CASO FLASHY FLASHERS.

INC

Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flasshers, lnc. se detuvo un momento para arreglarse el
nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de
operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs comprendió que no había llamado para una simple
visita social.

ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA

Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo
y administrativo. La compañía produce una línea de componentes eléctricos, para automóviles. Actualmente, es la
proveedora de aproximadamente 75 tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil "Moonbird Silverstreak" en
su región. .

Johnny Bennett, que ocupa el cargo de presidente, fundó la compañía. Bennett es un gran empresario que
comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de de su casa. Gracias a que trabajaba arduamente,
ofrecía buena calidad consistente en su producto y un excelente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llegó
a producir diversos componentes eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan firme que el
lema de su compañía, "ama a tu cliente como a ti mismo", está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo
de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbulo del edificio.

Los dos productos más rentables de la compañía son las lámparas laterales de la parte frontal de los
automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los
autos tipo sedán de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda
muy considerable de esos dos artículos de iluminación.

El año pasado, por recomendación de Prout y para mejorar la administración del sistema de inventario,
Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó en estrecha colaboración con el grupo de
trabajo especial que se creó conectar en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación
para empleados seleccionados, en las cuales puso dee relieve la forma en que el MRP contribuiría a que Flashy
Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedó "enlazado" prevalecía un clima de
tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para "apagar incendios" habían quedado atrás!

Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario y de tiempo
extra no habían disminuido en la medida esperada, el servicio al cliente había empeorado y se presentaban
demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega de mercancía. Convencido de que problemas no
deberían presentarse con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qué era lo que estaba fallando.

LOS PROBLEMAS

Jacobs apenas había dado dos pasos en la oficina de Prout cuando de éste resonó en la habitación: "Jack, ¿qué está
pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose de que nuevamente nos hemos retrasado en
la entrega del embarque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en la entrega de los
productos. Johnny no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón nuestro sistema no está funcionando como se supone
que debería hacerlo, y qué podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio?"

Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. "Nos
esforzamos al máximo para llevar al día los registros de inventario y los archivos de las BOM. Con nuestro sistema,
se produce una nueva explosión cada semana. Nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizado
y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender
nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien
establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear
las prioridades, y eso está creando problemas de programación en la planta de producción.

1
 "En mi opinión, la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing. Al parecer, muchas
veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el
grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. Y marketing no deja de recibir
pedidos de último minuto de los clientes favoritos. Estos pedidos hacen que nuestro programa maestro de producción
se vuelva un caos".

"Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpió Prout. "Habla con todos los que están a cargo de
estas operaciones y averigua en qué consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo
dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para mejorar la situación".

Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visitó a Sam
McKenzie, el superintendente de la fábrica.

PRODUCCIÓN

La conversación de Jacobs con McKenzie indicó que el sistema informal anterior al de MRP todavía estaba muy
vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel", comentó
McKenzie. "La semana pasada casi no tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de
varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario: se han
expedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos que casi todos los empleados tendrán que trabajar tiempo
extra. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que los planificadores de nuestras prioridades no
actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de
prisa en esta planta.

"Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el registro de
inventario de ese elemento para enterarme de cuál es la situación del inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta
que el número real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que tengo que producir
más de lo que estaba planeado, lo que crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. ¡No podemos
cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar!"

COMPRAS

La siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El resultado fue igualmente
desconcertante. "Nuestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. No les queda
tiempo para realizar compras creativas. Casi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados,
pues constantemente llegan avisos de acción para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un
aviso del sistema para entregar 200 unidades de la parte HL222P en sólo dos semanas. Lo intentamos con todos los
proveedores posibles, pero todos dijeron que era imposible entregarla en dos semanas. ¿Qué están haciendo los
planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta
parte está correctamente calculado en cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hace compensaciones para ajustar el
tiempo de espera? Además, también tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de
confianza. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos".

Jacobs trató de asimilar toda esta información. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos necesarios
acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (que se presentan en las tablas 1 a 4 y en la figura 1), y decidió
investigar más a fondo el problema, para lo cual preparó la explosión MRP, en forma manual, para las seis semanas
siguientes.

LA TAREA ASIGNADA A USTED

Póngase en el tugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. Específicamente, se requiere
que usted realice una explosión MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales

2
y los faros delanteros para las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy está
empezando la semana 11. Llene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos, que se presenta en la tabla
15.13. Ahí deberá registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas
siguientes. Incluya este formulario en su informe.

En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en
Flashy Flashers. Complemente su informe con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual,
indicando dónde deben hacerse ajustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente,
presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.

3
 TABLA 4 Datos seleccionados. de los registros de inventario
I
i: Número Tiempo de espera Inventario de seguridad Regla del tamaño Inventario disponible Recepción programada
(unidades y fechas de
de parte (semanas) (unidades) del lote (unidades)
entrega)
C206P 1 30 FOQ = 2,500 150 -
C310P 1 20 FOQ = 180 30 . 180 (semana 12)
HL211
2 O LxL 10 50 (semana 12)
A
HL212
2 15 FOQ = 350 15 -
P
HL222 POQ (P = 4
4 10 50 110 (semana 14)
P semanas)
HL223
1 O LxL 70
F
SL111
2 O FOQ = 350 15
P
..
SL112 3 O LxL 20 100 (semana 13)
A
SL113
1 20 FOQ = 100 20 -
P
..
SL121 3 O LxL O 70 (semana 13)
F
SL122
1 O LxL 10 50 (semana 12)
A
SL123
1 O LxL O
A
SL131 POQ (P = 2
2 O O
F semanas)
SL
1 25 FOQ = 100 35 100 (semana 12)
132P
SL POQ (P = 2
2 O O 180 (semana 12)
133P semanas)
SL134
1 25 FOQ = 100 20 100 (semana 11)
P

4
FIGURA 1: BOM PARA FAROS DELANTEROS Y LAMPARAS LATERALES

BOM (FARO DELANTERO)

BOM (LÁMPARA LATERAL)

5
 FORMULARIO PARA LA EMISION PLANEADA DE PEDIDOS

Descripción y número de parte del 11 12 13 14 15 16

elemento

Cristal lateral (SL 111 P)

Empaque de goma para cristal

lateral (SL 113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL
112A)

Bastidor lateral (SL 121 F)

Subunidad de bombilla lateral (SL

122A)
Subunidad de bombilla intermitente
(SL 123A)
Arandela y receptáculo de cable
lateral (SL 131 F)

Bombilla lateral (SL 132P)

Arandela y receptáculo de cable

para luces intermitentes (SL 133F)

Bombilla intermitente (SL 134P)

Subunidad de bastidor delantero

(HL211 A)

Cristal delantero (HL212P)

Módulo de faro delantero (HL222P)

Bastidor delantero (HL223F)

Empaque de goma posterior

(C310P)

Tomillos (C206P)

6
 SOLUCIÓN

FORMULARIO PARA LA EMISION PLANEADA DE PEDIDOS

Descripción y número de parte del 11 12 13 14 15 16

elemento

Cristal lateral (SL 111 P) 350

Empaque de goma para cristal

100 100 100
lateral (SL 113P)
Subunidad de bastidor lateral (SL
60 110
112A)
* 60 L=1 ; 40
Bastidor lateral (SL 121 F)
L=2;
Subunidad de bombilla lateral (SL
110
122A)
Subunidad de bombilla intermitente
60 110
(SL 123A)
Arandela y receptáculo de cable
*110 L=1
lateral (SL 131 F)

Bombilla lateral (SL 132P) *60 L=0

Arandela y receptáculo de cable

para luces intermitentes (SL 133F)

Bombilla intermitente (SL 134P) 100

Subunidad de bastidor delantero

60 90 75
(HL211 A)

Cristal delantero (HL212P) 350

* 20 L=1 ; 90
Módulo de faro delantero (HL222P)
L=2

Bastidor delantero (HL223F) 80 75

Empaque de goma posterior

180 180
(C310P)

Tomillos (C206P) 2500

Los (*) son avisos de acción

7
 Inv. 11 12 13 14 15 16
HL200E Requerimientos 120 90 75
SL100E Requerimientos 100 80 110
Requerimientos 120 90 75
Recepciones
HL212P
Inventario 15 15 15 15 245 155 80
O/C 350
Requerimientos 140 80 145
Recepciones
SL111P
Inventario 15 15 15 225 225 145 0
O/C 350
Requerimientos 100 80 110
Recepciones
SL113P
Inventario 20 20 20 20 20 40 30
O/C 100 100 100
Requerimientos 120 90 75
Recepciones 50
HL211A
Inventario 10 10 10 60 0 0 0
O/C 60 90 75
Requerimientos 60 90 75
Recepciones 110
HL222P
Inventario 50 50 10 10 35 35 35
O/C *90 -20 L=2-1
Requerimientos 60 90 75 75
Recepciones
HL223F
Inventario 70 70 10 0 0 0 0
O/C 80 75
Requerimientos 100 80 110
Recepciones 100
SL112A
Inventario 20 20 20 20 20 0
O/C 60 110
Requerimientos 60 110
Recepciones 70
SL121F
Inventario 0 0
O/C *60-40 L=1-2
Requerimientos 60 110
Recepciones 50
SL122A
Inventario 10 10 0
O/C 110

8
 Inv. 11 12 13 14 15 16
Requerimientos 110
Recepciones
SL131F
Inventario 0
O/C *110 L=1
Requerimientos 110
Recepciones 100
SL132P
Inventario 35 35 25 25 25 25 25
O/C
Requerimientos 60 110
Recepciones
SL123A
Inventario 0 0
O/C 60 110
Requerimientos 60 110
Recepciones 180
SL133F
Inventario 70 70 70 70 70
O/C *60 L=0
Requerimientos 60 110
Recepciones 100
SL134P
Inventario 20 60 50 50 50 50 50
O/C 100
Requerimientos 120 200 75
Recepciones 180
C310P
Inventario 30 30 90 70 175 175 175
O/C 180 180
Requerimientos 120 380 630 520 520
Recepciones
C206P
Inventario 150 150 30 2150 1520 1000 480
O/C 2500