SEMANA 1

TU PLAN DE NEGOCIOS PASO A PASO

El plan de negocios es un documento escrito de unas 30 cuartillas que incluye básicamente los
objetivos de tu empresa, las estrategias para conseguirlos, la estructura organizacional, el
monto de inversión que requieres para financiar tu proyecto y soluciones para resolver problemas
futuros (tanto internos como del entorno).

También en esta guía se ven reflejados varios aspectos clave como: definición del concepto, qué
productos o servicios se ofrecen, a qué público está dirigida la oferta y quiénes son los
competidores que hay en el mercado, entre otros.

Esto sin mencionar el cálculo preciso de cuántos recursos se necesitan para iniciar operaciones,
cómo se invertirán y cuál es el margen de utilidad que se busca obtener.

Contrario a lo que algunos emprendedores imaginan, desarrollar un plan de negocios resulta

menos complicado de lo que parece. Si bien cada proyecto es diferente, todo parte de tener una
idea y materializarla por escrito con base en cinco puntos básicos:

 Estructura ideológica. Incluye el nombre de la empresa, así como la misión, visión, valores
y una descripción de las ventajas competitivas del negocio.
 Estructura del entorno. Se fundamenta en un análisis de las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como del comportamiento del sector en el que se desarrolla, tendencias del
mercado, competencia y clientes potenciales.
 Estructura mecánica. Aquí se enlistan las estrategias de distribución, ventas,
mercadotecnia y publicidad, es decir, qué acciones hay que ejecutar para lograr el éxito de
la idea de negocios.
 Estructura financiera. Este punto es esencial pues pone a prueba –con base en cálculos y
proyecciones de escenarios– la viabilidad de la idea, hablando en términos económicos, y
si generará un margen de utilidad atractivo.
 Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se deben
cubrir y determina los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que integran
la organización. No importa si estás arrancando tú solo, esto será tu base para asegurar el
crecimiento de tu empresa.
A continuación, conoce a detalle cada una de las cinco estructuras básicas que integran un plan de
negocios, así como consejos prácticos para redactarlo y sacarle el mayor provecho. ¡Y no olvides
ejecutarlo y mejorarlo cada día!

Estructura Ideológica: Esta primera estructura equivale al alma de una empresa. Aquí se presenta
y describe la idea de negocio, así como los objetivos que se pretenden alcanzar. Lo valioso de esta
sección es que se trata de la tarjeta de presentación frente a tus colaboradores e inversionistas
potenciales.

La estructura ideológica se integra por los siguientes puntos:

Nombre de la empresa. Éste debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedica el negocio y el giro
en el que se desenvuelve. Lo mejor es que sea corto, fácil de pronunciar y recordar. Haz una
búsqueda en Internet para saber los nombres utilizados por tu competencia y darte una idea de
cuál elegir. Una vez definido, regístralo ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial
(IMPI).

Misión. Es el propósito por el que surge una empresa y es lo que le da identidad. Se compone de
tres elementos:

Descripción de lo que hace el negocio.

A quién va dirigido el producto y/o servicio que ofrece.

Qué lo hace diferente frente a sus competidores.

Visión. Es una imagen de la compañía a futuro y su función es inspirar a los colaboradores,

inversionistas y público meta para llegar hasta donde se propone. Ésta se caracteriza por ser:

Realista, con objetivos viables y alcanzables.

Motivadora.

Clara, sencilla y fácil de comunicar.

Valores. Son las reglas bajo las que se conducirá la organización a la hora de cerrar un trato con
clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores. Lo importante de este apartado es que los
valores siempre guiarán tus prácticas de negocio dentro y fuera de éste.

Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que tu producto y/o servicio tendrá éxito en el
mercado. Esto dependerá tanto de su valor agregado como de tus habilidades y expertise.
Compromiso. Responde por qué quieres emprender, determina qué tan persistente eres,
reconoce tus habilidades y calcula cuánto de tu tiempo destinarás al negocio.

Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el mercado al que quieres ingresar, logros y

fracasos, y cuánto sabes de la industria a la que pertenece tu producto y/o servicio.

Carácter. ¿Estás preparado para el riesgo? ¿Eres lo suficientemente honesto como para hacer
tratos justos con clientes, proveedores, inversionistas y colaboradores?

En cuanto a tu oferta, responde:

¿Qué necesidades cubre mi producto y/o servicio?

¿Quién lo comprará?

¿Por qué lo adquirirá?

¿Dónde se podrá tener acceso a él?

¿Por qué es mejor mi oferta que la de mis competidores directos?

Estructura del Entorno: Esta sección del plan de negocios es una radiografía de la industria y el
mercado en los que se desarrollará tu empresa. Conocer el comportamiento del sector al que
pertenece tu oferta, cómo se han comportado las ventas de productos y/o servicios similares al
tuyo en los últimos 12 meses y qué es lo que demanda tu público meta, te ayudará a reafirmar si
tu idea es viable o hay que reformularla.

Para comenzar a generar esta información, haz un análisis FODA. Esta metodología te permite
conocer, por un lado, las fuerzas y debilidades del negocio, es decir, variables internas que puedes
controlar. Y aunque tanto las oportunidades como las amenazas son externas y más
impredecibles, si cuentas con un plan previsor puedes aprovecharlas y evitarlas, respectivamente.

Las variables que incluye son:

Fortalezas. Se refiere a aquellas características que hacen de la empresa única y diferente a sus
competidores.

Oportunidades. Aquí el emprendedor debe enumerar qué demanda el mercado y cómo su negocio
podrá satisfacer esas necesidades a resolver.

Debilidades. La honestidad es muy importante en esta variable, pues hay que reconocer cuáles son
los defectos del producto y/o servicio.
Amenazas. El empresario debe conocer muy bien la industria en la que participa, porque sólo así
detectará de dónde puede venir un golpe de la competencia o qué le exigirá su consumidor en el
corto, mediano y largo plazo.

Posteriormente, enfócate en reconocer y documentar tu industria y mercado. Empieza por

completar estos puntos:

Describir tu público meta. ¿Quién te comprará? ¿Son hombres o mujeres? Define edades, ingreso
promedio, hábitos y costumbres, profesiones, etc. Recuerda que todo dato aporta información
que te será de gran utilidad

Investigar datos demográficos del mercado. Incluye crecimiento del sector en los últimos tres
años, compañías líderes del sector, tendencias de consumo y perspectivas de crecimiento a corto,
mediano y largo plazo, etc.

Saber con qué frecuencia se adquiere tu producto y/o servicio. Este dato es vital para calcular el
tiempo para completar tu ciclo de venta y así determinar, por ejemplo, tus costos de
almacenamiento y distribución.

Estudiar a tus competidores. Investiga el valor agregado de la oferta de tu competencia, los

precios que ofrecen y los canales de distribución que utilizan. También presta atención a sus
estrategias de venta y mercadotecnia. Consejo: no los imites y mejor usa esa información para
depurar tus ideas.

Estructura Mecánica: Aquí se encuentran incluidos los objetivos de la compañía y las estrategias
para lograrlos, así como los plazos en los que se deben reportar los primeros resultados. La
estructura mecánica fungirá a manera de bitácora y será la que te ayudará a detectar errores y
cambiar de táctica de inmediato en caso de ser necesario.

Con base en la “Estructura del entorno”, determina qué estrategias implementarás para crear un
plan de ventas y de mercadotecnia que garantice un flujo constante de ingresos en la empresa.
Por lo tanto, tendrás que definir estos puntos:

Precio de tu producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu oferta es investigar el rango en el
que oscilan los productos y/o servicios de tus competidores. Eso sí, no castigues tu precio de venta
con tal de bajar el precio de venta al público, mejor apuesta por tener procesos internos más
eficientes que disminuyan tus costos de operación.
Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es más costoso que la tu competencia, puedes diseñar
esquemas de crédito o pagos diferidos. El objetivo es que tus clientes dejen de lado el tema del
precio y aprovechen los beneficios de financiamiento que ofreces.

Fuerza de ventas. Aquí se determina el número de vendedores que necesitas para iniciar, así como
su perfil y las habilidades requeridas para colocar tu oferta en el mercado con éxito. Se vale incluir
los esquemas de compensación y pago.

Canales de distribución. Dependiendo de la naturaleza de lo que comercialices, tendrás que elegir

los medios a través de los cuales tus clientes potenciales tendrán acceso a tu oferta. Para ello,
responde preguntas como:

¿Necesitas hacerte de inventario?, ¿Requieres de un lugar para almacenar tu mercancía?, ¿Tus

ventas se hacen sobre pedido?, ¿Te conviene más tener un local o manejar un catálogo en
Internet?

Canales de comunicación. Actualmente, las empresas se apoyan de otros medios además de los
tradicionales (como radio y televisión) para llegar a su público meta. Por eso, ya no es necesario
invertir fuertes cantidades de dinero para contar con un canal masivo de comunicación. Basta con
tener definido el perfil de tu consumidor para elegir cuál de las siguientes opciones te conviene
más explorar:

Spots de radio y televisión. Se recomienda para negocios que ya están operando y que cuentan con
productos y/o servicios ya posicionados en la mente del público.

Redes sociales. La ventaja es que son de gran alcance e incluso, algunas de sus aplicaciones
son gratuitas. Son ideales para llegar a un público juvenil, entre los 14 y 35 años. Entre las más
populares, se encuentran Facebook y Twitter. Campañas Web 2.0. Incluye los correos electrónicos
directos, newsletters, blogs, páginas Web y Web banners en sitios con alto tráfico de cibernautas.
Estas estrategias requieren de una inversión de tiempo y dinero moderada.

Estructura Financiera: La experiencia de algunos emprendedores muestra que la parte más

complicada al momento de desarrollar un plan de negocios es la que tiene que ver con las
finanzas. Sin embargo, ésta es la que aporta más información acerca de la viabilidad de una idea
para que se convierta en una empresa exitosa.

La estructura financiera básica de un plan de negocios se compone de seis reportes:

Estado de resultados pro-forma proyectado a tres años. Tiene como objetivo presentar una visión
a futuro del comportamiento del negocio. “Se calcula considerando las siguientes variables:
cuántas unidades venderás y a qué precio, costo de ventas por unidad, costos fijos, costos
variables, intereses (si tienes un crédito) e impuestos. El resultado será la utilidad neta”,
afirma la experta.

Balance general pro-forma proyectado a tres años. Este reporte se divide en dos variables: qué
tiene la empresa y cómo se financió. Contempla desde mobiliario y equipo (activos de la
compañía), así como de dónde surgieron los recursos para adquirirlos.

Flujo de caja pro-forma proyectado a tres años. Aquí defines tus políticas de cuentas por cobrar,
qué plazo te darán tus proveedores para cumplir tus obligaciones con ellos y cuál será tu ciclo de
venta. Este reporte debe responder a estas dos preguntas: ¿cuándo voy a requerir de capital? y
¿de dónde se obtendrán esos recursos?.

Análisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades que una empresa debe
vender para cubrir los costos fijos derivados de su propia operación. Este dato es relevante para
determinar el momento en el que las ventas comenzarán a generar utilidades a la compañía.
Asegúrate de que el punto de equilibrio sea algo real y alcanzable de acuerdo a tus posibilidades.
Cómo calcular tu punto de equilibrio.

Análisis de escenarios. Toma el estado de resultados y proyecta (con ayuda de un software de hoja
de cálculo) dos posibles escenarios: uno optimista, con un crecimiento anual del 20%, y otro
pesimista, con un 3%. De esta manera, sabrás cuál sería tu utilidad en cada uno de los dos casos,
así como el comportamiento del resto de las variables, como costos, gastos, inversiones, etc.

Conclusiones. Este apartado es al que más importancia le darán los futuros inversionistas en caso
de que utilices tu plan de negocios como herramienta para conseguir financiamiento. Por ello,
debe incluir la Tasa Interna de Retorno y el análisis del punto de equilibrio, entre otros indicadores
clave.

Recursos Humanos: Una tendencia entre los emprendedores es convertirse en “todólogos” pues
son ellos quienes, al inicio, se hacen responsables tanto de la administración como de la operación
del negocio.

Sin embargo, si la empresa cuenta con socios fundadores y un equipo de trabajo, es importante
que se delimiten funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con el rol que se
tenga. A continuación, algunos consejos prácticos para construir una estrategia de recursos
humanos:

Comienza por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones, obligaciones y

responsabilidades del equipo con base en sus cargos.

Determina los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto.

Si bien es cierto que será difícil igualar los salarios que ofrecen las empresas que tienen años
operando, también lo es que puedes “premiar” los esfuerzos de tu equipo con bonos o
reconocimientos por sus logros destacados

Elabora una tabla en la que se identifique al líder de cada estrategia implementada al interior de
la organización e incluye sus funciones, gente a cargo, metas a alcanzar y en qué periodo deberá
reportar sus resultados. Una vez que se consolide tu empresa, lo ideal es crear un departamento
de Recursos Humanos que se encargue tanto de la contratación como del desarrollo de cada
trabajador.

Por otro lado, si tu plan de negocios lo diriges a inversionistas potenciales, Ruiz Massieu
recomienda incluir los contratos que hayas firmado con colaboradores, clientes y proveedores.
También contempla los documentos que te acreditan como una empresa formalmente constituida
ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).

Resumen Ejecutivo Este documento tiene la función de sintetizar toda la actividad de tu

empresa y se genera con base en tu plan de negocios una vez que éste quede listo.
Generalmente, el resumen es de una o dos páginas y debe incluir los siguientes puntos: Concepto
del negocio. Describe a la empresa, el producto o servicio que ofrece, su ventaja competitiva, las
características de los clientes potenciales y el contexto donde se desenvuelve el negocio.

Factores financieros. En este renglón, destacan elementos como ventas, ganancias, flujo de
efectivo y retorno de inversión.

Necesidades financieras. Incluye el capital requerido para emprender o fortalecer el negocio,

así como el destino de cada peso invertido.

Posición actual del negocio. Provee información relevante como el número de años de operación
de la empresa, el nombre del propietario y socios, así como personal clave.

Los mayores resultados conseguidos. Se trata de un informe sobre los principales logros
alcanzados, por ejemplo, registro de patentes, desarrollo de prototipos o tecnología, etc.
Barreras de Entrada que pueden frenar tu emprendimiento: "Barreras de entrada" es un término
frecuente en los negocios para denominar a los obstáculos que pueden existir para ingresar a un
sector de actividad. ¡Analízalas antes de chocar!

¿Qué son estas barreras? Obstáculos generales que interfieren con el acceso a un tipo de actividad
(por ejemplo, hace falta un título profesional para ejercer como médico) o con la salida del mismo
(por ejemplo, es necesario cumplir con los contratos preexistentes antes de cerrar un negocio).

Así, si estás pensando en iniciar un emprendimiento o expandirte hacia un nuevo sector, es

imprescindible que analices sus barreras de entrada, para no chocarte una vez puesto en
movimiento.

Michael Porter, el Gurú de la Administración, define 6 barreras comunes, es decir, obstáculos que
debe superar un nuevo competidor para entrar a un determinado sector del mercado. ¿Estás
preparado para superarlas?:

1) Economías de escala. Los volúmenes de producción impactan en la eficiencia; así,

las economías de escala ocurren cuando los costos de producción disminuyen con el
aumento de las cantidades producidas. Por ejemplo, sería muy difícil competir con la
empresa Tramontina en el mercado de los tenedores sin contar con sus capacidades
productivas.
2) Alta inversión inicial. Se da cuando el negocio requiere de un gran capital inicial para
operar eficientemente. Por ejemplo, en el caso de las empresas de transporte la compra
de una flota de vehículos suele mantener fuera a pequeños competidores.
3) Acceso a proveedores y canales de distribución. Puede ser una barrera si la producción de
alguno de los insumos claves está concentrada en manos de pocas empresas (por ejemplo,
el lúpulo en la industria cervecera), o cuando el producto requiere de un canal de
distribución especial (por ejemplo, diarios y revistas).
4) Alta diferenciación de algún producto existente. Si alguno de los competidores en el sector
cuenta con un producto muy bien posicionado en la mente del consumidor resulta muy
difícil competir. Así, los nuevos ingresantes deben gastar tiempo y dinero en esfuerzos de
marketing, como es el caso de las gaseosas cola.
5) Falta de experiencia en la industria. En ciertas actividades —por ejemplo, diseño, asesoría
profesional, salud y otras— la especialización y la experiencia real resultan factores clave
de éxito. Lanzarse sin la preparación adecuada puede llevar a frenar el acceso.
6) Barreras legales. En algunos sectores la entrada de nuevos competidores está sujeta a la
aprobación de algún organismo oficial que fija los cupos máximos o requiere
el cumplimiento de requisitos especiales. Es el caso del transporte público, la explotación
de algunos recursos turísticos o naturales y otros similares.
SEMANA 2

LOS 10 RIESGOS MÁS COMUNES AL EMPRENDER UN NEGOCIO Y CÓMO MINIMIZARLOS.

El factor No.1 que detiene a cualquier persona para emprender un negocio es el riesgo y
especialmente el temor de no saber cómo manejarlo. De hecho, cuando piensas en iniciar una
pequeña empresa es una realidad que pones en riesgo muchas cosas, desde tu dinero hasta tus
relaciones familiares y nunca faltan un sin fin de preguntas que te hacen dudar y posponer tu
proyecto. Lamentablemente, no saber cómo administrar el riesgo hace que muchos buenos
proyectos empresariales mueran antes de haber nacido. Ante esto suelen surgir 2 posturas:
quienes ignoran los factores de riesgo y se lanzan a ciegas a iniciar un proyecto sin planificación y
segundo quienes no toman acción y deciden no hacer nada porque prefieren evitarlos. Ambas
desde luego erróneas pues no te llevan a nada positivo. Así que, si bien el riesgo es algo natural en
el proceso emprendedor, también es cierto que se debe estar consciente de cuáles son los riesgos
más comunes que enfrentarás en el camino de emprender un negocio y cómo puedes
minimizarlos.

Temor al Riesgo Lo primero que debes tener muy claro es que construir un negocio conlleva
riesgos con los que tendrás que lidiar todo el tiempo. Siempre habrá imprevistos o situaciones
fuera de tu control que tendrás que aprender a resolver.

El riesgo es algo natural que te acompañará a lo largo de toda la aventura emprendedora y lo más
importante no es evitarlo sino aprender a identificarlo y controlarlo a través de una adecuada
planificación.

Riesgo por Los Cambios del Entorno Debes tener claro que la globalización y las comunicaciones
hacen que nuestro entorno cambie rápidamente.

Eso significa que lo que hoy funciona no necesariamente funcionará dentro de 2 años. La
competencia cambia, los clientes cambian, la economía cambia. Por tanto, debes aprender a
cambiar y hacerlo con rapidez. Debes ser un emprendedor que lee, que aprende y que se actualiza
constantemente para poder mantener su negocio a flote.

Riesgo por No Conocer el Negocio Muchos emprendedores se sienten inseguros ante la idea de
iniciar su empresa por el mismo hecho de que no conocen el funcionamiento del negocio a fondo.
Tienen una vaga idea de lo que quieren hacer y el entusiasmo pero no tienen todas las respuestas.
¿Qué hacer? Pues tan sencillo como suena. Debes informarte, documentarte, consultar y
convertirte en un experto en el negocio que deseas emprender. No hablo de ser un experto en los
detalles técnicos (pues esto lo suples con personal adecuado) pero si en los detalles operativos del
mismo.

Riesgo a Perder tu Dinero Quizás este sea uno de los temores comunes más grandes. No saber si
se cuenta con la capacidad financiera para sacar el negocio adelante y por tanto a perder tu
dinero. Esto puede ocurrir de igual manera sin importar el tamaño de tu negocio pues tanto riesgo
corre quien invierte mil dólares como quien invierte cien mil.

Y la única forma inteligente que existe para minimizar este riesgo es tomando lápiz y calculadora
en mano para elaborar un presupuesto. Siempre considera como parte de tu planificación un
presupuesto de inversión, un presupuesto de gastos mensuales así como una proyección de
ventas.

Estos 3 ejercicios te permitirán saber cuánto necesitas de dinero para comenzar, cuánto para
mantener el negocio y cuánto dinero retornará.

Debes trabajar tu presupuesto de la forma más realista posible para poder determinar con
suficiente anticipación el futuro de tu negocio. ¿Qué hacer si no hay clientes o no hay ventas? El
siguiente factor de riesgo que todos podemos enfrentar es el hecho de abrir las puertas del
negocio y que no haya clientes interesados o bien que no haya suficiente volumen de ventas para
generar ingresos. Desde luego esto puede poner de punta los pelos a cualquiera. Sin embargo,
este riesgo también es manejable. En primer lugar debes realizar un estudio de mercado básico
antes de inaugurar tu negocio. Esto te permitirá medir el potencial del mismo sobre la base de
precios y variedad de productos que deseas comercializar así como descubrir los principales
intereses que tu mercado pueda tener. Ahora, la razón principal que he visto por la cual los
emprendedores no hacen un estudio de mercado no es porque no sepan cómo hacerlo o porque
no puedan aprender sino porque les da pereza realizarlo.

¿Qué si la Ubicación del Local no es Buena? Elegir un local comercial es una decisión que se debe
analizar detenidamente. Recuerda que un local bonito o en una calle transitada no es garantía de
que el negocio tendrá éxito. He sabido de muchos casos en los que el local es excelente y la
ubicación también lo es, excepto que las cosas no funcionan porque tienes un producto o un
servicio que está enfocado a otro mercado, o bien porque tus precios son demasiado altos para el
tipo de consumidor. Así pues, no necesariamente necesitas un local comercial para abrir tu
negocio y de hacerlo, debes haber realizado un estudio de mercado que te ayude a saber que tu
empresa será aceptada con agrado y será de atractivo para las personas del sector. Riesgos
Derivados por la Competencia ¿Qué pasa si la competencia es muy fuerte o si es desleal? Bueno,
he de decirte que a excepción de los monopolios, todas las empresas del mundo tienen
competencia y la gran mayoría tienen que luchar contra competidores desleales. Este es otro
riesgo con el que hay que vivir (pero no morir). En primer lugar, es conveniente desarrollar una
cultura de liderazgo donde seas tú el que establece las reglas del juego. Debes observar a tu
competencia y conocer lo que hacen sin que dependas de sus movimientos para tus propias
decisiones. Este es un error común que cometen muchos emprendedores. Otro grave error es
querer competir solamente con bajar los precios pues hay muchas maneras más inteligentes de
competir que te pueden funcionar. El secreto entonces consiste en no dejarse intimidar ni
presionar. Ni mucho menos reaccionar ante la primera provocación pues este juego lleva a
muchas empresas al fracaso. Si tus números están en orden y tus metas están claras, podrás
competir con promociones, buen servicio y rapidez, poniendo tú en aprietos a tus competidores.
El Riesgo de No Administrar Bien tu Empresa.

De todos los factores de riesgo internos que existen, este es uno de los que más problemas le
pueden crear a una empresa. Y es el hecho de no contar con una buena administración. El
desorden, la ligereza en las compras, el mal manejo de los activos y hasta las malas contrataciones
de personal contribuyen a que las cosas se salgan de control. De ahí que es sumamente
importante establecer un compromiso de orden desde el inicio delegando quién se encargará "de
cada cosa" en la compañía. Y, si tú no eres el mejor administrador, entonces deberás buscar el
apoyo de alguien que se haga cargo de esta función de enorme importancia para que tu empresa
nazca y crezca saludable a lo interno. Es lamentable ver como empresas con gran potencial
desfallecen por la necedad de sus propietarios de querer controlarlo todo, cuando no tienen las
facultades y la preparación para administrar ordenadamente sus negocios, despilfarrando el
dinero y debilitando las finanzas.

El Riesgo es Oportunidad Como buen empresario, debes entonces saber que el riesgo y sus
consecuencias te acompañarán desde antes de abrir las puertas de tu negocio y a lo largo de toda
tu experiencia emprendedora. Los riesgos nunca desaparecerán, solo se reducen y se controlan
con preparación, planificación y decisiones firmes tomadas en tiempo. Y aún con todo ello,
siempre habrá etapas en las cosas no saldrán conforme a lo planificado y es ahí cuando
corresponde analizar templadamente las estrategias y si es necesario, cambiar el rumbo.
Finalmente, debes ver el riesgo como algo positivo que contrario a limitarte te permita ver con
mayor agudeza las enormes oportunidades que se te presentan.
RIESGOS Y CONTINGENCIAS PRINCIPALES RIESGOS Y ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA Este es el
último capítulo de nuestro plan de negocios, en él contemplaremos aquello que siempre existe,
pero que con una adecuada planeación es posible mitigar al máximo.

Riesgos Podríamos diferenciar dos tipos de riesgos: los propios del mercado y los intrínsecos del
proyecto en sí.

 Riesgos básicos que afectan al mercado: Crecimiento menor al esperado. Incertidumbre

propia del sector de la alta tecnología, que puede dar lugar a discontinuidades
considerables en períodos cortos de tiempo. Costes mayores a los previstos.
 Riesgos del negocio en sí:
 Entrada inesperada de un competidor.
 Falta de encaje entre el producto o servicio y las necesidades que cubra del público
objetivo En la evaluación de los riesgos que pueden afectar al negocio, es necesario incluir
medidas concretas para hacer frente a dichos riesgos y una valoración alternativa de la
compañía si se variasen algunos de los parámetros clave del modelo; como por ejemplo,
tasa de crecimiento de usuarios, ...
 Estrategias de contingencia En todo Plan de Negocio es necesario incluir un capítulo en el
que se incluyan posibles estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance
los objetivos previstos.

Algunas de las estrategias de contingencia más comunes pueden ser:

Alianza con alguno de los principales líderes o con un consorcio de ellos.

Venta total o parcial de la compañía a una empresa del sector más potente, que pueda
impulsar el crecimiento de la compañía.
Venta o explotación de la tecnología y su patente.
Venta de la base de clientes. ¿Qué tipos de riesgo tiene una empresa y qué puede hacer al
respecto? Toda transacción económica supone la asunción de riesgos de diferente
naturaleza.
Ahora bien, ¿a qué riesgos se enfrenta una empresa?
 Riesgo de crédito: Posibilidad de que la contraparte incumpla sus obligaciones
contractuales.
 Riesgo de liquidez: Imposibilidad de poder deshacer una posición con la suficiente rapidez
y a un precio de mercado competitivo, bien, imposibilidad de asumir un pago por falta de
liquidez. Es un riesgo difícilmente cuantificable desde fuera de la propia empresa.
  Riesgo operacional: Riesgo asociado a la realización de las transacciones (calidad de los
sistemas informáticos de gestión y control, nivel de formación, complejidad de los
productos…). Es decir, posibilidad de que ocurra una contingencia en la empresa.
 Riesgo legal: Proviene fundamentalmente de las carencias legislativas en relación a la
continua innovación financiera, pero también de la falta de rigor al analizar las posibles
limitaciones legales de actuación de las distintas contrapartidas.
 Riesgo estratégico: Riesgo asociado a la elección de una estrategia inadecuada para
permanecer y competir en el negocio.
 Riesgo reputacional: Consecuencia de un hecho adverso para la entidad. Proviene
fundamentalmente de la pérdida de confianza de los clientes. Lo que puede sacar a una
empresa del negocio.
 Riesgo de mercado: Posibilidad para una posición o cartera de incurrir en pérdidas ante
movimientos desfavorables de los precios en el mercado. Este riesgo tiene, a su vez, otros
muchos tipos de sub-riesgo:
a) Riesgo de tipos de cambio.
b) Riesgo de tipos de interés.
c) Riesgo de acciones.
d) Riesgo de volatilidad.

Ahora bien, ¿cómo podemos medir y afrontar los distintos riesgos empresariales? Hay muy
diversas metodologías, sin embargo me inclino por la siguiente metodología sigue unos pasos muy
concretos que pongo a continuación:

A. Lo primero que hace es establecer los objetivos de la empresa, y en esos objetivos,

determinar un riesgo que la empresa estará dispuesta a aceptar, y una tolerancia al
mismo.
B. Seguidamente, y esto es muy importante, se identifican los acontecimientos que
producirían la ocurrencia de estos riesgos.
C. Después, su probabilidad e impacto (de cada riesgo), el riesgo inherente de estos (el
impacto del riesgo si la empresa no hace nada), y el riesgo residual (el impacto del riesgo
en el caso de que la empresa haga algo).

Recordemos que la empresa puede asumir los riesgos, reducirlos o transferirlos. Posteriormente,
con todo lo anterior analizado, se establecen las actividades de control y su periodicidad, los
sistemas de información y la responsabilidad de la supervisión.
Por supuesto, no es la única metodología existente, ni tampoco tiene porqué ser la mejor.
Cualquiera puede ser buena. Lo realmente importante, indistintamente de la metodología de
medición de riesgos que se asuma es, el conocimiento de los riesgos empresariales, impacto y
probabilidad de estos, y con ello, decidir qué hacer con ellos. Asumirlos, reducirlos o transferirlos.
Semana 3

TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN DE NEGOCIOS

Objetivos.

Establecer una relación esfuerzo / tiempo cronológico.

Estudiar el posible paralelismo de las tareas.

Situar las tareas en un esquema cronológico.

Establecer un sistema de control de la evolución del desarrollo de la aplicación.

Llevar a cabo un análisis temporal.

Construir una agenda de trabajo.

Para cubrir estos objetivos, tenemos dos posibles enfoques:

Dado un tiempo (establecer un límite temporal).

Dando recursos (estableciendo una limitación de recursos, por ejemplo, humanos).

La importancia de la planificación temporal radica en que un error en las fechas puede dar lugar
a la insatisfacción del cliente por mayores gastos, retraso en la entrada al mercado del producto,
etc.

Hay que preparar una lista de tareas:

Globales (por ejemplo, análisis de una base de datos).

Específicas de cada función (por ejemplo, construcción de cada elemento). Proceso de gestión:

Análisis del proyecto. Descomposición en tareas.

Elaborar el plan respetando las restricciones entre tareas.

Controlar el desarrollo del proyecto.

Planificar es proyectar en el tiempo las actividades y recursos necesarios para alcanzar un

objetivo determinado.

Los pasos a seguir son los siguientes:

a) Lista de tareas asociadas al proyecto.

b) Lista de ordenamiento o restricciones (condiciones de unas tareas con otras).

c) Construcción de la red de tareas.

d) Asignación de duraciones de tiempos.

e) Cálculo de tiempos.
Paralelismo. Redes de Tareas.

Para representar la planificación de un proyecto, se suelen utilizar las redes de tareas, que
muestran las tareas que hay que ejecutar y las relaciones entre ellas.

El método de trabajo con redes de tareas es:

1. Preparar una lista de las tareas generales y propias de las funciones.

2. Situar en una red según se conectan entre ellas (cada tarea se representa por un nodo y cada
relación por un arco).

Ejemplo: Tareas de desarrollo de una aplicación tras el análisis de requisitos.

Se consideran varios módulos que se desarrollan por separado y, por tanto, en paralelo. Tareas:

A. Análisis de requerimientos

B. Revisión de requerimientos

C. Diseño preliminar

D. Revisión del diseño preliminar

E. Diseño detallado

F. Inspección del diseño

G. Codificación

H. Inspección del código

I. Prueba de unidad

J. Planificación de la prueba

K. Procedimiento de prueba

L. Revisión de la prueba

M. Prueba de integración

N. Prueba de validación

Las relaciones de dependencia entre las tareas que componen el desarrollo de un proyecto son:

Dependencia Fin-Inicio

Dependencia Inicio-Inicio

Dependencia Fin-Fin

Dependencia Inicio-Fin

Desfases

Métodos de Planificación.
En la planificación del software se pueden emplear técnicas de planificación temporal de
proyectos. Las más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique), Técnica de evaluación y revisión de programas.

CPM (Critical Path Method), Método del camino crítico.

Historia:

En la década de los 50, para la gerencia de proyectos se comienza a utilizar la división en

actividades.

En 1957 aparece el método CPM.

En 1958 surge la técnica PERT.

En 1964 aparece una técnica en Francia, llamada NeoPERT, basada en diagramas de

Precedencias (extensión de las redes PERT que, en definitiva, representa la misma información).

Estos métodos de planificación se basan en la descripción de la red de tareas de un proyecto.

Consisten en una representación gráfica o tabular de las tareas a realizar desde el principio al final
del proyecto.

Para construir la red, se parte de todas las tareas asociadas al proyecto (diagrama WBS) y del
secuenciamiento (dependencias, también llamadas restricciones).

Los métodos PERT y CPM permiten alcanzar ciertos objetivos:

Determinar el camino crítico (secuencia de tareas que determina la duración del proyecto).

Realizar estimaciones de tiempo en cada tarea.

Calcular los límites de tiempo de cada tarea:

Lo antes que puede comenzar una tarea cuando todas las precedentes se completan en el mínimo
tiempo posible (PFI, Primera Fecha de Inicio).

Lo más tarde que se puede iniciar la tarea antes de que se retrase el tiempo de finalización del
proyecto (UFI, Ultima Fecha de Inicio).

El final más temprano de la tarea (PFT, Primera Fecha de Término).

El final más tardío de la tarea (UFT, Ultima Fecha de Término).

Franja total, Margen permitido o Flotación total (FT). Cálculo de los tiempos:

Primeras fechas:

PFI: Primera Fecha de Inicio.

PFT: Primera Fecha de Término.

Flotación parcial o libre: Tiempo libre de que dispone una actividad siempre que no se alteren las
PFI planeadas.

Flotación total: Tiempo libre de una actividad. Es igual a la suma de su tiempo libre con los tiempos
libres de algunas de las actividades siguientes.
Últimas fechas:

UFT: Última Fecha de Término.

UFI: Última Fecha de Inicio.

Camino crítico: Secuencia de actividades (comenzando en el principio del proyecto y terminando

en el final del mismo) en la cual la Flotación Total es cero para cada una de las actividades.

Es el camino de mayor duración de toda la red.

La PFI de una actividad representa que todo ha ido en las actividades anteriores (comienzan en su
PFI y duran lo previsto).

La PFT de una actividad representa que la actividad comienza en su PFI y dura lo previsto.

La UFI de una actividad representa la fecha máxima de inicio de la actividad sin afectar a la
duración del proyecto (siempre que las siguientes actividades no se retrasen, es decir, comiencen
en su UFI y dure lo previsto).

La UFT de una actividad representa la fecha máxima de término de la actividad sin afectar a la
duración del proyecto (siempre que las siguientes actividades no se retrasen, es decir, no
comiencen después de su UFI y duren lo previsto).

La Flotación Total (FT) de una actividad representa el retraso máximo que puede sufrir la actividad
considerando que comienza lo más pronto posible y termina lo más tarde posible.

La Flotación Libre (FL) de una actividad representa el retraso máximo que puede sufrir la actividad
considerando que comienza lo más pronto posible y termina lo más pronto que puede ocurrir su
acontecimiento final. Si el valor es menor que cero, se considera igual a cero.

La Flotación Independiente (FI) de una actividad representa el retraso máximo que puede sufrir la
actividad considerando que comienza lo más tarde que puede ocurrir su acontecimiento inicial y
termina lo más pronto que puede ocurrir su acontecimiento final. Si el valor es menor que cero, se
considera igual a cero.

Método PERT.

Consta de 3 etapas:

1. Etapa de construcción de la estructura (red).

2. Etapa de estimación.

3. Etapa de cálculo de tiempos. Definiciones:

Proyecto: Trabajo a ejecutar que se puede dividir, al menos, en dos partes con un resultado.

Red: Representación gráfica del plan del proyecto (método en que se ejecuta el proyecto) que
muestra las actividades y las relaciones entre ellas.

Actividad: Parte de un proyecto que tiene un comienzo y un fin bien definidos, cuya

Realización requiere tiempo y recursos. Se representan mediante flechas.

Acontecimiento o Hito: Comienzos y términos de las actividades. Se representan mediante círculos
numerados.

Actividad simulada o ficticia: Indica la dependencia de una actividad respecto a otra. No requiere
ni tiempo ni recursos. Se representan mediante flechas con trazos discontinuos.

Construcción de la Estructura (red):

Existen dos métodos (la selección de uno de estos dos métodos depende de la forma en que se
especifiquen las relaciones entre actividades:

1. Partiendo de la actividad inicial (hacia adelante): Cuando las relaciones se especifican mediante
dependencias Inicio-Fin, es decir, para cada actividad se indica(n) la(s) actividad(es) que debe(n)
haber terminado para que comience.

2. Partiendo de la actividad final (hacia atrás): Cuando las relaciones se especifican mediante
dependencias Fin-Inicio, es decir, para cada actividad se indica(n) la(s) actividad(es) que puede(n)
comenzar cuando termine.

Criterios a tener en cuenta en la construcción de la red asociada a un proyecto:

Una actividad conecta siempre dos (y sólo dos) acontecimientos (los acontecimientos iniciales y
final de la actividad).

Cada acontecimiento debe tener una numeración propia y única para que cada actividad quede
representada sin duda por sus acontecimientos inicial y final. OJO: Esto significa que no se pueden
representar dos actividades que comiencen en el mismo acontecimiento inicial y terminen en el
mismo acontecimiento final.

Un acontecimiento siempre debe ser acontecimiento inicial o final de una actividad, es decir,
siempre habrá al menos una actividad conectada a cada acontecimiento.

Generalmente, las flechas se representan de izquierda a derecha, aunque pueden apuntar en otras
direcciones y pueden cruzarse entre sí.

La longitud de una flecha no tiene ninguna relación con la duración de la actividad.

No se permite que se pueda alcanzar un acontecimiento varias veces, por lo que no se permite
que las flechas describan ningún bucle.

Para proyectos grandes (redes complicadas) se pueden construir redes detalladas que representen
las distintas partes del proyecto.

Siempre que sea posible, las descripciones de las actividades se representan sobre la flecha.

Si no es posible, se construye una tabla. Dichas descripciones deben ser concretas, claras y breves.

Estimación:

Se debe determinar la duración de cada actividad. Características de estas estimaciones:

La duración de una actividad debe estimarse independientemente de las anteriores o de las

siguientes.
Cada estimación debe tener en cuenta todos los factores conocidos que afectan a la actividad.
Cuando se estima la duración de una actividad no es aconsejable permitir ningún margen de error.

Formalismo para representar la estimación:

La duración (en la unidad de tiempo fijada) se ubica sobre la flecha correspondiente a cada
actividad.

Las cifras se suelen poner en valores absolutos. Posteriormente, en los plannings se tienen en
cuenta los días libres, días de fiesta, ...

Cálculo de Tiempos:

Objetivos:

Obtener la duración total del proyecto.

Obtener los tiempos más corto y más tardío de comienzo y fin de cada actividad.

Estudiar los efectos de las variaciones de duración de cada una de las actividades. Para cubrir estos
objetivos, se sigue un proceso que tiene tres fases:

a) Calcular el tiempo más pronto que puede ocurrir cada acontecimiento. Este valor determina la
duración total del proyecto.

b) Calcular el tiempo más tardío en que puede ocurrir cada acontecimiento. Esto proporciona
como resultado los acontecimientos que, en caso de alargarse, modifican la duración total del
proyecto.

c) Calcular el tiempo que puede demorarse el comienzo de cada actividad o cuánto puede
alargarse su duración sin modificar la duración total del proyecto.

Tiempos que se deben calcular:

Para cada acontecimiento:

Primera Fecha (PF): Es el tiempo más temprano en que puede alcanzarse el acontecimiento.

Última Fecha (UF): Es el tiempo más tardío en que puede alcanzarse el acontecimiento sin retrasar
la terminación del proyecto.

Para cada actividad:

Duración de la actividad (d): Tiempo necesario para realizarla.

Primera Fecha de Inicio (PFI): El tiempo más temprano en que puede comenzar la actividad. Es
igual a la primera fecha del acontecimiento inicial de la actividad.

Última Fecha de Término (UFT): El tiempo más tardío en que puede terminar la actividad sin
afectar a la terminación del proyecto. Es igual a la última fecha del acontecimiento final de la
actividad.
Última Fecha de Inicio (UFI): El tiempo más tardío en que puede comenzar una actividad sin
retrasar la duración total del proyecto. Es igual a la última fecha de término menos la duración de
la actividad

(UFI=UFT-d).

Primera Fecha de Término (PFT): El tiempo más temprano en que puede terminar la actividad. Es
igual a la primera fecha de inicio más la duración de la actividad (PFT=PFI+d)

Flotación Total (FT): Retraso que se puede conceder a una actividad suponiendo que su
acontecimiento inicial ocurre lo más pronto posible y su acontecimiento final lo más tarde posible.
Se calcula mediante la siguiente expresión: FT = UF(Acont. Final) - PF(Acont. Inicial) - d.

Flotación Libre (FL): Retraso que se puede conceder a una actividad suponiendo que su
acontecimiento inicial ocurre lo más pronto posible y su acontecimiento final también lo más
pronto posible. Se calcula mediante la siguiente expresión: FL = PF(Acont. Final) - PF(Acont. Inicial)
- d. El resultado puede ser negativo, en cuyo caso se considera igual a cero.

Flotación Independiente (FI): Retraso que se puede conceder a una actividad suponiendo que su
acontecimiento inicial ocurre lo más tarde posible y su acontecimiento final lo más pronto posible.

Se calcula mediante la siguiente expresión: FI = PF(Acont. Final) - UF(Acont. Inicial) - d. El resultado

puede ser negativo, en cuyo caso se considera igual a cero.

Conceptos asociados con los acontecimientos y las actividades:

Acontecimiento Crítico: Acontecimiento cuya Primera y Última Fecha coinciden, es decir, sólo
puede alcanzarse en un momento concreto del proyecto.

Actividad Crítica: Actividad cuya Flotación Total es cero, es decir, actividad cuyos acontecimientos
iniciales y final son críticos y cuya duración coincide con la diferencia entre las fechas del último y
el primer acontecimiento. Cada actividad crítica pertenece, al menos, a un camino crítico.

Actividad no crítica: Aquella en que su acontecimiento inicial o final no es crítico y permite

flotación.

Diagramas de Gantt.

Características:

Las columnas representan el tiempo.

Las filas se corresponden con las actividades.

La duración de cada actividad se representa mediante un segmento o intervalo cuya longitud es

proporcional al tiempo. Se ubica en el periodo de tiempo en que se espera realizar la actividad.

Las primeras columnas de la izquierda pueden representar información general (Referencia,

Descripción de la actividad, Operador o Responsable, Fechas previstas de inicio y/o fin, ...).

Sobre las gráficas de Gantt se puede realizar el ajuste de recursos, consistente en representar el
diagrama sin que se utilicen más recursos de los disponibles en cada momento del desarrollo. Para
realizar el ajuste de recursos hay que tener muy claro:

Los recursos disponibles de cada tipo.

Los recursos de cada tipo necesarios para realizar cada actividad. Para esto se utilizan lo que se
conoce como Tablas de recursos.

Tablas de Recursos.

Son tablas donde cada fila representa una actividad y cada columna se corresponde con un tipo de
recurso, de forma que en cada celda se coloca el número de recursos de un tipo necesarios para
realizar una tarea determinada.

Recursos humanos

Recursos hardware

Recursos software

Tarea 1 2 1 1

Tarea 2 1 1 0

Tarea 3 1 1 1

Documentación de la Planificación.

Plan del Proyecto Software:

Como resultado de la planificación se debe realizar el documento Plan del proyecto software,
cuyos objetivos son los siguientes:

Comunicar el alcance y los objetivos del proyecto a:

Los gestores del software.

El personal técnico.

El cliente.

Definir el coste final y el plan temporal de la gestión y control.

Proporcionar una aproximación global al proyecto del soft.

Formato:

1. Alcance del proyecto:

Objetivos del proyecto

Funciones principales

Otras características

Escenario de desarrollo

2. Recursos:

Recursos humanos

Recursos hardware
Recursos software

Ventana de disponibilidad

3. Coste:

Estimaciones

4. Plan temporal:

Red de tareas

Diagrama de Gantt

Tabla de recurso
SEMANA 4

En Chile existen diferentes opciones para crear una empresa, cada una con trámites y permisos
exclusivos según el tipo de emprendimiento que desea implementar. Sin embargo, en todos los
casos, es necesario definir la organización legal del negocio, las obligaciones tributarias y obtener
el permiso de funcionamiento municipal:

Organización Legal del Negocio.

Obligaciones Tributarias:

Autorización municipal, patente comercial o industrial.

Lo primero es definir el tipo de empresa, la cual puede constituirse como persona natural o
jurídica:

Persona Natural: en este caso, es la propia persona quien asume todos los derechos y
obligaciones (incluyendo deudas) de la empresa.

Existe una forma simplificada de formalizar una empresa, llamada Microempresa Familiar (MEF).
Sirve para las personas que desarrollan su actividad comercial en su casa-habitación.

Persona Jurídica: permite que la empresa, y no el dueño, asuma los derechos y obligaciones.

Puede estar conformada por una o más personas, quienes no ponen en riesgo su patrimonio,
debido a que sólo deben responder por el monto aportado. Existen dos modalidades para
constituirlas:

Tu empresa en un día: constitución por vía electrónica de una sociedad, de manera sencilla y sin
costo para empresas pequeñas. Actualmente, pueden constituirse:

Sociedades de Responsabilidad Limitada: que son más utilizadas por socios con relación de
confianza y que buscan pocas formalidades en la administración. Estos socios pueden ser personas
naturales o jurídicas y deben responder de forma limitada por el monto o capital que aporten.
Tiene que estar conformada por dos o más socios, y hasta 50. La sociedad de responsabilidad
limitada es administrada por todos los socios, de común acuerdo; es decir, todas las decisiones
deben ser tomadas por unanimidad.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (EIRL): es más utilizada por empresarios que
buscan iniciar un negocio y tomar todas las decisiones individualmente, sin socios. Es un tipo de
organización en el que cualquier persona natural puede adquirir personalidad jurídica. La razón de
una EIRL es siempre comercial, y cuenta con un patrimonio propio, distinto al del titular.

Sociedad por Acciones (SpA): persona jurídica creada por una o más personas y cuya
participación en el capital se representa por acciones. La SpA busca facilitar la organización de una
empresa, entregando una estructura más flexible en su administración. Además, cada accionista
puede transar sus derechos fácilmente, permitiendo la entrada de accionistas. Se recomienda a
emprendedores que buscan inversionistas.

Sociedad en Comandita: está constituida por dos o más socios. Tiene socios comanditarios y
socios gestores. El socio comanditario sólo aporta capital y responde hasta el monto de sus
aportes, mientras que el socio gestor administra la sociedad y responde ilimitadamente.
 Sociedad Colectiva Comercial: exige al menos dos socios. La administran los socios o un tercero.
La responsabilidad de los socios es ilimitada, quiere decir que responden con su patrimonio
personal. La entrada o salida de un socio debe aprobarse por todos ellos. Es importante destacar
que en este tipo de sociedad no se limita la responsabilidad.

Método tradicional: permite crear cualquier tipo de empresa, independientemente de su

tamaño y forma.

LOS 5 PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA

Sí desea formar una compañía en Chile, ya sea una Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada (E.I.R.L.) o una sociedad, hay ciertos aspectos que debe cumplir. Conózcalos a
continuación.

Para la formalización de su negocio, usted deberá escoger cuál es la figura legal que más le
conviene, si es que va a emprender solo o en asociación con otras personas con las que compartirá
las responsabilidades y beneficios del negocio.

Por ejemplo, para que usted constituya su microempresa en asociación con otras personas, el tipo
de sociedad más recomendable es la Sociedad de Responsabilidad Limitada, dado que en este tipo
de sociedad los socios limitan su responsabilidad al monto de capital aportado.

Pero, ¿qué es una sociedad? Una sociedad corresponde a la asociación de personas naturales o
jurídicas dedicadas a una actividad comercial de la que se persigue un lucro o ganancia que se
reparte entre los participantes o socios, de acuerdo a la proporción de sus aportes y a la
naturaleza de la sociedad.

Dependiendo de las condiciones individuales de cada una, existen diversos tipos de sociedades
comerciales.

Una persona natural también puede adquirir la calidad de jurídica bajo la figura de la Empresa
Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.). Corresponde a una persona jurídica con
patrimonio propio distinto del titular y con carácter comercial. Se diferencia de la Empresa
Unipersonal principalmente por dos aspectos: el primero, es que al ser persona jurídica, opera con
un RUT distinto y, en segundo término, la responsabilidad se torna limitada, es decir, el propietario
sólo responde con sus bienes personales hasta el aporte de capital efectuado a la empresa, y la
empresa responde con todos sus bienes.

Independiente de la opción que decida, usted debe cumplir ciertos pasos. A continuación se los
presentamos:

1. Escritura Pública y Extracto.

Este trámite consiste en legalizar ante notario un borrador de la escritura, que puede ser
redactado por un abogado o solicitado en la misma notaría.

La Escritura Pública de la EIRL establece:

Nombre, apellidos, nacionalidad, estado civil, edad y domicilio del constituyente.

Nombre de la empresa que contendrá, al menos, el nombre y apellido del contribuyente,

pudiendo tener también un nombre de fantasía, sumado al de las actividades económicas que
constituirán el objeto o giro de la empresa y deberá concluir con las palabras “empresa individual
de responsabilidad limitada” o E.I.R.L.

El monto del capital que se transfiere a la empresa, la indicación de si se aporta en dinero o en

especies y, en este último caso, el valor que les asigna.

La actividad económica que constituirá el objeto o giro de la empresa y el ramo o rubro

específico en que dentro de ella se desempeñará.

El domicilio de la empresa.

La Escritura Pública de Constitución de Sociedad establece:

El nombre de la sociedad.

El tipo de sociedad.

El giro o actividad comercial a la cual se dedicará.

Los socios que la conformarán y sus aportes de capital respectivos.

La forma de administración.

La forma de repartición de las utilidades y cómo se responderá en caso de pérdidas.

La manera de solución de conflictos.

El régimen para la disolución y liquidación de la sociedad.

El domicilio de la sociedad.

El plazo de duración de la sociedad.

Deben concurrir a la notaria todos los socios con sus respectivas cédulas de identidad. El notario
certifica la escritura dándole el carácter público. Este documento es básico para efectuar los
trámites en el Servicio de Impuestos Internos y para la obtención de Patente Comercial en la
Municipalidad.

Desde la fecha de constitución de la sociedad, se cuentan 60 días de plazo para realizar los
trámites de inscripción de la escritura en el Conservador de Bienes Raíces de la comuna y la
publicación del extracto de la escritura en el Diario Oficial.

El costo de este trámite es de 1 UTM, o sin costo si el capital inicial es inferior a UF 5.000.

2. Publicación Diario Oficial.

El Extracto de la Escritura Pública debe ser publicado en el Diario Oficial. El representante legal, el
apoderado o los socios de la empresa tienen un plazo de 60 días desde la fecha de la Escritura
Pública para publicar el extracto en el Diario Oficial. El costo es 1 UTM o cero para las empresas
cuyo capital es inferior a UF 5.000.

3. Inscripción en Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces.

Para acreditar la existencia de la sociedad o de la E.I.R.L., el representante legal o los socios

deberán llevar al menos dos copias del extracto de la escritura pública al Conservador de Bienes
Raíces del domicilio de la sociedad, de manera de inscribirlo en el Registro de Comercio. El costo
total de este trámite es de $ 70.000 aproximadamente.

4. Protocolización.

Este proceso no es obligatorio pero sí muy útil. Consiste en llevar a la notaría todos los
documentos hasta ahora obtenidos para que se genere un archivo que dé cuenta de los trámites
efectuados y para mayor seguridad se guarda una copia en la misma notaría.

5. Inicio de Actividades ante el Servicio de Impuestos Internos.

Se debe hacer la inscripción en el Rol Único Tributario y la declaración de Inicio de Actividades

ante el Servicio de Impuestos Internos.

PERSONA NATURAL Y PERSONA JURÍDICA.

Una empresa puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona Jurídica, por lo
que una decisión que debemos tomar al momento de constituir legalmente nuestra empresa es la
de elegir si la constituiremos bajo la forma de Persona Natural o bajo la forma de Persona Jurídica.

Veamos a continuación la definición de cada una de estas personerías, sus diferencias, y las
ventajas y desventajas que presenta cada una de ellas:

Persona Natural.

Persona Natural es una persona humana que ejerce derechos y cumple obligaciones a título
personal.

Persona Natural y Persona Jurídica.

Al constituir una empresa como Persona Natural, la persona asume a título personal todas
obligaciones de la empresa.

Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que
posea (los bienes que estén a su nombre), las deudas u obligaciones que pueda contraer la
empresa. Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, la persona
deberá hacerse responsable por ella a título personal y, en caso de no pagarla, sus bienes
personales podrían ser embargados.

Ventajas Persona Natural.

La constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores trámites, la

documentación requerida es mínima.

La constitución de la empresa no requiere de mucha inversión, no hay necesidad de hacer

mayores pagos legales.

No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.

Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio puede ser replanteado sin
ningún inconveniente.

Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser liquidadas o vendidas
fácilmente.
La propiedad, el control y la administración recaen en una sola persona.

Se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna restricción. Pueden acogerse a
regímenes más favorables para el pago de impuestos.

Desventajas Persona Natural.

Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueño asume de forma ilimitada toda la

responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, lo que significa que
deberá garantizar dichas deudas u obligaciones con su patrimonio o bienes personales.

Capital limitado solo a lo que pueda aportar el dueño.

Presenta menos posibilidades de acceder a créditos financieros (los bancos o entidades financieras
suelen mostrar poca disposición a conceder préstamos a Personas Naturales).

Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueño.

Persona Jurídica.

Persona Jurídica es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a nombre de ésta.

Al constituir una empresa como Persona Jurídica, es la empresa (y no el dueño) quien asume todas
las obligaciones de ésta.

Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, están garantizadas y
se limitan solo a los bienes que pueda tener la empresa a su nombre (tanto capital como
patrimonio).

Si, por ejemplo, la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará solo con los
bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar al dueño o a los dueños a tener
que hacerse responsable por ella con sus bienes personales.

Ventajas Persona Jurídica.

Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la empresa asumen solo de
forma limitada la responsabilidad por las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa,
las cuales solo se garantizan con los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la empresa.

Mayor disponibilidad de capital, ya que éste pude ser aportado por varios socios.

Mayores posibilidades de acceder a créditos financieros (los bancos o entidades financieras suelen
mostrar mayor disposición a conceder préstamos a Personas Jurídicas antes que a Personas
Naturales).

Posibilidad de acceder a concursos públicos sin mayores restricciones.

El propietario y los socios trabajadores de la empresa pueden acceder a beneficios sociales y

seguros.

Desventajas Persona Jurídica

Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor cantidad de trámites y

requisitos.

Requiere de una mayor inversión para su constitución.

Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos contables.

La propiedad, el control y la administración pueden recaer en varias personas (socios).

Presenta una mayor cantidad de restricciones al momento de querer ampliar o reducir el

patrimonio de la empresa.

Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.

SEMANA 5