia prima del área de compras código 002-01, proceso
de recibo de materia prima del área de producción código 003-01, proceso
productivo código 003-02, proceso de distribución interna código 003 – 03,
proceso venta punto de venta código 004-01, proceso venta camioneta interna
código 004-02, proceso venta camioneta externa código 004-03, proceso finanzas
código 005-01, proceso reclutamiento y selección 006-01, proceso inducción y
capacitación código 006-02 del área de RRHH y el proceso de mantenimiento y
seguridad código 007-01. A continuación se presentan las tres tablas que
describen esta clasificación de acuerdo a la existencia y propuesta de los
procesos. Las tablas que se presentan a continuación documentan los tres tipos
de procesos a trabajar: la TABLA 1 incluye los procesos existentes, para esto se
realizados sus correspondientes levantamientos, levantamientos cómo base de las
posteriores mejoras. (ver Levantamiento de Procesos iniciales en el anexo 15); la
TABLA 2, contiene los procesos mejorados y la TABLA 3, corresponde a los
nuevos procesos propuestos por las autoras.
172
TABLA 1
Fabricación Pan
Terminado
(Venta directa)
Intermediarios
intermediarios
173
Industrial
TABLA 2
Fabricación Pan
Terminado
(Venta directa)
intermediarios
174
intermediarios
Industrial
TABLA 3
Continuando con la última casilla del cuadro introductorio al formato, se encuentra

la casilla FECHA que se refiere a la fecha de realización del levantamiento
correspondiente.
175
A continuación se presenta la breve descripción de cada uno de los siete (7)
puntos referentes del formato:
1. Objetivo:
Describe el "Qué" y el "Por que" del procedimiento correspondiente, exponiendo

aspectos que lo diferencian y lo hacen único, a comparación de los otros
procedimientos, este debe ser conocido por quienes intervienen en su desarrollo.
2. Alcance:
Indica las áreas donde el procedimiento se realiza, debe ser conocido a

profundidad por quienes desarrollan este respectivo procedimiento.
Describe las normas y condiciones específicas, para que el procedimiento se

pueda realizar.
Esta descripción, se distribuye en tres puntos claves sobre las actividades que se
desarrollan dentro de cada proceso. El punto ETAPA, distribuye cronológicamente
las actividades que se realizan dentro del procedimiento. El punto
176
DESCRIPCIÓN, describe paso a paso la actividad correspondiente y el último
punto menciona quien es el directo responsable del proceso.
Mejora
Proceso
Para los Levantamientos de Procesos Mejorados, la descripción se distribuye en

cuatro puntos claves sobre las actividades que se desarrollan dentro de cada
proceso. El punto ETAPA, distribuye cronológicamente las actividades que se
realizan dentro del procedimiento. El punto DESCRIPCIÓN, describe paso a paso
la actividad correspondiente. El penúltimo punto menciona quien es el directo
responsable del proceso y el último punto MEJORA DE PROCESO, incluye las
propuestas de mejora a proponer según la etapa.
Menciona todos aquellos documentos, normas, libros, artículos, etc. que se usaron
para elaborar el procedimiento.
6. Anexos:
Se refiere al conjunto de documentos relacionados con el proceso. Incluye

documentos de referencia y/o condiciones normativas, este último de acuerdo a
los requerimientos de control de la empresa.
7. Cuadro de realización:
2 de 2
177
Este cuadro busca recopilar la información general de quien realiza el documento
y la aprobación por parte de los directores de la empresa de dicha información,
diligenciada en cada uno de los puntos del respectivo formato de
“LEVANTAMIENTO DE PROCESOS”.
NOTA: Para los Levantamientos de Procesos Mejorados, los puntos del formato
son iguales a los Levantamientos de Procesos existentes, a excepción incluye una
columna adicional (MEJORA DE PROCESO) en el punto DESCRIPCION DE
PROCESOS.
178
GLOSARIO FORMATO DIAGRAMA DE PROCESOS “FLUJOGRAMA”
Este formato estandarizado, se basa en la descripción y sintonización de

procesos productivos. Representa de manera gráfica cada uno de los pasos que
constituye cada proceso.

caso “DIAGRAMA DE PROCESOS”.
Su encabezado cubre cuatro (4) casillas: SECTOR, REVISIÓN N°, PROCESO y

DOCUMENTO, explicadas a continuación: Casilla denominada SECTOR, se
refiere al sector industrial al que pertenece la empresa. La casilla REVISIÓN
179
NÚMERO, se refiere al número en orden cronológico en el que se realiza el
formato correspondiente.


posteriores mejoras. ANEXO 15. Levantamiento de Procesos iniciales; la TABLA
2, contiene los procesos mejorados y la TABLA 3, corresponde a los nuevos
procesos propuestos por las autoras.
180
TABLA 1
Fabricación Pan
Terminado
(Venta directa)
Intermediarios
intermediarios
181
Industrial
TABLA 2
Fabricación Pan
Terminado
(Venta directa)
intermediarios
182
intermediarios
Industrial
TABLA 3
El cuadro que se presenta a continuación representa el eje central del formato de

Diagrama de Procesos en el que se desarrolla la descripción general del proceso,
de forma cronológica y gráfica:
183
Cuadro con señalización correspondiente en el Diagrama de Procesos:
Actividad: Enumera de forma consecutiva, comenzando desde el número 1; cada

una de las actividades desarrolladas dentro del proceso.
Descripción: Describe cada una de las actividades desarrolladas dentro del

proceso.
Tabla de convenciones Diagrama de procesos: A continuación se presenta cada

uno de los símbolos que representa el proceso de manera gráfica dentro de este
formato de Diagrama de procesos. Para esto se construyó la siguiente tabla de
convenciones que describe brevemente el significado de la simbología utilizada.
Al presentar el desarrollo del proceso dentro del formato tratado, debe

presentarse cada figura representativa de respectivo proceso, resaltado en color
morado se diferencia de las otras figuras. Adicional a esto se hará uso de líneas
de color naranja que enlacen una figura con otra para mostrar el camino
consecutivo.
184
Tiempo: Describe cada uno de los tiempos que implican el desarrollo de cada una
de las actividades del proceso.
Dentro de este factor se encontrará al final de las casillas de tiempo de las

actividades desarrolladas el tiempo total del proceso tratado.
Observaciones: Información y comentarios adicionales de cada una de las

actividades desarrolladas dentro de cada proceso.
Para los Diagramas de Procesos “Flujogromas” Mejorados, el cuadro de

señalización incluye los mismos puntos mencionados anteriormente, excepto que
incluye una columna adicional:
Propuesta de Mejora: Explica la propuesta de mejora a proponer según la

actividad.
185
NOTA: Para los Diagramas de Procesos Mejorados, los puntos del formato son
iguales a los Diagramas de Procesos existentes, a excepción incluye una columna
adicional (Propuesta de Mejora) en el cuadro de señalización.
186
GLOSARIO FORMATO DE TIEMPOS Y PROCESOS (FORMATO NO
APLICADO PERO RECOMENDADO PARA SU APLICACIÓN DENTRO DEL
CONTROL INTERNO DE PROCESOS)
187
Este formato de “Tiempos” se propone para controlar de forma estandarizada
tiempos de rendimientos y elaboración de tareas. Aquí se registra la distribución
de tiempo de las tareas por proceso, en las cuales se evidencian tiempos muertos,
cuellos de botella y la escala de rendimiento vs. Tiempo.
Este formato relaciona factor tiempo con cada una de las actividades dentro de
los procesos, lo que permite comparar la misma actividad en diferentes tiempos e
identificar sucesos que perjudican el desarrollo del proceso.

caso “FORMATO TIEMPOS PROCESOS”.
Su encabezado cubre ocho (8) casillas, explicadas a continuación.
Las tres primeras casillas de la primera fila son: SECTOR, REVISIÓN N° y

FECHA. La casilla SECTOR, se refiere al sector industrial al que pertenece la
empresa. La casilla REVISIÓN NÚMERO, se refiere al número en orden
cronológico en el que se realiza el formato correspondiente y la casilla FECHA,
hace referencia a la fecha de realización del levantamiento correspondiente.
A continuación se encuentra la casilla AREA DE DESARROLLO, referente al área

de la empresa en la que se desarrolla el proceso. En la casilla PROCESO se debe
colocar el nombre del proceso al que corresponde el respectivo Formato de
Tiempos.
188
Las tres restantes son INSTRUMENTOS/MAQUINA, MATERIALES Y
DOCUMENTO RELACIONADO. La primera casilla mencionada nombra las
herramientas y la maquinaria necesaria en el proceso. La siguiente casilla es la de
MATERIALES que hace referencia al tipo materia prima utilizada en el
procedimiento.



189
posteriores mejoras. ANEXO 15. Levantamiento de Procesos iniciales; la TABLA
2, contiene los procesos mejorados y la TABLA 3, corresponde a los nuevos
procesos propuestos por las autoras.
TABLA 1
Fabricación Pan
Terminado
190
(Venta directa)
Intermediarios
intermediarios
Industrial
TABLA 2
191
Fabricación Pan
Terminado
(Venta directa)
intermediarios
intermediarios
Industrial
TABLA 3
192
El cuadro que se presenta a continuación representa el eje central del formato de

Formato de Tiempos en el que se desarrolla la descripción general del proceso,
de forma cronológica, tiempos registrados y respectivas observaciones.
193
Actividad: Enumera de forma consecutiva, comenzando desde el número 1; cada
una de las actividades desarrolladas dentro del proceso.
Descripción: Describe cada una de las actividades desarrolladas dentro del

proceso.
Lecturas (Tiempos): tiempo de registro en diferentes observaciones.
Tiempo Promedio: representa el promedio de de los tiempos registrados. Se

calcula mediante la siguiente fórmula: sumatoria de los tiempos registrados/ total
de registros de tiempo.
Promedio = x = x
n
Observaciones: Información y comentarios adicionales de cada una de las

actividades desarrolladas dentro de cada proceso.
Finalmente en el recuadro inferior hay cinco (5) casillas más. NO DE

RESPONSABLES, es el número de trabajadores encargados de llevar a cabo el
procedimiento completo, con un máximo de responsable por proceso (2). Adjunto
se encuentra la casilla de RESPOSABLES o nombre de los empleados
responsables de ejecutar el proceso completo.
La casilla de OBSERVACIONES ADICIONALES, hace hincapié en comentarios

adicionales al proceso en genera de. Por último la casilla de COMPROBAD y
APROBADO, busca recopilar la información general de quien realiza el documento
y la aprobación por parte de los directores de la empresa de dicha información.
194
11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES
A partir del desarrollo del proyecto se analiza la situación actual de la empresa

para presentar las propuestas de mejora por cada proceso y área, con el fin de
contribuir al crecimiento, evolución y eficiencia de la empresa.
Se reconoce que la empresa cumple y realiza todos los procesos empresariales

propios de una pequeña empresa de producción y distribución de alimentos, pero
se realizan informalmente, con poca estandarización e inadecuado control, lo que
genera falencias en el desarrollo de los mismos.
Por eso Listopan debe conocer a profundidad su mercado, las necesidades de los
consumidores, tendencias y cambios en el entorno para aprovechar las
oportunidades del mercado y re direccionar la estrategia competitiva.
Cabe recalcar que los cambios a realizar deben ser supervisados por la alta
dirección quien es la encargada de la toma de decisiones sobre todas las
dimensiones de la empresa.
Para la supervisión de áreas es clave tener en cuenta el área de capital humano

para el éxito en el manejo de recursos y optimización de resultados. También debe
tener en cuenta el área financiera, para evitar el mal manejo de recursos
monetarios e incluso el hurto de los mismos por parte de los encargados. Más
importante aún, debe concentrarse en la excelencia (calidad) de los procesos y
productos, mediante la formalización de los mismos para un mejor desempeño en
la empresa, sin llegar a reemplazar los que ya existen sino para complementarlos
y mejorarlos.
Así entonces, se recomienda al empresario iniciar con los procesos de mejora del
área de talento humano y área productiva, ya que estas son las áreas que
195
consideramos tienen mayor incidencia dentro de los resultados de efectividad y
eficiencia de los procesos de la empresa. Pese a que en un comienzo acarrea
gran inversión, pero a largo plazo la remuneración será la obtención de
resultados óptimos de calidad (principal objetivo de la empresa).
En este orden de ideas y tras el análisis de los procesos, se detecta poco grado de
flexibilidad y manejo de contingencias en cada proceso y en la cadena de valor.
Por ende se recomienda, a las directivas la continuidad de su autoridad con un
mayor grado de flexibilidad y luv de control preventivos. Esto quiere decir, que en
procesos de mantenimiento, seguridad industrial, producción y selección de
personal, el grado de control sea formal y permanente. Mientras en procesos de
participación y relaciones laborales, sea flexible entiéndase dentro de un ambiente
de respeto y bajo poder de autoridad, sin que se diversifique a una sola autoridad.
Actualmente la empresa tiene documentos y formatos de control en archivo que no

son implementados, pero de hacerlo conllevarían a una mejora gradual en sus
resultados de eficiencia y calidad en sus procesos y productos ofrecidos. Mediante
control de materias primas, manejo de inventarios, paso a paso de procesos etc.
Por eso las propuestas de mejora se complementan por un modelo de gestión
que (MGI, TQM) orienta claramente, mediante estándares las funciones
generales de la organización para obtener altos niveles de calidad en todas las
dimensiones de sus actividades, procesos y productos.
En tanto el área de recursos humanos debe mesurar las creencias tradicionales y

conocimientos empíricos, pues no hay conciencia de la importancia de la
integración y dirección del capital humano. Por lo que la cultura organizacional se
caracteriza por poseer una autoridad centralizada en sus directivas, nula
participación y sentido de pertenecía de trabajadores. Para mejorar el clima
196
organizacional debe haber cambios desde el proceso de selección, inducción,
capacitación hasta la evaluación de desempeño y control.
Otras recomendaciones:
o La empresa no cuenta con estadísticas claras sobre su producción y

almacenaje de producción.
o Existe plan de producción pero no un histórico del mismo.
o No existe manejo de formatos claros y formales de producción para
determinadas periodicidades.
o Los cargos están distribuidas de forma informal y no equitativa a las
capacidades e los trabajadores.
o La empresa no conoce a profundidad de la perspectiva que tiene tanto sus
clientes internos como sus clientes externos de ella misma.
o Faltan capacitaciones y entrenamiento en aspectos de realización de tareas
“Carga”
o No se llevan resultados de valor de la empresa y otros indicadores básicos

en el área financiera, su área financiera se enfoca a libros
197
BIBLIOGRAFÍA
ARENAS, José. Control de tiempos y productividad ¡la ventaja competitiva!.

Madrid: Editorial Paraninfo. 2000
CUATRECASAS, Luis. Gestión Integral de la Calidad: Implementación, control y

Certificación. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. 2001
DAVIS, Duane. Investigación en administración. México: Editores International

Thompson editores. 2001.
DOMINGUEZ, Sebastian. ¿Existe una relación entre la Gestión de Recursos

Humanos y la Efectividad de implementar la Gestión de la Calidad Total (GCT)?
Revista CEO. Publicación semestral. Noviembre 2009. Pontificia Universidad
Javeriana.
EVANS, James. Administración y control de la calidad. México: Editores Cengage

Learning. 2008.
FRANKLIN, Enrique. Auditoria administrativa. México: Edición Mc Graw Hill. 2001
JOHNSON, Gerry, SCHOLES, Kevan, y WHITTINGTON, Richard. Dirección

Estratégica. Madrid: Editorial Pearson- Prentice Hall. 2006.
HOYLE, David. ISO 9000. Madrid: Editorial Paraninfo.1996.
KAPLAN, Robert y NORTON, David. Sistema de gestión de seis etapas para

integrar la planificación de la estrategia y la ejecución operacional. Harvard
Business Review. Enero 2010.
MAYNARD, Harold. Manual de ingeniería de la producción industrial

Barcelona: Editorial Reverte.1982.
198
MEYERS, Fred. Estudios de tiempos y movimientos para la manufactura ágil.
México: Editorial Pearson- Prentice Hall. 2000
MORENO, María. Gestión de la calidad y diseño de organizaciones teoría y

estudio de casos. Madrid: Editorial Pearson- Prentice Hall. 2001.
MUÑIZ, Luis. Como implantar un sistema de control de gestión en la práctica.

Barcelona: Ediciones Gestión. 2001.
POVEDA, Pedro Pablo. Herramientas para implementar un sistema de gestión de

calidad basado en la familia de normas ISO 9000. Bogotá: Editorial ICONTEC:
CYGA.
RODRIGUEZ, Joaquín. Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y

mediana empresa. México: Editorial Thompson Learning. 2001.
TABLA, Guillermo. Guía para implementar la norma ISO 9000, para empresas de
todos tipos y tamaños. México: Edición Mc Graw Hill. 1998.
TEXIDOR, Silvia. El desafío de certificar la ISO 9001: 2000, su aplicación en

bibliotecas y otras organizaciones de servicio. Buenos Aires: Ediciones Ciccus.
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VÉLEZ, Diego. Dinámica de la empresa familiar PYME: Estudio exploratorio en

Colombia. Colombia: Editorial FUNDES. 2008.
199
ANEXOS
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A continuación se presentan las ventas diarias de la Panificadora Listopan durante los dos últimos año sdentro
del rango de tiempo Febrero a Junio. (Año 2009 - Año 2010)
VENTAS DIARIA (PESOS COLOMBIANOS)

DIA FEBRERO DE 2009 DIA FEBRERO DE 2010
1 $ 3.228.600
2 $ 3.623.000 2 $ 2.459.800
3 $ 4.429.400 3 $ 2.421.200
4 $ 362.800 4 $ 2.585.500
5 $ 3.046.200 5 $ 2.708.100
6 $ 2.778.700 6 $ 8.472.200
7 $ 7.402.300 8 $ 3.422.000
9 $ 3.931.400 9 $ 2.068.000
10 $ 2.387.600 10 $ 2.344.900
11 $ 2.498.200 11 $ 2.404.000
12 $ 3.002.200 12 $ 2.750.000
13 $ 3.106.200 13 $ 4.606.000
14 $ 3.632.200 15 $ 4.696.400
TOTAL $ 40.200.200 TOTAL $ 44.166.700
16 $ 3.924.300 16 $ 2.477.100
17 $ 2.631.900 17 $ 2.277.800
18 $ 2.118.300 18 $ 2.224.100
19 $ 2.759.400 19 $ 2.885.900
20 $ 3.296.200 20 $ 4.652.400
21 $ 4.644.600 22 $ 3.725.300
23 $ 3.622.100 23 $ 2.298.000
24 $ 2.588.400 24 $ 2.399.100
25 $ 2.710.400 25 $ 2.369.400
26 $ 2.772.900 26 $ 2.880.600
27 $ 3.084.600 27 $ 5.208.600
28 $ 4.237.800
TOTAL $ 38.390.900 TOTAL $ 33.398.300
DIA MARZO DE 2009 DIA MARZO DE 2010

1 $ 3.854.700
2 $ 4.007.700 2 $ 2.446.500
3 $ 2.926.900 3 $ 2.406.100
4 $ 1.930.900 4 $ 2.487.800
5 $ 2.911.400 5 $ 3.321.800
6 $ 3.629.000 6 $ 4.370.100
7 $ 3.430.000 8 $ 3.036.100
9 $ 3.363.700 9 $ 2.669.600
10 $ 2.818.700 10 $ 2.339.700
11 $ 2.697.800 11 $ 2.167.200
12 $ 2.693.100 12 $ 3.057.100
13 $ 3.005.500 13 $ 7.274.000
14 $ 4.534.000 15 $ 3.757.000
TOTAL $ 37.948.700 TOTAL $ 43.187.700
16 $ 3.835.700 16 $ 2.786.700
17 $ 2.482.700 17 $ 2.102.100
18 $ 3.015.600 18 $ 3.044.500
19 $ 2.990.800 19 $ 3.596.700
20 $ 3.867.400 20 $ 4.878.700
21 $ 5.753.000 23 $ 4.566.700
24 $ 4.426.400 24 $ 2.774.600
25 $ 2.039.400 25 $ 2.136.700
26 $ 3.571.000 26 $ 2.508.300
27 $ 2.923.500 27 $ 5.700.900
28 $ 5.166.300 29 $ 3.213.100
30 $ 3.663.000 30 $ 2.730.800
31 $ 2.672.800 31 $ 3.502.200
TOTAL $ 46.407.600 TOTAL $ 43.542.000
DIA ABRIL DE 2009 DIA ABRIL DE 2010

1 $ 2.045.500 1 $ 4.710.100
2 $ 4.213.900 3 $ 5.157.900
3 $ 3.213.500 5 $ 3.611.700
4 $ 5.974.700 6 $ 3.005.400
6 $ 3.490.300 7 $ 2.169.400
7 $ 2.545.900 8 $ 2.644.100
8 $ 3.508.200 9 $ 2.816.000
9 $ 3.508.200 10 $ 3.929.900
11 $ 4.539.000 12 $ 3.767.700
13 $ 3.817.900 13 $ 2.836.900
14 $ 2.400.000 14 $ 2.128.100
15 $ 1.819.700 15 $ 2.894.600
TOTAL $ 41.076.800 TOTAL $ 39.671.800
16 $ 3.546.900 16 $ 4.443.300
17 $ 3.602.800 17 $ 4.127.600
18 $ 5.839.000 19 $ 3.430.300
20 $ 3.758.500 20 $ 3.208.900
21 $ 2.405.300 21 $ 2.394.000
22 $ 2.091.700 22 $ 2.568.200
23 $ 3.058.100 23 $ 2.816.200
24 $ 2.926.200 24 $ 4.770.000
25 $ 7.197.200 26 $ 3.680.400
27 $ 3.744.900 27 $ 2.330.700
28 $ 2.670.200 28 $ 2.174.400
29 $ 1.762.900 29 $ 2.801.400
30 $ 2.856.000 30 $ 5.842.300
TOTAL $ 45.459.700 TOTAL $ 44.587.700
DIA MAYO DE 2009 DIA MAYO DE 2010

1 $ 2.586.800 1 $ 1.704.500
2 $ 4.397.200 3 $ 4.166.600
4 $ 4.221.400 4 $ 2.724.800
5 $ 2.779.900 5 $ 2.601.600
6 $ 1.686.200 6 $ 2.896.700
7 $ 3.451.000 7 $ 3.286.700
8 $ 3.114.400 8 $ 7.654.800
9 $ 6.659.000 10 $ 4.207.300
11 $ 3.665.900 11 $ 2.264.200
12 $ 2.415.300 12 $ 2.353.000
13 $ 1.616.300 13 $ 2.623.600
14 $ 3.182.600 14 $ 3.579.100
15 $ 2.868.500 15 $ 5.382.800
TOTAL $ 42.644.500 TOTAL $ 45.445.700
16 $ 4.386.600 18 $ 3.829.600
18 $ 4.103.600 19 $ 2.996.100
19 $ 2.534.500 20 $ 2.609.600
20 $ 1.788.500 21 $ 3.033.900
21 $ 3.490.200 22 $ 3.958.900
22 $ 3.351.700 24 $ 3.978.200
23 $ 4.974.900 25 $ 2.318.600
26 $ 4.088.800 26 $ 2.108.800
27 $ 2.404.900 27 $ 2.962.900
28 $ 2.349.800 28 $ 3.137.100
29 $ 3.260.500 29 $ 6.768.200
30 $ 4.026.000 31 $ 4.020.700
TOTAL $ 40.760.000 TOTAL $ 41.722.600
DIA JUNIO DE 2009 DIA JUNIO DE 2010

1 $ 3.497.500 1 $ 2.638.600
2 $ 2.745.100 2 $ 2.502.200
3 $ 2.588.900 3 $ 2.806.800
4 $ 3.549.400 4 $ 3.627.400
5 $ 3.041.200 5 $ 4.977.300
6 $ 7.386.200 8 $ 4.192.300
8 $ 3.681.900 9 $ 3.063.000
9 $ 2.325.700 10 $ 2.788.400
10 $ 1.997.400 11 $ 3.616.300
11 $ 2.845.800 12 $ 7.377.900
12 $ 3.571.400 15 $ 3.802.400
13 $ 5.800.100
TOTAL $ 43.030.600 TOTAL $ 41.392.600
16 $ 4.247.350 16 $ 3.164.200
17 $ 2.641.600 17 $ 2.917.200
18 $ 3.068.300 18 $ 2.864.000
19 $ 3.934.400 19 $ 4.779.400
20 $ 6.710.500 21 $ 3.416.800
23 $ 3.829.650 22 $ 2.895.400
24 $ 3.147.300 23 $ 1.636.900
25 $ 2.777.600 24 $ 3.143.000
26 $ 3.916.200 25 $ 2.649.800
27 $ 5.176.300 26 $ 4.126.500
30 $ 3.801.700 28 $ 3.549.400
29 $ 2.096.000
30 $ 2.147.900
TOTAL $ 43.250.900 TOTAL $ 39.386.500
Anexo 6. Diagnostico de la empresa ListoPan
SE CUMPLE CON
PARCIALMENTE
NO SE CUMPLE
RESULTADOS
EXCELENTES
SE CUMPLE
EMPRESARIALIDAD ORGANIZACIÓN FINANCIERO
La organización entiende la importancia de los

procesos de planeación estratégica, como punto de
1
partida para el mejoramiento y consolidación de la
organización X
La organización ha definido su misión y visión, se ha
2 divulgado y todos están comprometidos con su
cumplimiento. X
La organización ha desarrollado procesos de
3 identificación de valores y políticas, y todos están
comprometidos en su cumplimiento X
Se analiza la competencia y el entorno en general
4
para establecer estrategias de trabajo X
Se analizan las debilidades y fortalezas de la
5 organización orientadas hacia el logro de la misión y
de la visión. X
Se analizan las oportunidades y amenazas del
6
entorno para reaccionar ante ellas. X
Se definen estrategias con base en el análisis DOFA
7 y se implementan a través de las diferentes áreas de
la organización. X
Los objetivos de las diferentes áreas de la
8 organización están encaminados al cumplimiento de
la misión. X
Se identifican y comunican las estrategias a seguir al
resto de personas en la organización, para el
9
cumplimiento de los objetivos comunes de la
organización. X
Se define un plan de trabajo por áreas, donde se
establece un cronograma de actividades, con
10
tiempos de ejecución, responsables y recursos
asignados X
Se hace un seguimiento del plan de trabajo para
11 verificar el cumplimento y efectividad de las
estrategias X
Los líderes de la organización poseen la preparación
12 la experiencia y el conocimiento suficiente para
administrar su organización X
Los líderes de la organización tiene la capacidad de
13
motivar a su gente hacia el logro de los objetivos X
Los líderes se relacionan estratégicamente bien
14 para el aprovechamiento de las oportunidades del
entorno y la consecución de nuevos negocios. X
Los líderes de la organización tienen buenas
15 habilidades para negociar con clientes, proveedores,
competidores y empleados. X
Las decisiones tomadas por los líderes de la
organización reflejan un proceso de toma de
16
decisiones efectivo, acertado, que de buenos
resultados X
Los líderes de la organización conocen el trabajo de
17 cada colaborador para potencializar sus fortalezas
hacia el logro de los objetivos X
18 La organización tiene renovada su matrícula
mercantil X
La organización cumple con todos los requisitos
legales vigentes relacionados con la seguridad
laboral del personal (administración de riesgos
19
profesionales, seguridad social y pensiones, fondos
de cesantías, SENA, ICBF, caja de compensación
familiar, etc. X
La organización conoce los beneficios que le ofrecen
las entidades a las que legalmente debe suscribirse
20
(seguridad social, salud, SENA, ICBF, caja de
compensación, salud ocupacional, otros). X
La organización conoce los requisitos que debe
21 cumplir para estar formalizada (comerciales,
tributarios, de funcionamiento y de seguridad laboral) X
La organización tiene plena conciencia sobre la
obligatoriedad y conveniencia de estar matriculada
22 ante la Cámara de Comercio e inscrita ante la
Administración de Impuestos (DIAN), según su
objeto social X
Se identifica el patrimonio y aportes de los socios y
23
su respectivo porcentaje de participación X
La organización cuenta con la suficiente capacidad
24 de trabajo en talento humano para responder a los
niveles de operación que exige el mercado atendido. X
Se tiene un organigrama o formato donde se
25 muestra la forma como está estructurada la
organización X
La organización tiene definido quien depende de
26 quién y las líneas de comunicación que organizan el
trabajo diario X
La organización tiene definidas las funciones
desarrolladas en los puestos de trabajo o cargos que
27
desempeñan cada uno de los empleados o
trabajadores X
La organización cuenta con un grupo directivo formal
28
y comprometido X
Cada persona de la organización tiene claras las
metas por lograr en su trabajo cotidiano y para el
29
año obedeciendo al cumplimiento de los objetivos
estratégicos. X
La organización puede ajustar rápidamente su
30 estructura y organización a las condiciones
cambiantes del entorno (Flexibilidad) X
La estructura y organización interna favorece la
31 implementación de las estrategias y planes de
trabajo definidos X
La organización planea un trabajo en equipo que
32 involucra a personas responsables y comprometidas
para llevar a cabo sus metas. X
La organización cuenta con la información de sus
33
asociados, la mantiene actualizada y organizada X
El trabajo en equipo es una característica en la
34 organización y es fomentado por los lideres de la
organización o gerente. X
Los procesos, equipos e instalaciones en general
35 están diseñados para procurar un ambiente
productivo y seguro para el trabajador X
Se crean grupos de trabajo temporales para realizar
36 proyectos, paralelos o complementarios a la
estructura formal de la organización X
La organización se preocupa por el mejoramiento de
37 las relaciones humanas y el trato de los
colaboradores X
La organización tiene establecidas políticas y
38 procesos formales para la contratación de sus
trabajadores X
La organización cuenta con los equipos necesarios y
39
acordes a su gestión administrativa X
La organización se preocupa por mantener al día sus
40
libros contables y de seguimiento de cuentas X
Los libros de información legal, se encuentran al día
41
y debidamente registrados y archivados. X
El sistema de contabilidad y costos ofrece
42 información confiable y oportuna para la toma de
decisiones. X
El nivel de liquidez predominante es el apropiado
43
para el normal funcionamiento de la organización X
La organización tiene una política definida para el
44 manejo de su cartera y su nivel actual está
controlado X
La organización conoce cómo se componen sus
45 ingresos y analiza su comportamiento para tomar
decisiones X
La organización tiene una capacidad de
46 endeudamiento y tiene la posibilidad de acceder al
sistema financiero X
La organización tiene identificada plenamente cuáles
47 son sus necesidades en materia económica,
financiera, administrativa y operativa X
La organización tiene identificado qué tipos de
48 entidades le pueden prestar apoyo económico en el
sector financiero y comercial X
La organización posee un buen historial crediticio y
49
genera confianza en el mercado financiero X
50 La organización muestra un crecimiento financiero
X
51 La estructura de la organización es clara
X
52 ¿El tiempo de entrega de pedidos es cumplido?
X
¿Se cuantifica y se verifican los costos en todas las
53
áreas? X
SE CUMPLE CON
PARCIALMENTE
NO SE CUMPLE
RESULTADOS
EXCELENTES
SE CUMPLE
GESTIÓN TÉCNICA
La infraestructura e instalaciones de la organización

1 son adecuadas para atender sus necesidades de X
funcionamiento, producción y/u operación actuales
La organización de las bodegas y las áreas de
2 X
operación favorecen la productividad
La planta permanece limpia y ordenada de acuerdo al
3 X
flujo de trabajo
La organización cuenta con la suficiente capacidad
4 de equipos para responder a los niveles operación X
que exige el mercado atendido.
El proceso de producción del producto/servicio
5 cuenta con un nivel de estandarización y modularidad X
que facilita y agiliza su producción
La organización tiene conocimiento de los requisitos
propios para el funcionamiento de su negocio y los
6 X
aplica (uso del suelo, registro Invima, concepto
sanitario, concepto bomberos, licencia ambiental)
La organización cuenta con iniciativa para acceder
tecnologías o procesos, revisando las tendencias
7 X
nacionales y mundiales para el desarrollo de
productos o servicios similares.
La organización cuenta con estadísticas sobre los
8 X
niveles de producción y almacenaje de sus productos
La organización cuenta con un programa para el
desarrollo de sus fuentes o proveedores, que le
9 X
permite organizar sus procesos, herramientas y lograr
una mejor calidad en sus productos
Se ha desarrollado un Plan de producción que le
permite organizar los recursos productivos según las
10 X
metas globales de la organización y se proyecta a un
año mínimo.
Se desarrolla un programa de producción mensual
11 acorde a la Plan de producción anual, teniendo en X
cuenta temporadas y compromisos de trabajo
El Plan de producción responde a la estrategia
12 X
comercial
El plan de producción contempla inversiones y
13 adecuaciones de la planta productiva y de los demás X
recursos necesarios para cumplir con dicho plan
Se desarrolla y revisa el programa de producción
14 para verificar su cumplimiento semanal o X
mensualmente.
Se han diseñado formatos y procedimientos para
15 llevar el control de la producción, y se han X
implementado.
Se han definido metas en los procesos claves de
16 X
producción. (recolección, clasificación, embalaje)
17 Se hace un seguimiento a las metas de producción X
El seguimiento permite definir acciones de
18 mejoramiento continuo, dentro del ciclo PHVA X
(Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
Se han desarrollado modelos de trabajo que
19 optimicen la recolección, transporte, y X
almacenamiento de los materiales y productos
Se cuenta con equipos de transporte adecuados para
20 X
el manejo correcto de materiales
La organización cuenta con un responsable para la

21 X
gestión de compras, transporte y distribución.
El embalaje para distribución está diseñado para

22 X
optimizar el proceso de transporte y entrega
Existe un programa de mantenimiento de equipos de

23 X
trasporte
Los costos de mantenimiento de los equipos son
24 razonables y se controlan para lograr una gestión X
rentable
El proceso logístico es analizado constantemente
25 para optimizar el uso de los recursos y minimizar los X
costos
Existe un programa de trabajo diario o semanal que
26 X
optimiza el uso de los recursos y se cumple
La organización tiene definidos conceptos y criterios
de calidad para los productos y servicios de la
27 X
organización acorde a la demanda y precio del
mercado
Los colaboradores reciben capacitación apropiada en
28 cada proceso de producción y conocen los niveles de X
calidad exigidos por la organización
La organización establece controles para identificar
29 errores o defectos en el proceso de producción y sus X
causas.
La organización cuenta con un esquema de acción
para ejecutar las acciones correctivas y preventivas
30 X
necesarias para garantizar la calidad del producto o
servicio
Se tienen documentados los procesos de producción,
31 X
donde se indican los niveles de calidad exigidos
Se realiza documentación y retroalimentación de
32 información sobre los procesos y el desempeño de X
los colaboradores
La organización tiene un sistema para revisar la
33 materia prima e insumos que le permita mejorar la X
calidad y servicio
La organización controla la calidad en el producto
34 X
terminado
La organización mide del grado de satisfacción de
sus clientes, con relación a la calidad del producto,
35 X
cumplimiento en las entregas y nivel de atención de
los requerimientos básicos.
La organización capacita a sus colaboradores en
procedimientos de seguridad industrial, uso de
36 X
elementos de protección personal, salud y aseo en el
manejo de los productos
La organización suministra elementos de protección
para el trabajo de sus colaboradores, desde la
37 X
dotación básica laboral hasta, tapabocas, guantes,
etc.
La organización conoce las regulaciones sobre
38 X
seguridad y riesgos profesionales
Todos los colaboradores están afiliados a la ARP,

39 X
Aseguradora de riesgos profesionales
Se cuenta con herramientas adecuadas para el
40 manejo de los materiales, para manejo de carga e X
instrumentos de amarre.
Se cuenta con herramientas adecuadas para el
41 manejo de los materiales, para prevenir contacto X
infeccioso, corto punzante, etc.
Los elementos de trasporte de materiales son los
42 adecuados para el acopio, transporte y distribución X
del material
Los colaboradores se han capacitado para el manejo
43 X
de cargas, y transporte de materiales
Se realizan campañas de prevención y salud

44 X
ocupacional
La organización establece los procedimientos y

45 X
procesos para cumplir las normas ambientales.
Para la selección y mantenimiento de los materiales
46 se realizan consideraciones ambientales además de X
aspectos técnicos.
La organización conoce las regulaciones ambientales
47 X
que pueden afectar el desarrollo de su negocio
En el diseño de la planta la organización tuvo en
cuenta las regulaciones ambientales, la optimización
48 X
del uso de los recursos y el bienestar y seguridad de
su trabajadores
La organización es consciente de la importancia y el
49 aporte de su trabajo en la gestión ambiental de la X
ciudad
SE CUMPLE CON
PARCIALMENTE
NO SE CUMPLE
RESULTADOS
EXCELENTES
SE CUMPLE
ORGANIZACIÓN
La organización cuenta con una estructura

organizacional que cumple los principios de
asociatividad (Junta directiva, que elige al gerente,
revisor fiscal, etc., quienes le reportan a la
1 asamblea anualmente. X
La organización cumple con los objetivos para la
2 cual fue creada. X
La organización esta formalizada y cumple con los
3 requisitos legales de constitución X
La organización cumple los requisitos legales de
4 manejo administrativo, financiero, contable y fiscal. X
La organización se asocia o establece acuerdos
con entidades civiles o estatales para mejorar la
calidad de vida de la comunidad que impacta en el
5 desarrollo de sus actividades. X
Todos los asociados han realizado curso de
6 cooperativismo y conocen sus deberes y derechos. X
Se han conformado comités de trabajo para el
desarrollo de temas como salud, educación,
7 bienestar, etc. X
Los comités de trabajo para el desarrollo de temas
como salud, educación, bienestar, etc. son activos
8 y generan resultados. X
La organización está afiliada a alguna organización
que congrega a organizaciones del sector industrial
al que pertenece y participa activamente en sus
9 proyectos y procesos. X
La organización conoce y utiliza los servicios de
entidades de apoyo empresarial públicas y
10 privadas. X
La organización cuenta con una junta directiva o
junta de socios que orienta sus destinos y aprueba
11 sus principales decisiones X
La organización cuenta con la capacidad de
12 convocar y gestionar cambios en los asociados X
La organización realiza eventos o se integra a la
13 comunidad para mejorar el bienestar colectivo. X
La organización cuenta con la capacidad de
gestionar recursos y otros beneficios para sus
14 asociados X
La organización cuenta con canales de
comunicación adecuados para trasmitir a sus
15 asociados sus objetivos y actividades X
La organización ha logrado que los asociados
desarrollen un sentido de pertenencia y
16 compromiso activo X
Existen reuniones o asambleas en donde se
escuchen las ideas, conceptos, problemas y
17 soluciones que plantean los asociados. X
La organización promueve el trabajo en equipo y la
18 solidaridad entre sus trabajadores X
La organización ha gestionado programas para
promover la salud y el bienestar de sus
19 trabajadores X
La organización tiene un programa de formación
humana y desarrollo personal para la capacitación
20 y educación integral de sus trabajadores X
La organización tiene definidas reglas y protocolos
21 de trabajo que regulan las relaciones familiares. X
La organización se fortalece por los vínculos
22 familiares que existen entre sus colaboradores. X
El trabajo en la organización ha favorecido el
23 mejoramiento de la calidad de vida de la familia. X
La organización protege a los menores y evita el
trabajo infantil, promueve actividades que
24 favorezcan su crecimiento y sano desarrollo X
SE CUMPLE CON
PARCIALMENTE
NO SE CUMPLE
RESULTADOS
EXCELENTES
SE CUMPLE
GESTIÓN COMERCIAL
MERCADEO
SERVICIO AL CLIENTE
La organización ha establecido vínculos con

1 diferentes clientes a los que les vende al mejor precio X
sus productos
2 La organización investiga constantemente los precios X
de oferta y demanda de sus productos para
negociarlos al mejor precio
Hay un reconocimiento de la organización en el medio
3 por la calidad y garantía de honestidad en sus X
productos
Existen estrategias de trabajo que optimizan el
4 X
proceso de venta y trasporte de los productos
La organización tiene una línea de trabajo definida por
5 X
la cual es reconocida en el mercado
Se hacen alianzas y convenios de largo plazo que
6 permiten mantener una estabilidad en los precios y en X
el volumen de trabajo
Ha evolucionado la participación en el mercado de la
7 X
compañía
8 La empresa reconoce su mercado objetivo X
El personal de ventas recibe capacitación en

9 X
diferentes temáticas
10 Se utiliza la venta personal X
11 Se realizan investigaciones de mercado X
12 Se realiza publicidad X
13 Se hacen promociones X
14 Se realiza competencia en precios X
15 Se ofrecen descuentos, promociones y/o créditos X
Se ha fijado la imagen del producto en la mente del

16 X
consumidor
17 Se tiene cuantificado el mercado actual y potencial X
El empaque del producto es lo suficientemente

18 X
atractivo para el consumidor
19 Amplia cobertura de la organización X
La organización cuenta con una base de datos del

20 X
cliente
21 Existen perfiles y hojas de vida de clientes X
22 Existe cultura de servicio X
SE CUMPLE CON
PARCIALMENTE
NO SE CUMPLE
RESULTADOS
EXCELENTES
SE CUMPLE
PLANEACIÒN
DIRECCIÒN
CONTROL
1 La organización tiene una metodología de planeación X

La empresa se anticipa en el análisis de las
2 necesidades de clientes, proveedores, empleados X
E.T.C
3 La empresa tiene una visión y misión definida X
4 Existe una clara definición de funciones X
5 Siente la organización el liderazgo de sus jefes X
6 Se utilizan indicadores X
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA CUENTES PANfFlCADORA lISTOPAN
Nombre: YO(¡' He,chan Edad: .2.3
Sexo: Mascutino Femenino ..Á

1. ¿Desayuna diariamente?
)( Sí
o No
o A veces
2. ¿Qué prefiere desayunar?

o Pan con mantequilla
• )( Huevo
o Sándwich
o No desayuna
o Otro: _
3. ¿Qué prefiere comer en las onces?

o Roscon/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
X Otro: '/cgutL
1. ¿Se preocupa por una buena alimentación?
o Sí
o No
X A veces
2. ¿Cómo conoce la marca lISTOPAN?

o Boca a boca
)( Visita
o Promociones
o Otro: _
3. ¿Qué tipos de alimentos consume con mayor frecuencia de la marca lISTOPAN?

o Pan tajado
o Pan de queso
"'A Palitos
o Roscones
'X Otro: .Jbm\;>t H9(>e~ Pen O
4. ¿Considera los productos de la marca lISTOPAN de buena calidad?
)( Sí
o No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca LlSTOPAN de acuerdo al rango de precios?
X Sí
o No
o A veces
6. ¿Considera el empaque atractivo?
X Sí
o No
7. ¿Considera oportuno generar cambios a los productos ofrecidos?

o Sí
Yo. No
o Cual? _
8. ¿Que le falta a nuestro producto, para cumplir con sus expectativas?
¡¡GRACIAS POR SU COLABORACiÓN!!

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA CUENTES PANIFICADORA USTOPAN
Nombre: \f lV-{ur -bUi:.MCLV\ Edad: '2-0
Sexo: Masculino X. Femenino
)( Sí
o No
o A veces

o Huevo
)A. Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

o Roscan/ Pan
"Á Empanada
o Cualquier snack
o Otro: _

~ Sí
o No
o A veces
2. ¿Cómo conoce la marca LlSTOPAN?

o Boca a boca
~ Visita
o Promociones
o Otro: _
3. ¿Qué tipos de alimentos consume con mayor frecuencia! de la marca LlSTOPAN?

~ Pan tajado
o Pan de queso
X Palitos
o Roscones
o Otro: _
4. ¿Considera los productos de la marca LlSTOPAN de buena calidad?

f. Sí
o No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca USTOPAN de acuerdo al rango de precios?

'1- Sí
o No
o A veces
~ Sí
o No

o Sí
X
o
No
Cual? _
¡¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!

DIAGNÓSTICOEMPRESARfAL: ENTREVISTA CUENTES PANIPICADORA LlSTOPAN
Nombre: \<,a.rvl ~~{ccrtA Edad: 2-2
Sexo: Masculino Femenino X

~ Sí
o No
o A veces

o Huevo
.~ Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

o Roscon/ Pan
o Empanada
"" Cualquier snack
o Otro: _

o Sí
o No
" A veces

o Boca a boca
'j. Visita
o Promociones
o Otro: _
3. ¿Qué tipos de alimentos consume con mayor frecuencia de la marca LlSTOPAN?

o Pan tajado
o Pan de queso
'1' Palitos
o Roscones
o Otro: _

o Sí
o No
'fi... A veces
S. ¿Adquiere los productos de la marca lISTOPAN de acuerdo al rango de precios?

o Sí
'Íl No
~' A veces
'F
.o
Sí
No

1i Sí
o
o
No
Cual? \=\0.; WocM\-o ) \
\-lo\o.dO
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.Q pon
¡¡GRACIAS POR SU COLABORACiÓN!!
,1
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA CUENTES PANtFICADORA lISTOPAN
Nombre: A no de. '00t.9C1S Edad: ~8
Sexo: Masculino Femenino )(
)( Sí
o No
o A veces

X Pan con mantequilla
o Huevo
o Sándwich
o No desayuna
X Otro: Gafe'"
o Roscon/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
X Otro: Q \adQ F, U\Q
o Sí
)( No
o A veces

o Boca a boca
Xo Visita
Promociones
o Otro: _
3. ¿Qué tipos de alimentos consume con mayor frecuencia de la marca llSTOPAN?

o Pan tajado
o Pan de queso
o Palitos
o Roscones . }
~ Otro: Pan de kche B\ordi :\0
Xo
Sí
No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca LISTOPAN de acuerdo al rango de precios?
"'Á. Sí
o No
o A veces
I
)< Sí
o No

.f Sí
$'" No
o Cual? 5, pOi Q m-e.:sO\Of
-Q)QfXi$
¡iGRAClAS POR SU COLABORACIÓNII

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA CUENTES PANIFICADORA lISTOPAN
Nombre: J0'4\..:€.),n-e Son\;Q9 O Edad: 4Z
Sexo: Masculino Femenino ""
.~ Sí
o No
o A veces

o Huevo
o Sándwich
o No desayuna
'f;. Otro: [HAa .+ +;f)~O
1. Roscan/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
o Otro: _

)( Sí
o No
o A veces
2. ¿Cómo conoce la marca L1STOPAN?

~ Boca a boca
'X Visita
o Promociones
o Otro: _
3. ¿Qué tipos de alimentos consume con mayor frecueneia de la marca lISTOPAN?

X Pan tajado
o Pan de queso
~ Palitos
o Roscones
o Otro: _
4. ¿Considera los productos de la marca USTOPAN de buena calidad?
~ Sí
o No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca USTOPAN de' acuerdo al rango de precios?

o Sí
)( No
o A veces
X Sí
o No

o Sí
X No
o Cual? _
iíGRAClAS POR SU COLABORACiÓN!!

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA CUENTES PANIHCADORA LlSTOPAN
Nombre: O, 9Q -\\e-\naTlckz Edad: 3'1
x Sí
o No
o A veces

X Pan can mantequilla
o Huevo
o Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

o Roscan/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
X Otro: \\Iáa
X Sí
o No
o A veces

o Boca a boca
"f Visita
o Promociones
o Otro: _

o Pan tajado
o Pan de queso
)( Palitos
o Roscones
X Otro:~

X Sí
o No
o A veces

X Sí
o No
o A veces
)( Sí
o No
7. ¿Considera oportuno
,
generar cambios a los productos ofrecidos?
o Sí
XNo
o Cual? _

---!:lOC-e¡ r' oMocioor"> \Jo,,·gdadt-- _
iíGRAClAS POR SU COLABORACiÓN!!
I
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA ClfEN,TES PANIFICADORA lISTOPAN
Nombre: \1Qdq Ue.\enQ \2,o\dQ n Edad: 5c:;

;J
Sexo: Masculino Femenino ~
)( Sí
o No
o A veces

)( Pan con mantequilla
o Huevo
o Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

X Roscon/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
o Otro: _

'Xo Sí
No
o A veces

o Boca a boca
)( Visita
o Promociones
o Otro: _

~ Pan tajado
f\ Pan de queso
o Palitos
o Roscones
o Otro: _
4. ¿Considera los productos de la marca LlSTOPAN de buena calidad?
'X Sí
o No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca LISTOPAN de acuerdo al rango de precios?

.¿ Sí
~ No
o A veces
~ Sí
o No

o Sí
Xo No
Cual? _
8. estro producto, para cumplir con sus expectativas?
ilGRACIASPOR SU COLABORACiÓN!!
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL:, ENTREVISTA CUENTES PANtFICADORA lISTOPAN
Nombre: 'De \~~ \-\QU!X) Edad: :l 'f

A Sí
o No
o A veces

7<> Pan con mantequilla
o Huevo
o Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

o Roscon/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
X Otro: _

o Sí
X No
o A veces

X Boca a boca
o Visita
o Promociones
o Otro: _---,- _

o Pan tajado
o Pan de queso
o Palitos
o Roscones
"" Otro:~
4. ¿Considera los productos dela marca USTOPAN de buena calidad?

X Sí
o No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca lISTOPAN de acuerdo al rango de precios?

o Sí
X No
o A veces
o Sí
X No

o Sí
X No
o Cual? _

~Ol \le", ¡edQd ck>. F,od.oc40..>.L~)-------
iiGRAC/ltS POR SU COLABORACIÓN!!

DIAGNÓSTICO EMPRESARtAL: ENTREVI¡STA CUENTES PANIFlCADORA USTOPAN
Nombre: f\e dy GQ\o\nOl! Edad:
Sexo: Masculino )( Femenino
X Sí
o No
o A veces

)( Pan con mantequilla
o Huevo
o Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

X Roscon/ Pan
o Empanada
o Cualquier snack
o Otro: _

o Sí
'X No
o A veces
2. ¿Cómo conoce la marca L1STOPAN?

o Boca a boca
X Visita
o Promociones
o Otro: _
3. ¿Qué tipos de alimentos consume ton mayor freeuenda de la marca lISTOPAN?

o Pan tajado
o Pan de queso
o P.alitos
o Roscones
X Otro: tia ia - Io4eglQ 1
4. ¿Considera los productos de la marca L1ST~PAN de buena calidad?
X Sí
o No
o A veces

o Sí
X No
o A veces
X Sí
o No
7. ¿Considera oportuno generar cambios a tos productos ofrecidos?

X Sí
o No \ ~
o Cual? _Bie>c O Cb05 oa ·t\lch'UQ
8. ¿Que le falta a nuestro p oducto, para cumplir con sus expectativas?

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iiGRAOAS POR SU COLABORACiÓN!!

"
DIAGNÓSTICO EMPRESARf,Al: ENTREVISTA CUENTES PANIFICADORA LlSTOPAN
Nombre: A \ €J Ct nd\ O -Á-\€ \)Q \ O Edad: 1q
Sexo: Masculino ~ Femenino
)( Sí
o No
o A veces

o Huevo
X Sándwich
o No desayuna
o Otro: _

o Roscon/ Pan
o Empanada
)( Cualquier snack
o Otro: _
1. ¿Sepreocupa por una buena alimentación?

o Sí
)( No
o A veces

A Boca a boca
o Visita
o Promociones
o Otro: _

X Pan tajado
o Pan de queso
o Palitos
o Roscones
o Otro: _
4. ¿Considera los productos de la marca UST~PAN de buena calidad?

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Sí
No
o A veces
5. ¿Adquiere los productos de la marca lISTOPAN de acuerdo al rango de precios?

o Sí
o No
'f. A veces
o Sí
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o Sí
)( No
o Cual? _

~6 \J0\ \-edadL..-.-.- _
iíGRAClAS POR SU COLABORACIÓN!!

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL:. ENTREVIISTA RECURSOS y TALENTO HUMANO
PANIFKADORA USTOPAN
Nombre: J dY\ J. 11onta.JIa... Edad: 34-
Cargo: 1aJ,\ooe..ro
r~
1. ¿Está satisfecho con su trayectoria
j)k~.QS blmo
en la empresa? Explique
'jO ~Icr -eryIl2IO es í'.!IP1f2->--.;h'da",,--=-_-
2. He gusta su empresa?
51
3. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual?

'31.
3. ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?
4. ¿Su puesto de trabajo fe resulta cómodo? -;

Si 9\ (cm(,d,o I no \e CqYúblqnU OO&.""1Q _
S. ¿Su puesto de trabajo (mesa, má.quina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y
familiar?
•
6. ¿Se siente como una "máquina" o un "robot" en su trabajo? ¿Cómo se siente al realizar
trabajo rutinario?
No , ~iQnQ 0fiCiOl \fQnof~----,---- _
8. ¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?
9. ¿Piensa que existe"lucha" o"pugna 71

entre sus compañeros, para subir o mejorar?
lO.¿Sidejase la empresa para ira otra, lo sentiría por sus compañeros?
11. ¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, a su
remuneración, a su futuro profesional?
SI )\~00 eJe b~e CcmeohriQ[) pgro (10 ~tq __

atetc:l~
•
11. ¿Qué nivel de salario está buscando?
12. ¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de remuneraciones, la dejaría?
~OC}O rnenQf Sr va úl §Dill! el ~S/nO sueldo
13. ¿Cuáles son sus responsabilidades y tareas actuales?
~f~~enyv e[ =hbIonero qxrQ a VPC€f roce
14. ¿Cual piensa que sería el aspecto más difícil de este trabajo?
15. Posee conocimientos y destrezas que le permitan ejercer efectivamente su puesto.
~ye(ifYlCf(l ~ I'J-I\) 0000'----------
16. Realiza en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia.
-t'-'----. olef ~e) (¡y1fclOú'D rolen\<l haw lo IYlfj~Y \ a.J-

17. ¿En qué áreas cree que necesita mejorar la empresa?
•••. 1
18. ¿Qué ha ganado y aprendido en su trabajo actual?
lo
UGRACIAS POR SU COLABORACIÓNII
•
•
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAl: ENTREVtSTA RECURSOS Y TALENTO HUMANO
PANI'FlCADORA USTOPAN
Nombre: -\\-eclor -Gorljoles Edad: 5o.
Sexo: Masculino i Femenino
cargo:~
1. ¿Está satisfecho con su trayectoria en la empresa? Explique

55 . ~(\05 ~rO()ef ~ son tt~ CJ~dCf~eJL- _
2. ¿Le gusta su empresa?

9Jí '> mas cwn ~hQ ndo tala la \I\da ~nackro.

~i ) \0) jefe [ Seo wern ( -.QJnY.,L.Lf-=eJ<--Q"'--'L'--- _
3. ¿De haber sabido como iban a serias cosas 'en su empresa, hubiera ingresado en ella?
4. ¿Su puesto de trabajo fe resulta cómodo?

Tcdo erta. b€f\~ mi h.>en .J2Jp® _
5. ¿Su puesto de trabajo (mesa, má,quina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y
familiar?
__ No \e ceuu,h¡c:uíq cod oLl...:·_· _
•
trabajo rutinario?
------.No SR a.bu(.f> nLes fuhrcuío 11org,u,Q \0[ roton

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8. ¿Le atrae más el trabajo que hacen los compañeros quele rodean?
9. ¿Piensa que existe "lucha" o "pugna" entre sus compañeros, para subir o mejorar?
lO.¿Sidejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros?
'\br \o} e0m~ñeror no se \(\'9 ) no ~'fI1'OJ

~OI\ R\\O{
fo tu ..eIn ~k?ra JLD le a':W' eJO] Careobr ¡D[
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lJo ) (tolmen1-e ..eH lo mlftJ.o .)brg ,rse ck L1U -0LU~ct

.ql . \X>(~1P y.". h~e ~ 4sktf:,-. --'o.<Cl••.••..
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iíGRACIAS POR SU COLABORACiÓN!!
I
DIAGNÓSTICO EMPRESARtAl: ENTREVISTA RECURSOS V TALENTO HUMANO
PANIFICADORA USTOPAN
Nombre: J'ohn). Foce['o, Edad: 2. q
Sexo: Masculino X Femenino
cargo:~íOf

SI
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Si
3. ¿De haber sabido como iban a serias cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?
4. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?
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5. ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y
familiar?
••
6. ¿Se siente como una "maquina" o un "robot" en su trabajo? ¿Cómo se siente al realizar
trabajo rutinario?
7. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo?

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lO.¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por sus compañeros?
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14. ¿Cual piensa que sería el aspecto más difícilde este trabajo?
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•
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iiGR'ACI'AS POR SU COLABORACiÓN!!
••
I
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA RECURSOS Y TALENTO HUMANO
PANtFICADORA
, USTOPAN,
Nombre: Johqnn~ ,f,m3~' Edad: 31
Sexo: Masculino K.o. Femenino
cargo:lablu neID.'- 0fl~os '(oriol

:)L \~usla \Q fOlfffi g~'-"-,,O,---- _
3. ¿De haber sabido como iban a serias cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?
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4. ¿Su-!sto de trabajo le rvsultacómodo?

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5. ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo. mostrador. etc) le resulta agradable y
familiar?
trabajo rutinario?
8. ¿le atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?
lO.¿Si dejase la empresa para ir a otra. lo sentiría por sus compañeros?
11. ¿le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, a su
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~' Lo lmk,¡ ~~bíli~ 4e horillfO

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18. ¿Qué ha ganado V aprendido en su trabajo actual?
ilGRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!
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. Nombre: ~jiSVaJja.I Edad: 35
Sexo: Masculino .:X Femenino
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3. ¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?
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5. ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y
familiar?
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trabajo rutinario?
7. ¿Se lleva usted bien con S:S compañeros de trabajo? )

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8. He atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?
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14. ¿Cual piensa que sería el aspecto más dif.ícilde este trabajo?
15. Posee conocimientos y destrezas que ,lepermitan ,ejeroerefectivamente su puesto .

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16. Realiza en forma consistente y cuidadosa su trabe]o, buscando siempre la excelencia.
•
17.lEn qué áreas cree que necesita mejorar la empresa?
18. ¿Qué ha ganado V aprendido en su trabajo actual?
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•
¡íGRACIAS POR SU COLABORACIÓNII
•
PANIFICADORA lISTOPAN
Nombre: :bJe To( rer Edad: 35

Sexo: Masculino 1::... Femenino
Cargo: 'l1'3CLdor

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3. ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actua,l? J

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3. ¿De haber sabido como' iban a ser las cosas en su empresa, hubiera ingresado en ella?
's. ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehfculo, mostrador, etc) le resulta agradable y
familiar?
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6. ¿Se siente como una "méquína" o un "robot" en su trabajo? ¿Cómo se siente al realizar
trabajo rutinario?
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13. ¿Cuáles son sus responsabilidades Vtareas actuales?
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16. Realiza en forma consistente y cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia .
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~
iíGRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!
• ..
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DIAGNÓSTICO EMPRESARtAl: ENTREVISTA RECURSOS V TALENTO HUMANO

PANfFICADORA USTOPAN
Nombre: 'Jet j On ) ia:c Edad:
Cargo: rrniK"f'r,r\flf
" ~
S\,pJq S\Jstenibíli'chd ~CcroLUCq lUQ ~oerGt tranquiUdad.

Sr. pt-eJ le jAAerct establid=.:ad"'-.:..---.:e=::.>a,é"""".c.naf)"-""'..!....!..!C\c""'-"a"-!.... _
3. ¿De haber sabido como iban a ser tas (losas en su empresa, hubiera ingresado en ella?
4. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

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5. ¿Su puesto de trabajo (mesa, méquina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y
familiar?
trabajo rutinario?
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7. ¿Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo? h' .,
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8. ¿le atrae más el trabajo que hacen tos compañeros que te rodean?
9. ¿Piensa que existe "íucha" o "pugna" entre sus compañeros, para subir o mejorar?
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15. Posee conocimientos y destrezas que re permitan ejercer efectivamente su puesto.
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iíGRACIAS POR SU COLABORACiÓN!!
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Edad: ÁI-'
Sexo: Masculino Femenino l{
1. ¿Está satisfecho con 'Sutray,ectoria en la empresa? Explique
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3. ¿Se siente orgulloso de pertenecer ala empresa actual?

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3. ¿De haber sabido como iban a sertas cosas en 'Suempresa, hubiera ingresado en ella?
4. ¿Su puesto de trabajo le resu:lta cómodo? \

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S. ¿Su puesto de trabajo (mesa, máquina, vehículo, mostrador, etc) le resulta agradable y
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S.He atrae más el trabajo que hacen los compañeros que le rodean?
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11. ¿Qué nivel de salario, está buscando?
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iíGRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!
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I
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DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA ADMINISTRATIVA

PANIFICADORA LlSTOPAN
Nombre: M ario Ue.\-en Q '?Cl"G GU2fYQ() Edad: 4q

Cargo: A dYYflY1\!J-hadoiG Años de desarrollo en la empresa: 30
Sexo: Masculino Femenino 'i...
1. ¿Existe una clara definición de funciones?
'ASí
o No
o A veces n. '\ , I
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2. Ha toma de decisiones es ágil y oportuna?
3. ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
S, I =es1o eocoh:?ado poi tO.5

QdQ~'lní'5haM(JQS .\odos
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4. ¿Qué mecanismos de control de gestión implementa en su empresa?
PO\ meQLo de \0 o6ell,.oc·án! de. \0 ~V¡'5ria CoohoüQ
S. ¿El sistema de evaluación es conocido por toda la empresa?
6. Ha panificadora lISTOPAN cuenta con gerentes líderes?
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•
7. ¿Están definidos los niveles de responsabilidad en su orga,nización?
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R IOC iOO2.:'>/1c~veas .
8. ¿El proceso de comunicación en la organización es eficiente y efectivo?
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9. ¿Existe un sistema de auditoria de la comunicación?
_OJ~o~· _
lO.¿La gerencia utiliza un estiloparticipativo?
j))o
1l.¿Existen mecanismos de participación en Iaempresa?
12.¿Existen y se utilizan "IND1CADORES DE GESTiÓN"?
fU~a~ ~ _
13.¿Existe un organigrama expUcito de ta -organización?
•
14.lTodo el personal conoce con daridad sus responsabilidades?
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1S.lTodo el personal conoce con daridad el método para realizar sus tareas?
,5. I e o sena O:;lO da! \0 So bte '0Jb 4~Q-I-Lt€~Q~S.J------
16.¿Están definidos en fonna clara los rangos de control de los jefes de la organización?
17.¿50n claros los procesos organiza ciona les?
3\) CODCc¡-cniento O(gooi20Ja de I'Y>Qn~05 de p~
18.¿5e ha realizado una auditoria interna deIaorganuaclén?
jU~o~ ~ _
19.1la organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico,

social, tecnológico, geográfico, demográfico, poUtic.o y legal?
so. ~Je.Q~ Q KeJo(ot
HQ~u¡nanQ en flo::Lxoion UGRACIAS POR SU COLABORACiÓN!!
•
I
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL: ENTREVISTA ADMINISTRATIVA
PANIFICADORA lISTOPAN
Nombre: bUla To~ ~r!a
Cargo: ru\Jc\eo fám ¡\,br Años de desarrollo en la empresa:

-f'I' nc./po\
Sexo: Masculino Femenino .x
1. ¿Existe una clara definición de funciones?
o Sí
~ No
•
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2. ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
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3. ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?
4. ¿Qué mecanismos de control de gestión implementa en su empresa?
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S. ¿El sistema de evaluación es conocido por toda la empresa?
6. ¿la panificadora lISTOPAN cuenta con gerentes líderes?
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7. ¿Están definidos los niveles de responsabilidad en su organizadón?
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8. ¿El proceso de comunicación en la organización es eficiente y efectivo?
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9. ¿Existe un sistema de auditoría de la comunicación?
lO.Ha gerencia utiliza un estilo participatívo?
1l.¿Existen mecanismos de participación en la empresa?
l2.¿Existen y se utilizan "(NDlCADORES DE GESTiÓN"?
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l3.¿Existe un organigrama explícito de I:aorganización?
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14.Hodo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?
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lS.Hodo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?
16.¿Están definidos en forma clara ros rangos de control de los Jefes de la organización?
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17.¿Son claros los procesos organlzacícneles?
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18.¿Se ha realizado una auditoria interna de la organización?
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19.¿La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico,

social, tecnológico, geográfico, demográfico, político y legal?
• ,
Anexo 10. Crecimiento de las PYMES en Colombia (Año 2007).
Anexo 11. Sectores Económicos de desarrollo de las PYMES .
Anexo 12. Tabla de la cadena de valor.
Anexo13. Panificadora ListoPan (Fotos de la empresa).
FOTO 1 FACHADA PANIFICADORA “LISTOPAN”
FOTO 2 RECETA DIARIA DE PRODUCCIÓN

FOTO 3 ZONA DE PANADERÍA – TABLONES
FOTO 4 MAQUINA MOJADORA

FOTO 5 MAQUINA CILINDRADORA
FOTO 6 MAQUINA MULTIFORMADORA

FOTO 7 MAQUINA MULTIFORMADORA
FOTO 8 MASA DE MOGOLLA BLANCA

FOTO 9 HORNERO – MASA HAMBURGUESA
FOTO 10 H. ROTATORIO
FOTO 11 HORNO GIRATORIO
FOTO 12 ESCABILADEROS
FOTO 13 ZONA DE ENFRIAMIENTO
FOTO 14 ZONA DE EMPAQUE

FOTO 15 ZONA DE EMPAQUE
FOTO 16 MESA EXPOSICION DE PRODUCTOS – ESTANT DE PUNTO DE

VENTA
FOTO 17 STANT PUNTO DE VENTA
FOTO 18 NOMENCLATURA DE MAQUINAS

FOTO 19 REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
001 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
C C
L 003 L
PROCESO • VENTAS
I 002 MATERIA TRANSFORMACIÓN
Y MOVILIDAD PRODUCCIÓN 004 • DISTRI.
EXTERNA
I
COMPRAS PRIMA INTERNA DE VENTAS
E MATERIA PRIMA Y
PRODUCTO
• SERVICIO AL
CLIENTE E
TERMINADO
N N
T T
E E
007 SEGURIDAD Y
S 005 FINANZAS 006 RRHH MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
S
001 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
001 – 01 TOMA DE DECISIONES
003 – 01
002 – 01 RECIBO DE MATERIA 004 - 01
C C
MOVILIDAD INTERNA DE
VENTA PUNTO DE VENTA
PRODUCTO TERMINADO
COMPRA DE PRIMA
MATERIA PRIMA CADENA DE ABASTECIMIENTO
L 003PRODUCCIÓN Y
004 - 02
L
MATERIA PRIMA Y
003 - 02 VENTA CAMIONETA
002COMPRAS
CONOCIMIENTO DE PROCESO PRODUCTIVO INTERNA

I I
004VENTAS
PROVEEDORES Y DEL 004 - 03
PRODUCTO. EMPAQUE - EMBALAJE
VENTA CAMIONETA
003 - 03
E NECESIDADES DISTRIBUCIÓN INTERNA
EXTERNA
E
ENTREGA AL CLIENTE
N DE COMPRA. INDICADORES PRODUCTIVOS
COBRO Y
ATENCIÓN CLIENTE.
N
T 005 - 01 T
006 RRHH
007SEGURIDAD Y
MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
005FINANZAS
006 - 01
FINANZAS 007 - 01
RECLUTAMIENTO Y
E CON EL ESTADO
SELECCIÓN MANTENIMIENT
O Y SEGURIDAD
E
CON EXTERNOS
S CON INTERNOS
CON EMPRESA
006 - 02
INDUCCIÓN Y S
CAPACITACIÓN
INDICADORES
FINANCIEROS
DIAGRAMA DE PROCESOS
Proceso Documento
Transporte Proceso Inspección Espera Almacen Tiempo
Actividad Descripción Observaciones
(Minutos)
Convenciones
2.1
4
TIEMPO TOTAL
PROCESO PRODUCTIVO MINUTOS
Sector Alimentos de Panadería Revisión n° 1
Proceso Recibo de Materia Prima Documento PLPSYC 003-01

(Minutos)
Convenciones
Supervisión de
inventarios y necesidad
1 de materia prima. 300
Solicitud de materia
prima requerida al
2 proveedor (Pedido). 15
Tiempo de espera entre
solicitud de pedido y
recibo de materia
2.1 prima. 21600
Recibo de materia prima.

3 180
Ordenamiento de materia
prima disponible con
ordenación PEP.
4 120
TIEMPO TOTAL
22215
Proceso Proceso productivo Fabricación Pan Documento PLPSYC 003-02

(Minutos)
Convenciones
Alistamiento de ingredientes.
1 15
Traspaso de ingredientes a maquinaria 1
1.1 (Mojadora). 3
Mezcla de ingredientes en maquinaria 1
(Mojadora)
10
2
Traspaso de masa de maquinaria 1 a Redondeado del
3 maquinaria 2 (Cilindradora). 1 tiempo real
Maquinaria 2 (Cilindradora).
4 4
Traslado de masa refinada y suavizada a Redondeado del
5 mesa de armado. 1 tiempo real
Redondeado del
Corte en tiras de masa refinada.
6 1 tiempo real
Traspaso de masa a maquinaria 3 Redondeado del
1 tiempo real
7 (Multiformadora).
Tiempo a una tira
Maquinaria 3 (Multiformadora).
8 5 de masa
Recolección en latas de producto en Redondeado del
9 proceso. 1 tiempo real
Desarrollo de actividades adicionales y
Redondeado del
especiales de preparación (engrasado y 1
10 amasado). tiempo real
Traslado de latas de escabiladeros con
Redondeado del
producto en proceso, a cuarto de
tiempo real
11 crecimiento. 1
Promedio de
Cuarto de crecimiento.
12 90 acuerdo a tipo de
Traslado de latas en escabiladeros con
Redondeado del
producto en proceso de cuarto de 1
tiempo real
crecimiento a horno.
13
Promedio de
Proceso Horneo (Horno). 25 acuerdo a tipo de
pan producido
14
Traslado de latas de horno
Redondeado del
rotatorio o giratorio a
tiempo real
15 escabiladeros de enfriamiento. 1
Promedio de
Zona de enfriamiento. acuerdo a tipo de
16 60 pan producido
Retiro de pan producido de
Redondeado del
escabiladeros paso a mesas de 5
17 tiempo real
empaque.
Promedio de
acuerdo a tipo de
Zona de empaque. 60
pan producido, (1
18 Escabiladero)
Redondeado del
Empaque en bolsa. 1
18.1 tiempo real
Redondeado del
Empaque en canasta. 1
18.2 tiempo real
Distribución y acarreo de pan Redondeado del
1
19 empacado en canastas. tiempo real
TIEMPO TOTAL
PROCESO DISTRIBUCIÓN INTERNA PRODUCTO TERMINADO 289
MINUTOS
Distribución interna producto
Proceso terminado Documento PLPSYC 003-03

(Minutos)
Convenciones
Distribución de
producto terminado
Tiempos esporádicos de
para rotación
ordenamiento dentro de la
PRIMEROS EN SER
PRODUCIDOS
empresa (Tiempo promedio)
PRIMEROS EN SALIR.
1 60
Marcación de algunos
lotes por fecha de
producción (Producto
de alto volumen de
producción y empresa (Tiempo promedio)
duración).
2 5
Traslado de lotes
requeridos en punto
30 ordenamiento dentro de la
de venta, para venta
3
TIEMPO TOTAL
PROCESO DE VENTA MINUTOS
95
Proceso de venta cliente final
Proceso (Venta directa) Documento PLPSYC 004-01

(Minutos)
Convenciones
Respuesta de
Redondeado del tiempo
1 pedido, atención
real
al cliente en
punto de fábrica. 1
Empaque de Tiempo promedio de
2 pedido solicitado- acuerdo la cantidad de
Requerido. pedido solicitado
5
Entrega de pedido Redondeado del tiempo
3
solicitado
1
real
Cobro y pago de la Redondeado del tiempo
4 2
venta real
TIEMPO TOTAL
PROCESO EMPRESARIAL COMPLETO 9
MINUTOS
Proceso de venta
intermediarios Documento PLPSYC 004-02
Proceso (Vehículos propios)

(Minutos)
Convenciones
Se bajan canastas
1 Canastas Vacias.
vacias del proceso 15
Solicitud de pedido a Redondeado del tiempo real por

2
cargar. producto.
1
Entrega de pedido Redondeado del tiempo real por
3 1
solicitado. producto.
Redondeado del tiempo real productos

4 Carga de Camioneta. 40
totales.
Recibo de Cajas llenas y Redondeado del tiempo real productos

5 40
organización en interior de totales.
6 Verificación de carga. 1
totales.
Coordinación entre
7 vendedores en ordenamiento 15
de la venta realizada en el día.
Entrega de cuentas Redondeado del tiempo real productos

8 1
a Gerencia. totales.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Proceso de venta
Proceso (Vehículos no propios)

(Minutos)
Convenciones

1 Solicitud de pedido a real por producto.
cargar. 1
2 1
solicitado. real por producto.

3 40
real productos totales.
Carga de Camioneta.
Recibo de Cajas llenas y Redondeado del tiempo
4 40
organización en interior real productos totales.
Regreso de cajas vacías Redondeado del tiempo
5 20
a fábrica. real productos totales.
6 1
Verificación de carga. real productos totales.
Entrega de cuentas a Redondeado del tiempo
7 1
Gerencia. real productos totales.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Proceso Selección de personal Documento PLPSYC 006-01

(Minutos)
Convenciones
Tiempos
Reclutamiento de hojas de
1 esporádicos de
vida.
21600 recolección de hojas
Tiempo promedio de
2 Entrevistas con jefe directo.
entrevistas.
15
Tiempo promedio de
3 Selección de la mejor opción. 30
selección.
TIEMPO TOTAL
PROCESO DE INDUCCIÓN MINUTOS
21645
Manipulación de
Proceso Alimentos Documento PLPSYC 007-02

(Minutos)
Convenciones
Colocarse la dotación
correspondiente de la Tiempo promedio.
1 empresa. 10
Lavado de manos. Tiempo promedio.

2 2
Tiempo promedio
Secado de manos. 1
3 redondeado.
TIEMPO TOTAL
PROCESO PRODUCTIVO FABRICACIÓN PAN MINUTOS
13
Proceso Finanzas Documento PLPSYC 005-01

(Minutos)
Convenciones
Requerimiento a
Tiempo promedio.
cumplir.
1 1440
Realización de
Tiempo promedio.
operación.
2 21600
Entrega de resultados Tiempo promedio

480
proceso de operación. redondeado.
3
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
22080
Compra de Materia
Proceso Prima Documento PLPSYC 002-01

(Minutos)
Convenciones
Revisión
constante de
inventarios Tiempo promedio.
1 (Materia Prima e 300
Decisión de
Tiempo promedio.
compra.
2 60
Solicitud de
15 Tiempo promedio redondeado.
pedido.
Tiempo
intermedio entre
la solicitud y la
llegada del
producto
4 requerido.
Recibo de
producto 120 Tiempo promedio redondeado.
comprado.
5
TIEMPO
PROCESO RECIBO DE MATERIA PRIMA TOTAL 22095
MINUTOS
Mantenimiento y Seguridad
Proceso Industrial Documento PLPSYC 007-01

(Minutos)
Convenciones
Inspección del estado
actual de infraestructura
Tiempo promedio de un día.
y herramientas de
trabajo.
1 360
Toma de decisión de
Tiempo promedio.
mejoras.
2 30

3 Mantenimiento.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
630
Compra de Materia

(Minutos)
Convenciones
Revisión
constante de
Decisión de
Tiempo promedio.
compra.
2 60
Solicitud de
pedido.
Tiempo
intermedio entre
la solicitud y la
llegada del
producto
4 requerido.
Recibo de
comprado.
5
TIEMPO
MINUTOS
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-',,'

(Minutos)
Convenciones
Supervisión de
prima requerida al

recibo de materia prima.
2.1 21600

3 180
ordenación PEP.
4 120
TIEMPO TOTAL
22215

(Minutos)
Convenciones
1 15
1.1 (Mojadora). 3
(Mojadora)
10
2
4 4
Redondeado del
6 1 tiempo real
1 tiempo real
7 (Multiformadora).
Tiempo a una tira
8 5 de masa
Redondeado del
Redondeado del
tiempo real
11 crecimiento. 1
Promedio de
Redondeado del
tiempo real
13
Promedio de
pan producido
14
Redondeado del
tiempo real
Promedio de
16 60 pan producido
Redondeado del
17 tiempo real
empaque.
Promedio de
acuerdo a tipo de
Zona de empaque. 60
pan producido, (1
18 Escabiladero)
Redondeado del
Empaque en bolsa. 1
18.1 tiempo real
Redondeado del
18.2 tiempo real
1
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Anexo 19. Mapa de la empresa con mejora de distribución Interna (Opción 1)

(Minutos)
Convenciones
Distribución de
producto terminado
para rotación
PRIMEROS EN SER
PRODUCIDOS
PRIMEROS EN SALIR.
1 60
lotes por fecha de
de alto volumen de
duración).
2 5
Traslado de lotes
requeridos en punto
3
TIEMPO TOTAL
95
Proceso Documento
(Minutos)
Convenciones
2.1
4
TIEMPO TOTAL

(Minutos)
Convenciones
Supervisión de
prima requerida al

recibo de materia prima.
2.1 21600

3 180
ordenación PEP.
4 120
TIEMPO TOTAL
22215

(Minutos)
Convenciones
1 15
1.1 (Mojadora). 3
(Mojadora)
10
2
4 4
Redondeado del
6 1 tiempo real
1 tiempo real
7 (Multiformadora).
Tiempo a una tira
8 5 de masa
Redondeado del
Redondeado del
tiempo real
11 crecimiento. 1
Promedio de
Redondeado del
tiempo real
13
Promedio de
pan producido
14
Redondeado del
tiempo real
Promedio de
16 60 pan producido
Redondeado del
17 tiempo real
empaque.
Promedio de
acuerdo a tipo de
Zona de empaque. 60
pan producido, (1
18 Escabiladero)
Redondeado del
Empaque en bolsa. 1
18.1 tiempo real
Redondeado del
18.2 tiempo real
1
TIEMPO TOTAL
MINUTOS

(Minutos)
Convenciones
Distribución de
producto terminado
para rotación
PRIMEROS EN SER
PRODUCIDOS
PRIMEROS EN SALIR.
1 60
lotes por fecha de
de alto volumen de
duración).
2 5
Traslado de lotes
requeridos en punto
3
TIEMPO TOTAL
95
Proceso de venta cliente final
Proceso (Venta directa) Documento PLPSYC 004-01

(Minutos)
Convenciones
Respuesta de
1 pedido, atención
real
al cliente en
punto de fábrica. 1
Empaque de Tiempo promedio de
2 pedido solicitado- acuerdo la cantidad de
Requerido. pedido solicitado
5
3
solicitado
1
real
Cobro y pago de la Redondeado del tiempo
4 2
venta real
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Proceso de venta

(Minutos)
Convenciones
Se bajan canastas
1 Canastas Vacias.
vacias del proceso 15
Solicitud de pedido a Redondeado del tiempo real por

2
cargar. producto.
1
Entrega de pedido Redondeado del tiempo real por
3 1
solicitado. producto.

4 Carga de Camioneta. 40
totales.
Recibo de Cajas llenas y Redondeado del tiempo real productos

5 40
organización en interior de totales.
6 Verificación de carga. 1
totales.
Coordinación entre
7 vendedores en ordenamiento 15
de la venta realizada en el día.
Entrega de cuentas Redondeado del tiempo real productos

8 1
a Gerencia. totales.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Proceso de venta

(Minutos)
Convenciones

1 Solicitud de pedido a real por producto.
cargar. 1
2 1
solicitado. real por producto.

3 40
real productos totales.
Carga de Camioneta.
Recibo de Cajas llenas y Redondeado del tiempo
4 40
organización en interior real productos totales.
Regreso de cajas vacías Redondeado del tiempo
5 20
a fábrica. real productos totales.
6 1
Verificación de carga. real productos totales.
Entrega de cuentas a Redondeado del tiempo
7 1
Gerencia. real productos totales.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS

(Minutos)
Convenciones
Tiempos
Reclutamiento de hojas de
1 esporádicos de
vida.
21600 recolección de hojas
Tiempo promedio de
2 Entrevistas con jefe directo.
entrevistas.
15
Tiempo promedio de
3 Selección de la mejor opción. 30
selección.
TIEMPO TOTAL
PROCESO DE INDUCCIÓN MINUTOS
21645
Manipulación de
Proceso Alimentos Documento PLPSYC 007-02

(Minutos)
Convenciones
Colocarse la dotación
correspondiente de la Tiempo promedio.
1 empresa. 10
Lavado de manos. Tiempo promedio.

2 2
Tiempo promedio
Secado de manos. 1
3 redondeado.
TIEMPO TOTAL
PROCESO PRODUCTIVO FABRICACIÓN PAN MINUTOS
13

(Minutos)
Convenciones
Requerimiento a
Tiempo promedio.
cumplir.
1 1440
Realización de
Tiempo promedio.
operación.
2 21600
Entrega de resultados Tiempo promedio

480
proceso de operación. redondeado.
3
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
22080
Compra de Materia

(Minutos)
Convenciones
Revisión
constante de
Decisión de
Tiempo promedio.
compra.
2 60
Solicitud de
pedido.
Tiempo
intermedio entre
la solicitud y la
llegada del
producto
4 requerido.
Recibo de
comprado.
5
TIEMPO
MINUTOS

(Minutos)
Convenciones
Inspección del estado
actual de infraestructura
Tiempo promedio de un día.
y herramientas de
trabajo.
1 360
Toma de decisión de
Tiempo promedio.
mejoras.
2 30

3 Mantenimiento.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
630
Proceso de venta
Transporte Proceso Inspección Espera Almacen Tiempo Propuesta de

(Minutos) Mejora
Convenciones
Se bajan canastas
vacias del proceso Implementar
1 de carga del día un pequeño
anterior. 15 Canastas Vacias. carro de carga
Redondeado del
2 Solicitud de pedido a tiempo real por
cargar. 1 producto.
Entrega de pedido tiempo real por
3 solicitado. 1 producto.
Redondeado del
tiempo real Implementar
4 Carga de 40 productos un pequeño
Camioneta. totales. carro de carga
Recibo de Cajas tiempo real
5 40 productos
llenas y
Verificación de tiempo real
6 carga. 1 productos
Coordinación entre vendedores

7 en ordenamiento de la venta 15
realizada en el día.
Entrega de cuentas tiempo real

8 1 productos
a Gerencia.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Establecer un cronograma de distribución, que fije día y destino

de cada una de las camionetas internas.
Establecer una base de datos de los clientes actuales que se tienen por
Documentar y organizar la información de cada una de las
camionetas internas, que contengan rutas de transporte,
destino final registro mensual de volumen de pedido y registro
de cambios.
Habilitar la puerta número tres (3), para la carga de
camionetas.
Proceso de venta
Activida Transporte Proceso Inspección Espera Almacen Tiempo Propuesta de

Descripción Observaciones
d (Minutos) Mejora
Convenciones
Implementar
Redondeado del tiempo real
1 un pequeño
por producto.
carro de carga
Solicitud de pedido a
cargar. 1

2 1
por producto.
Entrega de pedido solicitado.

3 40
productos totales.
Carga de Camioneta.
Recibo de Cajas llenas y Redondeado del tiempo real
4 40
organización en productos totales.
Regreso de cajas vacías Redondeado del tiempo real
5 20
a fábrica. productos totales.
6 1
Verificación de carga. productos totales.
Entrega de cuentas a Redondeado del tiempo real
7 1
Gerencia. productos totales.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
Establecer un calendario a cumplir en el que se fije

Establecer un cronograma de d fecha y hora de llegada de carga de las camionetas
externas.
Documentar y organizar la información de cada

una de las camionetas externas, que contengan
Establecer una base de datos de lo rutas de transporte, destino final registro
mensual de volumen de pedido y registro de
cambios.
Documentar y organizar la información de cada una de las camionetas internas, que contengan rutas de transporte, destino final registro mensual de volumen de pedido y registro de cambios.
Habilitar la puerta número tres (3), para la carga de camionetas.

Anexo 25. Indicadores financieros recomendados para la aplicación e
implementación en la Panificadora ListoPan.
De acuerdo al análisis del área de finanzas de la empresa Panificadora ListoPan,

se concluye el manejo actual de estados financieros básicos “Balance General,
PYG Estado de Resultados, Libros auxiliares contables”. De aquí la propuesta de
implementar razones financieras que permitan identificar el crecimiento real de la
empresa, cómo herramienta base para la toma de decisiones del empresario.
INDICADORES Y RAZONES FINANCIERAS RECOMENDADOS
• ROA: Rentabilidad del activo de la empresa.
ROA=Utilidad Neta
Total Activo
Este indicador financiero pretende que el empresario conozca su porcentaje de

rentabilidad de sus activos.
• ROE: Rentabilidad del Patrimonio de la empresa.
ROE=Utilidad Neta
Patrimonio

rentabilidad del patrimonio, en base a sus utilidades netas.
• Rentabilidad de las Ventas: Medición de rentabilidad con respecto a las

ventas generadas.
Margen de utilidad neta =Ventas Netas – Costo de los bienes vendido
Ventas Netas
Margen de utilidad neta =Utilidad neta después de impuesto
Ventas Netas
Esta razón financiera pretende identificar el porcentaje de rentabilidad obtenido

por ventas obtenido en un determinado periodo.
• Eficiencia de los Activos: Determina la eficiencia en el uso de activos

para generar ventas.
Rotación de los Activos Totales=Ventas Netas
Activos Totales
Esta razón financiera de actividad, pretende identificar el porcentaje de eficiencia

relacionado de activos y ventas.
• Deuda a activo total: Grado en que la empresa utiliza dinero prestado.
Deuda a activo total=Deuda total
Activo total
Esta razón de Apalancamiento pretende que el empresario conozca su porcentaje

de dinero prestado que posee, en relación a sus activos totales.
• Endeudamiento: Porcentaje de endeudamiento de la empresa.
Endeudamiento=Pasivo
Activo

endeudamiento total.

(Minutos) Mejora
Convenciones
Aumentar el
control y el
conocimiento
de parte del
grupo familiar
Requerimiento a cumplir. 1440 Tiempo promedio.
directo de las
operaciones
manejadas por
el contador de
1 la empresa.
Aumentar el
control y el
conocimiento
de parte del
grupo familiar
Realización de operación. 21600 Tiempo promedio.
directo de las
operaciones
manejadas por
el contador de
2 la empresa.
Aumentar el
control y el
conocimiento
de parte del
Tiempo promedio grupo familiar
Entrega de resultados proceso de operación. 480
redondeado. directo de las
operaciones
manejadas por
el contador de
3 la empresa.
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
22080
Sistematizar la Información de forma clara y ordenada desde las
directivas de la empresa con objeto de no seguir llevando
información manual.
Implementar indicadores financieros sencillos, como herramienta
de reconocimiento de desarrollo de la organización para sus
directivas.
Se recomienda realizar auditorias cada cierto tiempo para revisar
trabajo por parte del contador.
Es necesaria aumentar la inversión en infraestructura.
Revisar pago de los empleados y criterios de pago.

Transporte Proceso Inspección Espera Almacen Tiempo Propuesta

(Minutos) de Mejora
Convenciones
Se propone
Tiempos esporádicos de reforzar el
Reclutamiento de hojas de vida.
recolección de hojas proceso de
1 21600 reclutamiento.
Se propone la
utilización de
formatos de
Tiempo promedio de apoyo al
Entrevistas con jefe directo.
entrevistas. desarrollo del
proceso de
2 15 selección.
Tiempo promedio de
Selección de la mejor opción. 30
3 selección.
TIEMPO
PROCESO DE INDUCCIÓN TOTAL 21645
MINUTOS
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Transporte Proceso Inspección Espera Almacen Tiempo Observacione Propuesta

Actividad Descripción
(Minutos) s de Mejora
Convenciones
Tiempo
Inspección del estado actual de infraestructura
promedio de un
y herramientas de trabajo.
1 360 día.
Tiempo
promedio.
2 Toma de decisión de mejoras. 30
Tiempo
240
3 Mantenimiento. promedio
TIEMPO
TOTAL 630
MINUTOS
Se recomienda implementar un filtro purificador de agua
que evite la contaminación de la misma, a la hora de
emplear dicho componente en el proceso de
transformación de materia prima.
Para seguir los parámetros de higiene y seguridad industrial,

es necesario el mantenimiento (demarcar líneas que rodean
el área de cada máquina) y limpieza de las áreas donde se
demarca cada máquina.
Registrar un control semestral de mantenimiento de

maquinas, no solo para seguir las normas estipuladas por
entidades de seguridad industrial sino también por el
cumplimiento del libro de Buenas Prácticas de Manufactura
de la Panificadora Listopan. Anexo Formato Mantenimiento
i un
Se sugiere i control diario
d l libde la
d limpieza
B deá maquinas
ti d
antes, durante y después del proceso de transformación de
materia prima, con el fin de evitar la contaminación del
producto terminado. El registro se debe llevar cabo según
los formatos de limpieza de la empresa. Anexo formato de
limpieza empresa del libro de Buenas prácticas de
manufactura.
Implementar instrumentos de protección auditiva a los

operarios de producción, dada la alto grado de ruido
provocado por las maquinas.
Exhibir visiblemente en la planta de producción, una cartilla

preventiva que ilustre las exigencias requeridas para
prevenir los riesgos industriales. Ver anexo
Se recomienda que la persona encargada del proceso de

control dentro del área de producción, esté atento de la
ubicación de escabiladeros y canastas, evitando el desorden
y la obstaculización de espacios y rutas de evacuación.
Se sugiere llevar un control semanal del estado de la

infraestructura de la empresa, para evitar inconvenientes.
La documentación se debe llevar cabo según los formatos
de mantenimiento y seguridad de infraestructura de la
empresa/ propuestos por las alumnas. Anexo formato de
mantenimiento y seguridad de la empresa/propuesto por
PA.N 1F 1Cl~.D CI ¡:;;:.,(!.. LISTOPA.N f·(I¡::;~Mi\1'0 DE- 1N:~,f'LCC:1 (IN 1.1 MPI EZlo. y DESI Nrf:-CCI ÓN F' fI!J '1
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..
I
LUZ ADRIANA LOZ~!\.NOPINILLA

Ingeniera de Alimentos
Bogotá, D.C., Año 2.002.

LOS ALIMENTOS
Se definen como todas las sustancias naturales o

artificiales, liquides o sólidas importantes para el
crecimiento del organismo y su desarrollo. Son
fundamentales para el mantenimiento de la vida y la
salud.
VALOR NUTRICIONAL DE LOS ALIMENTOS
Se refiere al contenido de sustancias nutritivas en
el alimento que permiten satisfacer los
requerimientos mínimos de nuestro organismo.
NUTRIENTES DE LOS ALIMENTOS
'. Estos son: Proteínas, azúcares, minerales, grasas,
fibras, vitaminas yagua.
,
CLASIFICACION DE LOS ALIMENTOS
POR SU FUNCIÓN
Formadores: Ricos en proteínas como carnes,
pescados, leche, quesos, huevos.
Energéticos: Ricos en grasas y carbohidratos
como cereales y productos derivados,
tubérculos, plátanos, azúcar, aceite y
mentequ iIla.
Reguladores: Ricos en vitaminas y minerales
como frutas, verduras y hortalizas.
,
· POR SU GRADO DE TRANSFORMACION
NATURALES: Como frutas, hortalizas y
verduras frescas.
, .
PROCESADOS: Como ccrrucos. lácteos y
enlatados.
· POR EL TIEMPO DE VIDA UTIL

.NO PERECEDEROS:· Se conservan durante
largos periodos de tiempo tales como cereales,
granos, enlatados y conservas.
·PERECEDEROS: Se dañan rápidamente como

carnes, lácteos, frutas y verduras.
IMPORTANCIA DE LA HIGIENE
PERSONAL
Es tan importante mantenerse limpio ya que el

hombre puede llegar a ser vehículo de
contaminación y así causar una intoxicación
al imentaría.
ALMACENA,\\IENTO DE LOS ALIMENTOS
'Se deben mant~ner unas condiciones de control

como temperatura, limpieza, ventilación y rotación
de stocks satisfactoria para asegurar unas buenas
condiciones de higiene.
.
-
DEBERES HIGIENICOS
DEL
MANIPULADOR
DE
ALIMENTOS
Bañarse todos los días
Mantener siempre limpio
y completo su uniforme
Lavarse las manos y antebrazos antes.)
después de trabajar co n los al imentos
Mantener las uñas limpias, cortas y.,sir
esmaltes
• Mantener el cabello corto o recogido y bier
cubierto
No usar pulseras, relojes, anillos ni aretes
• '\~antener las heridas protegidas y ccrnbicr.k
: curccién con la frecuencia necesaria
Informar a su jefe inmediato de cualquier
trastorno de salud
• Limpiar los desechos y sobrantes (rnoroncs)
ya que estas atraen insectos y roedores.
(5\
..•
VJD
t
IMPORTANCIA DEL LAVADO DE
UTENSILIOS, MANOS Y
ALIMENTOS
• . Mediante esta acción, se destruyen todas y
.ccdc una de las bacterias perjudiciales del
.: "alimento.
• Se elimina toda la suciedad existente en la
superficie por causa de cuerpos extraños,
fumigantes, contacto con otros alimentos que
pueden estar dañados, etc.
.y se logra el control de la alteración prematura
del alimento.
QUE BENEFICIOS OBTENEMOS?
• La salud del cliente, la de nuestra familia y la

personal.
• Mayores ingresos, pues las ventas serán
mejores y así mismo generamos empleo y
conservamos el nuestro.
1'·
• Las buenas condiciones laborales

• La adecuación a la ley.
COMO CUIDAR LAS "'\ANOS
Las manos son el vehículo principal en el qu

viajan los microbios y las enfermedades por es
debemos lavar las luego de:
· Manipular los alimentos crudos como

carnes ,aves y pescados
· Después de utilizar el servicio de baño
· Después de usar el pañuelo
· Después de hacer contacto manual con

equipos y superficies sucias
· Después de manejar dinero o fumar
/
,
I~
CUANDO HAY CONT AMINACION?
1,
Cuando los microbios llegan a los alimentos a través

del aire, los insectos, el polvo, las manos sucias,
etc.
CUALES SON LOS MICROBIOS?
l.'
Entre estos se encuentran:
VIRUS: Son los más pequeños: pueden ser
transportadores en los al imentos pero no crecen en
ellos.
COMO SE TRANSMITEN?
• No lavándose las manos después de ir al baño
• Tomar en el vaso donde alguien más a tomado
• Untarse los dedos de las manos con salivas o de
secreciones nasales y luego manejar alimentos.
• Estornudar o toser sobre los alimentos o cerca de
otras personas.
-LOS VIRUS PUEDEN SOBREVIVIR A ALTAS ,

TEMPERATURAS Y SON , LOS MAS
RESISTENTES A LAS TECNICAS DE
SANIDAD EN· LAS ACTIVIDADES
,
RELACIONADAS CON LA PREPARACION DE
LOS ALIMENTOS.
MOHOS Y LEVADURAS
El material lanoso que observamos crecer en el pan
y el queso son probablemente hongos, de igual
manera el polvo azul o verde que cubre las frutas
cítricas. Los hongos producen toxinas que son
venenosas para la salud, por lo que deben
< descartarse totalmente los alimentos
contaminados.
LEVADURAS
Crecen en alimentos ricos en azúcares o ácidos
produciendo cambios en ellos pero rara vez
problemas de salud.
BACTERIAS
Son de mayor tamaño que los virus. Pueden vivir en
cualquier parte, si las condiciones de humedad,
temperatura y requisitos de alimentación son
favorables.
BACTERIAS
Son organismos microscópicos que se encuentran

en todos partes, en el suelo, en el aire, sobre y
dentro de las personas y los animales.
l'
Las bacterias son tan pequeñas que son invisibles
alojo humano.
Bacterias inofensivas: Uti les para la industria ya
que las utilizamos en la obtención de: kumis,
vinos, vinagre, yoghurt, pan, queso, etc.
Bacterias patógenas:
Capaces de producir enfermedades.
COMO SE MULTIPLICAN LAS BACTERIAS?

Ellas comen, crecen y luego se multiplican, esto
sucede cada 15 minutos. Por tanto, si son las doce
del día y en un alimento hay bacterias entonces
tendremos un aumento progresivo así:
HORAS BACTERIAS
12:15 2
12:30 4
12:45 8
100 16
1:15 32
6 • 1:30 64
1:45 128
2:00 256 ETC.
pz
INTOXICACION ALI¡\\ENT ARIA
Es una enfermedad muy desagradable que

generalmente ocurre dentr-o de las 36 horas que
siguen a la ingestión de alimentos contaminados
con microorganismos o sustcncics tóxicas .
,
.
Los síntomas se desarrollan.durante 10$ 1-7 días

e incluyen algunos de los, si9llientes' sintomcs:
náuseas, vómito, diarrea y/ó dolor ebdomincl.
COMO EVITAR UNA

- Preparar los alimentos durante un +iernpo
determinado antes de su cons4mo
- Enfriar rápidamente los alimentos antes de
refrigerar o congelar.
No se deben recalentar los alimentos
constantemente ni por largos periodos de
tiempo
No emplear alimentosconfamina'dos con
bacterias patógenas
Se deben coci nar 105' alimentos
completamente
No permitir la contaminación ccuzcdc
(cruda YS cocida) .
Tener precaución en la preparación de
alimentos en cuanto a:
Higiene y sanidad antes y después de su
proceso ya que. sin ello se puede causar una
intoxicación alimentaria
ALIMENTOS DE ALTO RIESGO

Son los alimentos ricos en proteínas y que
requieren de una cadena de frie constante.
Todas las carneS cocinadas y los productos
derivados de la carne de aves, salsas, cremas,
caldos, huevos, leches y productos lácteos,
helados, arroz cocido, pescados y mariscos
~
INFEST ACION ALIMENT ARIA
El alimento sirve de vehículo o vector del
organismo patógeno el cual luego dei nger ido,
crece, vive y se desarrolla, compitiendo por los
nutrientes con el organismo del consumidor.
í
ENFERMEDADES PRODUCIDAS POR LOS

ALIMENTOS
Son de tres orígenes: - por animales enfermos

- por microbios y
- por sustancias químicas.
PRODUCIDAS POR ANIMALES ENFERMOS
Cerdo, vaca, etc., en el transporte y sacrificio del

producto cárnico y por enfermedad humana
Son producidos por parásitos como:
AMEBAS AMIBIASIS
GUSANOS TRIQUINOSIS
LOMBRICES CIRTICIRCOSIS
,
r
Síntomas de las enfermedades producidas
por animales enfermos:
Dolor de estó mago
Diarrea
Dolores musculares
Deshidratación
Falta de aoetito
I
Medidas preventivas:
-Hervir la leche y el agua antes de consumirlas
-Lavar las frutas y verduras con agua potable
-Vigilar el aseo y la cocción de las carnes.
®
1 't
PRODUCIDAS POR MICROBIOS
Estafilococcica
Infecciones intesti nales
Intoxicación
Salmonella Salmonellosis
Infección intestinal
Perfringes Envenenamiento
Estreptococcos Estreptococ is
:t¿f¡¡~~ Envenenamiento
garganta
en la
~ 00--0
, ~
Slntomos:
Náuseas, dolor de cabeza, diarrea, cólicos,
deshidratación, dolor de estómago, fiebre,
. escalofrío, inflamación del estómago y en muchos
casos la muerte.
IL- ~ ~~~¡,
ENFERMEDADES PRODUCIDAS
, POR
SUSTANCIAS QUIMICAS
Dentro de estas sustancias se encuentran:
Jabones, detergentes, conservantes,
insecticidas, plaguicidas, metales pesados,
colorantes.
Estas sustancias causan enfermedades muy

graves como intoxicación o envenenamiento
lento.
Síntomas de las enfermedades producidas por
sustancias quimiccs:
· A~anchas en la piel
• Caída del cabello
• Ceguera
• Parálisis
· Problemas digestivos
ALMACENAMIENTO DE LOS ALIMENTOS .

Se deben mantener unas condiciones de control
como temperatura, limpieza, ventilación y
rotación de' stocks satisfactoria para asegurar
unas buenas condiciones de higiene.
• "·"'.r':.'.".'.'
~1'i6';
.\:-.;\':':,.-.
~
=
REGLAS DE ORO
• Trabajar con el sistema P.E.P.S.
• Refrigeración
• Congelación
• Almacenamiento en seco
PASOS A SEGUIR
· Mantener limpias las áreas de almacenamiento
• Mantener limpio el equipo de transporte de
comida
• No ubicar nada contra las paredes o en el piso,
• No poner comida caliente en el refrigerador
· Evitar la contarninación cruzada (cruda con
cocida)
• Mantener la puerta cerrada
• Revisar el termómetro
· Nunca recongelar comida ya descongelada
. · No saturar el área de almacenamiento
• No almacenar químicos con comida
• Seguir las precauciones de seguridad
• Mantener los pedidos completos, frescos y con
la temperatura adecuada
CONDICIONES PARA CONSERVAR UN
PESCADO DE BUENA CALIDAD
• Mantenimiento de la cadena de frío:
La temperatura es el factor más importante
capaz de controlar la velocidad a la que ocurren
los cambios en el proceso de degradación del
pescado.
• Limpieza e higiene:
Todas las superficies que estén en contacto
con el pescado deben mantenerse Iimpías para
prevenir la contcminocidn del pescado o una
aceleración en el proceso de su deterioración.
• Cuidado y rapidez:
En todas las operaciones que exijan una
manipulación es importante que se realicen con
prontitud y evitar los posibles daños físicos
que un manejo rudo pueda ocasionar.
MANEJO DE RESIDUOS (DESECHOS)
Las basuras están constituidas por diferentes

elementos y sustancias, así:
· Biodegradables: (son residuos de origen orgánico

que se descomponen fácilmente como:
frutas ,cáscaras etc.)
I
· No biodegradables: (no se descomponenfácilmente

como papel, plástico, vidrio, etc.)
RECICLAJE
Es el proceso mediante el cual las basuras no

biodegradables se recogen, clasifican o almacenar!
para incorporarlas al ciclo productivo como materia
prima.
®
. j
,
DINAMICA DE LA CONT AMINACION
AMBIENTE
MATERIAS
PRIMAS
PISOS
OPERARIOS
~"IIfiig.memBl'Bt&II~~PROCESOS
EQUIPOS
ANTES DEL POST -

T.TER. T.TERMICO
TIEMPO 1!IIi1!li.j
~B~~.,.;; a TEMPERATURA
Proceso Manipulación de Alimentos Documento PLPSYC 007-022
Transporte Proceso Inspección Espera Almacen Tiempo Propuesta

(Minutos) de Mejora
Convenciones
Reforzar
parametros,
Colocarse la dotación correspondiente de la
Tiempo promedio. mediante
empresa.
capacitación
1 10 continua.
Tiempo promedio.
2 Lavado de manos. 2
Tiempo promedio Intensificar
1
3 Secado de manos. redondeado. control
TIEMPO TOTAL
MINUTOS
13
Toma de decisiones (Proceso
Proceso Nuevo) Documento PLPSYC 001-01

(Minutos) Mejora
Convenciones
Tener en cuenta
opinión de todos
1 Presentación de la situación.
los implicados
trabajadores.
Evaluación de
2 Análisis de la situación. factores
implicados.
De acuerdo a la
situación puesta
3 Puesta en común entre directivos. 90
en común de
directores.
Evaluación de
Empowerment de
4 Evaluación de posibles soluciones. 60 alternativas de
solución. trabajadores
5 Acuerdo. Toma de decisión final.
Tiempo de ejecusión,
dependiente de la
6 Ejecución de la decisión.
decisión tomada y al
área de ejecución.
TIEMPO
TOTAL 150
MINUTOS
Anexo 37. Listado de capacitaciones recomendadas a realizar.
De acuerdo al análisis realizado en las diferentes etapas del proyecto,

proponemos las siguientes temáticas necesarias para la organización y óptimo
desarrollo de los procesos desarrollados:
TEMÁTICAS PLATAFORMA EMPRESARIAL
• Capacitación plataforma empresarial:

o Misión
o Visión
o Objetivos
o Valores
o Reseña histórica
• Capacitación fomento plataforma empresarial 1:

o Capacitación taller comunicación.

o Capacitación taller sentido de pertenencia.

o Capacitación taller trabajo en equipo y liderazgo.
TEMÁTICAS INDUSTRIA DE ALIMENTOS
• Capacitación manipulación de alimentos:

o Importancia de la manipulación de alimentos.
o Deberes Higiénicos del manipulador de alimentos.
o Contaminación y riesgo de los alimentos.
o Manejo de residuos y desechos.
TEMÁTICAS SEGURIDAD INDUSTRIAL

• Primeros auxilios básicos:
o Normas generales.
o Precauciones generales.
o Valoración primaria.
o Signos vitales.
o Hemorragias.
o Heridas.
o Como pedir ayuda.
o Estado de conciencia.
o Fracturas.
o Quemaduras.
o Transporte de lesionados.
o Movilizaciones y traslado de pacientes.
• Conformación de Brigadas de Emergencia y Seguridad Industrial:

o Objetivos generales de las Brigadas.
o Glosario de Términos.
o Designación de funciones.
• Rutas de evacuación:
o Taller de evacuación reconocimiento de rutas, señalización, tiempo de
respuesta y punto de encuentro.
• Prevención y atención de emergencias:

Temática
o Amenaza por terremoto.
Actual,
o Practica de autoprotección.
o Simulaciones. realidad
• Prevención y control de incendios:
o Fisicoquímica del fuego.

o Productos de la combustión (gases, humos, llama, calor)
o Clases de incendios y combustibles.
o Métodos de extinción.
• Trabajo y entrenamiento:
o Levantamiento adecuado de carga.

o Pausas activas.
o Equipos de protección.
TEMÁTICAS CONTROL DE PLAGAS
• Control de Plagas:
o Técnicas de control.
o Tipos de plagas.
Estas propuestas, quedan a la libre escogencia del empresario de acuerdo a lo

que este considere más apropiado y a las condiciones de necesidad, tiempo e
inversión en el área de capacitación.
Inducción y Capacitación
Proceso (Proceso Nuevo) Documento PLPSYC 006-02

(Minutos) Mejora
Convenciones
Es necesaria su realización,
para empalmar de la mejor
Presentación de manera al nuevo
trabajador con la empresa,
la empresa en
1 Inducción empresarial 30 permitiendo a este conocer
general (filosofía,
la empresa de forma
valores, políticas) general respecto a valores,
procesos, razón de ser,
entre otros.
Es necesaria para
garantizar a futuro la
Presentación del qué, realización óptima de las
cómo, dónde, cuándo actividades del cargo por
2 Inducción cargo 2400 y cuáles son las parte del nuevo trabajador.
actividades y tareas Describe desde el pasos a
propias del cargo. paso de las actividades
hasta la información
necesaria para su
Presentaciones de
hora y media Las capacitaciones
máximo, en las que recomendadas son
participan los presentadas a
trabajadores de la continuación y contienen el
empresa anexo "Temáticas
(Condicionado al tipo propuestas de capacitación
de capacitación) para la Panificadora
orientado por un ListoPan": Capacitación
expositor interno o plataforma empresaria,
3 Capacitación 90 externo. En las que se capacitación manipulación
tratarán diferentes de alimentos, primeros
temáticas de interés, auxilios básicos,
entre ellos: conformación de Brigadas
manipulación de de Emergencia y Seguridad
alimentos, higiene y Industrial, rutas de
seguridad industrial, evacuación, atención de
relaciones emergencias, prevención y
interpersonales y control de incendios, entre
plataforma otras.
empresarial.
A la semana siguiente
de haber realizado la
Importante, para saber
capacitación, se
grado de entendimiento y
4 Retroalimentación 60 realiza una
comprención de la
retroalimentación de
capacitación
los trabajadores de la
misma.
TIEMPO
TOTAL 2580
MINUTOS

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PROPUESTA PARA LA FORMALIZACION DE PROCESOS Y MEJORA DE LA

PANIFICADORA LISTOPAN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ

KAREN AMÉZQUITA NIÑO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

KAREN AMÉZQUITA NIÑO

Trabajo para obtener el Título de

Tutora María Fernanda Cabal

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Bogotá, Noviembre de 2010

A mis padres; quienes con su amor, entrega, esfuerzo y perseverancia han

Por ser ejemplo de vida y de humildad…

Blanca Helena Torres Parra

Agradezco infinitamente, a mis padres y hermanos que siempre confiaron en mí,

Agradecemos muy especialmente a todo el personal de la Panificadora ListoPan,

Agradecemos a nuestra Directora de Taller de Grado, quien nos apoyo con su

Agradecemos a nuestras familias, quien nos apoyaron permanentemente física,

Por último, queremos agradecer a nuestra facultad por su apoyo y por la

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14

6. PROCESOS QUE ACTUALMENTE SE EJECUTAN EN LISTOPAN 41

7. LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS EJECUTADOS EN LA

8. MAPA DE PROCESOS DE LA PANIFICADORA 81

10. APORTES PROPIOS 91

11. RESULTADOS Y CONCLUSIONES 202

Anexo 1. Balance General ListoPan 2009. 207

Anexo 2. Balance General ListoPan 30 de Junio 2010. 208

Anexo 3. Estado de Resultados ListoPan Dic 2009. 209

Anexo 4. Estado de Resultados ListoPan 1 al 30 de Junio 2010. 210

Anexo 5. Ventas ListoPan Febrero – Junio 2009 – 2010. 211

Anexo 6. Diagnostico de la empresa ListoPan. 212

Anexo 7. Encuesta Clientes ListoPan. 224

Anexo 8. Entrevistas trabajadores ListoPan. . 225

Anexo 9. Entrevistas Directivos ListoPan. 226

Anexo 10. Crecimiento de las PYMES en Colombia (Año 2007). 227

Anexo 11. Sectores Económicos de desarrollo de las PYMES – Colombia. 228

Anexo 12.Tabla de la cadena de valor. 228

Anexo 13. Panificadora Listopan (Fotos de la empresa). 229

Anexo 14.Mapa de Macroprocesos ListoPan 239

Anexo 14.1 Flujogramas Iniciales Procesos panificadora listopan 239

Anexo 15. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Compra de Materia Prima 240

Anexo 17. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 18.Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 21. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 22. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 23. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 24. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 25. Indicadores financieros recomendados para la aplicación e

Anexo 26. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 29. Formato Inspección de Maquinaria del libro de Buenas

Anexo 30. Formato Mantenimiento de equipos del libro de Buenas

Anexo 31. Formato Mantenimiento de instalaciones del libro de Buenas

Anexo 32. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 33. Formato inspección de personal. 260

Anexo 34. Cartilla para manipulación de alimentos. 261

Anexo 35. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Anexo 36. Formato diagrama de proceso nuevo “Flujograma” mejorado,

Anexo 37. Listado de capacitaciones recomendadas a realizar. 264

Anexo 38. Formato diagrama de procesos “Flujograma” mejorado,

Foto 1. Fachada Panificadora “LISTOPAN”. 229

Foto 2. Receta diaria de producción. 229

Foto 3. Zona de panadería – tablones. 230

Foto 4. Maquina Mojadora. 230

Foto 5. Maquina Cilindradora. 231