EL TEXTO: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Curso: Dirección de Capital Humano

VOCABULARIO:
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS: es un conjunto de decisiones y acciones directivas
en el ámbito organizacional enfocadas al desarrollo del talento, que influyen en las personas buscando el
mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias
organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.
ESTRATEGIA: puede definirse como aquel comportamiento empresarial que da respuesta a los
continuos cambios que se producen en el entorno (necesidades de los clientes, nuevas tecnologías, nuevos
mercados…) para adaptarse y adquirir mayores ventajas competitivas.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: se basa en establecer los objetivos por parte de los responsables de
la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su cumplimiento teniendo en cuenta los continuos
cambios del entorno, de forma que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes
prioridades de actuación.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.

En el contexto de cambio constante del siglo XXI, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios
experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones,
la denominación de administración de recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión del talento humano,
gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de
personas.

La gestión estratégica de recursos humanos puede concebirse

como una gran sombrilla que integra las prácticas de recursos
humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de preparar
a la organización para lograr sus metas estratégicas. Idealmente
estas prácticas y políticas deben formar un sistema capaz de
atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados
necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una
organización.
En la actualidad, esencialmente los tres elementos que
distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH,
son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque
sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia
organizacional. (Cuesta, A., 2011).

Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y
control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y por competencias laborales, son esenciales
en la GRH estratégica que se requiere hoy, y más aún en el porvenir empresarial. Por ello, es necesario adoptar un sistema
de GRH reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo una previamente determinada dirección
estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GHR a definir,
considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno (Cuesta,
A., 2011).

Módulo 01 1
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad sugerida de la
interacción de sus partes, es una integridad. Lo sistémico aquí
rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo
especializado que mutila al empleado su potencial
multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en
sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además,
es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la
funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que
la GRH demanda acción de diferentes disciplinas científicas,
errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna en
esa totalidad. Lo participativo
comprende la cada vez más creciente influencia de empleados en las actividades de GRH y la organización toda, y en
especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva, caracterizada por
accionar cuando se presente el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. El enfoque de proceso
centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de crea ción del nuevo valor
agregado desde el proveedor hasta el cliente. Y el enfoque por competencias laborales que portan las personas que
trabajan (Cuesta, A., 2011).

Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos humanos, es fundamental entender
primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que
habrá de regir a todas las estrategias funcionales, donde, por supuesto, se incluye el área de la GRH. Y a la vez, comprender
los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar
integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo.

El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía
el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través de análisis, el cálculo y las maniobras a
realizar antes de la batalla.

La estrategia como estratagema o maniobra: refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus
competidores y ganar o mantener una posición competitiva.

Concluimos, por gestión de talento humano se entenderá el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito
organizacional que influyan en las personas buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y
control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno. GTH es la capacidad de
mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su talento humano.

Otras definiciones de gestión de personal según autores

Chiavenato, I (2007) refiere que la ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento,
evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están
involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

Jackson y Schuler (1995) se refieren a la Gestión de Recursos Humanos como concepto globalizador basado en:
a. Prácticas, políticas y filosofías de recursos humanos.
b. Contexto externo e interno de la organización.
c. Los líderes de la organización priorizan los objetivos y marcan las filosofías, políticas y prácticas de recursos
humanos.

Módulo 01 2
 Rodríguez (2005) por su parte dice que “actualmente la GRH es considerada una función completa que cuenta con
herramientas propias y que en la mayor parte de los casos se encuentra integrada y depende de la dirección general”.
Señala que “su misión es contribuir a la modernización y desarrollo de la organización a través de un proceso de
participación de los empleados en la búsqueda de compatibilidad de intereses generalmente divergentes: los de los
propietarios y accionistas de la empresa por un lado, y los de los directores y empleados por el otro”.

Shamil (2001), dice que la GRH es la parte de la administración que tiene que ver con las personas y el trabajo, así
como con sus relaciones con la empresa y que su principal objetivo es unir a todos los hombres y mujeres que laboran en
la organización, para que de esta forma, esta logre ser lo más efectiva posible.

Según Martha Alles (2011), la gestión de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio hasta el fin de la
relación laboral: reclutar y seleccionar personal, mantener la relación laboral / contractual dentro de las normas vigentes
del país, formar al personal, desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño, vigilar la correcta paga, higiene y
seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir empleados.

RECURSO VS TALENTO

Ahora vamos a analizar el término de talento. Hablando de talento nos referimos al término competencia puesto que es
importante que cada trabajador posea competencias (talentos) para desempeñarse de manera eficaz y eficiente en
cualquier posición. Bajo ese punto de vista, según Martha Alles, (2008), el concepto de talento en nuestra definición
pierde su halo de mágico o divino para transformarse en algo que puede ser medido y, no sin dificultad, también
desarrollado.

Según el diccionario de la Real Academia Española, en su segunda acepción talento es un “conjunto de dones naturales
o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres”, y en la acepción tercera: “dotes intelectuales, como ingenio,
capacidad, prudencia, etc., que resplandecen en una persona”. En esta última definición podríamos encontrar casi un
sinónimo de la palabra competencia, con igual sentido con el que la utilizamos. Por lo tanto, si partimos de esta similitud
en el uso de términos, cuando se dice “gestión del talento” se hace referencia a “gestión de las competencias” (Alles, M.,
2008).

De acuerdo con Miller, G.T. y S. Spoolman, un recurso “es una fuente o

suministro del cual se produce un beneficio, y que posee tres
https://www.google.com.pe/search?q=talento+humano

características principales: utilidad, disponibilidad limitada y potencial de

agotamiento”.
Referir al grupo de trabajo de una organización, como un recurso que es
limitado, y deja por fuera una característica fundamental de las personas:
su capacidad de aprender y cambiar de acuerdo a su motivación. Si los
equipos de trabajo fueran simplemente un “recurso humano” la solución
sería mucho más fácil para las empresas hoy en día. Al igual que con otros
recursos de la cadena de producción, la solución sería salir al mercado
Fuente:

en busca de un proveedor con mayor innovación o precio y reemplazar al

recurso actual. Nada más alejado de la realidad.

El concepto de talento humano está relacionado con el capital humano, el valor que una organización puede reunir para
alcanzar la competitividad y el éxito. Es mucho más que el concepto “recurso humano”. Enfocar al talento en las
organizaciones significa dotar con conocimiento, habilidades y competencias al personal, reforzando, actualizando y
recompensando de forma constante.

Módulo 01 3
Las personas cobran cada vez más importancia dentro de las organizaciones al ser consideradas como talento es decir,
como individuos inteligentes y creativos que pueden aportar algo más que fuerza de trabajo a las empresas y constitu irse
como el motor generador de la competitividad necesaria para destacar en un mercado altamente exigente.

Entonces, concluyendo, en el mundo laboral administramos con las personas o capital humano y gestionamos el talento
debido a que el talento se desarrolla dentro de las organizaciones estratégicamente.

Por eso, en el presente curso cuando nos referimos al término de gestión de talento humano sobreentendemos como
gestión con las personas (capital humano) enfocado a gestión de talento (competencias). Así mismo, cuando utilizamos
el término recursos humanos nos referimos a talento humano en la actualidad.
Veamos otras definiciones:

CAMBIOS HISTÓRICOS Y TRANSFORMACIONES EN LA FUNCIÓN DE RR.HH.

Según Chiavenato, I (2007), las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de la información)
aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras,
el área de RH atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión de talento. Cada
enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

INDUSTRIALIZACIÓN CLÁSICA INDUSTRIALIZACIÓN ERA DE LA INFORMACIÓN

NEOCLÁSICA
Periodo 1900 - 1950 1950 - 1990 1990 -
Estructura Funcional, burocrática, piramidal, Matricial y mixta. Énfasis en la Fluida y flexible, totalmente
organizacional centralizada, rígida e inflexible. departamentalización por descentralizada. Énfasis en
predominante Énfasis en las áreas. productos, servicios u otras las redes de equipos
unidades estratégicas de multifuncionales.
negocios.
Cultura Teoría X. Transición. Teoría Y.
organizacional Orientada al pasado, a las Orientada al presente y a lo Orientada al futuro.
tradiciones y a los valores. actual. Énfasis en la Énfasis en el cambio y en la
Énfasis en el mantenimiento del adaptación al ambiente. innovación.
statu quo. Valora el conocimiento y la
Valor a la experiencia. creatividad.

Ambiente Estático, previsible, pocos Intensificación de los cambios. Cambiante, imprevisible,

organizacional cambios y graduales. Pocos Los cambios se dan con mayor turbulento.
desafíos ambientales. rapidez.
Modo de tratar a Personas como factores de Personas como recursos
Personas como seres
las personas producción inertes y estáticos, humanos proactivos,
organizacionales que necesitan
sujetos a reglas y reglamentos ser administrados.
dotados de inteligencia y
rígidos que los controlen. habilidades, que deben ser
motivados e impulsados.
Visión de las Personas como proveedoras de Personas como recursos de la Personas como proveedoras
personas mano de obra. organización. de conocimiento y
competencias.
Denominación Relaciones industriales. Administración de recursos Gestión del talento
humanos. humano.

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. 5 ta edición, México, Mc Graw Hill.

Módulo 01 4
Era de relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de
relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajado para el pago, llamadas
de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde,
los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la
organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias sindicales
reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y
reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las
máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Era de recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos
departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan
funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento,
la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y la s
relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades.

Era de gestión del talento humano

En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos
de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante
la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la
organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna
para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la
organización y sus miembros.

Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a
administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran
socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados
negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas

En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema y se convirtió en una solución para las
organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética,
monopolista y centralista en el pasado, la moderna GRH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que
comparte y descentraliza.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Según Chiaventato, I. (2007), la gestión del capital humano abarca todas las funciones y responsabilidades dirigidas a
atraer, contratar, desarrollar y retener los recursos de la gente, esenciales para el éxito de una compañía. El concepto y
valor del Capital Humano como un factor económico primario se reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la
publicación del libro de Gary S. Becker ganador del Premio Nobel, con el acertado título de CAPITAL HUMANO. Hoy en
día, el capital humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la creación de la riqueza en esta "Era
del Conocimiento" en la que vivimos y trabajamos.

Módulo 01 5
 Está comprobado que el capital
humano en forma de trabajadores con
conocimiento exitosamente retenidos
en una organización es esencial para
Fuente: https://www.google.com.pe/search?q=procesos+GESTION+TALENTO&rlz=1C1LENN

la rentabilidad de una empresa.

Estudios actuales muestran una
fuerte correlación entre gestión del
capital humano y el valor de las
acciones.

Los seis procesos de la Gestión

del talento humano

• Admisión de
personas, División
de reclutamiento y
selección de
personal.
• Aplicación de
personas, división
de cargos y
salarios.
• Compensación de las personas, división de beneficios sociales.
• Desarrollo de personas, división de capacitación.
• Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad.
• Evaluación de personas, división de personal.

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO COMO RESPONSABILIDAD DE LÍNEA Y FUNCIÓN DE ASESORÍA STAFF

Existe un principio básico en la GTH: gestionar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. Es
decir, quien debe administrar a las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas. Él tiene la
responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus
subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de
mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que
el gerente pueda asumir con plena autonomía esta
responsabilidad de gestionar a su personal, debe recibir
asesoría y consultoría del órgano de GTH, que le proporciona
los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar
personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez
debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y
procedimientos adoptados por la organización.

DIFERENCIA ENTRE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz y eficiente de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común, se
orienta solo a eficiencia y gobierno. El factor económico y ahorro de recursos es el factor clave de diferencia.

Módulo 01 6
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden
crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los
socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada)
para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (GRH)
todavía es la más común.

UBICACIÓN DEL ÁREA DEL TALENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El primer elemento que nos dirá como piensa una organización sobre sus propios recursos humanos, es la ubicación que
puede tener esta área en su estructura. Si tiene un "jefe
de personal" que reporta al gerente administrativo, esto
indica que la empresa solo se ocupa de liquidar los
sueldos de sus empleados y otros temas de índole
netamente administrativo. Si por el contrario la
empresa tiene un área con gerente del mismo nivel que
el comercial, el industrial o el de operaciones, que
reporta al gerente general, entonces nos
encontramos con una organización que valora y cuida
su talento humano (Veliz, J.).

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO

La estrategia define el comportamiento de la organización en un mundo cambiante, dinámico y competitivo. La estrategia
está condicionada por la misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la organización.
El único integrante racional e inteligente de la estrategia corporativa es el elemento humano: cabeza y sistema nervioso
de la organización.

Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa para sostener su
crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. Debe determinar entonces el número y
calificación de personas necesarias para desempeñar funciones específicas (competencias).

Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias
operativas, para ello hay que tener en cuenta la demanda y la oferta de los recursos humanos.

El propósito de planeación consiste en determinar cuáles son los requerimientos existentes en la organización para la
oferta - demanda presente y futura de trabajadores.

El proceso de planificación de recursos humanos se basa en:

• Análisis del puesto – una herramienta para determinar qué se hace y qué debería hacerse en un
determinado puesto.
• Descripción de puesto – se refiere al puesto en sí.
• Especificación del puesto – describe las características necesarias de los empleados para
desempeñarse adecuadamente en el puesto.
• Provee la información que virtualmente toda actividad de RH requiere.

Módulo 01 7
Para vincular recursos humanos con la estrategia de la empresa se necesita:

• Conocer la estrategia de la empresa.

• Los programas de RR. HH. deben
elaborarse en función de necesidades de
unidades de línea.
• Identificar consecuencias de RR. HH. en la
empresa.
• Identificar cuestiones de RR. HH. que
afectan la consecución de objetivos de la
empresa.
• Convertir objetivos empresariales en
objetivos de RR. HH.

Fuente: https://www.google.com.pe/search?q=talento+humano
Elementos del plan estratégico de RR.HH.

• Identificación de áreas clave de recursos

humanos.
• Misión de Recursos Humanos.
• Análisis FODA de RR. HH.
• Identificación de brechas y áreas críticas.
• Determinación de objetivo de RR. HH.
• Elección de estrategia.
• Establecimiento de políticas de RR. HH.
• Formulación de planes de acción.
• Presupuestación de los recursos humanos.

POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Las políticas de RR. HH. son reglas establecidas para administrar funciones y tener seguridad de que sean desempeñadas
de acuerdo con los objetivos deseados. Surgen en función de la racionalidad, filosofía y cultura de la organización. Son
guías para la acción.

Características:
• Estabilidad: son permanentes.
• Consistencia: existe congruencia en su aplicación.
• Flexibilidad: permiten correcciones.
• Generalidad: son de aplicación global.
• Claridad y simplicidad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad para enfrentar factores de
competencia. Al igual que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y
conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organización.
Por lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones en actualización de conocimientos y desarrollo de
habilidades para que este recurso no pierda valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los
departamentos de RR. HH. para promover un valor percibido por medio del entrenamiento de los empleados. En
consecuencia, el plan estratégico de RR. HH. es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo del
personal se traduzca en valores económicos reales.

Módulo 01 8
La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una organización. Con el objeto de construir un
futuro con mejores resultados, procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita desarrollar y
validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el
diseño e implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante en el éxito o fracaso dela
planificación.

BIBLIOGRAFÍA:
1. Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones. 8 a
edición, Editorial McGraw – Hill Interamericana
2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá
3. Núñez Ríos, J., Sánchez García, J. “De la administración del recurso humano a la gestión del talento humano”
Recuperado 12 de enero de http://www.utm.mx/edi_anteriores/temas44/1ENSAYO_44_1.pdf
4. Chiavenato, I. Gestión del Talento Humano. Recuperado 12 de enero 2014 de
http://www.hacienda.go.cr/centro/datos/Articulo/Gesti%F3n%20del%20Talento%20Humano.doc

Módulo 01 9