Introducción.

General Electric se enfrenta a la inminente jubilación de Jack Welch con la duda de si

otro directivo podría mantener el ritmo de cambio y crecimiento.

1. Mencionen las principales fuerzas internas y externas que llevaron a Jack Welch a realizar
cambios en General Electric (GE) en la primera etapa de su gestión (1987-1987).

Fuerzas Externas
Economía Estadounidense en recesión (alta tasa de interés, alto nivel de desempleo).
Fuerte y creciente presencia de la competencia global en el mercado.

Fuerz|as Internas
Complejidad de la estructura jerárquica de la compañía (organización vertical con muchos niveles
jerárquicos divididos por sectores, grupos y negocios)
Personal administrativo muy grande (burocracia).
Hacer de GE una empresa más ágil y flexible que responda rápidamente a los cambios del mercado.
General Electric busca ser el modelo a seguir en adaptándose a los constantes cambios.
Empresa con una amplia y diversificada cartera de negocios (43 unidades de negocio).
Laborioso proceso de planificación estratégica.
Falta de flexibilidad de la organización por su estructura organizacional.
Retraso en la toma de decisiones.
Racionalización de las operaciones en Estados Unidos para incrementar la competitividad de la
compañía preparando su entrada al mercado internacional.

2. De los cambios que llevó a cabo Jack Welch, identifiquen aquellos que le permitieron crear
una cultura de innovación. Elijan solo cambios innovativos de acuerdo a la definición de
Robbins. Fundamente su respuesta en intervenciones o acciones que llevó a cabo a lo
largo de toda su gestión (1981 -2001)

Factores y acciones que impulsaron la Innovación:

- Reestructura orgánica de GE los cuales comprendieron las siguientes acciones:
● Supresión de niveles jerárquicos.
● Reducción de personal del corporativo (eliminación de la burocracia) para quitar
obstáculos que retrasan y atascan el proceso.
● Venta de negocios que no alcanzaron su estándar 1° y 2° (Arreglalo, véndelo o cierralo)
de participación del mercado.
● Incrementó de su presencia internacional (asociaciones, adquisiciones, fuertes
inversiones y lanzamiento de operaciones en países en crisis y recesión económica:
Europa, México y Asia).
● Sustitución de 12 de 14 responsables de negocio.

- Estableció una visión, nuevos valores de gestión y cultura de GE.

- Empoderamiento, delegar toma de decisiones y responsabilidades a cada responsable de

negocio.

- Implementación de Work-out, foro donde los empleados exponían sus ideas y propuestas
de mejora en que los directivos tomaban decisiones instantáneas sobre la implementación
de cada sugerencia.
 - Genero el movimiento “Mejores Prácticas” buscaba que la compañía aprendiera de otras
empresas con crecimientos superiores de productividad que GE, identificando
características comunes que habían llevado al éxito a las empresas analizadas.

- Reorganizó el sistema de compensaciones y recompensas (opción de adquirir acciones,

complementado por bonificaciones basadas en el rendimiento del negocio),
reconfiguración continua del paquete de recompensas para alinearse a las nuevas
necesidades o las nuevas metas de la compañía.

- Creación de un ambiente creativo en el que la gente pudiera dar lo mejor de sí, clima
participativo y abierto al intercambio de ideas independientemente de su origen.

- Capacitación y desarrollo de líderes y del personal “Sesión C” (identificación de talentos,

planes de carrera, capacitación y desarrollo).

- Conformación y formación de Equipos de Alto Nivel: En Crotonville gerentes trabajaban

juntos en asuntos de prioridad y tomaban decisiones orientadas a lograr los resultados.

- Desarrollo de una generación de líderes alineados con la nueva visión y normas culturales
de GE.

- Proceso de retroalimentación de 360 grados, evaluación del personal (identificar

necesidades de formación y planificar la trayectoria personal).

- La empresa aprende de sí misma: Identificación de historias de éxito y replicadas en otras

plantas y en otros negocios, potenciando las mejores prácticas. Es decir, permitiendo la
globalización de las ideas, implementación rápida de las mejores prácticas en toda la
compañía.

- Introdujo el concepto “Stetch”: Fijar metas ambiciosas, traspasar los límites con metas
inspiradoras, que fomenten la imaginación, recompensada en caso de alcanzarse por
bonificaciones u opciones de compra de acciones.

- Inversión de la pirámide, agregar valor añadido a su productos por medio de nuevos

servicios (explorando nuevas oportunidades de crecimiento de productos basadas en los
servicios). Desviando la demanda de productos de margen bajo hacia sus nuevos servicios
de elevada rentabilidad. (2/3 de los ingresos se volvieron por servicios).

- Implementación del Seis sigma, aumentar la calidad de los productos y procesos, mejorar la
calidad, reducir costos y aumentar la productividad.

3. En cada una de las tres etapas de su gestión ¿En qué porcentaje enfocó sus intervenciones
a mejorar los resultados en el trabajo (a la tarea) y en qué porcentaje se enfocó a los
aspectos humanos?

Primera ola. Enfoque 100% a la tarea.

“Si no tienes ventaja competitiva no compitas” Jack Welch
En la primera ola se enfocó a la reestructuración de GE (reducción de la nómina y la burocracia) se
enfocó totalmente a mejorar los resultados operativos y la competitividad de la compañía.

Segunda ola. Enfoque 60% a la gente y 40% a mejorar la tarea.

“Para administrar bien al personal las compañías deberían… elevar a los recursos humanos a una
posición de poder y primacía en la organización.” Jack Wech

En esta fase implementó el cambio cultural de GE, normas (apertura, franqueza y el afrontamiento
de la realidad), valores culturales y a desarrollar el enfoque gerencial deseado.
Con la finalidad de incrementar la productividad implementa nuevas iniciativas:
Incrementa la presencia internacional de GE.
Se enfocó al desarrollo de líderes (planes de formación, entrenamiento y sucesión para puestos
claves).
Establece la iniciativa Work-Out y Mejores Prácticas.
Reconfigura el sistema de compensaciones (retribución del trabajo con acciones de la compañía,
bonificaciones basadas en el rendimiento del negocio).

A pesar de que Welch enfocaba mucho de su tiempo a desarrollar a la gente, gran parte de estos
cambios buscaban mejorar la productividad o la posición de la compañía en el mercado mundial por
lo que consideramos que busca a la par del desarrollo del personal el logro de los resultados de la
compañía.

Tercera Ola: Enfoque 40% a la gente y 60% a la tarea.

“Los empleados deben demostrar constantemente que merecen ocupar un puesto.”
“Para aumentar la competitividad es necesario integrar a los mejores trabajadores.”
Jack Welch

Todas las iniciativas o procesos que desarrolló fueron enfocados a mejorar la rentabilidad de la
compañía, es decir altamente enfocado a la tarea.

En resumen, la empresa en esta etapa busca integrar y eliminar las barreras, unificando las
operaciones nacionales e internacionales permitiendo potenciar las mejores prácticas. Al establecer
la fijación de metas “imposibles” permitió a GE crecer a dos dígitos. En esta fase GE comienza su
incursión al mercado de servicios para reducir la dependencia a productos industriales tradicionales
con la finalidad de contrarrestar la desaceleración del crecimiento industrial ampliando la parte de
servicios de sus negocios. Además se implementa el programa “Seis Sigma” que permite fijar niveles
de calidad para reducir ineficiencias y pérdidas de productividad, mejorando la calidad de sus
productos y procesos.

4. ¿Fueron adecuados los cambios que tuvo Jack Welch en su estilo de liderazgo en las tres
olas de su gestión? En otras palabras, ¿fue situacional su estilo, se adaptó a las
necesidades de la empresa, hizo lo que se tenía que hacer?

Consideramos que los cambios que realizó Jack Welch fueron adecuados, su estilo fue situacional y
se adaptó a las necesidades de la compañía, es decir:
En la primera ola hizo lo que tenía que hacer redujo la nómina y simplificó la estructura de la
compañía para acelerar la toma de decisiones, considerando la situación económica la recesión del
país y las altas tasas de interés.
En la segunda ola se enfocó a la gente buscando cubrir sus necesidades de desarrollo y capacitación,
así como la creación de un lugar donde todos los empleados estuvieran comprometidos y tuvieran
voz (cultura de una empresa pequeña). Por otra parte, incrementó presencia internacional de GE
como respuesta al fenómeno de la globalización.
En la tercera ola, Welch busca la terciarización de la compañía, es decir, incrementar sus ingresos
provenientes en el sector de los servicios derivado del bajo crecimiento del mercado industrial, por
lo que se adaptó a los cambios y tendencias del mercado internacional.

En resumen, Welch fue efectivo durante su gestión con un visión futurista de a donde quería llevar
a la empresa estableció en GE una estrategia de cambio bien estructurada, siendo un rol model para
sus empleados al ser congruente con sus ideas y sus acciones.
Estableciendo nuevos retos y nuevas maneras de pensar de forma continua, observaba áreas de
oportunidad en donde los demás solo veían problemas y reaccionaba de forma dinámica para
ajustarse a las necesidades y tendencias del mercado.
Sus movimientos y recompensas a sus empleados se encontraban en función de las necesidades y
objetivos de crecimiento de la compañía, subiendo las métricas de las metas de la compañía según
fuera alcanzando sus objetivos. Se aseguró de capacitar a su personal y tener en su equipo al mejor
talento, empoderó al personal y permitió un canal de comunicación abierto en todos los niveles que
fomentará el intercambio de ideas y el sentido de pertenencia y aumentar el compromiso de los
trabajadores.

5. ¿Qué tipo de liderazgo piensan que ejerció Jack Welch a lo largo de su gestión?
Tipo de liderazgo de Jack Welch: Transformacional y Transaccional. Los mejores líderes son tanto
transaccionales como transformacionales.

En la mayor parte de sus decisiones y comportamiento consideramos que Jack Welch en su gestión
en GE era un líder transformacional, aunque también tiene rasgos de liderazgo transaccional
principalmente por el sistema de recompensas, el cual utilizaba como un mecanismo eficaz para el
logro de objetivos de la compañía.

Rasgos de su Liderazgo transformacional

Influencia idealizada
- Promueve y cultiva una visión del futuro de la organización, global, diversificada.
- Visionario,
- Agente del cambio,

Motivación inspiradora
- Proporciona nuevas ideas y enfoques a sus subalternos,
- Motiva a soñar al establecer metas con altas expectativas,
- Expresa propósitos importantes en forma sencilla.
- Quiere un ambiente abierto, participativo y comprometido.

Estimulación intelectual
- Busca inspirar y comprometer a su gente con la cultura de GE,
 - Busca desarrollar y potenciar las capacidades de su personal,
- Delega responsabilidad y toma de decisiones a sus líderes,
- Liderazgo de acercamiento y de coach,
- Retroalimenta a la gente,
- Busca que su personal sea el mejor,

Consideración individualizada
- Retroalimenta a la gente mediante el sistema de evaluación de 360 grados,
- Detecta necesidades de capacitación y líderes potenciales,
- Reconoce el esfuerzo de su equipo de trabajo mediante el sistema de compensaciones y
bonificaciones.
- Inclusión del personal, fomenta el intercambio de ideas en todo el nivel de la organización.

Rasgos de su liderazgo transaccional

Recompensa contingente
- Recompensas por buen desempeño y reconocimiento de logros.
- Emprendió acciones correctivas, establecimiento de estándar de performance en los
empleados (Empleados A+), por otra parte, el personal con más bajo rendimiento se iba de
la compañía.

“La visión sin acción es un sueño. Acción sin visión es simplemente pasar el tiempo. Acción con visión
es hacer una diferencia positiva” Jack Welch

Conclusiones
Jack Welch es el tipo de líder al que no le tiembla la mano para tomar una decisión que es impopular
entre el personal, recortó sin pensarlo a gran parte del personal y cambio la cultura organizacional
y la estructura de GE realizando un cambio de 360 grados, reinventando a la compañía.
Reconociendo el logro de su equipo, buscó potencializar las habilidades de su personal, se encargó
de sentar las bases para hacer de GE una empresa competitiva en el mercado internacional al
fortalecer a la compañía con el mejor talento, las mejores prácticas, innovando continuamente los
servicios, optimizando procesos, generando sistemas de calidad y de respuesta rápida potenciando
con todo ello las ventajas competitivas de GE.

“Los líderes no sólo deben asegurarse de que los empleados vean la misión, sino de que la vivan.”