RESUMEN

Este proyecto fue desarrollado para lograr que la empresa SOLUTIONVIAL S.A, la
cual se dedica a producir emulsión de asfalto en caliente utilizado para el
mantenimiento y reparación de carreteras. Al ser no tan común y con la gran demanda
que se ha proyectado para los próximos años de creación de carreteras, la empresa se
ve en la necesidad de mejorar la productividad mediante un sistema de mejora continua
que le permita aumentar sus márgenes de rentabilidad y fidelización de los nuevos
clientes.

La empresa SOLUTIONVIAL S.A cuenta con más de 15 años de experiencia en el

mercado pero con varias deficiencias en el proceso productivo que hacen que esta
productividad no mejore. Utilizando la metodología PHVA, que es la que se adecua
mejor a la empresa en mención para aumentar la productividad, se identificaron los
indicadores actuales junto a los principales problemas de la empresa y que gracias a
estos podremos profundizar más en estos problemas.

ABSTRACT

This project was developed to achieve that the company SOLUTIONVIAL S.A, which is
dedicated to produce hot asphalt emulsion used for road maintenance and repair. Being
not so common and with the great demand that has been projected for the next years of
road creation, the company is in need of improving productivity through a continuous
improvement system that allows it to increase its profitability and loyalty margins of new
customers

The company SOLUTIONVIAL S.A has more than 15 years of experience in the market
but with several deficiencies in the production process that do not improve this
productivity. Using the PHVA methodology, which is the one that best suits the
company in question to increase productivity, the current indicators were identified
along with the main problems of the company and that thanks to these we can delve
deeper into these problems.
1. INTRODUCCION

La implementación SOLUTIONVIAL S.A pretende que la empresa resuelva los problemas

de productividad y aprovechen las oportunidades mejorando las distintas áreas para que
sea más competitivo en el mercado y así aumentar la rentabilidad de los servicios que
brinda.

Con fines de estudio y asegurarse verificar que se cumplan los objetivos planteados, y en
caso de que no sea así, se realicen las correcciones necesarias con la menor afectación.

Todo esto apoyándonos en indicadores que servirían como un medio para poder
diagnosticar el estado actual de la satisfacción de los usuarios y en base a esto
eventualmente tomar las medidas correctivas necesarias para buscar mejorarlas.

Durante los últimos años se ha evaluado las actividades de la empresa utilizando

diferentes herramientas como el diagrama causa-efecto encontrando como problema
central la baja productividad el cual produce un exceso de mermas, deficiencia en la
calibración de las máquinas y equipos, la baja eficiencia de los operarios y el inadecuado
sistema de control de calidad en los procesos. La implementación del ciclo PHVA
pretende que la empresa resuelva los problemas de productividad y aprovechen las
oportunidades mejorando las distintas áreas para que sea más competitivo en el mercado
y así aumentar la rentabilidad de los servicios que brinda.

2. JUSTIFICACION

En nuestro país, la población ha ido creciendo considerablemente en estos últimos años

lo que conlleva a una mayor demanda de pavimentación de pistas y carreteras. Según los
estudios internacionales, el índice de calidad de infraestructura de carreteras en nuestro
país es la penúltima sin gran mantenimiento, las carreteras estuvieron por décadas
abandonadas ya que el estado poco invertía.

Aunque ahora la situación ha cambiado vive una etapa de bonanza por la multiplicación
de la inversión. Al haber una mayor demanda de asfaltado y mantenimiento de carreteras,
la empresa cuenta con 15 años de experiencia en el mercado nacional, se han
identificado diversos problemas que está afectando a la empresa. Analizando y
entrevistando al personal de la empresa se pudo verificar que existen diversas causas
que está generando una baja productividad.

3. MARCO TEORICO

3.1. Mejora Continua

La mejora continua se basa en las personas y el uso de Indicadores, se trabaja en

equipo para alcanzar los objetivos establecidos y son los propios equipos los que
resuelven los problemas a través de Herramientas y Talleres, desarrollando estándares y
persiguiendo la Mejora Continua.
3.2 Productividad

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

3.3 PHVA

La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite
mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce
los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de
mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la
rentabilidad de la empresa.

 Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores de resultado y
establecer la manera (el camino, el método) para alcanzar las metas propuestas.
 Hacer (H): Ejecución de las tareas exactamente de la forma prevista en el plan y
en la recolección de datos para la verificación del proceso. En esta etapa es
esencial el entrenamiento en el trabajo resultante de la fase de planeamiento.
 Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se
compara el resultado obtenido con la meta planificada.
 Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y actuará de
modo que el problema no se repita nunca más.

3.4 Herramientas Estadísticas para Control Analítico de la Calidad

3.4.1 Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores

graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de Pareto para
identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las causas más comunes
de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.

3.2.2. Cartas de Control

Figura 1. Diagrama de Pareto Fuente: Google Imágenes
Observar y analizar el comportamiento de un proceso a través del tiempo. Así, es posible
distinguir entre variaciones por causas comunes y especiales (atribuibles), lo que ayudará
a caracterizar el funcionamiento del proceso y decidir las mejores acciones de control y de
mejora. Cuando se habla de analizar el proceso nos referimos principalmente a las
variables de salida (características de calidad), pero las cartas de control también pueden
aplicarse para analizar la variabilidad de variables de entrada o de control del proceso
mismo.

Figura 2.: diagrama de carta de control Google Imágenes

3.2.3 Histograma

Un histograma es un conjunto de barras rectangulares verticales que su altura es

proporcional a las frecuencias absolutas de cada uno de los intervalos (también se
pueden representar las frecuencias relativas o frecuencias relativas porcentuales).

Figura 3: Histograma
3.3 5S

Hace que la mejora continua sea una tarea de todos, dado que la implantación del método
de “las 5S” se basa en el trabajo en equipo. Así, permite involucrar a todos en el proceso
de mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. La calidad empieza por la propia
persona y por el ambiente que le rodea. Esta es la razón de la utilización de la
metodología 5S, enfocada a lograr sitios de trabajo realmente excepcionales, donde se
respire un ambiente eficiente, seguro y confortable.

 SEIRI-ORGANIZACIÓN. Consiste en identificar y separar los materiales necesarios

de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos.
 SEITON- ORDEN: Se trata de establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos.
 SEISO- LIMPIEZA: Basada en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado.
 SEIKETSU - ESTANDARIZACIÓN: El objetivo es distinguir fácilmente una situación
normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.
 SHITSUKE - DISCIPLINA Y HÁBITO: Consiste en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.

3.4 AMFE

Por definición el AMFE es una metodología orientada a maximizar la satisfacción

del cliente mediante la reducción o eliminación de los problemas potenciales o
conocidos. Para cumplir con este objetivo el AMFE se debe comenzar tan pronto
como sea posible, incluso cuando aún no se disponga de toda la información.

4. OBJETIVOS

4.1 Objetivos General

 Incrementar la productividad en la Empresa SOLUTIONVIAL S.A

4.2 Objetivos Específicos

 Evaluar la situación problemática actual, identificando las causas, a través de los

indicadores de gestión.
 Plantear y diseñar un sistema de mejora aplicando la metodología de PHVA y sus
herramientas respectivas.
 Medir, cuantificar y evaluar los resultados obtenidos.
5. Situación Actual De La Empresa

Se programaron visitas a la empresa SOLUTIONVIAL S.A para determinar su situación

actual y así empezar a proponer planes de mejora. Dentro de los primeros problemas
encontrados se encuentra:

 Falta de estudios de planificación.

 Inexistencia de índice de clima laboral, falta de incentivo a los colaboradores.
 Inadecuadas condiciones de trabajo (malas condiciones sanitarias e inexistencia
de plan de seguridad ocupacional).
 No cuentan con un plan estratégico, además de no contar con manuales y
capacitaciones para sus colaboradores.
 Tiempos de producción inadecuados (muchas paradas imprevistas).

Dado los problemas que presenta la empresa debe darse un sistema de mejora continua
aplicando la metodología más adecuada, atacando las principales causas para así
mejorar la productividad y de esta manera incrementar la rentabilidad.

5.1 indicadores De Gestión

INDICADOR TIPO DE INDICADOR VALOR DE MEDIDA

1 Entrega a tiempo del Producto Eficacia de Tiempo 67.20%
2 Satisfacción del Cliente Eficacia cualitativa 68.00%
3 Entrega del Producto Eficiencia de Tiempo 68.00%
4 Eficiencia de los recursos utilizados Eficiencia Operativa 81.70%
5 Productividad Ingresos en relación a Productividad (S/. / h) 125.46 (S/. / h)
las horas
6 Productividad metros cúbicos de hora Productividad (m³ / h-h) 33.7 (m³ / h-h
hombre
7 Productividad metros cúbicos de hora Productividad (m³ / h-m) 48.1 (m³ / h-m)
maquina
8 Nivel de Clima Laboral Indicador del Clima Laboral 47.94%
FIGURA 4: indicador de gestión

6. Metodología PHVA

6.1 Planear

Al ya conocer los problemas de la empresa SOLUTIONVIAL S.A definimos los objetivos

y las distintas soluciones a los cuales vamos a centrarnos para aumentar al final la
rentabilidad de la compañía.
6.2 Objetivos del plan estratégico

 Alcanzar altos niveles de eficacia y eficiencia

 Aumentar la producción diaria, semanal y mensual.
 Desarrollar procedimientos que generen más aprovechamiento del tiempo
 Desarrollar un adecuado programa para la selección del personal.
 Desarrollar un procedimiento mejora continua
 Desarrollar un programa de seguridad y salud ocupacional.
 Dirigir nuestros esfuerzos para generar mayor rentabilidad.
 Realizar capacitaciones a todo el personal de la empresa.
 Satisfacer las necesidades del proceso productivo de la empresa
 Reducir Costos
 Consolidar este procedimiento para mejorar la rentabilidad de la empresa.
 Realizar un adecuado plan de mantenimiento

6.3 Hacer

6.3.1. Implementación de las 5S

Como se encontró en la etapa de planear, es muy necesaria la implementación de un

programa de mejora con la finalidad de resolver los puntos más críticos, ante esta
situación procedimos a formar un equipo de trabajo el cual será responsable de que esta
implementación se lleve a cabo de la mejor manera siguiendo los puntos detallados según
su criterio en base a la experiencia ganada en el tiempo de labores en la compañía.

6.3.1. Clasificar (Seiri)

Se muestran fotos de objetos encontrados fuera de lugar que obstruyen las labores
diarias en la empresa y que necesitan reubicarse o desecharse según sea el caso.

CLASIFICACIÓN POR TARJETAS ROJAS ANTES

Figura 1 Figura 2 y 3
DESPUÉS
Se procedió a la colocación de tarjetas rojas para
realizar un plan de acción según la importancia del
objeto
6.3.2 Ordenar

Se realizó el listado de las actividades preliminares para realizar la evaluación de aquellas

que los colaboradores del grupo crean conveniente realizar según los criterios
seleccionados. Se fijó un responsable para que lideren las actividades que se procederán
a realizar paulatinamente, así tengan diferentes tareas asignadas. Se inició el proceso de
ordenar el almacén secundario de la Planta desechando los materiales que no se
necesitan y acomodando los existentes para una adecuada distribución del almacén y sus
materiales, además de mejorar las condiciones de trabajo dentro de este y así facilitar el
acceso y fácil ubicación de lo necesario.

6.3.2 Limpiar

Al igual que en la dos primeras S, se realizó un listado de actividades en la cual

detallamos las más importantes y en las que los colaboradores mencionaron cuales son
las que consideran más relevantes para aplicar en la empresa.

Luego se designaron responsables para las actividades que quedaron seleccionadas para
su implementación.

 Se adquirió diferentes materiales de limpieza para que puedan desarrollar esta

labor con los materiales indicados, además de que estos se encuentren en un
único lugar y que cada colaborador se haga responsable de sus materiales de
limpieza para que no ocurran perdidas ni hurtos de los mismos.
 Se adquirió tachos especiales para clasificar los distintos tipos de desperdicios que
se pueden encontrar en la empresa, así se sabrá exactamente donde ubicar los
desechos que se encuentren para su posterior descarte.

6.3.3 Estandarizar

Se creó una ficha de inspección con la finalidad de cumplir con el punto de estandarizar,
en la que el encargado o el jefe de planta supervisen cual es la condición en la que se
encuentra tanto en señalizaciones, orden, el debido uso del equipo de protección personal
etc.

6.3.4 Disciplina

Se realizaron las capacitaciones necesarias para concientizar a todos los colaboradores y

jefaturas para que funcionen las 5S tiene que trabajar conjuntamente, manteniendo las
cosas en orden y teniendo un puesto de trabajo limpio, en buen estado y ordenado.

Se enseñó a llenar los diferentes formatos planteados a lo largo de este proyecto además
de indicar el papel que cada persona tiene para que la aplicación sea un total éxito y se
vea reflejado en la empresa.
 FIGURA 4

6.3.5 Implementación de Seguridad y Salud Ocupacional: Formación de Brigadas de

Emergencia.

La implementación de seguridad en el trabajo de creó y enseñó a los colaboradores los

pasos a seguir para la creación de su brigada de emergencia tanto en primeros auxilios,
lucha contra incendios y evacuación ante un desastre natural. Los propios colaboradores
se ofrecían como voluntarios para formar parte de su brigada de emergencia, para esto se
creó un manual que los ayude a su fácil creación.

6.3.6 Manejo De Residuos

La empresa SOLUTIONVIAL S.A no controlaba los residuos en los que incurría por tanto
no tenía conocimiento de cuanto gastaba, esto principalmente sucedía por no realizar una
supervisión adecuada de las máquinas y equipos directamente relacionados con la
producción de asfalto en caliente y emulsión asfáltica.

La empresa necesita realizar una lista después de cada jornada de producción para
anotar algún inconveniente encontrado en alguna maquina o si esta se encuentra
inoperativa para que éste sea solucionado por un especialista lo más pronto posible y no
afecte a la siguiente producción.

6.3.7 Maletín de Primeros Auxilios.

Se procedió a adquirir y equipar debidamente un maletín de primeros auxilios para el fácil

uso y movilización por toda la planta, ya que la planta es grande se vio en la necesidad de
un maletín de fácil transporte para la llegada rápida de los brigadistas de primeros
auxilios.

6.3.8. Atención de Accidentes e Incidentes.

La empresa SOLUTIONVIAL S.A, los colaboradores no sabían cómo reaccionar ante un

accidente ocurrido dentro de las canteras o la planta de producción, esto hacía que la
producción se retrasara por un tiempo prolongado haciendo imposible terminar con la
producción deseada luego de ocurrido el accidente, además la gerencia nunca se
encontraba al tanto de que ocurría dentro de la planta ya que las oficinas centrales no se
encuentran ubicadas en el mismo lugar que la planta.

También, al ocurrir un incidente no eran reportados ni se mantenía un registro de cuantos

habían ocurrido dentro de un periodo de tiempo. Esto hacía imposible saber cómo se
encontraba la empresa respecto a incidentes ocurridos a lo largo de su periodo de
funcionamiento.

Por estos motivos se decidió realizar un documento que permita describir las acciones a
tomar ante cualquier accidente o incidente que se presente dentro de la planta.

Esto permitirá al colaborador saber qué y cómo realizar las acciones que deban en el
momento y tiempo que deban realizarse, sin perjudicar la producción del asfalto y
emulsión asfáltica además de tener un registro de cuantos accidentes e incidentes ocurre
en la empresa para tomar las acciones correctivas del caso.

6.4 Verificar

En esta fase se vuelve a medir os indicadores luego de la implementación de los planes

de acción. Algunos de estos indicadores se muestran en la siguiente tabla.

Figura 5
6.5 Actuar

En la última fase de esta metodología nos tenemos que asegurar del cumplimento total de
los planes de acción, por lo cual se dejaron procedimiento escritos y un tablero de control
en el BSC que ayudará a hacer el respectivo seguimiento a cada indicador para lograr los
objetivos estratégicos trazados.

6.5.1 Reglamento Interno De Seguridad Y Salud En El Trabajo

Se elaboró un Reglamento de Seguridad y Salud en el trabajo en el cual se detalló cómo

mantener el área de trabajo en forma limpia y ordenada, además de tener detallado que
equipo de protección personal usar al momento de realizar una tarea.

Figura 6

6.5.2 Desarrollo de Círculos de Calidad

Este círculo de la calidad se implementa con un grupo de empleados que se reúne

voluntaria y periódicamente para identificar y analizar problemas que pueden haber
ocurrido a lo largo de un periodo determinado, así propones soluciones de mejora y
compartirlas con la dirección. Así siempre mantendrán una comunicación entre
colaboradores y directores solucionando problemas ocurridos y manteniendo a los
colaboradores identificados con la empresa. Dentro del círculo de calidad puede
evaluarse los siguientes puntos:

 Identificar un problema a tratar la cual vendrá acompañada con una propuesta de

mejora.
  Evaluar las distintas causas que originaron el problema a tratar.
 Desarrollar un plan de implementación de la solución, este plan debe de explicar
cómo se ejecutara la solución.

6.5.3 Establecimiento de metas – Premiar logros

Como primera fase para premiar los logros es establecer algunas metas a corto plazo que
en conjunto los trabajadores puedan realizarlas y que sepan que con la colaboración de
todos puedan alcanzarlas para lograr un objetivo común. Esto ayudará a la satisfacción de
los colaboradores por alcanzar sus logros aumentando la camaradería y el clima laboral
dentro de la empresa.

6.5.4 Auditorias de Verificación

Se conversó con el gerente general para que una vez cada 15 días un gerente distinto
realice esta inspección y compare los resultados obtenidos con los resultados diarios
obtenidos por el jefe o encargado de Planta.

Esto permitirá que el jefe o encargado de planta sean más rigurosos en sus inspecciones
y cuiden de que todas las acciones implementadas se estén llevando a cabo de la mejor
manera permitiendo a los gerentes tener mayor contacto con los colaboradores y además
realizar el seguimiento de la planta y del adecuado trabajo de los responsables de la
planta.

7. Financiamiento

Para evaluar la viabilidad del proyecto, se calcularon y analizaron los flujos de caja
operativo, económico y financiero, además de los indicadores financieros como el Valor
Neto Actual (VAN), Tasa de Rendimiento (TIR), Beneficio Costo (B/C) y Periodo de
Retorno de Inversión, los cuales determinaran si el proyecto se aprueba o se rechaza.

 7.1. Evaluación Financiera – Escenario Pesimista

 Valor Neto Actual (VAN) = S/. 85,708
 Tasa Interna de Retorno (TIR) = 23.41%
 Beneficio Costo (B/C) = 1.25
 Periodo de Retorno de Inversión (PRI) = Tercer mes del primer año.

7.1 Evaluación Económica Del Proyecto

Para poder cuantificar de manera correcta y exacta el costo de implementación se

procedió a desarrollar un presupuesto de inversión. Este presupuesto fue desarrollado
paso a paso conforme se realizaba el presente proyecto para tener mayor control en los
gastos que se procederán a detallar y que serán necesarios para el éxito de la
implementación.
Se realizó la estimación de indicadores que influyen directamente en las ventas totales y
que harían que las ventas proyectadas se incrementen gracias a las diferentes
implementaciones realizadas en el presente proyecto.

Se evaluaron los indicadores que harían que podamos incrementar el total de los clientes
o que los que ya tenemos pidan lotes de mayor cantidad que antes no se atrevían a hacer
por el miedo que la empresa no pueda cumplir con los tiempos de producción. También
se evaluará la productividad media que es la primera impresión que los clientes nuevos
toman de la empresa para identificar si cuenta con los recursos necesarios para
considerarse una empresa formal y con las medidas de seguridad adecuadas.

CONCLUSIONES
 Se implementó el plan anual de mantenimiento preventivo, el cual aseguro un buen
funcionamiento y fiabilidad de los equipos del área de pan de molde.
 Se Implementó el Plan de Seguridad y Salud Ocupacional, el cual brindo un ambiente
laboral seguro.
 Mediante la implementación parcial de la Metodología PHVA se logró incrementar la
productividad

BIBLIOGRAFIA

https://virtual2.umng.edu.co/moodle/pluginfile.php/1155540/mod_book/chapter/55990/Eje
mplo%20PHDV.pdf

https://www.cdc.gov/spanish/niosh/topics/asfalto.html