TEORIA DE CALIDAD TOTAL

La teoría de calidad total es el estado de evolución dentro de las sucesivas

transformaciones que han venido sufriendo las organizaciones en términos
de calidad a lo largo del tiempo. Basándose inicialmente en técnicas de
control dentro de procesos de producción, para consolidarse hoy en día en
un sistema de gestión empresarial Dentro de esta teoría es importante tener
como prioridad el cliente y la satisfacción de las necesidades del mismo,
adicional a ello se implemento la calidad en aras de prevenir y anticiparse a
los errores.

Es importante contar con una planeación estratégica que se compone de

Misión, Visión y estrategias, es así como se logra alcanzar los objetivos y
todo se va controlando mediante los indicadores de Gestión que permiten
analizar el cumplimiento de las metas, este análisis suele representarse en
herramientas como el diagrama de pareto, diagramas de flujo y suelen
utilizarse para el análisis de la problemática las conocidas espinas de
pescado o relación causa- efecto.

Dentro de esta teoría es importante destacar la habilidad en la toma de

decisiones para lo que también cuenta el aspecto de la recolección de
información y dentro el hecho de tener en cuenta la opinión y sugerencias e
las personas directamente involucradas dentro el proceso y el análisis de
las necesidades, actitudes y personalidades para la excelente conformación
del trabajo en equipo.
Ahora podemos hablar de CALIDAD, como la forma de realizar bien las
cosas sonde predomina la preocupación por satisfacer al cliente y mejorar
día a día los procesos y los resultados convirtiéndose en características
inherentes del producto, sistema o proceso.

PROCESO

Conjunto de actividades enlazadas partiendo de unas entradas las

transforma, generando un resultado.

CARACTERÍSTICAS

*Debe ser definible, documentado y divulgado.

*Debe ser repetible.
*Debe ser predecible.
*Enfoque al proceso.
*Satisfacción del cliente.

ANÁLISIS CAUSA - RAÍZ (Acción Correctiva)

Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas físicas,
humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurre una o
varias veces.

*LLUVIA DE IDEAS: Es la generación de ideas que hace un grupo sobre un

problema donde se deben constituir ideas sobre otras ideas.

*DIAGRAMAS DE PARETO: Teoría de los pocos importantes y muchos

triviales, identifica el impacto y causas de un problema que mayor impacto
genera en el análisis que se esta haciendo.

PLAN DE MEJORAMIENTO
Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si
quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Es importante tener en cuenta las preguntas básicas: Qué?, Quién?,

Cuando?, Por qué?, Dónde?, Cómo?, Cuánto?.

INDICADORES DE GESTIÓN
Mediciones de logro y el cumplimiento de la misión y objetivos de un
determinado proceso.
Características de un indicador.
1. Debe ser objetivo.
2. Debe ser cuantificable.
3. Debe ser verificable.
4. Debe agregar valor al proceso de la toma de desiciones.
5. Debe ser comunicado y certificado.
 TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes

a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la
administración el novedoso concepto de la reingeniería. La definieron como
«la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez». En otras
palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia
a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una
empresa u organización para producir mejoramientos significativos.
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis
generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La
globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas
formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e
incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de
trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la
«reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la
creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a
pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario,
dice la teoría, correr riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa
rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

COMO NACIO LA REINGENIERIA

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del

entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los
grandes desafíos de un mercado altamente competitivo las formas
tradicionales de dividir el trabajo de estructurar las organizaciones por
funciones de buscar la especialización no era suficiente para dar grandes
saltos en un entorno globalizado por lo que produce o comercializa el factor
más importante el cliente. El cambio de transformación de un fenómeno
espontaneo a algo permanece la competencia cola apertura de mercados
pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos
niveles de productividad.
PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones que deben formar parte de reingeniería para que
llegue a un término bueno:
 Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia
 Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio
que se vean afectadas
 Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una
base continua
 Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
 Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
 Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
 Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de
la compañía

EXPECTATIVAS DE LA REINGENIERIA

La reingeniería exitosa se da de manera progresiva atreves del tiempo cada

desarrollada progresivo requiere información de apoyo que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto los equipos de cambio deben comprender
las expectativas básicas del cliente potencial luego crear estrategias
aceptables y posteriormente vender el resultado esta no es una venta única
todo debe venderse sobre una base de continuidad por que dada la magnitud
de los esfuerzos de reingeniería con facilidad la gente pierde de vista los
objetivo de algunos beneficios de la reingeniería será tangibles otros no.
reducir la calidad de movimiento que hace un trabajador en línea de trabajo
de Toyota, no puede tomarse solamente cuánto dinero puede ahorrar sino en
la comodidad con la que el trabajador realizara su labor y a consecuencia de
que se enferme menos o pueda trabajar durante más años pero esto no
resulta tangible para los gerentes.
PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
 Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la
competencia.
 Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones el mercado cambian
 cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva
 Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo

WEBGRAFIA
 http://sena73066.blogspot.com/2008/08/reingenieria.html
 http://html.rincondelvago.com/teorias-administrativas.html
El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia
los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras
e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender

que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan
en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y
técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

Tipos de benchmarking
Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional. El
objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia
fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o
hacia otros sectores en las que hay compañías que son las mejores en su
clase.

-Competitivo

El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos

y funciones de los principales competidores para realizar una comparación
con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen
a las de nuestros competidores.

Quizás sea el más complicado de llevar a cabo de los tres tipos, puesto que
el análisis y el estudio como ya he mencionado se realizan sobre los
principales competidores. Al considerarse tu competencia directa, en la gran
mayoría de los casos no están interesados en colaborar. ¿Esto quiere decir
que si no colaboran no lo podamos llevar a cabo? Por supuesto que no, pero
obviamente en la recopilación de los datos necesarios se deberán emplear
más recursos, y por tanto será mucho más costosa.

-Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se
suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados por
varias empresas. En el proceso se identifica un departamento o área que sea
un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo un
benchmark con los demás departamentos internos de la compañía.

Es el más fácil de realizar dentro de compañías con estructuras con un cierto

tamaño, además normalmente es el que menos recursos necesita para
llevarlo a cabo, ya que la información se obtiene de la propia empresa.

-Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa

que sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Normalmente es muy productivo, dado que al no tratarse de organizaciones

que no son competidoras directas no existe un problema de confidencialidad
y se suele ofrecer la información necesaria para el estudio.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu
empresa, recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación
de datos, análisis, acción y seguimiento.

1.Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que
se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste
debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos
mejorar.

-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos que tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o
funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro o
fuera del sector.

-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un

equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la
dirección del mismo.

2.Datos

La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos
obtener datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o
investigaciones propias entre otras.

3.Análisis

Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los

elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora.

Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de

proponer las mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta
que únicamente seleccionaremos aquellas mejoras que por tamaño, recursos
e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra empresa.

4.Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado
los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.

Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar

los mejores aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos
como puntos de referencia para adaptarlos a nuestra empresa pero siempre
añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a nuestros
clientes.

5.Seguimiento y mejora

En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información

destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa
sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

Ejemplos de benchmarking
Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años,
es el protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta
por potenciar las ventas de café por parte de empresas de fast food como
McDonalds, han hecho que Starbucks haya iniciado un proceso de
benchmarking.

¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos
vitales para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus
cafés. Como hemos visto anteriormente, se necesita una empresa líder en
quien fijarse para implementar posteriormente las mejoras. La empresa
elegida: el fabricante automovilístico japonés Toyota. Sin duda un gran
ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación de sus
productos.

Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos

cafés de Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en
agacharse, andar o escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis
de los benchmarks, implementaron un plan de acción basado en la
optimización de los procesos para preparar sus cafés, un rediseño del
espacio de trabajo, junto con una nueva disposición de los utensilios y las
maquinas necesarias para la preparación de sus productos. Aspectos
aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los
ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un
20% el tiempo de elaboración de sus productos.

La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el

benchmarking. A principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o
Canon entre otras irrumpieron en el mercado norteamericano de las
fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta al público que
eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox.
El problema era evidente.

Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos,

materiales y productos de su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado
indico que existía un gran retraso en todas las áreas estudiadas. Xerox pudo
reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar el
seguimiento adecuado. En los siguientes años Xerox adoptó el
benchmarking como estrategia de mejora continua.
Outsourcing es un término del inglés que podemos traducir al español
como‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo
empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras
empresas externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o
producción.En este sentido, el outsourcing está estrechamente relacionado
con la subcontratación de servicios, pues supone la búsqueda de una fuente
externa a la empresa que pueda prestar de manera eficiente determinados
servicios, para que esta pueda disponer de más tiempo para centrarse en los
aspectos claves de su negocio.

Muchas empresas subcontratan en el área de informática, recursos

humanos, contabilidad y administración de activos e inmuebles. Otras
también lo hacen en el soporte técnico al usuario y la gestión de llamadas
telefónicas, manufactura e ingeniería.

No obstante, el outsourcing es una práctica que debe ser muy bien analizada
antes de su aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos tanto
positivos o como negativos.
Ventajas

Entre las ventajas que tiene el outsourcing para las empresas, podemos
mencionar las siguientes:

 Permite reducir costos de manufactura y equipo.

Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la
empresa.
 Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse rápidamente
a los cambios del negocio.
 Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
 Permite a la empresa a ser más competitiva.
Desventajas

Mientras que, por su parte, algunas de las desventajas que puede presentar
eloutsourcing para un negocio son las siguientes:

 Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo

previsto.
  El cambio de empresa proveedora puede resultar económica y
productivamente negativo.
 Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
La empresa contratante puede ver su trabajo copiado y su negocio
perjudicado.
 Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador.
En el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una
empresa en otro país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay
una mayor probabilidad de despidos de los trabajadores.

El Outsourcing es una práctica empresarial que se ha estado desarrollando

a lo largo del tiempo en las organizaciones. Traducida al español es
conocido como terciarización, subcontratación, o externalización; esta
práctica empresarial comenzó a tomarse como una opción para ver qué
resultados traería a la organización, ya que no se sabía si Outsourcing era
una buena opción (oportunidad) para llevar a dicha organización que la
practique al éxito o no, pues no se conocían sus ventajas y desventajas.
Este método ya conocido por las organizaciones, es usado como una
herramienta extratégica pues este integra a un proyecto, se sabe que el
proveedor es quien direcciona a su equipo de trabajo y asume los índices
de calidad de servicio, si hablamos del cliente se sabe que controla y sigue
el proceso y el funcionameinto del servicio que externalizó (mas no
interviene en el procedimiento), el contrato debe ser fijado en un costo
(precio), se sabe que este varía, por eso se dice que el contrato de
Outsourcing está sujeto a remuneraciones que pueden ser fijas o variables.
Los trabajadores de la empresa Outsourcing no tienen relación con la
empresa cliente, y se rigen con las condiciones de trabajo de la normativa
de la empresa subcontratada, pero sí están en todo su derecho de estar
informados acerca de la empresa cliente y que es lo que puede afectar sus
funciones a desempeñar. 4 Se puede decir que Outsourcing es movilizar
recursos hacia una organización externa externa a través de un contrato.
Más adelante podremos conocer más acerca de outsourcing, ¿Qué es?,
cuál el desarrollo que ha tenido en las empresas, sus características, cuáles
son sus teorías, sus metas, sus estrategias, las generalidades de su
contrato, sus condiciones para contratarlos, sus ventajas y desventajas, sus
costos; veremos y conoceremos más a fondo acerca de este tema que está
cautivando a los grandes mercados exitosos y, a pequeñas y grandes
empresas

EMPOWERMENT
Hace referencia a aprovechar al máximo todas las facultades del capital
humano de una empresa, el cual se aplica cuando existe una confianza en
los empleados y se pueden asignar las responsabilidades, se valoran las
ideas y se aprovechan, y se estimula el trabajo. Se debe tener en cuenta
que se delegan las funciones pero no las responsabilidades.
El empowerment lo puede bloquear los pocos empleados que se emocionan
con las actividades laborales, la falta de motivación, el interés solo por el
salario, las vacaciones y también el pensamiento de no hagas lo que no
tengas que hacer.
Para Koontz y Weichrich empowerment funciona Poder=Responsabilidad,
por lo cual si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado será una
conducta autocrática del superior pero si por el contrario la responsabilidad
es mayor que el poder existirá una frustración de los subordinados, ya que
los mismos carecen del poder que necesitan para desempeñar las
actividades sobre las cuales se hacen responsables.

En el empowerment existen cuatro características vitales:

• Los empleados se sienten responsables no solo por su labor, sino por

hacer que toda la organización funcione eficientemente.
• Los empleados se convierten en funcionarios activos que solucionan los
problemas
• Los empleados pasan de ser simples duplicadores de ordenes a tomar
decisiones
• Las empresas se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes

Existe un termino que se aplica en esta teoría del Empowerment que es el

“ZAPP” mediante la cual las personas son responsables de su trabajo, les
pertenece, saben donde están, pueden dar opinión acerca de las cosas y
tienen algo de control sobre su trabajo; y para que las personas se sientan
Zappeadas es necesario:

• Confiar en ellas
• Asignar responsabilidades
• Valorar sus ideas y escucharlas
• Estimular el trabajo y resolución de problemas en equipo
• Controles son flexibles
• Ser elogiadas
• Compartir el conocimiento
• Contar con recursos suficientes para desempeñar las funciones
• Comunicación en todos los sentidos de la organización

El Zapp consiste en delegar autoridad y a su vez conferir responsabilidad a

los empleados.

En el Empowerment hay que fomentar el orden, que la gente pueda trabajar

en un sistema estructurado y organizado, en el cual puedan desarrollar sus
actividades adecuadamente y hay que fomentar la definición de roles y
determinar el alcance de las funciones de la gente y sus responsabilidades,
ya que esto permite que los integrantes de la organización sepan donde
están es decir que demuestren pertinencia y pertenecía.

Downsizing, una herramienta de reestructuración empresarial muy útil

Para competir y sobrevivir en el mercado actual, muchas empresas se han

visto obligadas a recurrir a diferentes estrategias, como fusiones, alianzas,
reducciones de plantilla, reconfiguración de puestos de trabajo, innovación
de maquinaria y equipo, eliminación de niveles jerárquicos… Otra de las
estrategias que algunas compañías han adoptado es el downsizing, que, tal
y como explican en el artículo “Nuevos conceptos para entender los RRHH”
de Expansión.com, se trata del “proceso de reorganización o
reestructuración de las organizaciones que supone la mejora de los
sistemas de trabajo, mediante la adecuación del número de empleados para
mantener los niveles de competitividad”. Dicho de otra manera, el
downsizing significa la reducción de la plantilla del personal. Como explican
desde SupeRRHHeroes, “es una combinación de estrategias de rightsizing
y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional óptimo y
repensar la organización”.

Origen del downsizing

Se cree que el término downsizing se acuñó al inicio de la década de los 70

en Estados Unidos para referirse a la contracción o disminución de coches
producidos por el sector automovilístico. Fue a partir de 1982 cuando
empezó a ser aplicado para la reducción de empleados de una firma.

Dos tipos de downsizing

Según explica Marlon Antonio Vásquez Ticas en su blog, existen dos tipos
de downsizing. Por un lado, encontramos el reactivo, que consiste en
responder al cambio sin un estudio previo de la situación, es decir, es el que
se realiza en respuesta a la situación del mercado. Por otro lado, se
encuentra el proactivo o estratégico, que se produce cuando la empresa se
anticipa a los cambios que pueden darse en el entorno. Al adelantarse, los
resultados se obtienen de forma más rápida. Tal y como explican
desde Gerencie.com, el downsizing “requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa”: uso de un marco sistemático
de trabajo y una metodología adecuada, determinación acerca de si el
downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los
objetivos de la empresa; definición del marco y condiciones en las que se va
a llevar a cabo; establecimiento de las herramientas que se emplearán,
desarrollo de un plan de administración del cambio…

Sin duda, el downsizing puede ser una herramienta de reestructuración

empresarial muy útil. Una de sus ventajas es que la empresa puede lograr
resultados con el mínimo de sus recursos, sobre todo en sectores altamente
competitivos. Y es que una disminución del personal en áreas no sensibles
de la empresa puede disminuir los costos de manera significativa. Por otra
parte, con el downsizing se consigue reducir la burocracia, que provoca
lentitud y complejidad en los procesos, deficiencias en la calidad de los
servicios, dificultades para definir la responsabilidad y poco espacio para la
creatividad y la innovación. Además, gracias al downsizing la toma de
decisiones se puede hacer con más calma y de manera simplificada, ya que
se disminuyen las unidades, las actividades y los niveles jerárquicos. Por
último, es importante tener en cuenta que promueve el espíritu
emprendedor y facilita las comunicaciones.