Metodos de Recursos Humanos

Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión y Resultados
Ginna Michel Pachón Pachón, Cód. 1521021625
Eliana Vega Garzón, Cód. 1112100218
Angela Danitza Muñoz Flórez, Cód. 1521025718
Jessica Yineth Aguilera Malaver, Cód. 1811023831
Diana Patricia Rojas Franco, Cód. 1721020669
Nota de los autores
Gloria Elena Pava Diaz, Facultad de Sociedad, Cultura y Creatividad, Medición de la Gestión de
Recursos Humanos (Grupo 2), Universidad Politécnico Grancolombiano
2.019
2
Encabezado: INDICADORES DE GESTIÓN
Tabla de Contenido
1. Introducción ..............................................................................................................................5
2. Objetivos ...................................................................................................................................6
3. Justificación ..............................................................................................................................7
4. Marco Teórico ..........................................................................................................................8
4.1 Definición del indicador de gestión. ......................................................................................8
4.2 Ventajas de los indicadores de gestión. ..................................................................................9
4.3 Características de los indicadores de gestión. ........................................................................9
4.4 Tipos de indicadores...............................................................................................................9
4.5 Construcción de Indicadores en el Marco del Ciclo PHVA.................................................11
4.6 Policía Nacional de Colombia. .............................................................................................14
4.7 ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar.............................................................18
4.8 Suramericana S.A – Sura. ....................................................................................................20
4.9 Artesanías Colombia. ...........................................................................................................23
5. Marco Metodológico ..............................................................................................................26
Análisis e interpretación de índice horas de formación asociadas con los objetivos corporativos
(IHFAO): ....................................................................................................................................28
Análisis e interpretación de Índice total de mejoras con la empresa por sus competencias
(IMC):.........................................................................................................................................30
Análisis e interpretación del indicador del Índice de Rotación de Personal (IRP): ...................32
Análisis e interpretación de índice de ausentismo laboral (IAUL): ...........................................34
Análisis e interpretación de tasa de tiempo en procesos de selección (TTPS): .........................37
Análisis e interpretación indicador de calidad de la contratación a corto plazo (CCCP): .........40
Análisis e interpretación indicador de calidad de la contratación a largo plazo (CCLP): .........42
Análisis e interpretación índice de horas de formación a empleados (HFE): ............................44
Análisis e interpretación del índice cobertura de la formación (ICF): .......................................46
Análisis e interpretación eficacia del proceso de capacitación (EPC): ......................................48
Análisis e interpretación costos hora de formación (CHF): .......................................................51
Análisis e interpretación del índice de cobertura de la evaluación de desempeño (ICED) .......53
Análisis e interpretación de Índice de Accidentes de Trabajo (IAT): ........................................56
Análisis e interpretación de índice de costo de horas extras en relación con el total de la
remuneración (ICHE): ................................................................................................................58
6. Referencias Bibliográficas ......................................................................................................60
Universidad Politécnico Grancolombiano

Medición de la Gestión del Recurso Humano
3
Tabla de Figuras
Ilustración 1 Interrelación de los Indicadores de Gestión en Organizaciones Públicas y Privadas ............ 11
Ilustración 2 Esquema de Mapa de Procesos .............................................................................................. 12
Ilustración 3 Criterios de Evaluación .......................................................................................................... 13
Ilustración 4 Organigrama de la Policía Nacional de Colombia ................................................................. 16
Ilustración 5 Indicadores de la Policía Nacional ......................................................................................... 17
Ilustración 8 Indicadores de la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar ................................. 19
Ilustración 9 Organigrama Grupo Inversiones SURA ................................................................................ 20
Ilustración 10 Organigrama Grupo Inversiones SURA .............................................................................. 21
Ilustración 11 Organigrama de Artesanías Colombia ................................................................................. 23
Ilustración 12 Alineación de la Formación con la Estrategia ..................................................................... 27
Ilustración 13 Índice de Mejora de Competencias Corporativas ................................................................ 29
Ilustración 14 Índice de Rotación de Personal ............................................................................................ 31
Ilustración 15 Índice de Ausentismo Laboral ............................................................................................. 33
Ilustración 16 Eficiencia en los Procesos de Selección de la Compañía. Nivel directivo, intermedios y
operativos .................................................................................................................................................... 36
Ilustración 17 Calidad de la Contratación a corto plazo, Periodo de prueba 2 meses ................................ 39
Ilustración 18 Calidad de la contratación a largo plazo .............................................................................. 41
Ilustración 19 Medir el Número de Horas de Formación Realizada a los Empleados ................................ 43
Ilustración 20 Índice Cobertura de la formación ........................................................................................ 45
Ilustración 21 Eficacia del Proceso de Capacitación .................................................................................. 47

4
Ilustración 22 Costos Hora de Formación................................................................................................... 50
Ilustración 23 Índice de Cobertura de la Evaluación de Desempeño .......................................................... 52
Ilustración 24 Índice de Accidentes de Trabajo .......................................................................................... 55
Ilustración 25 Índice de Costo De Horas Extras En Relación Con El Total De La Remuneración ............ 57

5
1. Introducción
La presente investigación, describe la relevancia de implementar la medición,
evaluación e intervención de los diferentes procesos del área de gestión humana, mediante la
ejecución de planes de acción de acuerdo con los resultados arrojados por los indicadores de
gestión. De esta manera, se facilitará la identificación previa y oportuna de las distintas no
conformidades reales y potenciales del proceso, que puedan provocar una repercusión
negativa dentro de la organización.
(ICONTEC, 2015). Los indicadores de gestión buscan identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de
una organización, en el logro de sus objetivos, es decir, que sus colaboradores pueden llegar
a involucrarse totalmente en la persecución del cumplimiento de los objetivos de la
organización.
Con el fin de enmarcar el tema de indicadores de gestión, se precisa conceptualización
existente acerca de la evaluación de la gestión. (Pacheco, Castañeda y Caicedo, 2002).
Según los autores, la gestión es denominada como un conjunto de dimensiones que
involucran una estrategia y unos medios para poder alcanzar los objetivos de la empresa con
una mirada integral. El cual, conduce a considerarla como un sistema, compuesto de partes
con una jerarquía, comunicación y control.
Por lo tanto, el monitoreo y medición permite contar con información para una adecuada
toma de decisiones más acertadas con base en datos más confiables.

6
2. Objetivos
2.1 Objetivo General.
Diseñar un sistema de medición y evaluación para el área de gestión humana,
estableciendo estrategias de intervención a partir de la información suministrada por
los indicadores para la obtención del mejoramiento continuo del proceso.
2.2 Objetivos Específicos.
2.2.1 Investigar a través de fuentes confiables y verídicas sobre las generalidades de
indicadores de gestión para argumentar de manera solida el proyecto.
2.2.2 Analizar e interpretar los resultados de los indicadores del departamento de
gestión humana.
2.2.3 Elaborar un plan de acción pertinente y coherente con los resultados arrojados por
los indicadores de gestión, que permita la mejora continua del proceso de gestión
humana.

7
3. Justificación
En el presente proyecto se muestra la importancia de medir la gestión de los recursos
humanos, a partir de la implementación de planes de acción en coherencia con la información
aportada por los indicadores de la gestión humana.
De esta forma, se fortalecerá conocimientos aportando a la formación personal y
profesional de los estudiantes generando la capacidad de tener un control de los procesos, a
través de un diseño de un sistema integrando de indicadores, que permita la medición,
evaluación y control de los procesos.
Así mismo, se tiene la percepción de la importancia de medir los resultados de la gestión
en los recursos humanos, ya que los colaboradores constituyen un activo muy valioso en el
cumplimiento de objetivos. Por tal motivo se le considera un elemento estratégico que aporta
capacidad de diferenciación frente a la competencia, con el fin de establecer las variables, las
unidades de medida y los parámetros o metas frente a los cuales será más adecuada la
medición de la gestión.

8
4. Marco Teórico
4.1 Definición del indicador de gestión.
(Rincón, 2012). Se define como la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, teniendo en cuenta ciertos parámetros como; Cantidad, calidad y
oportunidad, con el propósito de apoyar en la toma de decisiones y facilitar aun así la gestión.
De esta forma, se contribuye en gran medida a la retroalimentación (Mejora continua) del
proceso a evaluar y control, puesto que permite monitorear el avance o la ejecución de
acciones comprendidas en los planes estratégicos, tácticos y operativos.
Deming (1982) citado en Rincón. (2012) afirma:
“Considera que uno de los pilares básicos de la gestión de calidad es la medición. Si
no se recogen datos no puede medirse un proceso y en consecuencia no puede mejorarse
este” (p. 44)
(Silva, 2012). Es de añadir que es vital establecer un sistema de indicadores de gestión,
con el propósito de evaluar aquellas variables a medir dentro del proceso, reflejando así,
datos claros, veraces y fiables. Puesto que el análisis de la situación dependerá de tomar
decisiones acertadas por parte de la alta dirección para promover el mejoramiento continuo
dentro de la organización.
(ICONTEC, 2015). Se define como una actividad recurrente para mejorar el desempeño
de un proceso, encontrando así oportunidades de mejora de forma constante, a través de los
hallazgos y conclusiones de una auditoria, que conlleva a un análisis de datos y

9
posteriormente una revisión por la alta dirección, que origina o induce a tomar acciones
correctivas y preventivas.
4.2 Ventajas de los indicadores de gestión.
(Silva, 2012). Las ventajas que conlleva la implementación del sistema de
indicadores de gestión dentro de una organización, en pocas palabras es la satisfacción del
cliente y de las demás partes interesadas de la organización, ya que facilita la evaluación de
la gestión, logrando identificar las no conformidades existentes, siendo priorizadas a fin de
tomar medidas articuladas que induzcan al mejoramiento continuo.
(Louffat, 2017). Según Enrique Louffat, los indicadores permiten proceder de manera
objetiva y justa, puesto que considera que los indicadores no son para castigar, pero si para
identificar errores y fallas e introducir oportunidades de mejora en equipo.
4.3 Características de los indicadores de gestión.
(Silva, 2012). Los indicadores de gestión deben contener ciertos criterios o atributos:
 Medible: El medidor o indicador debe ser medible, es decir que la variable
definida debe ser cuantificable.
 Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo emplean.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
4.4 Tipos de indicadores.

10
(Betancourt, 2017). A continuación, se mencionan las distintas tipologías de
indicadores de gestión:
Clasificación de indicadores por medición:
Indicadores cuantitativos: Son una representación numérica de un proceso que
se evalúa y analiza, resolviendo preguntas de cuánto, cada cuánto, y con qué frecuencia.
Indicadores cualitativos: Diferente a los cuantitativos, estos no muestran una
medida numérica como tal, consigue demostrar, describir o medir algo que ha sucedido.
Normalmente se usan en encuestas y entrevistas como fuente de información, resolviendo
preguntas de cuándo, quién, dónde, qué, cómo y por qué.
Clases de indicadores por nivel de intervención:
Indicadores de impacto: Se encaminan en medir el cambio o comportamiento
generado «después de» y se enfoca a largo plazo, por ejemplo, incremento en la
contratación de mujeres de familia.
Indicadores de resultado: Mide las salidas de proceso determinando si el
objetivo se cumplió o no, por ejemplo, la satisfacción del cliente.
Indicador de proceso: Muestra cómo se están realizando las actividades, por
ejemplo, el número de capacitaciones realizadas.
Indicadores de insumo: Se enfoca en medir los recursos disponibles y su
utilización, por ejemplo, la duración de los Elementos de Protección Personal.
Tipos de indicadores:

11
De eficacia: Miden la relación entre los objetivos a alcanzar y lo conseguido
realmente, por ejemplo, accidentes de trabajo proyectados versus accidentes de trabajo
ocurridos.
De eficiencia: Miden el rendimiento de recursos e insumos para conseguir los
objetivos. Es decir, vigilan el aprovechamiento de los recursos para lograr lo propuesto,
por ejemplo, el número de productos fabricados por hora.
Ilustración 1 Interrelación de los Indicadores de Gestión en Organizaciones Públicas y

Privadas
Fuente: Indicadores de Gestión: Definición, Elaboración e Interpretación, Betancourt,

2017.
4.5 Construcción de Indicadores en el Marco del Ciclo PHVA
(Rincón, 2012). Según el autor es considerado como una concepción gerencial,
que dinamiza la relación entre el hombre y los procesos, consiguiendo ejercer un control
sobre los mismos, a través del establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares.

12
(Betancourt, 2017). La primera fase de ciclo Deming, también llamado ciclo
PHVA, es planear. Primeramente, se debe caracterizar minuciosamente el proceso,
teniendo en cuenta las entradas y salidas de este, con el propósito de identificar las
variables que son medibles y que ofrezcan una oportunidad de mejora.
A continuación, se presenta un esquema de procesos para esclarecer el punto

anterior.
Ilustración 2 Esquema de Mapa de Procesos
Fuente: Indicadores de Gestión: Definición, Elaboración e Interpretación, Betancourt,

2017.
(Betancourt, 2017). Una vez se definan las variables a evaluar, se deberá seleccionar
el tipo de relación que tendrán entre sí con la fórmula de cálculo. Dichas en otras palabras,
el tipo de relación se refiere a la clase información que desea obtener, ya que puede ser:
Absoluto: Un número que dimensiona un evento o fenómeno según su naturaleza,
por ejemplo, en la producción de la finca “El páramo” se obtuvo 2.500 canastillas de
uchuva, para el mes de febrero.
Razón: Es el cociente entre dos cantidades que no tienen elementos comunes o
cuentan con un atributo de diferencia. Dicho de otra forma, toma las unidades que cuentan

13
con un atributo (numerador) frente a aquellas que no lo tienen (denominador). Por ejemplo,
hay 8 computadores por 15 trabajadores
Tasa: Es el cociente entre dos variables analizadas en un lugar y tiempo específico,
por ejemplo, la tasa de morbilidad laboral es 7%.
Proporción: Es la relación entre una cantidad con elementos en común (numerador
– subconjunto) y el total de unidades (con o sin elementos en común). Dicho de otra forma,
es una relación donde el numerador está incluido en el denominador. Por ejemplo, el 30%
de trabajadores no se ha practicado el examen periódico ocupacional.
Variación: Fija dos elementos para establecer qué variación existe entre uno y otro,
por ejemplo, la satisfacción del cliente aumento el 5% en comparación al año 2018.
(DANE, 2017). Una vez se obtenga el indicador, debe pasar por un filtro, el cual
deberá ser sometido al cumplimiento del 100% requisitos, ilustrados a continuación:
Ilustración 3 Criterios de Evaluación
Fuente: Guía para el Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores, DANE,

2017
(DANE, 2017). Una vez el indicador cumple con los criterios de pertinencia,
funcionalidad, disponibilidad, confiabilidad y utilidad, para posteriormente establecer el
objetivo y la meta de dicho indicador, así mismo definirá la fuente de información, la

14
frecuencia de la recolección del dato, responsables de la generación de la información,
recolección del dato, análisis de la información y reporte de la información.
Es pertinente levantar una ficha del indicador, donde muestran sus componentes
como; Nombre del indicador, sigla, objetivo, meta, conceptos, formula de indicador, fuente
de datos, unidad de medida, responsables, frecuencia de la toma de datos y del cálculo,
periocidad del indicador, tendencia de seguridad y estado.
(Betancourt, 2017). La segunda fase del PHVA, es hacer. Es de vital importancia,
entrenar y capacitar a las partes involucradas en el sistema integrado de indicadores,
adicionalmente es esencial para la calidad del dato, seguir los estándares de la ficha del
indicador, especialmente en la frecuencia de la toma de datos.
(Betancourt, 2017). La tercera fase del PHVA, es verificar, en el cual corresponde
realizar el análisis de forma cuanticualitativa, teniendo en cuenta la tendencia de
seguridad del indicador, logrando interpretar los resultados de forma correcta y acertada.
(Betancourt, 2017). La última fase del PHVA, es hacer, la cual indica que debe
tomarse decisiones, planteando primero las acciones correctivas y después las acciones
preventivas o de mejora. Para luego ser planificadas detalladamente en la fase de
planificación.
4.6 Policía Nacional de Colombia.
(PONAL, 2019). El propósito principal de la Policía Nacional es el mantenimiento
de la convivencia como condición necesaria, para el ejercicio de los derechos y libertades

15
públicas y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan en paz fundamentada
en el código de ética policial.
En el año 2019, la Policía Nacional está integrada por 185.000 uniformados
aproximadamente.
A continuación, se presenta el organigrama de la institución.

16
Ilustración 4 Organigrama de la Policía Nacional de Colombia
Fuente: Pagina Corporativa de la Policía Nacional de Colombia, 2019

17
Ilustración 5 Indicadores de la Policía Nacional
Fuente: Informe Integral de la Gestión Institucional. Policía Nacional. 2016
Fuente: Informe Integral de la Gestión Institucional. Policía Nacional. 2016

18
4.7 ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar.
(ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, 2013). La Empresa Social del Estado
Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, tiene como misión satisfacer las necesidades en
salud de los Cundinamarqueses, principalmente la población que reside en el municipio de
Puerto Salgar y su área de influencia, generando actividades de promoción de la salud y
prevención de la enfermedad y prestando servicios asistenciales del primer nivel de atención,
apoyada en el equipo de profesionales y técnicos de las diferentes áreas del conocimiento
capacitados e idóneos, y soportados en la red prestadora de servicios del Departamento de
Cundinamarca para eventos que exijan un mayor nivel de complejidad en la atención.
Fuente: Pagina Corporativa de la de ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto

Salgar, 2013

19
(ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, 2013). En el año 2019, ESE
Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar hay 98 empleados, entre funcionarios de
planta y contratistas.
(ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar, 2013). Uno de los indicadores
de gestión es el índice de accidentalidad laboral, donde el numerador es la cantidad de
accidentes de trabajo en el año y el denominador es la cantidad de colaboradores
(funcionarios de planta y contratistas), en el primer trimestre 2019 en comparación al
primer trimestre del 2018, disminuyo el índice de accidentalidad en un 4,62%.
Ilustración 8 Indicadores de la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar
Fuente: Pagina Corporativa de la de ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto

Salgar, 2013

20
4.8 Suramericana S.A – Sura.
(SURA, 2015). Es una compañía de origen latinoamericano con visión estratégica
en el sector de servicios financieros diversos, en servicios financieros: Sector de banca,
seguros, pensiones, ahorro, gestión e inversión de activos, en la industria sectores de
alimentos, cementos, energía e infraestructura, fundada en 1944 en Medellín por una
iniciativa de 32 empresas y cerca de 150 accionistas, enfocándose en áreas de servicios y
productos. (SURA, 2015). En el año 2015, suramericana contó con un total de 978
colaboradores.
Ilustración 9 Organigrama Grupo Inversiones SURA
Fuente: Pagina Corporativa de Suramericana, 2015

21
Ilustración 10 Organigrama Grupo Inversiones SURA
Fuente: Pagina Corporativa de Suramericana, 2015
(SURA, 2015). Los indicadores de la gestión humana son los mencionados
continuación:
Planeación del talento humano: Investigación y referenciación de las tendencias
y prácticas en los procesos de talento humano para construir políticas, estrategias y
metodologías que alineen los procesos actuales con las mejores prácticas a nivel mundial,
para hacer de la compañía un lugar que atrae y conserva el talento que se requiere para
ser sostenible.
Competencias: El Modelo de Valoración de Competencias busca identificar los
aportes de cada persona a su equipo de trabajo, a través de una evaluación de 360°, que
segmenta a los evaluados según las competencias requeridas de acuerdo con su

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responsabilidad y define unas competencias a los equipos de trabajo, de acuerdo al aporte
de cada integrante desde su estilo de pensamiento.
Liderazgo: A partir de programas de formación y acompañamiento, se empodera
a los líderes para avanzar en el desarrollo de las personas y el fortalecimiento de las
competencias necesarias para impactar favorablemente los resultados de las compañías.
Desempeño: el Modelo de Gestión del Desempeño busca alinear los esfuerzos
individuales y de equipo con los objetivos estratégicos de las compañías, identificando y
reconociendo el aporte de cada persona a los resultados organizacionales y a la
sostenibilidad. Comprende indicadores que miden la gestión individual desde la
contribución al equipo de trabajo, e indicadores de futuro con base en las competencias y
los conocimientos que va a requerir la compañía en el mediano y largo plazo.
Compromiso: Gestionar el compromiso afectivo como factor clave en el
desempeño individual y organizacional, y como aporte al logro de los objetivos
corporativos y a la retención.
Gestión del conocimiento: El proceso de gestión del conocimiento facilita de
forma transversal, la identificación, organización, canalización y desarrollo de
conocimientos que requiere la compañía para el logro de sus objetivos estratégicos,
fortaleciendo las competencias del talento humano.
Equilibrio vida personal / vida laboral: Se impulsan iniciativas desde cuatro
frentes, flexibilidad laboral, apoyo y asesoría al empleado, servicios familiares y
beneficios extrasalariales para promover una organización saludable bajo un enfoque
preventivo.

23
4.9 Artesanías Colombia.
(Artesanías de Colombia, 2018). Es una sociedad de economía mixta en Colombia,
dedicada al régimen de las empresas industriales y comerciales del estado, está vinculada
al ministerio de comercio industria y turismo, constituida desde el año 1964, su actividad
principal es la comercial contando con más de 50 años de experiencia.
(Artesanías de Colombia, 2018). La empresa Artesanías de Colombia hasta el año
2017, contó con un total de empleados de 216, entre funcionarios y contratistas, esto en
todos los puntos de venta a nivel nacional, desde gerencia general, planeación e
información, jurídica, coordinación administrativa, coordinación financiera, compras,
cooperación nacional, y sus sedes en Sucre, Bolívar, Magdalena, Tolima, Huila, Caldas,
Antioquia, entre otros.
Ilustración 11 Organigrama de Artesanías Colombia
Fuente: Pagina de Artesanías Colombia, 2018

24
(Artesanías de Colombia, 2018). Los indicadores de la gestión humana son los
mencionados continuación:
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo: En esta perspectiva se identifican las
iniciativas dirigidas a mejorar la calidad de vida en el trabajo, el clima organizacional, las
competencias del capital humano, que sustentan los procesos que crean valor. La meta
para 2018, es lograr una valoración de 65,5 puntos, equivale a un crecimiento del 12%.
Organización del Trabajo: La organización del trabajo tiene como propósito
identificar las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal requeridas para el
cumplimiento de los objetivos institucionales; en esta etapa se tiene en cuenta la planta de
empleo y los manuales específicos de funciones.
Gestión del Crecimiento: La gestión del crecimiento se basa en los resultados de las
evaluaciones de desempeño, con el fin de implementar actividades que contribuyan a la
adquisición y/o fortalecimiento de conocimientos, aptitudes, actitudes y competencias,
con el fin de mejorar el desempeño individual y por ende el institucional.
Planeación Estratégica: Teniendo en cuenta la planeación estratégica de la entidad,
la gestión del recurso humano se encuentra ubicada dentro de la perspectiva de
“Aprendizaje y Desarrollo”, la cual tiene como objetivo Mejorar continuamente la gestión
del talento humano promoviendo el desarrollo integral de los funcionarios. Las estrategias
(programas o proyectos) y las actividades definidas se presentan a continuación:
Gestión del Desempeño: En esta se incluyen las actividades tendientes a evaluar e
identificar oportunidades de mejora en el desempeño de los funcionarios, de conformidad
con la normatividad aplicable para cada caso.

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Ruta de la Calidad: De conformidad con el Modelo Integrado de Planeación y
Gestión resalta la importancia de realizar una gestión estratégica del talento humano, en
la cual se hagan revisiones periódicas y objetivas del desempeño institucional y de las
personas. Todo esto promoviendo la cultura de hacer bien las cosas para lograr productos
y servicios de calidad.

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5. Marco Metodológico
En la Empresa XYZ nunca se había planteado la evaluación o la Auditoria del
Departamento de Gestión de Talento Humano, por tal motivo la Alta Gerencia solicitó
que se realizará una medición del trabajo y alineación de la estrategia de Recursos
Humanos a la estrategia de la Organización y valorar cuál ha sido el aporte de esta unidad
al logro de los objetivos del negocio.
1) Alineación de la formación con la estrategia.
2) Índice de mejora de competencias corporativas.
3) Medir los índices de rotación y ausentismo del personal de la compañía.
4) Medir la eficiencia en los procesos de selección de la compañía.
5) Calidad de la contratación a corto plazo y largo plazo
6) Medir el número de horas de formación realizada a los empleados y cobertura de la
Formación.
7) Eficacia del proceso de capacitación y costos hora de formación.
8) Cobertura de la evaluación de desempeño.
9) Costo de las horas extras como porcentaje del total de las remuneraciones.
10) Índice de accidentes de trabajo.

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Ilustración 12 Alineación de la Formación con la Estrategia
Nombre del Índice horas de formación asociadas con los objetivos corporativos (IHFAO)
Indicador y Sigla
Objetivo del Determinar el resultado de horas de formación asociadas con los objetivos
Indicador corporativos.
Obtener un cubrimiento horas de Formula de Indicador
Meta del
formación asociadas con los objetivos
Indicador
corporativos en un 20% anualmente.
IHFAO = HFVO / HFM* 100
Conceptos de Indicador
HFVO: Horas de formación asociadas a los objetivos.
HFM: Total horas de formación al mes
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Anual
Fuente de Datos Departamento de Recursos Humanos
Responsables de Toma de Datos Dirección de Recursos Humanos
Frecuencia de Toma de Datos Mensual
Responsables del Calculo Dirección de Recursos Humanos
Frecuencia del Calculo Anual
Tendencia del > 20% 20 % < 20%
Indicador Asciende Cumplimiento Hay cumplimiento No Existe Cumplimiento
Cálculo del IHFAO = 1920 * 100 = 20 %

Indicador 1000
Año, 2018
Estado Actual del Indicador 20 % Hay cumplimiento
Histograma del
Indicador
Fuente: Elaboración Propia, 2019

28
Análisis e interpretación de índice horas de formación asociadas con los objetivos
corporativos (IHFAO):
El Índice de horas de formación asociadas con los objetivos corporativos (IHFAO) de la empresa
XYZ, determinó que el porcentaje de horas de formación asociadas con los objetivos corporativos
para el año 2018 se encuentra en el 20%, dando cumplimiento a la meta planteada, de igual forma
el año 2017 estuvo muy cerca de la meta impuesta, obteniendo una desviación de cumplimiento
de 0.5%, a diferencia del año 2016 ya que ésta es más amplia al ser de 3%.
El Índice de horas de formación asociadas con los objetivos corporativos (IHFAO), ha conllevado
a transmitir la cultura y valores de la empresa, contribuyendo a incrementar el compromiso de los
trabajadores con la organización a través de la identificación de DOFA.
Se percibe en los datos recolectados por el Departamento de Recursos Humanos, que El Índice
horas de formación asociadas con los objetivos corporativos (IHFAO), están diseñados en un
esquema de catedra, donde incita la desatención de los colaboradores y poca recepción de la
información.
Acción de mejora:
Se propone la aplicación para la formación sobre los objetivos corporativos, la implementación de
una metodología lúdico-pedagógica que permita captar la atención de los colaboradores y
facilitarles el enfoque que desea que la empresa comprenda para el alcance de los objetivos
corporativos, para que sea una buena inversión tanto de dinero como tiempo, siendo un espacio de
calidad.

29
Ilustración 13 Índice de Mejora de Competencias Corporativas
Nombre del Índice total de mejoras con la empresa por sus competencias (IMC)
Indicador y Sigla
Objetivo del Determinar el número de empleados que han mejorado sus competencias
Indicador
Aumentar el índice del número de Formula de Indicador
Meta del
empleados que han mejorado sus
Indicador
competencias en un 80% anualmente.
IMC = NEMC / TEE * 100
NEMC: Número de empleados en la empresa que mejoran sus
competencias. TEE: Total de empleados por la empresa XYZ.

Tendencia del > 80% 80 % < 80%
Cálculo del IMC = 850 * 100 = 68 %

Indicador 1250
Año, 2018
Estado Actual del Indicador < 80% No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

30
Análisis e interpretación de Índice total de mejoras con la empresa por sus competencias
(IMC):
El Índice total de mejoras con la empresa por sus competencias (IMC), de la empresa XYZ,
determinó que el porcentaje de empleados que han mejorado sus competencias es inferior a la meta
establecida para este indicador, la cual es de 80% de cobertura, puesto que para el año 2018 se
obtuvo un porcentaje de 68%, lo que indica que faltaron por capacitar a 150 trabajadores para dar
cumplimiento a la meta pre establecida, una desviación del 12%, sin embargo, a lo largo de los
años ha venido ascendiendo el indicador pero aún es muy amplia la diferencia con lo esperado.
El Índice total de mejoras con la empresa por sus competencias (IMC), ha conllevado a la
insatisfacción del cliente debido a la baja productividad.
Se percibe en los datos recolectados por el Departamento de Recursos Humanos, que El Índice
total de mejoras con la empresa por sus competencias (IMC), no se está cubriendo ni el 50%
cantidad de trabajadores que pertenecen al área de producción a razón de los turnos.
Acción de mejora:
Se propone programar las capacitaciones en días dominicales para tener la cobertura del 100% de
los trabajadores del área de producción, convirtiéndolo en una obligación, evitando tener
inconvenientes con los turnos, aun así, genere un gasto extra en el pago de dominicales, siendo
visto como una inversión para la productividad de la empresa.

31
Ilustración 14 Índice de Rotación de Personal
Nombre del Índice de Rotación de Personal (IRP)

Indicador y Sigla
Objetivo del Determinar el porcentaje total de empleados que abandonan la empresa XYZ
Indicador trimensualmente.
Meta del Reducir el índice de rotación del personal Formula de Indicador
Indicador trimensualmente por debajo del 4%
Conceptos de Indicador IRP = NTD / NTC * 100
NTD: Número de trabajadores desvinculados de la empresa durante el
periodo a evaluar. NTC: Número de trabajadores contratados por la empresa
durante el periodo a evaluar
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Trimensual
Frecuencia del Calculo Trimensual
Tendencia del < 4% 4 >4%
Cálculo del
Indicador IRP = 65 * 100 = 5,2 %
II Trimestre - 1250
2019
Estado Actual del Indicador > 4% No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

32
Análisis e interpretación del indicador del Índice de Rotación de Personal (IRP):
El Índice de Rotación de Personal (IRP) de la empresa XYZ, determinó para el segundo trimestre
de 2019 el retiro voluntario e involuntario de 65 trabajadores, el cual representan el 5.2% de (IRP),
produciendo incumplimiento de la meta propuesta en la etapa de planificación, puesto que se
pretendía reducir la rotación de personal por debajo del 4%. Arrastrando a la organización a costos
de búsqueda y entrenamiento de nuevos trabajadores innecesarios, sin embargo, se evidencia un
descenso en el Índice de Rotación de Personal (IRP), desde el último trimestre de 2018 hasta el
segundo semestre de 2019 del 0.7%.
Se percibe en los datos recolectados por el Departamento de Recursos Humanos, que el Índice de
Rotación de Personal (IRP) de la empresa XYZ, están asociados en gran parte a los retiros
voluntarios, representado en un 72% lo que con lleva a evaluar el clima laboral y tomar acciones.
Acción de mejora:
Se traza una estrategia llamada “Todos para uno y uno para todos”, el cual tiene como propósito
estimular un buen clima laboral dentro de la empresa, logrando que cada trabajador se sienta
valioso para la organización a través del feedback (Retroalimentación), siendo evaluada la
estrategia de la siguiente manera: Una encuesta anónima que permita evaluar que tan satisfechos
se encuentran los trabajadores, siendo aplicada en todos los niveles de la organización y por
supuesto a todo el personal, logrando una satisfacción de los empleados superior al 90%.

33
Ilustración 15 Índice de Ausentismo Laboral
Nombre del Índice de Ausentismo Laboral (IAUL)
Indicador y Sigla
Objetivo del Determinar el porcentaje referente a las horas de trabajo perdidas en función
Indicador de faltas, retrasos y permisos.
Meta del Reducir el índice de ausentismo laboral Formula de Indicador
Indicador mensualmente por debajo del 0.9 %
IAUL = NHA / NHT * 100
NHA: Número total de horas de ausentismo laboral NHT: Número total de NHT = T * HD * DM
horas trabajadas T: Número total de empleados HD: Número total de horas
por día DM: Número total de días por mes
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Mensual
Responsables de Toma de Datos Dirección de Seguridad y Salud Laboral / RR HH
Responsables del Calculo Dirección de Seguridad y Salud Laboral
Frecuencia del Calculo Mensual
Tendencia del < 0.9 % 0.9 % >0.9%
Cálculo del
IAUL = 2.040 * 100 = 0,68 % NHT = 1250 * 8 * 30 = 300.000
Indicador
300.000
Junio - 2019
Estado Actual del Indicador < 0.9 % Asciende Cumplimiento
Histograma del
Indicador

34
Análisis e interpretación de índice de ausentismo laboral (IAUL):
El Índice de Ausentismo Laboral (IAUL) de la empresa XYZ, determinó que el porcentaje de horas
de trabajo perdidas referentes a faltas, retrasos y permisos para el periodo a evaluar es satisfactorio,
es decir, el mes de junio. Puesto que arroja un índice de ausentismo laboral de 0,68%,
encontrándose entre los valores de tendencia donde existe un cumplimiento ascendente, ya que se
posiciona como un valor inferior a la meta del 0,9%, superando así las expectativas.
El indicador a lo largo del año 2019 ha tenido un comportamiento aceptable, ya que el promedio
de los últimos tres meses es de 0.9%, además no se ha tenido registros picos que alerten la perdida
de horas de forma excedida. El Índice de Ausentismo Laboral (IAUL), ha permitido mejorar la
productividad de la empresa XYZ, disminución de la carga física y cognitiva de algunos
colaboradores al cubrir turnos y tareas inconclusas y posteriormente la rentabilidad.
Se percibe en los datos recolectados por el Departamento de Recursos Humanos, que el Índice de
Ausentismo Laboral (IAUL) de la empresa XYZ, están asociados en gran parte a incapacidades
por origen común, representado en un 4.6% de las causas de ausentismo laboral, lo que con lleva
a evaluar el programa de medicina preventiva liderado por la Dirección de Seguridad y Salud
Laboral.
Acción de mejora:
Se verifica el estado de ejecución de las actividades que pertenecen al programa de medicina
preventiva y del trabajo para el 2019, en el cual se evidenció que no se están realizando los
exámenes laborales periódicos, lo que genera desconocimiento del estado de salud de los 1250
trabajadores de la empresa XYZ para realizar planes de acción específicos relacionados a la
promoción de hábitos saludables y prevención de enfermedades. La alta dirección y la directora
de seguridad y salud laboral de la empresa XYZ, adquirieron el compromiso de iniciar los trámites

35
sobre los exámenes periódicos laborales con algunos proveedores, con el compromiso de tener una
cobertura del 100%, como lo prestablece la normatividad colombiana.

36
Ilustración 16 Eficiencia en los Procesos de Selección de la Compañía. Nivel directivo,
intermedios y operativos
Nombre del Tasa de Tiempo en Procesos de Selección (TTPS)
Indicador y Sigla
Objetivo del Medir la eficiencia del tiempo en los procesos de selección de la compañía
Indicador XYZ a nivel directivo, intermedio y operativo.
Meta del Reducir el tiempo en el proceso de Formula de Indicador
Indicador contratación de la compañía a 7 días
TTPS = PDS / NPS
PDS = Días para proceso de selección 1
PDS: Sumatoria de días de los procesos de selección
+ Días para proceso de selección 2…
NPS: Número de procesos de selección
Unidad de Medida Absoluto (Días) Periocidad Trimensual
Responsables de Toma de Datos Dirección de Recurso Humanos
Frecuencia del Calculo Trimensual
Tendencia del < 7 Días 7 Días > 7 Días
Cálculo del
Indicador TTPS = 816 = 13.6
II Trimestre 60
2019
Estado Actual del Indicador > 7 Días No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

37
Análisis e interpretación de tasa de tiempo en procesos de selección (TTPS):
El indicador Tasa de tiempo en procesos de selección (TTPS) determinó que la empresa
XYZ, no cumplió con la meta establecida la cual era lograr el proceso de selección en un periodo
total de 7 días, arrojándonos los siguientes valores: Para el periodo I Y II trimestre del año 2019,
obteniendo un resultado de 14.2 días en el I trimestre y un 13.6 días en el II trimestre, sobrepasando
así los límites del proceso de selección de forma alarmante, esto se debe a falta de personal
disponible únicamente para procesos de selección, adicionalmente no hay articulación del
Departamento de RR HH con los supervisores de otras áreas, debido que no se ha elaborado de
forma completa las fichas de los diferentes cargos o puesto de trabajo dentro de la empresa,
distorsionando la claridad del perfil que las otras áreas requieren para su equipo de trabajo,
adjudicándole la no efectividad al proceso de selección, ya que existe una diferencia de -7 días en
relación a la meta, incrementando gastos y tiempo, añadiendo el retraso en el desarrollo de tareas
en la empresa vinculados a los procesos de RRHH y del área que requiere el perfil.
Se refleja que el indicador expuesto por el área de Talento humano no cumplió a
cabalidad con el objetivo requerido exponiendo a la luz las falencias en relación al equipo de
trabajo de selección y el desconocimiento administrativo en relación a las fichas de perfil de los
puestos de la empresa, arrojando un resultado negativo en cuanto a medidas anteriormente para
mejorar el desempeño del indicador (TTPS).
Plan de Mejora.
Se desarrolla un nuevo plan de intervención para el indicador (TTPS), en esta
oportunidad se tendrá personal capacitado dispuesto únicamente a los procesos de selección, en
total serán cuatro colaboradores quienes elaborarán las fichas del perfil de todos los puestos en
todos los niveles de la organización siendo articulada con los diferentes jefe y/o supervisores de

38
cada área, así mismo otros tres colaboradores estarán enfocados en el tema de selección con el
fin de cumplir con el tiempo requerido de contratación de 7 días aprovechando al máximo el
tiempo laboral y brindando un óptimo desempeño en los procesos de selección de la empresa
XYZ.

39
Ilustración 17 Calidad de la Contratación a corto plazo, Periodo de prueba 2 meses
Nombre del Calidad de la contratación a corto plazo (CCCP)
Indicador y Sigla
Objetivo del Analizar la calidad de la contratación de empleados a corto plazo en la
Indicador empresa XYZ.
Reducir el retiro de empleados del Formula de Indicador
Meta del
periodo de prueba en un 25%, de
Indicador
forma bimensual.
CCCP = ERPP / EIP * 100
ERPP: Número de empleados retirados en período de prueba
EIP: Número de empleados ingresados en período de prueba
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Bimensual
Frecuencia del Calculo Bimensual
Tendencia del < 25 % 25 % > 25 %
Cálculo del
Indicador CCCP = 1 * 100 = 25 %
III Bimestre 4
2019
Estado Actual del Indicador 25 % Hay cumplimiento
Histograma del
Indicador

40
Análisis e interpretación indicador de calidad de la contratación a corto plazo (CCCP):
El indicador Calidad de la contratación a corto Plazo (CCCP) arroja un resultado positivo
ante la falencia que se venía presentando de manera consecutiva en la ilimitación de retiros de
empleados en periodo de prueba, durante el primer y segundo bimestre del 2019 los retiros
durante el periodo de prueba era de un 50% esto a causa del procesos de selección tan extensos,
y a la cantidad de días empleados para este, al calcular el indicador (CCCP) para el III bimestre
del año 2019, arrojó un resultado de un 25% el cual se interpreta como un periodo efectivo,
cumpliendo los objetivos y un uso adecuado de recursos, sin embargo, al calcular el promedio de
los tres bimestres del año y dar un balance del primer semestre del año, el rendimiento de calidad
de contratación a corto plazo sería regular, dado que el promedio sería no aceptable con un valor
42% de retiro de empleados en periodo de prueba, originando costos y retraso en las tareas
contratadas, así mismo, como el desgaste de selección por parte de RRHH.
Acción de Mejora:
Se desarrolla un nuevo plan de rendimiento para el indicador (CCCP) por mantener lo
estable en 25 %, a través del fortalecimiento del proceso de selección al ser específicos y
puntuales con la metodología de trabajo, riesgos laborales, pagos, ventajas, desventajas, etc. Así
mismo, se brindará acompañamiento con psicología de forma individual desde RRHH a fin de
realizar seguimiento a los colaboradores en periodo de prueba e identificar los aspectos negativos
que están influyendo en el retiro del 42% de empleados contratados a corto plazo y actuar bajo
los hallazgos que encuentre el profesional.

41
Ilustración 18 Calidad de la contratación a largo plazo
Nombre del Calidad de la contratación a largo plazo (CCLP)
Indicador y Sigla
Objetivo del Analizar la calidad de la contratación de empleados a largo plazo en la
Reducir el retiro de empleados de Formula de Indicador
Meta del
contratación a largo plazo en un
Indicador
10%, de forma anual.
CCLP = NDR / NEE * 100
NEE: Número de empleados de la empresa.
NDR: Número de despidos y renuncias al año.
Frecuencia de Toma de Datos Semestral
Tendencia del < 10 % 10 % > 10 %
Cálculo del
CCLP = 113 * 100 = 9 %
Indicador
1250
Anual 2018
Estado Actual del Indicador < 10 % Asciende Cumplimiento
Histograma del
Indicador

42
Análisis e interpretación indicador de calidad de la contratación a largo plazo (CCLP):
La implementación del indicador Calidad de la contratación a largo Plazo (CCLP) refleja
de manera clara el cumplimiento de la meta prevista referente al retiro de colaboradores en modo
contratación a largo plazo. Como se observa en la gráfica, las valores en los años anteriores se
mantuvieron estables ante el objetivo planteado para dicho indicador, obteniendo un promedio de
los periodos 2016, 2017 y 2018 de 9.7%, un balance excelente, ya que contribuye en reducir días
de contratación y logrando el desarrollo de tareas en la empresa vinculados a los procesos de
RRHH y del área que requiere el perfil.
A razón de la estabilidad y desempeño el indicador se puede ajustar la meta en una
próxima reunión de planificación para dar nuevos cumplimientos y una mejora continua en este
proceso.
Plan de Mejora.
Se desarrolla un nuevo plan de rendimiento para el indicador (CCLP) por mantener la
metaestable del 10 %, a través del fortalecimiento del proceso de selección al ser específicos y
puntuales con la metodología de trabajo, riesgos laborales, pagos, ventajas, desventajas, etc. Así
mismo, se brindará acompañamiento con psicología desde RRHH a fin de realizar seguimiento
de forma colectiva a los colaboradores en modalidad de contratado de largo plazo e identificar
los aspectos negativos que están influyendo en el retiro de empleados contratados a largo plazo y
actuar bajo los hallazgos que encuentre el profesional.

43
Ilustración 19 Medir el Número de Horas de Formación Realizada a los Empleados
Nombre del Índice de Horas de formación a empleados (HFE)
Indicador y Sigla
Objetivo del Medir el número de horas de formación realizada a los empleados de la
Aumentar las horas de formación en Formula de Indicador
Meta del un 70% semestralmente para
Indicador fortalecer las competencias de los
HFE = NEE / NHFM * 100
empleados.
NHFM: Número de horas de formación realizadas por
empleados al mes. NEE: Número total de empleados a formar
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Semestral
Frecuencia del Calculo Semestral
Tendencia del > 70 % 70 % < 70 %
Cálculo del
CCLP = 1100 * 100 = 18.3 %
Indicador
6000
Anual 2018
Estado Actual del Indicador < 70 % No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

44
Análisis e interpretación índice de horas de formación a empleados (HFE):
Al medir el número de horas de formación realizada a los empleados (HFE) de la empresa
XYZ, se determinó que durante I semestre del 2019 se realizaron a los empleados 1100 horas de
formación por mes, el cual representa el 18.3% de (HFE), según el número total de empleados a
formar que era de 6000. Produciendo incumplimiento de la meta propuesta en la etapa de
planificación , pues se pretendía aumentar las horas de formación en un 70% para fortalecer las
competencias de los empleados, lo cual esto ocasiona que la empresa XYZ se vea afectada
debido a que sin una formación adecuada de los empleados, el personal de trabajo no desarrollara
las habilidades necesarias para llevar a cabo sus tareas en su máximo potencial, disminuyendo la
producción y por consiguiente, pérdida de dinero a la empresa.
Por otro lado, se observa un ascenso, aunque muy mínimo de (HFE), comparado con el II
semestre de 2018 de un 2%, según los datos recolectados por el departamento de recursos
humanos. Por lo tanto, es importante que esta organización consiga una máxima productividad
en las competencias relacionadas con las (HFE).
Acción de mejora:
Se debe fomentar en los empleados las capacitaciones en por lo menos un 60%, ya sea por
medio de carteles visibles en donde se indica lo bueno de tener nuevos conocimientos para que,
al momento de realizar las horas de formación, los empleados muestren interés por adquirir
nuevos conocimientos ya sea técnicos, teóricos y/o prácticos para el desarrollo de la actividad
que realiza dentro de la empresa. Lo cual este aprendizaje conlleva a lograr metas y transferir la
información de lo aprendido a los demás compañeros.

45
Ilustración 20 Índice Cobertura de la formación
Nombre del Índice Cobertura de la formación (ICF)
Indicador y Sigla
Objetivo del Medir la cobertura de la formación (Total de empleados participando en la
Indicador formación) dentro de la empresa XYZ.
Meta del Aumentar la cobertura de formación Formula de Indicador
Indicador en un 70% semestralmente.
Conceptos de Indicador ICF = NEPF / NEE * 100
NEPF: Número de empleados participando en procesos de
formación. NEE: Número total de empleados a formar
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Semestral
Frecuencia del Calculo Semestral
Tendencia del > 70 % 70 % < 70 %
Cálculo del
ICF = 1100 * 100 = 88 %
Indicador
1250
Anual 2018
Estado Actual del Indicador > 70 % Asciende Cumplimiento
Histograma del
Indicador

46
Análisis e interpretación del índice cobertura de la formación (ICF):
El índice de cobertura de la formación (ICF) relacionado con el total de empleados
participando en la formación dentro de la empresa XYZ, nos muestra que según el I semestre de
2019 participaron 1100 empleados en procesos de formación, de los 1250 empleados que se
debían formar, el cual representa esto el 88% de (ICF). Esto quiere decir que ascendió el
cumplimiento según la meta propuesta por la etapa de planificación, que era la de aumentar la
cobertura de formación en un 70% semestralmente. Lo cual beneficio a la empresa XYZ en que
mejoro los conocimientos de los empleados, ayudo al personal a identificarse con los objetivos
de la organización e incremento la productividad y calidad del trabajo.
Al comparar los datos recolectados con el II semestre del 2018, se percibe que hubo un
aumento satisfactorio del 12%, lo cual es bueno para la empresa porque se ha mantenido la meta
propuesta por el indicador. Con esto se percibe que el departamento de recursos humanos a
sabido proponer un buen plan de acción porque ha logrado mantener las metas propuestas en el
(ICF).
Acción de mejora:
Mantener el cumplimiento semestralmente de la meta propuesta que es del 70%, lo cual este
propósito de formación mantiene el vínculo entre el trabajador y su función a desempeñar dentro
de la empresa XYZ. Esta cobertura de formación se debe tener siempre en cuenta como una
estrategia empresarial sistemática y planificada, destinada a que la formación que se le da a los
empleados sirva como mejora en las capacidades, conocimientos, competencia personal y
competitiva, haciendo de su trabajo una fuente de aprendizaje y de satisfacción laboral. Y con
esto ser un instrumento de productividad para la organización, en este caso la empresa XYZ.

47
Ilustración 21 Eficacia del Proceso de Capacitación
Nombre del Eficacia del Proceso de Capacitación (EPC)
Indicador y Sigla
Objetivo del Medir la eficacia en el proceso de capacitación de los empleados de la
Conservar una calificación mayor a Formula de Indicador
Meta del 8.0 en los pos-test referentes al
Indicador proceso de capacitación EPC = SCP / NEC
trimestralmente.
SCP: Sumatoria de calificaciones de los pos-test de capacitación
NEC: Número de empleados capacitados
Unidad de Medida Absoluto (Calificación) Periocidad Trimestral
Frecuencia del Calculo Trimestral
Tendencia del > 8.0 8.0 < 8.0
Cálculo del
Indicador ICF = 7895 = 7.1 %
II Trimestre 1100
2019
Estado Actual del Indicador < 8.0 No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

48
Análisis e interpretación eficacia del proceso de capacitación (EPC):
Al medir la eficacia en el proceso de capacitación de los empleados de la empresa XYZ, se
determinó que en el II trimestre del 2019 hubo una sumatoria de calificaciones de los pos-test de
capacitación de 7895, según los 1100 empleados capacitados, lo cual representa el 7.1% de
(EPC). Produciendo incumplimiento en la meta propuesta por el indicador, puesto que se
pretendía conservar una calificación mayor a 8.0 en los pos-test referentes al proceso de
capacitación trimestral. Analizando el histograma se evidencia que hubo también un descenso de
0.2 % de (EPC) comparado al I trimestre del 2019.
Lo que quiere decir, que la expectativa de quien tiene la responsabilidad de liderar el proceso de
capacitación no es satisfactoria, porque no se pueden medir los resultados de la intervención de
desarrollo y formación en resultados económicos tangibles; lo que ocasiona pérdidas en la
inversión que se hizo para dar las capacitaciones, menos clientes y a su vez menor
posicionamiento en el mercado. lo cual genera más costos para la empresa XYZ.
Con estos datos recolectados se percibe que el departamento de recursos humanos debe tomar
acciones de mejora en la eficacia del proceso de capacitación de los empleados de la empresa
XYZ, para fomentar en los trabajadores el interés de adquirir nuevos conocimientos que son de
suma importancia en la productividad de la empresa y en la satisfacción laboral de los
empleados.
Acción de mejora:
Mantener la meta propuesta por el indicador, de conservar una calificación mayor a 8.0 en los
post- test del proceso de capacitación trimestral, pero a esto se le debe sumar una estrategia mas
eficaz para persuadir el pensamiento que tienen los empleados frente a estas capacitaciones que
dan en la empresa. Como lo es realizando un pretest de capacitación para evaluar así los

49
conocimientos que tiene dicho empleado sobre el proceso de capacitación, con la recogida de
estos datos se evalúa el nivel de conocimiento que tiene el empleado y con ello se deciden los
objetivos que se pueden y deben conseguir. Para que en el proceso final los resultados sean
satisfactorios. La aplicación de pre y post test de capacitación permite reunir información muy
valiosa para identificar los aprendizajes de los empleados, lo que facilita al momento de medir la
(EPC), porque una empresa con una excelencia en capacitación transmite mejor desempeño en
sus empleados, logrando quizá un aumento de salario por su labor, lo cual es una mejora en la
calidad de vida y a la vez la competitividad del empleado aumenta la productividad de la
empresa.

50
Ilustración 22 Costos Hora de Formación
Nombre del Costos Hora de Formación (CHF)
Indicador y Sigla
Objetivo del Medir el costo de hora de formación de los empleados de la empresa XYZ.
Indicador
Disminuir en un 35% el costo de la Formula de Indicador
Meta del hora de formación, según las horas
Indicador de formación ejecutadas por los
empleados trimestralmente. CHF = NHFM /NVHT * 100
NHFM: Número de horas de formación ejecutadas por
empleados al mes. NVHT: Número valor de la hora de trabajo
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Trimestral
Frecuencia del Calculo Trimestral
Tendencia del > 35% 35% < 35%
Cálculo del
Indicador CHF = 1000 * 100 = 24 %
II Trimestre 4166
2019
Estado Actual del Indicador < 24 % No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

51
Análisis e interpretación costos hora de formación (CHF):
Al medir el costo de hora de formación de los empleados de la empresa XYZ, se encontró que
en el II trimestre del 2019, se dieron 1000 horas de formación al mes ejecutadas por los
empleados, a esto se le dividió los $ 4166 del valor de la hora de trabajo. Lo cual representa un
24% de (CHF). Produciendo así un incumplimiento en la meta propuesta por la etapa de
planificación, puesto que se pretendía disminuir en un 35% el costo de hora de formación, según
las horas de formación ejecutadas por los empleados trimestralmente.
Y aunque como se evidencia en el histograma del indicador que midió el costo de hora de
formación, hubo un ascenso del 1 % del (CHF) comparado con el I trimestre del 2019, no se ha
logrado el cumplimiento de la meta. Lo que ha causado mayores costos de formación y perdida
de la inversión que hizo la empresa.
Con estos datos el departamento de recursos humanos debe evaluar un plan de intervención
para lograr la meta planteada, todo con el fin de disminuir costos que benefician a la empresa
XYZ.
Acción de mejora:
Se considera que se debe mantener la meta de disminuir en un 35% el costo de hora de
formación, y a su vez aumentar el número de horas de formación ejecutadas por el empleado al
mes. Porque para lograr el cumplimiento de los objetivos de una empresa se debe acudir a
técnicas que fomenten el interés del empleado, ya que esta se convierte en una herramienta que
brinda a la organización de un plan de acción de competencia productiva basándose en la calidad
de vida y satisfacción del empleado. Porque un trabajador bien capacitado y remunerado
económicamente, conlleva al éxito de una empresa y a su vez mejora su productividad.

52
Ilustración 23 Índice de Cobertura de la Evaluación de Desempeño
Nombre del Índice de Cobertura de la evaluación de desempeño (ICED)
Indicador y Sigla
Objetivo del Determinar el porcentaje total de empleados a los que se les realiza la
Indicador evaluación del desempeño laboral en la empresa XYZ semestralmente.
Evaluar el desempeño laboral de los Formula de Indicador
Meta del
empleados en un 80%
Indicador
semestralmente.
Conceptos de Indicador CED = NTE / NTV * 100
NTE: Número de empleados de la empresa a quienes se les
evaluó el desempeño laboral durante el periodo semestral. NTV:
Número de empleados que conforman la planta de personal de la
empresa durante el periodo a evaluar
Unidad de Medida Porcentaje (%) Periocidad Semestralmente
Frecuencia del Calculo Semestralmente
Tendencia del > 80% 80% < 80%
Cálculo del
Indicador CED = 1000 * 100 = 80 %
I Semestre 1250
2019
Estado Actual del Indicador 80% Hay Cumplimiento
Histograma del
Indicador

53
Análisis e interpretación del índice de cobertura de la evaluación de desempeño (ICED)
Se hace un estudio en relación con el comportamiento que se tuvo en el primer semestre
2018, segundo semestre 2018 y primer semestre 2019, frente a la cobertura que se ha generado
en relación con la evaluación del desempeño, encontrándose que en la medida que avanza cada
semestre, el número de funcionarios a los que se les aplica los instrumentos de evaluación del
desempeño laboral se incrementa; es así que en el primer semestre 2018 se evalúa el desempeño
de 963 funcionarios, en el segundo semestre 2018, a 988 y en el primer semestre 2019 a 1.000; lo
que indica que la política de evaluación del desempeño laboral en la entidad se acerca a su
implementación en el 80%. Cada semestre que avanza crece entre 1 y 2 puntos porcentuales: es
así que en el segundo semestre 2018 frente al primer semestre de 2018, creció en dos (2) puntos
y en el primer semestre 2019, en relación con el segundo semestre 2018, creció en 1 punto, de tal
manera que continuando con ese comportamiento que obedece a una proyección lineal, se
llegaría a evaluar a los 1250 funcionarios de la planta de personal de la empresa.
Ir ampliando la cobertura de evaluación del desempeño en los funcionarios de la entidad,
hace que se disponga de un mayor control del rendimiento de los trabajadores y un aporte más
eficaz en el cumplimiento de los objetivos corporativos.
Acción de mejora:
Se traza una estrategia llamada “Todos evaluados, todos incentivados”; cuyo fin es
garantizar que la totalidad de los funcionarios de la entidad se les realice periódicamente la
evaluación del desempeño laboral, convirtiendo esta herramienta como medio pare recibir un
estímulo institucional acorde a los resultados obtenidos; donde todos van a recibir beneficios
tanto evaluados y evaluadores. Igualmente se establecerá un sistema de evaluación de fácil

54
implementación y manipulación para facilitar este proceso buscando el desarrollo del talento
humano de la empresa.

55
Ilustración 24 Índice de Accidentes de Trabajo
Nombre del Índice de Accidentes de Trabajo (IAT)
Indicador y Sigla
Objetivo del Determinar el porcentaje referente a la accidentalidad laboral de forma
Indicador mensual de las diferentes áreas.
Reducir el índice de accidentalidad Formula de Indicador
Meta del
laboral mensualmente por debajo del
Indicador
1.2 %
Conceptos de Indicador IAT = NAT / T * 100
NAT: Número total accidentes de trabajo presentados en el
periodo a evaluar T: Número total de empleados
Fuente de Datos Departamento de Salud Laboral
Responsables de Toma de Datos Dirección de Seguridad y Salud Laboral
Responsables del Calculo Dirección de Seguridad y Salud Laboral
Tendencia del < 1.2 % 1.2 % >1.2%
Cálculo del
IAT = 33 x 100 = 2.64 %
Indicador
1.250
Junio 2019
Estado Actual del Indicador > 1.2 % No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

56
Análisis e interpretación de Índice de Accidentes de Trabajo (IAT):
El Índice de Accidentes de Trabajo (IAT) de la empresa XYZ, determinó que el porcentaje
de accidentalidad está por encima de la meta planteada del 1.2%, donde el promedio de los últimos
tres meses del año 2019 es de 2.3% existiendo una desviación en comparación de la meta de 1.1%,
generando una no conformidad para este indicador.
El Índice de Accidentes de Trabajo (IAT), a pesar de no tener cumplimiento en la meta, es
de valorar los esfuerzos de la Dirección de Seguridad y Salud Laboral, ya que ha sido un año donde
se ha reducido considerablemente el índice de accidentalidad laboral, sin embargo, no deja de
generar gastos innecesarios, producción de ausentismo laboral, afección a la productividad y otras
desventajas que conlleva los siniestros dentro de la empresa.
Se percibe en los datos recolectados por la Dirección de Seguridad y Salud Laboral, que el
Índice de Accidentes de Trabajo (IAT), de la empresa XYZ, están asociados al área de producción,
donde el riesgo que prevalece es el mecánico (Equipos y maquinaria), según los reportes
elaborados y enviados a la ARL, lo que induce al seguimiento de acciones preventivas y correctivas
en relación con este riesgo en la matriz de riesgos laborales de la empresa XYZ.
Acción de mejora:
Se verifica el estado de ejecución de acciones de mejora que pertenecen al riesgo mecánico
en el área de producción, se evidencia que no hay registros de formación en la manipulación de
maquinaria y equipos del área, no se está ejerciendo de forma permanente el mantenimiento
preventivo de la maquinaria, así mismo estos no cuentan con palancas o dispositivos de seguridad,
se adquiere el compromiso de gestionar desde el programa de higiene y seguridad industrial
mitigar los tres riesgos mecánicos mencionados anteriormente.

57
Ilustración 25 Índice de Costo De Horas Extras En Relación Con El Total De La
Remuneración
Nombre del Índice de Costo De Horas Extras En Relación Con El Total De La

Indicador y Sigla Remuneración (ICHE)
Objetivo del Determinar el porcentaje en el que participa el costo de las horas extras
Indicador frente al total de la remuneración en la empresa XYZ, mensualmente.
Reducir el porcentaje de Formula de Indicador
participación del costo de las horas
Meta del
extras en relación con el total de la
Indicador
remuneración, mensualmente por ICHE = VHE / VTR * 100
debajo del 10%
VHE: Valor de las horas extras pagadas en el periodo mensual
VTR: Valor total de las remuneraciones en el periodo mensual.
Tendencia del < 10 % 10 % >10%
Cálculo del
ICHE = 12.000.000 x 100 = 10.9 %
Indicador
110.000.000
Junio 2019
Estado Actual del Indicador > 10.9 % No Existe Cumplimiento
Histograma del
Indicador

58
Análisis e interpretación de índice de costo de horas extras en relación con el total de la
remuneración (ICHE):
El costo de las horas extras en la empresa ha venido generando un mayor gasto en el rubro de
personal asociado a la nómina, que impacta de manera negativa en los resultados financieros,
reflejado en el estado de ganancias y pérdidas.
Se realiza un estudio durante los meses de abril a junio de 2019, a fin de establecer en
términos porcentuales en cuanto participaba el pago de las horas extras en relación con la
remuneración total , fijándose el 10% como un porcentaje aceptable para la institución, ya que en
anualidades anteriores se estaba superando ampliamente este porcentaje, de manera gradual
creciente, incrementándose mes a mes, superando mayo a abril en el 0.3%, junio a mayo en el
0.2% y junio a abril en el 0.5%.
Esta situación y comportamiento pone en riesgo el equilibrio financiero de la empresa; toda
vez que el costo de las horas extras es cada mes mayor, lo que implica una reducción en la
utilidad de la empresa si se mantiene el mismo nivel de producción de manera permanente.
Acción de mejora:
Se traza una estrategia llamada “Organicemos nuestro trabajo y dispondremos de tiempo
para nuestras familias”, cuyo propósito es incentivar a los miembros de la organización a
conservar y disponer de forma oportuna los insumos de trabajo, la maquinaria y los equipos en
perfecto funcionamiento, orientando a mantener las cargas de trabajo de acuerdo a las
características de los empleados, fundamentadas en planes de compras, de mantenimiento
preventivo y correctivo, de distribución equitativas de trabajo, evitando retardos en la producción
y el bajo rendimiento, garantizándole a los funcionarios disponer de un tiempo adecuado para

59
compartir con sus familias y así lograr las horas de descanso suficientes para recuperarse de su
jornada laboral.

60
6. Referencias Bibliográficas
Rincón, R. (2012). Los Indicadores de Gestión Organizacional: Una Guía para su
Definición. Revista Universidad EAFIT, 34 (111), 44 – 58. Recuperado de
http://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-universidad-eafit/article/view/1104
ICONTEC (2015). Norma Técnica Colombiana – ISO 9000 Sistemas de Gestión de la
Calidad Fundamentos y Vocabulario. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación, ICONTEC. Recuperado de
https://www.ramajudicial.gov.co/documents/5454330/14491339/d2.+NTC+ISO+
9000-2015.pdf/ccb4b35c-ee63-44b5-ba1e-7459f8714031
Silva, D. (2012). Teoría de indicadores de gestión y su aplicación práctica. Universidad
Militar Nueva Granada. Recuperado de
http://www.umng.edu.co/documents/10162/745281/V3N2_29.pdf
Louffat, E. (2017, 01 de septiembre). Los Beneficios de Implementar Indicadores en la
Gestión de las Personas. Universidad ESAN. Recuperado de
https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2017/09/01/los-beneficios-de-
implementar-indicadores-en-la-gestion-de-personas/
Betancourt, D. (2017). Indicadores de Gestión: Definición, Elaboración e Interpretación
con Ejemplo Práctico. Ingenio Empresa. Recuperado de:
www.ingenioempresa.com/indicadores-una-guia-incompleta.
DANE. (2017). Guía para el Diseño, Construcción e Interpretación de Indicadores.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística. Recuperado de
www.dane.gov.co/files/planificacion/fortalecimiento/cuadernillo/Guia_construcci
on_interpretacion_indicadores.pdf

61
Policía Nacional. (2016). Informe Integral de la Gestión Institucional. Recuperado de
https://www.policia.gov.co/sites/default/files/descargables/informe-integral-de-
gestion-4-trimestre-de-2016.pdf
Hospital Diógenes Troncoso. (2013). Planificación Estratégica. Recuperado de
https://hdtpsalgar.webnode.com.co/mision/


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Diseño de un Sistema de Indicadores de Gestión y Resultados

Ginna Michel Pachón Pachón, Cód. 1521021625

Eliana Vega Garzón, Cód. 1112100218

Angela Danitza Muñoz Flórez, Cód. 1521025718

Jessica Yineth Aguilera Malaver, Cód. 1811023831

Diana Patricia Rojas Franco, Cód. 1721020669

Nota de los autores

Recursos Humanos (Grupo 2), Universidad Politécnico Grancolombiano

Universidad Politécnico Grancolombiano

Ilustración 1 Interrelación de los Indicadores de Gestión en Organizaciones Públicas y Privadas ............ 11

Ilustración 2 Esquema de Mapa de Procesos .............................................................................................. 12

Ilustración 3 Criterios de Evaluación .......................................................................................................... 13

Ilustración 4 Organigrama de la Policía Nacional de Colombia ................................................................. 16

Ilustración 5 Indicadores de la Policía Nacional ......................................................................................... 17

Ilustración 6 Indicadores de la Policía Nacional ......................................................................................... 17

Ilustración 7 Indicadores de la Policía Nacional ......................................................................................... 18

Ilustración 8 Indicadores de la ESE Hospital Diógenes Troncoso de Puerto Salgar ................................. 19

Ilustración 9 Organigrama Grupo Inversiones SURA ................................................................................ 20

Ilustración 10 Organigrama Grupo Inversiones SURA .............................................................................. 21

Ilustración 11 Organigrama de Artesanías Colombia ................................................................................. 23

Ilustración 12 Alineación de la Formación con la Estrategia ..................................................................... 27

Ilustración 13 Índice de Mejora de Competencias Corporativas ................................................................ 29

Ilustración 14 Índice de Rotación de Personal ............................................................................................ 31

Ilustración 15 Índice de Ausentismo Laboral ............................................................................................. 33

Ilustración 16 Eficiencia en los Procesos de Selección de la Compañía. Nivel directivo, intermedios y

Ilustración 17 Calidad de la Contratación a corto plazo, Periodo de prueba 2 meses ................................ 39

Ilustración 18 Calidad de la contratación a largo plazo .............................................................................. 41

Ilustración 19 Medir el Número de Horas de Formación Realizada a los Empleados ................................ 43

Ilustración 20 Índice Cobertura de la formación ........................................................................................ 45

Ilustración 21 Eficacia del Proceso de Capacitación .................................................................................. 47

Universidad Politécnico Grancolombiano

Ilustración 23 Índice de Cobertura de la Evaluación de Desempeño .......................................................... 52

Ilustración 24 Índice de Accidentes de Trabajo .......................................................................................... 55

Universidad Politécnico Grancolombiano

La presente investigación, describe la relevancia de implementar la medición,

gestión. De esta manera, se facilitará la identificación previa y oportuna de las distintas no

negativa dentro de la organización.

(ICONTEC, 2015). Los indicadores de gestión buscan identificar, entender y gestionar

los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de

a involucrarse totalmente en la persecución del cumplimiento de los objetivos de la

Con el fin de enmarcar el tema de indicadores de gestión, se precisa conceptualización

existente acerca de la evaluación de la gestión. (Pacheco, Castañeda y Caicedo, 2002).

Según los autores, la gestión es denominada como un conjunto de dimensiones que

con una jerarquía, comunicación y control.

toma de decisiones más acertadas con base en datos más confiables.

Universidad Politécnico Grancolombiano

2.1 Objetivo General.

Diseñar un sistema de medición y evaluación para el área de gestión humana,

estableciendo estrategias de intervención a partir de la información suministrada por

los indicadores para la obtención del mejoramiento continuo del proceso.

2.2 Objetivos Específicos.

2.2.1 Investigar a través de fuentes confiables y verídicas sobre las generalidades de

indicadores de gestión para argumentar de manera solida el proyecto.

2.2.2 Analizar e interpretar los resultados de los indicadores del departamento de

Universidad Politécnico Grancolombiano

En el presente proyecto se muestra la importancia de medir la gestión de los recursos

humanos, a partir de la implementación de planes de acción en coherencia con la información

aportada por los indicadores de la gestión humana.

De esta forma, se fortalecerá conocimientos aportando a la formación personal y

profesional de los estudiantes generando la capacidad de tener un control de los procesos, a

través de un diseño de un sistema integrando de indicadores, que permita la medición,

evaluación y control de los procesos.

Así mismo, se tiene la percepción de la importancia de medir los resultados de la gestión