DIPLOMADO INTERNACIONAL DE

ESPECIALIZACIÓN AVANZADA EN
GESTIÓN DE PROCESOS
 ACUERDOS

 Apaga tu celular o colócalo en silencio para el mejor desarrollo del

curso.
 Se requiere como mínimo el 75% de asistencia para la emisión del
certificado. Por favor, firmar la lista de asistencia.
 Los certificados se emiten aproximadamente 15 días hábiles
después de finalizado el diplomado.
 El material que te estamos entregando es propiedad intelectual de
SGS DEL PERÚ SAC.

2
MÓDULO 1
Fundamentos de la Gestión por Procesos
FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD

 ISO 9000: Grado en el que un

conjunto de características
inherentes cumple con los
requisitos.
 Philip Crosby: Calidad es el
cumplimiento de requisitos.
 Joseph Juran: Calidad es
adecuación al uso del cliente.
 Armand V. Feigenbaum:
Calidad es la satisfacción de
expectativas del cliente
 Edwards Deming: Calidad es
satisfacción al cliente.
4
FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS

 No se puede mejorar lo que no

se puede controlar y no se
puede controlar lo que no se
puede medir.
 KISS – Mantenlo simple.
 GIGO – Si entran datos
erróneos, saldrán datos
erróneos.
 Trust but Verify – Confiamos
pero vamos a verificarlo.
 Trabajar en equipo divide el
trabajo pero multiplica los
resultados.
5
 FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS
%

%2

Gestión por Procesos

%1
Gestión de Proyectos

t
t1 t2

6
 FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS

Enfoque Funcional: Áreas/procesos Enfoque de procesos orientado a

resultados
Las áreas gestionan Se identifican los
la organización procesos pero Los procesos gestionan la
predominan las organización
funciones

7
 FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS
Enfoque Funcional

Gestión por Procesos

Cliente
Cliente
8
 FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS
Enfoque Funcional Gestión por Procesos

9
 GESTIÓN POR PROCESOS
FUNDAMENTOS – MAPA DE PROCESOS

 El mapa de procesos permite a una organización identificar los

procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las
interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo
son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en
salidas.
 La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los
criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende
dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el
control del mismo.
 Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las
actividades, así como en todas aquellas características relevantes
que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

10
GESTIÓN POR PROCESOS
FUNDAMENTOS – MAPA DE PROCESOS

11
GESTIÓN POR PROCESOS
FUNDAMENTOS – DIAGRAMA DE PROCESOS

 Un diagrama de procesos permite representar las

actividades de transformación desde las entradas hacia
las salidas de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

 Estos diagramas facilitan la interpretación de las

actividades en su conjunto, debido a que se permite una
percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas,
incluyendo las entradas y salidas necesarias para el
proceso y los límites del mismo.

12
GESTIÓN POR PROCESOS
FUNDAMENTOS – DIAGRAMA DE PROCESOS

13
 PRINCIPIOS BÁSICOS
GESTIÓN POR PROCESOS

 Un resultado deseado se alcanza de manera más eficiente

cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso.
 El proceso es una colección de componentes que
interaccionan para transformar entradas en salidas hacia
un meta común.
 La salidas de todo proceso y de sus componentes pueden
ser medidas, las mediciones varían a lo largo del tiempo y
crean distribuciones de las mediciones.
 Los procesos deben contar con salidas controladas.

14
 PRINCIPIOS BÁSICOS
GESTIÓN POR PROCESOS

“ No existe un plan perfecto de 10 pasos para una

Transformación Lean. Cada situación es única y
requiere sus propias acciones y medidas a
tomar."

John Shook, Chairman & CEO Lean Enterprise Institute

15
 PRINCIPIOS BÁSICOS
GESTIÓN POR PROCESOS

PROCESO Requerimientos
ANTERIOR
Requerimientos
YO
PROCESO
Satisface
POSTERIOR
Requerimiento Satisface
Requerimiento

PROVEEDOR YO CLIENTES

16
CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS
Planificación estratégica
Definición de políticas y
objetivos
Aseguramiento de la
disponibilidad de recursos
 Canales de Comunicación
 Revisiones por la dirección
 Definición de Interesados
 Recompensas y Castigos

17
CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS

PROCESOS OPERATIVOS
 Incluyen todos los procesos
que proporcionan el resultado
previsto por la organización.
 Pertenecen a la cadena de
valor del producto o servicio.
 Son los involucrados en
proporcionar un resultado que
genere valor para el cliente.

18
CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS

PROCESOS DE SOPORTE
Aquellos que sirven de apoyo y
suministran los recursos a los
procesos operativos
 Recursos Humanos:
• Personal competente y
capacitado
 Sistemas:
• Equipos, software, “help desk”
 SSOMA:
• Seguridad, Salud
Ocupacional, Medio Ambiente

19
CARACTERIZACIÓN DE
PROCESOS

PROCESOS DE CONTROL
Aquellos que sirven de
monitoreo y control, análisis o
mejora, no necesariamente están
asociados a un área.
• Control de Calidad
• Monitoreos
• Auditorías
• Listas de Verificación
• Prototipos

20
 ASEGURAMIENTO Y CONTROL
CONCEPTOS BÁSICOS
Aseguramiento:
• Todas las actividades planificadas y
sistemáticas necesarias para generar
la confianza que el proceso produce
el producto o servicio sin defectos.
Control:
• Técnicas y actividades de carácter
operacional utilizadas para evaluar
el cumplimiento con los requisitos.
21
 ASEGURAMIENTO Y CONTROL
CONCEPTOS BÁSICOS

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS

ASEGURAMIENTO CONTROL

22
GESTIÓN POR PROCESOS
FUNDAMENTOS – FICHA DE PROCESOS

 Una ficha de proceso se puede considerar como un

soporte de información que pretende recabar todas
aquellas características relevantes para el control de
las actividades definidas en el diagrama, así como
para la gestión del proceso.
 La complejidad de una ficha de procesos depende de la
naturaleza de cada operación y sobre todo de su
necesidad de estandarización.
 Siempre se recomienda tener un enfoque hacia la
simplificación por lo que no es necesaria la documentación
de todos los procesos sino de los críticos.

23
GESTIÓN POR PROCESOS
FUNDAMENTOS – FICHA DE PROCESOS

24
 GESTIÓN POR PROCESOS
CICLO PDCA

P D C A
Plan (Planificar): Do (Hacer): Control (Verificar): Act (Actuar):

-Definir metas -Realizar el trabajo -Controlar y analizar el -Realizar las acciones

-Definir procesos planificado resultado del trabajo necesarias para promover
necesarios para realizado la mejora del desempeño
alcanzarlas -Realizar seguimiento y de los procesos.
-Capacitar y entrenar medir los procesos.

25
 GESTIÓN POR PROCESOS
CICLO PDCA

 Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA),

se adoptan una serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de
forma que la capacidad del mismo aumente.
 A través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo
PDCA), se puede conocer si las mismas han servido para mejorar el
proceso o no.
 En el caso de que las acciones sean eficaces, la última fase del ciclo
de mejora debe materializarse en una nueva “forma estabilizada” de
ejecutar el proceso, actualizándolo mediante la incorporación de
dichas acciones al propio proceso.
 A esto lo llamamos condición base o estándar de trabajo.

26
GESTIÓN POR PROCESOS
CICLO PDCA

CREACIÓN
Planificar
Hacer
Controlar
Actuar
RUTINA
Estandar
Hacer
Chequear
Actuar (Modificar
el estándar)
27
 GESTIÓN POR PROCESOS
CONDICIÓN BASE

 La CONDICIÓN BASE es el estado ideal en el que deberían

operar las personas, máquinas, materiales y métodos de
trabajo. Por ejemplo:
• Las PERSONAS deberían operar entrenadas, con autorización,
roles definidos y sin malestares de salud.
• Las MÁQUINAS no deben presentar paros no planeados, deben
ser inspeccionadas y deben contar con un plan de
mantenimiento.
• Los MATERIALES (insumos, herramientas) deberían operar sin
deterioro y deben ser despachados en el momento y lugar
oportunos.
• Los MÉTODOS (procedimientos, lups) deben ser comunicados y
estar disponibles para el personal.
 Cuando una CONDICIÓN BASE se incumple, se considera
DEFECTO.

28
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

 Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían

comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer sus necesidades y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.
 El enfoque hacia el cliente implica considerar tanto al cliente interno
como externo.
 El aporte de los clientes es conocido como la voz del cliente (VOC).
 Algunas herramientas del VOC son: encuestas, focus group, redes
sociales, clientes espías, propotipos, análisis conjoint, entre otros.

29
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

Cliente
Modelo de Kano Satisfecho

Cliente Insatisfecho
30
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE
Modelo de Kano
El modelo de Kano se basa en el desarrollo de productos o servicios
pensando en conseguir la máxima satisfacción del cliente y sin añadir
características que no aporten valor.
 Esta teoría fue desarrollada en la década de 1980 por el profesor Noriaki
Kano, y clasifica las preferencias del cliente en cinco categorías o factores:
• Atributos atractivos
– Estos factores proporcionan satisfacción al cliente cuando están presentes, pero
que no causan insatisfacción si es que no están presentes. Estos son factores que
normalmente no son esperados o no suelen ir incluidas. (Ejm. Un smartphone que
venga con dos pares de audífonos)
• Atributos normales
– Estos factores dan como resultado la satisfacción cuando se cumplen e
insatisfacción cuando no se cumplen. Estos factores suelen ser las características
principales del producto, por las cuales el cliente elige una u otra marca de
producto. (Ejm. La duración de batería del smartphone, velocidad del procesador,
espacio de almacenamiento)

31
 INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
ENFOQUE HACIA EL CLIENTE

▪ Atributo básicos “Que deben estar”

Estos factores se dan por sentados cuando se cumplen, pero dan lugar a
insatisfacción cuando no se cumplen. Es decir, por añadirlos no se va a crear
ningún tipo de satisfacción al cliente, pero si no se perciben, se genera una
insatisfacción. Suelen ser las características básicas inherentes del producto. (Ejm.
Que un smartphone pueda hacer llamadas, pueda tomar fotos, tenga wifi)
▪ Atributo Indiferentes
Estos factores se refieren a aspectos que no son ni buenos ni malos, y no resultan ni
en satisfacción o insatisfacción del cliente. Es por ello, que se pueden eliminar,
ahorrando así costos de producción y no generarán un impacto en las ventas del
producto o servicio. (Ejm. Un smartphone que te viene lleno de manuales, tres tipos
de carcasas, entre otras cosas que no se suelen usar)
▪ Atributo contrarios
Estos factores son los que cuando están presentes el cliente los percibe como
negativos ya que no todos los clientes son iguales. (Ejm. Un smartphone que diga
que tiene 16GB de espacio y en realidad tiene 13, que vengan con aplicaciones que
no pueden eliminar)

32
 INTRODUCCIÓN A LA
CALIDAD MODELO DE KANO
Atributos Atractivos

 Modelo de Kano para Puerta principal de madera noble

industria inmobiliaria Atributos Normales Lavavajilla eléctrico

(departamentos): Cercanía a parques
Estacionamiento para visitas
Accesos a vías principales
Central de videoalarma en el
edificio
Cercanía a supermercados
Atributos Básicos Amplio dormitorio principal
Cerámica en muros de cocina y baños
Aislación acústica en el departamento
Climatización del departamento
Ascensores inteligentes
WiFi gratis en todo el edificio
Sala multiuso conectada con salón de
eventos con wifi
Espejo ornamental en la entrada del
edificio
Gimnasio con sauna
Bajo costo de mantenimiento

Ventilación natural en baños

Espacio suficiente para cama queen en

cuarto principal
33
 EJERCICIO GRUPAL

En base al Modelo de Kano:

1)En grupo, identifique un producto o servicio que venderán como empresa (puede
ser una empresa de un miembro del grupo).
2) Haga una lista que contengan un mínimo de 03 características por atributos.
3)Diseñe una encuesta que mida el nivel de sastifacción de los clientes sobre los
atributos identificados de una marca específica. Podrá usar la escala Likert:
– (5) Totalmente satisfecho
– (4) De acuerdo
– (3) Neutral
– (2) En desacuerdo
– (1) Totalmente insatisfecho

4)Como grupo, realicen al menos cinco encuestas a sus compañeros de otros

grupos
5)Finalizadas las encuestas, en grupo, consoliden y hagan un breve análisis y
presenten los resultados.
34
 FUNDAMENTOS DE LA
GESTIÓN POR PROCESOS

“ No existe un plan perfecto de 10 pasos para una

Transformación Lean. Cada situación es única y
requiere sus propias acciones y medidas a tomar."

John Shook, Chairman & CEO Lean Enterprise Institute

35
GESTIÓN DE NEGOCIOS
ENFOQUE LEAN
MANUFACTURING

 Es una filosofía de trabajo

basada en las personas.
 Lean busca crear el mayor
valor posible para el cliente a
través del uso eficiente de los
recursos y una real
transparencia en la ejecución
de los procesos horizontales
para alcanzar la perfección.
 Lean Manufacturing se basa
en generar una cultura de
comunicación y de trabajo en
equipo.

36
 GESTIÓN DE NEGOCIOS
ENFOQUE LEAN
MANUFACTURING

¿Qué problemas estamos tratando de resolver?

¿Cuáles son nuestros objetivos, metas, aspiraciones?
¿Por qué nuestros clientes nos escogen?

¿Los trabajadores
¿Qué productos reciben una buena ¿Qué
entregamos en retroalimentación? competencias
nuestra planta y ¿Existe liderazgo? necesitamos?
cómo los ¿Qué sistema de
hacemos? manejo es sario ¿Cómo
para este nuevo desarrollamos la
¿Tenemos los rumbo? capacidad del
procesos claros? personal?

¿Cuáles son las creencias y la mentalidad del personal? ¿Se permite

ser proactivo? ¿La gente puede pensar antes de resolver sus
problemas? 37
 LEAN MANUFACTURING
PRINCIPIOS

 En 1996 Womack and Daniel T. Jones definieron al Lean

como un conjunto de principios:
El pensamiento Lean puede ser resumido en cinco
principios; especificar el valor de cada producto,
identificar el flujo para producirlo, crear un nuevo
flujo de valor sin desperdicios, permitir que
el cliente hale (pull) la producción y
enfocarse hacia la perfección.

38
¿Qué son desperdicios
(MUDA)?

39
HERRAMIENTAS LEAN
DOWNTIME

40
 HERRAMIENTAS LEAN
DOWNTIME

 Desperdicio o MUDA (japonés) se califica como cualquier tarea o

actividad que consume recursos, genera un costo o demanda tiempo
y no crea valor.
 Todo aquello que no añade valor para el cliente resulta un
desperdicio, o derroche de recursos, y debe ser eliminado de forma
sistemática.

41
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

 Productos o servicios que se encuentran fuera de

especificación y requieren recursos para ser corregidos.
 Se consideran como defectos a las mermas dado que
son productos o restos de materia prima que no usamos
para generar un beneficio económico dado que no lo
valora el cliente.
 Se consideran también a los productos que requieren
ser corregidos dado que genera un costo no esperado
en el proceso.

42
HERRAMIENTAS LEAN
DOWNTIME

43
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8 MUDAS

 Son las unidades que se producen sobre lo planificado o

fuera de la capacidad de comercialización.
 También se considera como sobre producción al lote de
unidades producidas que están por encima de la
demanda.
 La sobreproducción usualmente implica mayores costos
de almacenamiento y mantenimiento de condiciones.
 La sobreproducción podría ser considerada la muda de
mayor impacto porque oculta y / o genera todos los
demás.

44
 HERRAMIENTAS LEAN
DOWNTIME

http://www.rpp.com.pe/2013-04-16-peru-exportara-90-000-toneladas-de-arroz-a-colombia-por-sobreproduccion-noticia_586031.html

45
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

 Son los periodos en que los flujos de trabajo sobre una

actividad se paralizan por la demora en posteriores
actividades.
 Siempre que los bienes no se encuentran en el
transporte o en trámite, están esperando.

46
MODELOS
CUALITATIVOS
DOWNTIME

5
1
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

 Se considera como una muda a los colaboradores que no

están realizando ninguna actividad sobre el proceso o que
están realizando actividades por debajo de sus
capacidades.
 Asimismo, se considera como una muda a los
colaboradores que no están comprometidos con el
proceso
 Lean utiliza este punto para maximizar el aporte de todos
los colaboradores de la organización según la relación
con los procesos.
 Asimismo, se busca garantizar un flujo de información
multidireccional.

48
MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

 Explotan a sus empleados

 No reconocen los aportes ni
premian el buen trabajo.
 No desarrollan las habilidades de
su equipo.
No les importa sus empleados.
No cumplen sus compromisos.
Contratan y ascienden a las personas equivocadas
No permiten que sus empleados persigan lo que
los apasiona.
 No logran motivar la creatividad.
 No desafían a la gente intelectualmente

49
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8 MUDAS

 Se considera como MUDA a todo movimiento de

materiales o de información que no genera valor.
 Incluyen movimientos entre patios de producción, entre
almacenes y entre empresas.
 Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de
ser dañado, perdido, tener retraso, etc.
 La transportación no hace ninguna transformación al
producto que el cliente está dispuesto a pagar.

50
MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

51
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8 MUDAS

 Son los materiales en exceso que no están siendo

procesados o que no son requeridos por el cliente dentro
del periodo.
 Este punto es crítico sobre los costos dado que las
materias primas presentan variación dinámica e
importante de costos en el mercado.
 Los inventarios se deben gestionar correctamente para
hacer más eficiente el proceso.

52
MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

53
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

 Materiales, equipos o información que están siendo

manipulados, recolocados o trasladados de manera
innecesaria dentro del espacio de trabajo.
 El estudio de los movimientos permite establecer las
distancias recorridas de los diversos elementos con el
fin de establecer la eficiencia del proceso.
 Incluye los elementos que se pierden de vista
frecuentemente provocando su reubicación.

54
MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

55
 MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

 Actividades dentro de un proceso que realizan

transformación de un producto o servicio pero que no es
valorada por el cliente.
 También incluye el uso de herramientas que son más
precisas, complejas o caras de lo absolutamente
necesario.
 Al mismo tiempo incluye las actividades que se vuelven
a hacer generando reprocesos.

56
MEJORA DE PROCESOS
LEAN MANUFACTURING – 8
MUDAS

57
 HERRAMIENTAS LEAN
DOWNTIME

Pasos para realizar una Matriz Downtime.

Realizar el inventario de procesos de la cadena de valor.

Identificar responsables de cada proceso.
Identificar el paso a paso real y actual de cada proceso. Si se tiene un flujograma
diagramado es de gran ayuda, pero nosotros buscamos el paso a paso real, con
problemas y todo.
Realizar una entrevista con el responsable de cada actividad a fin de realizar una
matriz Downtime por cada una de las actividades dentro de cada flujograma.

58
MATRIZ DOWNTIME

59
 SIX SIGMA
Introducción

 Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la

reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
cliente.
 La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiendo como defecto: cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir con los requisitos
del cliente.

60
 SIX SIGMA
Introducción

 El Six Sigma permite los siguientes beneficios:

• La organización se enfoca en satisfacer al cliente

• Se enfocan los esfuerzos en reducir los defectos en los productos y mejorar
eficiencias de los procesos
• Se desarrollan nuevas habilidades en el personal de la organización que
analizar los problemas con otro enfoque
• Se mejora el Margen de Rentabilidad

61
 SIX SIGMA
Métricas

Oportunidades – reducir la cantidad de pasos, entregas y otras

“oportunidades” ayuda a mejorar la calidad
Defectos – reducir la cantidad de defectos por cada etapa de proceso en
un mejoramiento continuo de proceso ayuda a mejorar la calidad

62
6
7
 SIX SIGMA
Métricas

 El nivel sigma es la capacidad del proceso para cumplir con las

especificaciones que requiere el cliente.
 El calculo del nivel sigma implica conocer primero las siguientes
métricas:
• Defectos (D): Cantidad de productos fuera de especificación.
• Oportunidad de defecto (O): Cantidad de veces de fallo potencial de un
producto.
• Unidades procesadas (N)
• Defecto por Oportunidad (DPO): D / (NxO)
• Defecto por un Millón de Oportunidades (DPMO): DPO x 1MM
• Rendimiento (Yield %): (1-DPO) x 100
 A partir del Rendimiento se buscará el nivel sigma en la tabla
de procesos sigma.

64
 SIX SIGMA
Métricas

Ejemplo:
Un control remoto tiene 5 oportunidades de fallo: Sensor, botonera, circuito,
frecuencia de emisión y usabilidad. El responsable de calidad indicó que se
encontraron 53 productos defectuosos en la muestra de 1000 unidades.
Halle el nivel sigma del proceso de fabricación.

• Oportunidades (O): 5
• Unidades procesadas (N): 1000
• Defectos (D): 53
• Defecto por Oportunidad (DPO): D / (NxO) 0.0106
• Defecto por un Millón de Oportunidades (DPMO): DPO x 1MM 10600
• Rendimiento (Yield %): (1-DPO) x 100 98.94%
• Nivel Sigma: 3.8 σ

65
 SIX SIGMA
Métricas

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y

Verificar) 66
Muchas Gracias.