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2 Diseño de Puestos PDF
2 Diseño de Puestos PDF
( arsisiernpre las personas trabajan en las organizaciones de manera sistemática o reiterada por el ocupante
.rl ocupar algún puesto. Cuando alguien dice que traba- de un puesto. Pueden realizarse por una persona
¡,r en determinada empresa, lo prirnero que se le pregun- que, sin ocupar el puesto, desempeñe provisional o
tl es qué puesto tiene. De esa rnanera se sabe qué hace definitivarnente una función. Para que un conjunto
rn la organización y se tiene una idea de su irnportancia de oblígaciones constituya una función es necesario
l del nivel jerárquico qre ocupa. Para la organización, que haya reiteración en su desempeño.
rl puesto constituye la base de la organización de las d) Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de
pL'rsonas en las tareas organizacionales. Para las perso-
tareas o de obligaciones con una posición definida
nas, el puesto constituye una de las principales fuerrtes
cn la estructura organizacional, es decit en el orga-
tle'expectativas y rnoti'vación en la organización. Cuan- nigrama. La posición define las relaciones entre un
tlo las personas ingresan a la organización dr-rrarrtc sr-r puesto y los demás de la organización- En el fondo
lrayectoria profesional en ésta, siempre ocupan arlgún son relaciones entre dos o más personas.
lluesto. En este capítulo se muestra cómo eute'l-lcicr ltr
.¡ue hacen los talentos dentro de la organizaciírn.
El puesto se integra de todas las actividades que
desempeña una persona, que pueden ser contenidas
(oxcrpro DE PUES:to en un todo unificado y que ocupa una posición formal
en el organigrama de la organízación. Para desempe-
lil concepto depuesto se basa en las nociones de tarea, ñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto
rbligación y función: debe tener una posición definida en el organigrama.
En esta concepción, un puesto constituye una unidad
.r) Tarea: es toda actividad individu alizada y rcalizada de la organización y consiste en un conjunto de obli-
por el ocupante de un puesto. Por 1o general es la gaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de
actividad que se le atribuye a los puestos simples y los demás puestos. La posición del puesto en el orga-
repetitivos (puestos por hora o de ernpleados), como nigrama define su nivel jerárquico, su subordinación,
montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar sus subordinados y el departamento o división al que
trn cofirponente, inyectar unapieza, etcétera. pertenece. Establecer la posición de un puesto en el or-
tt Obligación: es tod.a actividad individualizada y rea- ganigrama significa establecer estas cuatro vinculacio-
lizada por el ocuparte de un puesto. Generalmente, nes o condiciones.
es [a actividad atribuida a puestos rnás diferenciados
Noto interesante: Empleo
(puestos de asalariados o empleados), como llenar un @
cheque, emitir una requisición de material, elaborar En el organigrama cada puesto se representa por
una orden de serricio, etc. Una obligación es una tatea medio de un rectángulo con dos conexiones de
un pocornás sofisttcada, rnás rnental y menos física. comunicación. La conexión que va hacia arri-
Funcíón: es un conjunto de tareas (puestos por hora) ba lo une con el puesto superior y representa la
o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas responsabilidad en términos de subordinación.
t
q
Niveles
jerárquicos
La couexión qlre va hacia abajo 1o une con los &) Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas tr
puestos inferiores y representa la autoridad en obligaciones (métodos y procedimientos de trab¡-
téLrrrinos desupen-isión. De esta forrna, posicio- jo)'
l1 ar ur puesto en el organígrama si¡;nifica indicar c) A quién le debe reportar el ocupante del puesto (res-
cuál es sr nivel jerárquico (dirección, gerencia, ponsabilidad), es deci{, relación con su jefatura.
sr-rpervisión, operación, etc.), en qué área se en-
d) A quién debe supervisar o dirigir el ocupante dt'l
cr.rertta (qué departan-Lento o división), a quién (autoridad),
puesto es decir, relación con sus subor"
Iep orta (quién es sLr supeÍior inmediato), a quién
dinados.
supervisa (cuáles son sus subordinados directos)
r, cuá les sorr I os puestos con los que tiene relacio-
E\ diselto del Truesto es la especificación del conteni'
ries latetale s.
do del puesto, de los n-iétodos de trabajo v de las rel.l'
ciones con los dernás puestos, con objeto cle satisfacer
la petsona designada para ocuPar un
Ocr,ryawte es
los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales,
pu En eI fondc, toda persotra que trabaja en la or-
es to .
así como los requisitos personalcs de su ocupante. Err
ganización ocupa ln puesto. F{ay puestos que tienen
el fondo, el diseño de puestos es la forma en que los
un único ocupante el director presiciente, por
-corno administradores protegen los puestos indivicluales y los
ejemplo--, mienttas qLle otlos exigen varios ocupantes combinan para forrnar unidades, departamentos y or
qu e realizan las rxlisnas taleas es el caso de ope-
-corno
cajeros, dependientes,
ganizaciones.
rado re s de náqn iruas, ofi cinistas,
verdedores, entre otros-. Las tareas u obligaciones N ota intere sa.nte i Finalmente, ¿quién
conslituyen las activid ades que rea\iza el ocupante de diseña los puestos en las organizaciones?
rrL prrest0. Deeste últir¡o seesPera que realice las tareas
u obligaciones típicas de ese puesto, que se subordine a El diseño de puestos casi nunca es responsabilidatl
su sup erior, adninistte a sus subordinados y responda del departamento de administración de personal.
porsu urida-d detrabajo- Algunas veces le corresponde al departamento dt'
ingeniería industrial (que diseña los puestos típi-
(oNcrpro Dr Drsnño camente fabriles) o al de organización y rnétodos
DEL PUESTo
(que diseña los puestos típicos de oficina) que se
Disenar r.rnpuesto signiFica establecer cuatro condicio- encargan de la planeación y distribución de las ta-
nes Funilar¡ental es: reas y obligaciones de la ,mayor parte de la orga-
nización. Los demás puestos las áreas admi-
-de
nistrativas, financiera y mercadológicas- son por
a) Elconjunto de tareas u obligaciones que el ocupante
deberá desernpeñar (contenido del puesto). lo general diseñados por las gerencias respectivas
t: lrrdustrial, con el surgimiento de las fábricas, la inter- L:l nlodelo clásico diseña los puestos a partir de las
a
rlependencia gradual de los trabajos, la invención de sir:uientcs etapas:
i l.r máquinay de la rnecanizacióry el advenirniento de
l.l adninistración científica, posteriormente del movi- I l:l supuesto básico es que el hombre es un simple
i ¡rriento de las relaciones humanas; aunque el contenido .r¡rórrclice de la máquina,
:l
un mero recurso produc-
x clel trabajo se alteró, no 1o fue la esencia de la situación Livo. La racionalidad que se persigue es eminente-
l
+ clc dependencia de una persona respecto a otra. Hasta
lj rlrcnte técnica. La tecnología es lo primero, las per-
! l¿ década de 1960 fue que un grupo de científicos con-
sonas vienen después. La tecnología (maquinaria,
I riuctistas y consultores de empresas demostró que los
? lrcrramientas, instalaciones, distribución física) se
i ,rntiguos enfoques en el diseño de puestos conducían a
2
a
establece como base para condicionar el desempeño
rcsultados contrarios a los objetivos organizacionales. A tle los puestos. En otras palabras, el diseño de pues-
¡-rartir d.e entonces empezaron a surgir modelos nuevos tos sirve únicamente a la tecnología y a los procesos
para el diseñode puestos. t1c producción. Así es óptimo cuando atiende a los
rcqucrimientos de la tecnología y de los procesos de
Modelo clásico o tradicional para ¡rroducci<in. El diseño se ve desde un punto de vista
Itilrico y cieterminista: la descomposición de la tarea
el diseño de puestos cn sLrs compouentes.
Es el rnodelo utilizado por los ingenieros que inicia- 2. En itrnción de los aspectos descritos, el trabajo se
ron el rnorrirniento de la administración científica, la sr-rbc{ividey se fragmenta en partes para que cada
¡>rirnera de las teorías administrativas, a principio persona realice una tarea simple y repetitiva. Cada
tlel siglo Kx. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gil- persona tiene una misión parcial y fragmentada que
b reth, realizaron el primer intento sistemático de apli- realiza necesariamente de manera rutinaria y repeti-
i:ar ciertos principios a la ubicación óptima del indivi- tiva acorde con el tiempo estándar para rcalizarla y
d uo en el puesto. La administración científica sostenía los ciclos de producción que deben ser respetados.
que sólo mediante métodos científicos se podían pro- El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe
v ectar los puestos y capacitar a las personui putu obt"- hacerse de manera armoniosa y coordinada.
Drsnño DE puEsros
#
.}- El diseño clásico de puestos descansa en la presun- 7. Ofrecer planes de incentivos salariales, es deci¡, pre
ción de estabilidad y de duración a largo plazo del rnios de producción a los empleados que mejoren .'i
paocesD productivo. Esto significa que el diseño de tiernpo estándar, con el fin de estimular a la mári
prestos es defirutivo y está hecho para durar para ma eficiencia posible, es decir, con el fin de obtent'r
siernpre. No se esperan carnbios, de los empleados rendimientos superiores a 100úi t
La irnportancia leside er la eficiencia de las perso- luego repartir con ellos parte de las ganancias obtt'
n¿s. El trabajo se rnide con estudios de tiempos y nidas por la empresa.
rnovinientos (cronornetraje) que determinan los 8. Mejorar el arnbiente físico de la fábrica, de mane'r,'
tiempos promedios de realización, denominados co- que el ruido, la iluminación, la ventilación y otr()..
rno tiempos estándar. Los tiempos estándar repre- factores de apoyo no ocasionen cansancio ni rt'
sentan 700% de eficacia- Con objeto de incrementar duzcan la eficiencia. En otras palabras, proyect.rr
la eficiencia, el diseño de puestos permite otorgar las condiciones físicas y ambientales que favoret
prerniosde prodncciónpara aquellos que rebasen el can el trabajo y proporcionen comodidad al trab.r
tiempo estándar, con base en el concepto de Homo jador.
ecortornicus.
Rr",rrrde:Lalógica del diseño clasrco
El rnoúelo clásico de diseño de puestos pretendía ffi
proyectarlos de acuerdo conla lógica siguiente:1 En esa lógica fría y mecanicista, el resultado qu,,
se persigue es máxima eficiencia. Esto tiene con-rt,
t. Segrnentar y fragrnentar los puestos en tareas senci- consecuencia que las ganancias de la organizació¡
ll as, repetitivas y de fácil capacitación. aumenten y, debido a los incentivos, los salarios rlr
2. E lir¡inar actividades y movirnientos innecesarios los trabajadores aumenten. Ambos salen ganandt,
qle produzcan y que no estén relaciona-
cansancio De ahí se desprende la suposición implícita, según
d os con la tarea por realizar, por medio del estudio
la cual, lo que es bueno para la org,anización tanl-
de tiernpos y rnovirnientos. bién es bueno para el trabajador. El modelo clásico
no identifica ningún conflicto entre individuos r
3. Definir el nétodo de trabajo para encontrar la rnejor
organización. La figura 7.2 presenta una visión re
firanera con la que sus ocupantes se muevan, ubi-
sumida del razonamiento en que se basa el mod,.
qren y se conduzcan físicarnente con la tarea.
lo clásico.
+. Seleccionar científicarnente el trabajador de acuerdo Sin duda, el esquema utilizado es típico del en
con las exigencias de la tarea. foque de un sistema cerrado: en el cual se incluyen
5. Elirninal todo lo que pueda ocasionar cansancio físi- pocas variables que funcionan en una ¡elación de
co: acornodar los instrurnentos y equipos de manera terminista de causa y efecto. Es la llamada "teorír
que s€ rninimice el esfuerzo y Ia pérdida de tiempo, de Ia máquina" o mecanicista: la organización y lar
asirnismo, proFectar instrurnentos que faciliten el personas se consideran como cosas que funcionalr
trabajo hurnano, corno líneas de ensamble, transpor- dentro de una lógica demasiado simple. La ideir
tadoras, seguicloras y otras rnáquinas que reduzcan subyacente en el enfoque clásico es bastante clar¡:
las acciones y los esfuerzos físicos innecesarios. el trabajador y su puesto se consideran corno mi-
6. Establecer el tiernpo promedio que necesitaban los quinas. Es decir, el trabajador se considera corn()
ernpleados pararealizar la tarea, es decit el tiempo un apéndice de la máquina. La tecnología está en
estándar. El tiernpo estándar corresponde a una efi- primer lugar. Los puestos se miden por el tiempo r
ciencia igual a 100%. Un empleado que trabaja con se someten al método para volverlos sencillos y rc-
rna eficiencia d.e 80% está produciendo 20% menos petitivos, para servir a la tecnología y no a las per
úe 1o que normalmente se exige en esa tarea, debi- sonas. Este enfoque desarrolló el concepto de líne¡
d-o a una selección, capacitación o supervisión in- de ensamble, la gran innovación en su época.
a decuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o
'
') Facilidad d.e supervisión y ct>rrtrol, para permitir Las rápidas transformaciones sociales, culturales y
mayornúmer0 desubordinados por car1.r fcie (prin- económicas indican que la supersimplificación de los
cipio de tramo de control). pucstos tiende a crear o transferir problemas al futuro
,l\ Reducciónde los costos de capacit.rcitirr. p()r cuatro razones fundamentales:
il
Uentajas esneradas: Resultados reales:
laspersonas se les asignan nuevas y crecientes ta- ción y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad
re as rnentales, intelectuales y complejas. del gerente, El trabajador sólo realiza, no piensa. En estc
rnodelo, el trabajador no está interesado ni es capaz clt,
Inresurnen, los resultados obtenidos por los parti- ejercer la dirección ni el control de sí mismo. La organi,
darios del enfoque clásico no cotresponden a las venta- zación lo controla, fiscaliza y vigila continuarnente sr¡
ja s espe ra das, debido a que apostaron a un razonamien- comportamiento. Lo único que se espera del trabajador
to lógico y racionalista que no está en consonancia con es que se interese en la realización de sus tareas comrr
la-realidadhlllnana de las personas. le fueron impuestas y de manera eficiente en la medidl
Otro aspecto irnportante del modelo clásico es que en que se le ofrece una remuneración y premios de pro-
eL trabajo debe ser individual y solitario, lo que condu- ducción.
ce a trn aislarniento social de sus ocupantes. Aun cuan-
do trabaje con otras personas en la línea de ensamble o
Nota interesante: El modelo clásico
enla operación de una máquina, cada trabajador tiene se quedó detenido en el tiempo
suobligación específica e individual y no tiene ningún Aunque provocó un avance en el diseño de pues-
contacto interpersonal o social con sus compañeros. La tos, no siguió el desarrollo de los cambios sociales,
inte rd-ependencia se debe a la tarea y no a contactos per-
culturales y tecnológicos del mundo moderno, sc
sonales. Las personas están físicamente juntas, pero so- quedó aprisionado en el pasado, que se remon-
cialrnente distantes. Por otro lado, la relación de trabajo ta a casi cien años. Actualmente sus ventajas son
individual es diádica: cada ocupante se relaciona úni- cuestionadas, en tanto que sus desventajas y limi-
catnente con su superio4 por la conexión que tiene su taciones se señalan como uno de los obstáculos ¿
pue stoconé1. 11 gerente rnonopoliza todos los contactos la buena relación entre personas y organización.
deltrabalador con el resto de Ia orgarnzación. Todo pasa Aun cuando se continúe su utilización por muchas
por él y nadaocurre sin su consentimiento. Los poquísi- organizaciones, el diseño clásico representa un en-
nos contactos con los compañeros son formales, imper- foque anticuado y obsoleto que necesita u€ente-
sonales y están estrictamente controlados. La programa- mente ser actualizado.
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Er ors¿.río DE MErRóporrs
Metrópolis se organizaba de rnanera tradicional multiplicar y extrapolar. Para obtener sinergia, Al-
en puestos especializados e indiüduales y en de- berto Méndez decidió juntar a las personas en lugar
partarnentos funcionales que garantizaban la con- de separarlas. Derrurnbó fronteras internas, paredes
servación deI statw quo. La eficiencia de Ia ernpresa y divisiones. Decidió dejar a un lado el viejo con-
consistía en la surna de las eftciencias individuales. cepto de los puestos para crear equipos de trabajo.
Eso estababien, pero no era suficiente. Era necesario ¿Qué ideas le podría dar usted a Alberto?
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I
'. 0bediencia
Órdenes e imposiciones. . Cornunicación e información.
estricta. r Participación en las decisiones.
Notrl interesatúe: De la importancia rle las hecha en el análisis y estudio del trabajo. La important'r,.
tareas ala irrrportancia cle las personas otolgada a la estabilidad de los objetivos organizacion,r
les, de 1os factores ambientales y de la teorología, nr,i
Apesar de todas las críticas, el avance que intentó que al grado de complejidad y sofisticacií1l, es situaci('
darla relación humanista, dentro de la teoría ad- nal, pues en la teoría clásica y humanista ia estabilid¿,i
r¡inistrativa, fue otorgarle importancia a las tareas del producto y del proceso es lo que sirve de restriccirin
y aLas persor-ras. La idea de una administración err el proyecto del puesto. Una tecnología estable, d rr
participativa ya estaba subyacente en la Escuela de radera y que no cambie es esencial para trarrsiormar tr:
las Relaciones Hurnanas, pero aperlas como nlra rutinarias las actividades físicas y mentales de los ocu
ser¡rilla que tiene que gelminar y desarrollarsc. Y pantes y pata qLre perlsar ), hacer se separel-r, io que pt'r
eso ocurrió hasta finales del siglo xx por la ir-rtl¡-ren- mite qtre los nriembros sealr selecciclnados y capacitadt,
cia de otras teorías rnás modernas y arnplias de la para desarrollar conjuntos de t¿rreas simple's, rt petitir'.r
adrninistración,
). estrictamente clefinidas. Por eso el car¿ícter clefinitir,,
y pellnalrente cie los puestos: característica típica del tli
seño cl¿ísico. Como si los puestos iueran perfectos y rr,,
Modelo situacional tuvieran qLre ser nrodilicacios o rnejorados.
Es unenfoque másr:ro,-lerrroy amplio que toma en cuen-
ta dos variables: las cliferencias individuales de las per- ffi, Nota iltl eresttttte.' Pl'e¡rarat:irilr
* ¡ro"o el carnbio
sonas J las tareas involucradas. Por esto es situacional,
ya que depende de la adecr-racicln del diseño del puesto En el ntodelo situacionol, las prescripciorres respect.
a esas dos \.ariables. En el modelo situacional, collvel'- al diseño del puesto no se basan err la presuncitirr
gen tres r¿ariables: la esh'uctura de ia organización, la de estabilidad y duración de los objetivos y de lo.
tareay la persona que la desempeñará. ptocesos organizacionales, al contrario, son expli
En realidad, eI diseño de puestos descansa no sólo citamente dinámicas y se basan en la contilrua anl
en las suposiciones con respecto a la naturaleza de las pliación del puesto por medio del enricluecimient,'
pelsoRas, sino tanbién en un conjunto de presunciones de las tareas, colrro responsabiiidacl básica en m.r
implícitas al ambiente en el que operatl los puestos. nos del gerente o de su equipcr de trabajo. De est,r
fanto el modelc-r clásico como ei modelc'' humanis- manera, el diseño situacicrnal es calnbiante I vá cit,
ta establecen que el pu-esto se debe proyectar para un acuerdo con el desempeño personal clel ocupant,,
anbiente estable y previsible: los métodos y los ploce- y del desarrollo tecnológico cle la tarea.
dirnientos están estandarizados v son repetitivos, por-
qu€ se basan en la idea de que la tecnología que se utili- En un rntrndo en el que todo cambia, los puestrr,
za pernanecerá constante durante un tiempo suficiente no pueden ser estáticos ni permanentes. Además, de l.i
para que s€compense la inversión de tiempo v esfuerzo fuerte competencia que exige productividad y calidati
l.rorganización necesita alcanzar niveles altos de des- Aunque exista una diversidad en los estándares de
t.rnpeño, Xsto se logra rnediante el mejoramiento conti- satisfacci(rn en el trabajo, se sabe que ésta es un elemen-
r-ruo en el ernpleo de sus talentos creativos y de la capa- to que se encuentra dentro de una red de variables inter-
cidad de autodirección y autocontrol de sus miembros, relacionadas. Esa red permite saber cómo influyen los
r-uando lesproporciona al rnismo tiernpo oportunidades puestos tanto en el desempeño y motivación de las per-
l.rra la satisfacción de sus necesidades individuales. sonas como en su satisfacción, ya que existen muchas
El r¡odelo situacional supone la utilización de las que no están satisfechas con el trabajo que hacen. Sin
h.rbilidades de autodirección y de autocontrol de las embargo, hay personas que realizan trabajos interesan-
frersonas y, sobre todo, la existencia de objetivos planea- tes y llenos de desafíos que están, en general, más sa-
tlos conjuntarnente entr€ ocupante y gerente para hacer tisfechas con sus trabajos que las personas que llevan
.icl puesto un v€rdadero factor motivacional. El gerente a cabo tareas repetitivas y rutinarias. Las posibilidades
.lebe crearrnecanisrnos con los cuales las contribuciones de obtener mejores resultados del personal y del trabajo
tlc las personas rnejoren el desempeño departamental y aumentan cuando en las personas que realizan el traba-
rro sirnplemente consultar a los subordinados para satis- jo se presentan tres estados psicológicos críticos:4
lilcer sus necesidades de participación y de considera-
t'itin. Isas necesidades se convierten de fines en medios. a) Cuando Ia persona considera su trabajo como algo
l-¡ satisfacción de esas necesidades se convierte en un significativo y valioso.
s ubprodncto deseable, pero no son el objetivo principal
b) Cuando la persona se siente responsable de los re-
tle las actividad.es gerenciales. Además de la adopción sultados del trabajo.
Lle factores tecnológicos, se vio que también se deben
t()rnar en cuenta factores psicológicos, con objeto de ob- c) Cuando la persona sabe los resultados que obtiene
t(fn€r: al hacer ese trabajo.
,r ) Elerzada notivación intrínseca en el trabajo. Algunos autoress han investigado y encontrado cin-
co dimensiones esenciales para un puesto, también han
l, ) Desernpeño de alta calidad en el trabajo.
,) Elerzada satisfacción con el trabajo.
4 CHIAVENATO Idalberto, Manual de reengenharia: um
I) Reducción de las faltas (absentismo) y de las separa- guia para reinoentar e humanizar a sua empresa con ajuda das pessoas, Sáo
ciones espontáneas (rotación de personal). Paulo, Mak¡on Book, 1995, p. 91.
5 LAWLER III, Edward y J. Richa¡d HACKMAN,. "CoT-
porate profits and employee satisfaction: must they be in conflict?",
3 CHIAVENATO Idalberto,IntroduEño iteoria geral da ad- en DAVIS, Keitl¡ Organizational theory: a book of readings, Nueva York,
,t ni straFo, ol. cit., p.L56. McGraw-Hill, 1974, p. 198.
l:i'-r'
il
cornproba-do qtre un puesto erL cuanto más se acentúe na surte los insumos para su trabajo sin depender
la ca¡acterísüca representada 1or cada una de estas di- de la gerencia o de otras personas.
rnensiones, tanto rnayor será su potencial para crear los c) Significado de la tarea: es el volumen dei efecto reco-
estados psicológicos antes citados. A partir de esto, sur- nocible que el puesto causa en otras personas. Nt,
geelrnodelo situacional según elcual cada puesto debe es nada más que la interdependencia del puestt'
de ser diseñado con la intención de reunir las cinco di- con los del resto de la organización y la participa
rnensione s esenciales si guientes: ción de su trabajo en la actividad general del depar-
tamento o de toda la organízación. Cuanto mayor
s) Varíeilad: es el número y las diversas habilidades es el significado de la tarea, tanto mayor es la res
que e>ige el puesto. Reside en la gama de opera- ponsabilidad que experimenta el ocupante. Se trat.r
cicnes en el trabajo o en el empleo de una diver- de incrementar 1a importancia de las tareas rcalíza"
sidad de equipos y procedimientos para hacer el das y, consecuentemente, de la función de las per
üabaj o m€nosrepetitivoy rnonótono. La variedad sonas en la organización. Cuando el puesto atiendt'
irnplica que intervengan diversas habilidades y co- esa dimensión, el ocupante puede distinguir per''
nocinientos del ocupante, que se utilicen diversos fectamente lo más importante de lo que no tieut'
equ-ipos ¡ procedimientos, adernás de que se reali- importancia, 1o esencial de lo que es superficial, lt,
cen diversas tareas. Los puestos con mucha varie- relevante de lo que es irrelevante en las cosas qu(
dad elirninan la rutina y la monotonía y resultan hace. Además, el ocupante puede crear condicionr"
násdesafantes, debido a que las personas tienen para adecuar el puesto a las necesidades del clien
qüe Lrtilizar una gran cantidad de sus habilidades te externo o interno. Hay falta de significado en la-
y capacidades para hacer el trabajo con éxito. No tareas cuando la persona sólo recibe órdenes lacri-
existe variedad cuando el puesto es secuencial y nicas que debe cumplir, pero no hay ninguna expli-
nonótonc, cuand-o la persona no puede charlar con cación sobre la finalidad u objeto de su trabajo. Ll
los cornpañeros, cuando su trabajo está rígidamen- significado de las tareas requiere una explicaciórr
teprograilrado por terceros, cuando la gerencia li- completa del trabajo, de sus objetivos, de su utili
rnita sr,r átea de trabajo, cuando los insumos para dad e importancia, de su interdependencia con lo'
su trabajo dependen totalrnente del gerente. Se in- demás puestos de la organización y, especialmentt
troduce rzariedad en la rnedida en que el ocupante quién es el cliente interno o externo para e1 que s,
plarea y prograrxa su trabajo, suple sus insurnos, hace el trabajo.
rtiliza diferentes equipos, ambientes, métodos de d) Identtficación cott ln tqren: es el grado que el pu€st,'
trabajo y d-iferentes operaciones con creatividad y requiere que la persona realice una unidad integrirl
d-rrersidad. de trabajo. Se retiere a la posibilidad cle que la pe'r
b) Autonomía: es el grado de independencia y de cri- sona realice una pieza de trabajo entera o global r
terio petsonal que tiene el ocupante para planear y de que pueda identificar claramente el resultado cl,
rea-lizar el trabajo. Asimismo, se refiere a la mayor sus esfrrerzos. El ocupante del puesto se identific,'
autonornía e independencia para programar su tra- con la tarea en la medida en que \a realiza cabal ,'
baj o, seleccionar el equipo que empleará y decidir íntegrarnente como producto de su actividad. El el
qué rnétod-os o procedirnientos seguir. La autono- samble completo de un producto, en lugar de la sinr
r¡ía se relaciona con el lapso en que el ocuPante es- ple realización de una etapa de la operación introd tr
tábajo lasupervisión directa de su gerente. Cuan- ce identidad. Existe falta de identidad en las tare.r.
to na7ores la autonomía, mayor es el periodo en cuando el ocupante realiza actividades fragment.r
que el ocupante no está bajo Ia supervisión directa das, seccionadas o incompletas, de las que ignor,r
p es mafor la autoadministración del propio traba- para qué sirven, y cuando el ambiente de trabajo t'.
jo. Ftay Falta de autonomía cuando los métodos de tá totalmente determinado por Ia gerencia. La pt'r
trabajo están predeterminados, cuando los interva- sona aprieta tornillos todo el día y no sabe para qrr,
Los de traba¡o están rígidamente controlados, cuan- sirve su trabajo. La identificación con las tareas ocrr
do la rnovilidad física de la persona está restringi- rre en la medida en que la persona desarrolla un,,
da, cuando los insurnos para su trabajo dependen labor completa y cuyo resultado final es un prodtr,
exclusivarnente de la gerencia o de otros. La auto- to suyo, una realización suya, de manera que ella r,
nornía proporciona libertad en los métodos, en la sienta "dueña" del espacio laboral o del propio tr,r
progranación del trabajo y en los intervalos de des- bajo realizado, es decit cuando la persona desarroll,'
cans o, rnovilidad física ilimitada y Ia propia Perso- un trabajo integral o un módulo integral de éste qu,'
I
Figura 7.6 Las cinco dimensiones esenciales en eI diseño situacinal de los puestos.t'
le dé una sensación de totalidad, extensión y de ob- porcionada por el propio resultado de su trabajo. Es-
jetivo alcanzado. ta retroalimc'lrt¿rciirn le permite una evaluación con-
t) Retroalimentación: es el grado en que el ocupante re- tinua y dirccta c1e su desempeño sin necesidad del
cibe inforrnación sobre su actuación con el objeto de juicio periírclico de su superior. La retroalimentación
erzaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produc- constituye un problema de comunicación. Cuando
ción de resultados. Se refiere a aquella información la procir-rcción del ocupante se mezcla con la produc-
que la persona recibe mientras trabaja y que le indi- ción de otras personas o cuando la producción es re-
ca córno está realizando su actividad, la cual es pro- tirada con frecuencia, no hay posibilidad de conocer
los resultados del trabajo personal. La retroalimen-
tación sólo se da cuando el ocupante conoce los re-
sultados de su propio trabajo o cuando su pioduc-
6 CHIAVENATq Idalberto, Manual de reengenharia, op.
ción por hora o por día es perfectamente visible y
t .,p.96 palpable.
DrsEño DE PUESTos
il
Estas cinco dimensiones esenciales o profundas Enriquecimiento del puesto
crean fas cond-iciones para que el ocupante del pues-
to encuentre satisfacción intrínseca como resultado de El plantearniento del problema no es nuevo. Hace má¡
Ia tarea que realiza. Estas condiciones permiten que el de 30 años, McGregors sostenía que, en las ernpresas.
puesto esté irnpregnado de los llarnados factores rnoti- la teoría Y se suele aplicar con un estilo de dirección ba'
rraciorales o de satisfacción. La adopción de estas di- sado en una serie de medidas innovadoras y hurnanis-
rnensiones pernite que:7 tas, entre las que resaltan la ampliación del puesto para
darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de
la superespecialización y del confinamiento de tareas
a) Lapersona utilice varias de sus habilidades y com-
del modelo clásico, la ampliación del puesto requie'
petencias personales en la realización de las tareas.
re su reorganización y la extensión de las actividadel
b) Lapersonatenga cierta autonornía, independencia y para que las personas puedan saber el significado de lo
autodirección en la realización de las tareas. que hacen y, especialmente, tener una idea de cuál es
c) Lapersonahaga algo que sea significativo y que ten- la contribución de su trabajo personal a las operaciones
ga sentido ¡ razón de ser. de toda la organización. Más tarde, Herzberge desatro.
l1ó su teoría de los dos factores respecto a la rnotivación
d) Lapersona se sienta responsable del éxito o fracaso
para el trabajo, proclamó el llamado enriquecirniento
de las tareas resultado de sus propios esfuerzos.
del puesto como la principal forma de obtener rnoti-
Lapersonadescubray evalúe su propio desempeño vación intrínseca por medio del puesto. Para la rnayo.
al rcalizar el trabajo sin la intervención de terceros y ría de las personas el puesto es demasiado pequeño.
de jefes. Es deci¡, para la mayoría de ellas, los puestos no son
suficientemente grandes y necesitan ser redirnensio-
Nota it¡teresartte: Las dimensiones nados. La manera más práctica y viable para adecuar
escnciales del puesto permanentemente el puesto al crecimiento profesional
de su ocupante es el enriquecimiento d:l puesto, de'.
Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamen-
nominado también ampliaciór-r del puesto. Consiste en
te la calidad delos puestos, producen satisfacción
aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos,
personaL y el inizolucrarniento humano y generan
las responsabilidades y los desafíos de las tareas del
rnás prodnctividad. El nuevo enfoque en el diseño
puesto. El enricluecirniento del puesto puede ser ho.
de puestos se anticipa a los cambios y aprovecha
rizontal (mediante la adición de nuevas responsabili-
todos sus beneficios bajo circunstancias que exi-
dades del mismo nivel) o vertical (mediante la adició¡t
gen fexibilidad y adaptación creativa a nuevos
de nuevas responsabilidades de nivel paulatinarnentt'
problernas ¡ objetivos, especialmente cuando el
más elevado).
anbiente es dinárnico y carnbiante, y los cambios
Si el puesto se expande ccln el objeto de que el ocu-
sonconstarrtes e intensos. Los cambios desnatura-
pante simplemente haga una mayor variedad de tareas
lizan rápiclar¡ente el contenido y la estructura de
o un mayor número de operaciones, el puesto recibe u¡r
los puestos e imponen nuevas posturas y habili-
enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en carnbio, r'l
dadesasusocupantes. Por ello surge la necesidad
ocupante se ve involucrado en la planeación, organiza-
d.e rediseñar continuarnente los puestos y actuali-
ción e supervisióry además de la realización de su traba-
zarlos ante los canbios que ocurren en el contex-
jo, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.
to organizaciorral y ante las características de las
Las evidencias observadas en las investigaciones su-
personas- Estas últirnas también sufren cambios:
gieren que el enriquecimiento de los puestos hori-
aprenden habilidades nuevas, absorben concep- -sea
zontal o vertical, individual o grupal- da como resulta-
tos nr.levos, d.esarrollan actitudes y enriquecen su
do una mejoría en el desempeño y, cuando rnenos, un.l
comportaniento con respecto al trabajo que desa-
reducción de la insatisfacción en el trabajo.
rrollan. Así. elprirner carnbio por considerar es la
rnodifcación perxanente del comportamiento hu-
nanD en frrnción de la continua actualización de
supotencial.
Responsabilidades
básicas del
a puesto
Otras, Responsabilidades Otras
responsabili:dades . básicas del responsabil¡dades
adicionales puesto adicionales
áN
Apesar de todos sus aspectos positivos y motir'.t- te .'¡ l(rs c¿rmbicls que ocurren en su contexto, desde una
.'ir>nales, el enriquecimiento de los puestos algrtuas ve- sensacitin de ar,siedad y de angustia hasta la sensación
r'rs puede tener algunas consecuencias indesc¿rblcs. Se cle ser explotadas por la organización. También el am-
.lcbe a que las personas reaccionan de manera difercn- biente de trabajo influye poderosamente en las expec-
Carga vertical
Aumenta la profundidad del puesto
t
. Mayorrnotivación
. lVayor ansiedad
. Mayorproductividad Enriquecimiento
. Mayor conflicto
. Me¡orabsentismo del puesto
. Menor posibilidad de relacionarse
o Menorrctación
. Sensación de
explotación
tativas de las personas. Si la organizacíón es tradicional es sólo una mejoría de las condiciones de trabajt,
y conservadora en sus políticas y procedimientos, es de sino sobre todo el aumento de la productividad r
esperarse que el espíritu de cambio e innovación esté la reducción de los índices de rotación y ausentis
totalnente bloqueado y que las personas se sientan in- mo clel personal. Una experiencia de este tipo, por
seguras con cualquier novedad, porque no están prepa- Io gcr.reral introduce un nuevo concepto de cultur.,
radas para eso. El que vive siempre en organizaciones y rlt'clirna organizacional, tanto en la fábrica com,'
conservadoras y orientadas hacia el pasado, difícilmen- err la oiicina: reeducación de la gerencia y de los jt.
te está en condiciones de crear e innovar. En otras pa- fes, rlt:scerrtralización de la administración de pt'r'
lalras, corno dice Lair Ribeiro, escritor de libros de su- sor-r.rl, dclcgación de responsabilidades, mayoles
peraciónpersonal: el que vive siernpre con las gallinas oPort u n icl aclcs de participación, etcétera.
nLlftca aprenderá a rzolar corno un águila. Probablemen-
te ni sepa que existen águilas cruzando el cielo y que es
posible hacerlo. Así, el enriquecirniento de puestos ptre- l,nlot¡ue motivacional del diseño
dea veces degeneraren algunos efectos indeseables, es- tle puestos
pecialrnente en organizaciones que privilegi¿rrr cl s/¿¡llr.s
qwu Elprincipal dilerna del enriquecirniento tlc ¡rtrcstos Si en un puesto están presentes las dimerrsiones esen
se encuentraenla resistenciaal cambio fretrte a ti'rreas y ciales, es probable que creen tres estados psicológico.
responsabilidades que han aumentac.lo. Lir ansie'dad por críticos en sus ocupantes:10
el ternor a fallar y la inseguridacl ¿lntc la posibilidad de
no aprender correctanente el nLrcv() tr,rbajo pueden re- 1. Percepción del significado: es el grado en que el ocu-
pr€serrtar obstáculos. Los sinclicatos también han inves- pante del puesto percibe su trabajo como importan-
tigado el enriqueciniento de puestos y han acusado a te, valioso y como contribuyendo a algo.
algunas €rnpresas de hacerlo únicarnente para provecho 2. Percepcíón de la responsabilidctd: es la profundidad corr
propio, al explotar de rnanera evidente a las personas. la que el ocupante se siente responsable y relaciona-
Cuand,o el enriquecirniento se hace de manera exagera- do con los resultados del trabajo desempeñado.
da o dernasiado rápido, puede requerir una intensa con- 3. Conocimiento de los resultados: es la comprensión qut'
centración del individuo enel trabajo, por lo que reduce
tiene el ocupante sobre cómo desempeña efectiva
susrelaciones interpersonales por falta de tiempo o de
mente su trabajo.
po sibilid-ades personales.
Con base en las cinco dimensiones esenciales y en
Carrüio de mentalidades,
N o tn int cresü.nte :
los tres estados psicológicos se desarrolló una teoría pa-
adeclación del puesto al ocnpante ra su irnplementación con el aumento de cada una dt'
L aadecuacíón delpuesto al ocupante perrnite mejorar las características representadas por las cinco dirnen-
la relación básica entre las personas y su trabajo,
da oportunidades de otros cambios en la organi-
zación y en la cultura organizacional, así como de
10 HACKMAN, J. Richard, y Greg R. OLDHAM, "Moti
rnejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que vation through the design of work: test of a theory", Organizatiorr,i,
se espera d-el enriquecirniento de los puestos no behnaior nnd human performance, agosto de 1976, pp.250-279.
IS
nuevas habilidades y
muchas tareas
Ijig ura 7.10 Nueztas tendencins sobre In naturttlcztt tld ltlrlor dc trnbt jo.
Elevada motivación
Variedad
interna para el
ldentificación con la tarea
trabajo
. Significado de tarea
Alta motivación
interna para el
trabajo
Alta calidad
en el desempeño
del trabajo
Ausentismo y
rotación de
personal bajas
g
-
Cinco dimensiones básicas Tres estados psicológicos Seis conceptos de implementación
. Variabilidad
. Percepción del trabajo como . Tareas combinadas
. Autonomía significativo y con valor . Unidades naturales de trabajo
. Significado de las tareas
. Percepción de la responsabilidad . Relación directa con el cliente o
. ldentificación con la del trabajo realizado usuario
FiguraT.T2 Los seis conceptos de implementación pnra unir las ditnattsiones esenciales y los estados psicológicos anhelados
siones esenciales. La idea básica era reunir, con los seis b) Formacíón de unidades nqturales de trabajo: consiste t'l
conceptos de implernentacióry a las cinco dimensiones tomar distintas tareas a realízar, agruparlas €n rn.
esenciales y los tres estados psicológicos por medio del dulos significativos y atribuírselas a una sola pers,,
enriquecirniento de los puestos y de las recornpensas in- na. Err una unidad natural de trabajo se reúnen ci('r
dividuales y grupales. tas partes funcionalmente especializadas de un pr,,
Los seis conceptos de irnplementación de las cinco ccso, lo que permite una noción integral del trabajl
dir¡ensiones esenciales y de los tres estados psicológi-
COS SON: Nota interesante: Lo que hacen ahora
las empresas
z) Tareas cornbinadas: consiste en combinar y rennir vir-
rias tareas separadas en una sola. Mientras que cl El Citybank estadounidense modificó el procc.,
diseño clásico de puestos se preocupaba por riividir para manejar la correspondencia relacionada c,'r
y fragrnentar el trabajo en tareas especializaclas me- las tarjetas de crédito, que comprendía 30 etap.r
nor€s, ahora [a tendencia es reunir esirs pirrtcs divi- realizadas por 14 personas y tardaba 30 días en s,,,
didas en módulos rnayores de tral-rajos irrtcgrados. realizado. El nuevo proceso es realizado por un.r
Este carnbio aurnenta la diversidacl cn t:l trabajo y la sola persona en sólo un día. Guardian Life Insrr
identificación con la tarea. La línt'¿r dc cnsamble tra- rance Co. para archivar tenía un proceso de til',
dicional es sustituida por el arn-rado de todo el pro- línea de ensamble en el que participaban valr,r
ducto por una sola pers()na, a la tlue se le denomina personas, cada una de las cuales realizaba urta t'l,r
operadot universal <l grrt'lrtc clc tarea. pa del largo proceso, sin saber exactamente dó11,1,
P
R
o Materiales Producción L
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lnformación
Puesto
lnformación -Ie
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Servicios Servicios T
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Iigura 7-13 Relaciones del ocupante de un puesto cln sus proueedores y clientes.
Ió. r¡enta e[ sentido depropiedady realza la identifi- o ¿Cónto les informo de los cambios en mis requisitos?
t
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t,€
*.1
3
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co al oclpante en gerente; cuyo puesto es cargado f) Creación de grupos qutónomos: varios trabajos indir r
verticalrnente y obtiene más autoridad, responsabi- duales se pueden transferir a grupos interactivos ,
Iidad y criterio para planear, otganizar y controlar equipos de trabajo. Las investigaciones han demo.
su propio trabajo- Esto tarnbién se consigue al fijar trado que la dinámica que ocurre dentro de los grLr
objetrvos de d-esernpeño y darle al ocupante la liber- pos proporciona mayor satisfaccióry debido a euc t',
tad suficiente para resolver solo sus problernls y pa- grupo influye la conducta individuai, esto crea solu
la tornar decisiones sobre cuándo y córno realiz ar 1as ciones de trabajo con más eficacia que aisladamcn
tareas. La carga vertical aurnenta la autonomía de la te. Lo fundarnental en la creación de grupos autr'
p€rsona. nomos es la responsabilidad de una tarea complet,r
junto con una buena dosis de autonomía para deci
N-oro ir¿tercsarúer A.rnpliación del püesto dir su realización. El sistema de recompensas nec('
@ sita ser coherente con el diseño grupal. Éstas debel
Xerox prorrovió cambios en los puestos de repre-
basarse en el desempeño de todo el grupo y no ('n
sentante técnico, con 1a introducción de elernentos
el desempeño individual, para que las recompenscr.
de planeación y control, como solicitar piezas, es-
externas estén de acuerdo con la motivación inte r
tallecer intervalos de mantenirniento preventivo,
na creada por e1 propio diseño del trabajo. Por otr,'
proporcionar información y participar en la eva-
lado, debe haber rotación de personal en las divcr
luación de su propio desernpeño y en la deterrni-
sas actividades involucradas en ia tarea principal, l,'
naciónde sus rnéritos. Muchas veces, la carga ver-
que proporcíona capacitación, visión del todo, v¡
tical puede incluir el establecimiento de objetivos,
1o que estinula la rnotivación y el desempeño.
riedad e identificación cor-r la tarea. La eficacia n,'
sólo depende del diseño de la tarea, sino especial
mente de las características del propio grupo, de su'.
e) Apeilura de csncles rle retroalimentaciótt: significa pro- miembros, tipo de comunicación que tengan, mor.rl
pcrcionar ula tarea qr-re permita información sobre interna, etc. Algunos círculos de control de calida.i
cóno está realizando su trabajo la persona, en lugar (CCq¡, equipos transitorios, grupos multifuncionir
de depender de la gerencia o de terceros. Casi siem-
les, células de producción, etc., son buenos ejernpl'..
pre la apertura de canales de retroalimentación se cle esta perspectiva de diseño de tareas mediante L l
unidades naturabs I
lt-q¡"r'--l
,Establecinienlo
Significado
de relación
] de tarea
L_loololg€nles
Autonomía
.: Ao€i1ura de
canal+sdg
retrmlimentación
lri gura- 7- 16 Allenzntiras prra mriquecer los pwestos y las dimensiones fundamentales afectadas.
.: Los atútrutos principales de los equipos de alto Rapidez: todos los rniembros actúan rápida-
desenpeñ-o sD& por lo general:ls mente ante los problemas y oporhrnidades.
Fii
1:t.
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+- + *
Supervisor
realizadO
p0r ,Élx
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(LÍder del)
**Wrq
Equipo autónomo
Er onsarÍo on M¡rnór,orrs
I[ si gr-riente paso que Alberto Méndez üene pensado debe hacer de manera que cada equipo contenga to-
dan es la transforrnación de los equipos de trabajo das las competencias necesarias para tener éxito en
unituncionales en rnultifuncionales mediante la reu- sus tareas. ¿Qué haría usted en lugar de Alberto?
niónde p€rsonas de varias especialidades. Esto se
qdtr)
P¿nrsll Sunsrsrprue DE oRGANrz,q.crów Dr REcuRSos HUMANos
u'
PGil
I,t:
La delegaciónde autorid ad(ernpozonment) es uno de nos rnuestra cómo una empresa familiar que empezó
esos :conceptos progresistas de la adrninistración de con una administración autocrática y jerárquica, pasó
la que rnucho se habla, pero que poco se practica. luego a ser administrada de manera democráüca por
Muchas palalras F poca acción. Y es porque se tra- los rnisrnos empleados, aunque continúe corno una
ta de nn concepto peligroso y desestabilizador para empresa de propiedad familiar. La historia la relata
las organizaciones tradicionales y conservadoras. Su Ricardo Semler quien se refiere a la empresa como a
obiefivo es nuy sencillo: uülizar la energía creativa un laboratorio para prácticas poco comunes de traba-
e intelect-ual de todos los ernpleados y no sólo de la jo y de administración. Los 12 niveles de la jerarquía
élite direct-iva. La idea básica dela delegación de adrninistrativa se redujeron a sólo tres, debido a que
autoridad (ernpouerment) es proporcionar respon- la estructura crea la jerarquía y ésta a su vez crea la
sabilidad reusDs atoda la ernpresa, para que las
f restricción y la separación.
personas puedan alcanzar un verdadero liderazgo El primero de los valores esenciales de la empre-
d.enko desu esfera decornpetencias, al misrno tiem- sa pone la participación del ernpleado en el epicentro
p0 que ayuden a enfrentar los desafíos globales de de la estrategia y de las operaciones de la empresa.
ésta. Sin ernbargo, otorsar poder a los empleados Los ernpleados deciden su horario, niveles salariales
de línea para resolver problemas para los cuales no y planes de viajes, pueden evaluar y, si es necesa-
tienen recursos financieros, capacitación o autoridad rio, dimitir a sus "jefes". Los empleados asumen la
real sirnplemente puede convertirse en un fraude responsabilidad de casi todo: establecer cuotas de
rnorale irrtelectual; en una receta de suicidio corpo- produccióry desarrollar planes de mercadotecnia, así
rativo. Is lo rnisrno que otorgarle a una persona ple- como rediseñar procesos y productos. Semler entien-
rua autorización para luchar contra el campeón Mike de clue no se puede dar autonomía a los empleados
T'yson. Il resultado es perfectamente previsible. sin proveerlos de experiencia y conocimiento para
Dos rnegatendencias estrecharnente relaciona- que ejerzan esa autonomía de rnanera responsable
d-as entre sí deberán irnpulsar con mayor rapidez y ehcaz. Los trabajadores reciben capacitación in-
la d.el egación de autorid ad (empowerment) enlos paí- tensiva y toclos, hasta el personal de limpieza y los
ses desarollados: la reducción de las jerarquías y la mensajeros, aprenden a leer los balances y flujos de
d ifusión de las nuevas tecnologías de comunicación. efectivo. Semler dice que tiene el capital, pero no la
E'stas dos negatendencias prometen crear un nuevo empresa. La responsabilidad del éxito de la empresa
tipo de organización corporaüva: una empresa "co- se divide entre todos. Las decisiones de mayor im-
n€ctada", donde los enpleados tengan acceso elec- portancia como adquisiciones, se toman por medio
trónico y personal con los directivos de manera ja- del voto de todos los empleados. El voto de Semler
tnás vista ¡ d-ond-e tengan autonomía respecto a la tiene la misma importancia que la del portero. Seis
infor¡ación necesaria, instantánearnente. Empresas ejecutivos se turnan cada seis meses la función de
si:n esas cralidades serán incapaces de enfrentar el la presidencia. Los empleados estipulan sus propios
carnbio constante debid-o a la cornpetitividad del si- salarios. El desempeño financiero es un problema
glo rxt de todos. Nadie se puede desentender. Los emplea-
, Sernco es una €rnplesa brasileña con sede en Sáo dos se pueden convertir en ernpresarios o satélites
Paulo que fue r¡ás allá de la teoría y que transfor- que trabajan bajo la protección de la empresa, en el
nró la delegación de autoridad (empuaermenú) de los mismo luga¡. con su equipo y know-hozo e incluso en
ernpleadostantoen una fuente de conocirniento con competencia contra Semco. El resultado es un menor
valc>r, colno enuna ventaja cornpeüüva. Esta empre- gasto en salarios y una parte del desarrollo de la ern-
sa cfesartolla, produce y exporta desde lavadoras de presa es por el éxito de los satélites. La empresa está
h¿stoshasta fábrrcas dedispositivos electrónicos, des- tan satisfecha con el sistema que quiere convertir a
de diFusores de combustible para satélites hasta ser- toda la empresa en satélite. Eso significa crear la em-
vlcios deconsultoría arnbiental. La historia de Semco presa sin la empresa.
El; seggndo valor esencial de Semco para la auto- empresa ellas- con todas las personas de ¡
-todas
la empresa. Esto significa transparencia total. Los
I
nonía de los ernpleados es la participación en las
gananrias- Inicialmente estipulada en24%, la parti- ernpleados saben quién trabaja en qué, cuiínto gana
:cipacrón aumentó a39% durartte la crisis económica, cada uno, cuáles son los costos y las gananciás de
crrando los ernpleados estuvieron de acuerdo con la la empresa, etc. La idea es que creatividad y pro-
redr-rcción de 3 0% en la rernuneración para evitar des- ductividad sólo pueden surgir en un arnbiente de
pidos rnasivos. Esa reparüción de la riqueza fornentó claridad y apertura totales.
la fidelidadde los ernpleados. Además,las ventas de La convicción de Semler es que la delegación de
los ernpleados crecieton de 10 800 dólares a 135 rnil autoridad (empowermerzf) no puede existir a medias,
dólares. así corno una mujer no puede estar más o menos em-
Il tercer principio básico de Semco es la necesi- banzada. Todo o nada. El objetivo es crear un rnode-
dad absoluta de cornpartir las informaciones de la lo en el que todas las personas tomen las decisiones.
Diseñ-o situacional
Erriquecirniento de puestos EJrnctcro
Equiposde trab ajo Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos dr'
Estados p sicológicos
Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) tenía planeado
reestructurar los puestos de su departamento. Asimis-
Iunción mo, quería dejar de lado el diseño clásico y humanista
Satl sfacción intrítseca y dedicarse a un diseño situacional, que proporcionar.r
motivación intrínseca, elevada satisfacción en el tra-
Socializ ación bajo y desempeño de alta calidad de sus ernpleados.
Quería que el trabajo rutinario y burocrático se susti-
tuyera por uno que aportara variedad, autonomía, sig-
Pnrgurr¡.s Dx -aNlttsts
nificado de la tarea, identificación con la tarea y sobtc
1 ¿Quées la socialización organizacional? todo retroalimentación. Quería que las actividades le
proporcionaran a su equipo estados psicológicos tales
2. Ixplique la organización corno un sistema de fun-
como percibir el trabajo como significativo y con va-
ciorues.
lo¡, sentirse responsables por los resultados del trabajo
3. Ixplique el desenpeño la función y
de 1as posibles realízado y tener conocimiento de dichos resultados.
di screlancias o diso¡ancias. Para esto convocó a todo su personal y solicitó su c0-
laboración para hacer tal tarea, pues quería que todos
4 ¿Qné es eI diseño de puestos y quién lo hace en la
participaran activamente en la planeación del nuevo
organización?
esquema. Como su personal no sabía nada de diseñtr
5. Ixpliqueyconparc los modelos de diseño de pues- de puestos, Oliveira quería darles algunos ejernplos
to s. de tareas combinadas, de formación de unidades na-
turales de trabajo, de relación directa con el ciiente o
6. áles son las dimensiones esenciales en el diseño
¿Cu usuario, de carga vertical, de apertura de canales de
deun puestc?
retroalimentación y de creación de grupos autónomos.
7, ¿Cómose pueden implernentar? Pero, ¿cómo hacerlo?