ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LA COMPAÑÍA ALFA

El Presidente del Directorio de Alfa citado a una reunión a la cuál usted ha

sido invitado. El único punto de la agenda es discutir las causas del fracaso
del proyecto de fabricación del accesorio y tomar las medidas necesarias para
evitar la repetición de errores similares.

Cuando uno toma una decisión, debe ser siempre proyectada, y pensando en todos
los ángulos de la misma, no se puede hacer en un solo escenario y pensando que
todo saldrá como lo hemos esperado.

Todas las decisiones que se toman en la empresa deben de contribuir a cumplir las
metas que nos trazamos en el plan estratégico de la empresa, si solo esperamos a
ver y tomar las oportunidades conforme se nos presentan, podemos dar vueltas en
el mismo sitio, o lejos de avanzar, retroceder.

La Compañía Alfa no denota un plan estratégico, es por eso que desde su inicio
compra maquinaria de segundo uso sin proyectarse a futuras adquisiciones que
ayudarán a cumplir con sus metas proyectadas.

El segundo gran error en el que incurrió la empresa fue que al comprar la patente,
no se analizaron las condiciones que esta pedía para garantizar su éxito, y sin tomar
en cuenta las mismas empezó la marcha, sin adecuarse ni sacar sus propias
proyecciones.

Fue en conclusión la falta de Planificación Estratégica lo que condujo a la

Empresa al fracaso.

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LA COMPAÑÍA DAKOTA

Partamos por analizar que Dakota tiene un sistema de precios inadecuado y débil
para su entorno operativo actual, ya que:

 Las ganancias se dan sólo cuando los clientes hacen grandes pedidos.
 Existe una disminución real de la ganancia, si muchos clientes realizan
pedidos pequeños.
 Hay una mala determinación de precios para los clientes individuales.
 No se tiene clara aún la forma de determinar los precios de los dos nuevos
servicios que la empresa brinda, como son las llamadas, y la entrega delivery.

Desarrollar un sistema de coste de la actividad de la base de Dakota del Office

Products sobre la base de datos de 200 años. Calcular la tasa de actividad del
causante del costo para cada actividad DOP en el año 2000.
La actividad causante del costo-tasas:

Actividad Uno: Coste de Atención al Cliente

Velocidad = (90% coste de personal de almacén + coste de mercancías vendidas)

/ cajas
Velocidad = (* 90% 2.400.000 35.000.000) / 80.000 = 464,5 $ /cajas.

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Actividad Dos: Servicio sobremesa

Velocidad = (10% de la gastos de personal + gastos de entrega de camiones) y

sobremesas
Velocidad = (* 10% 2.400.000 200.000) / 2000 = 220 $ / por el cartón

Velocidad = (Gastos Galería + Flete) / número de pedidos

Velocidad = (2.000.000 450.000) / (16000 8000) = $ 102.08 / por fin

Actividad Tres: EDI= Tipo de gastos de orden de entrada y las líneas de

pedido

Velocidad = 800,000 / 150,000 = 5.3 pedidos / por línea

Además es importante calcular la rentabilidad que le reportan a la empresa sus dos

clientes principales:

Actividad Uno: Costo de atención al clientes -> Número de cajas ordenadas.

Actividad Dos: Servicio sobremesa -> Número de partos de escritorio
Actividad Tres: EDI -> Número de pedidos (manual + EDI)
Actividad Cuatro: la entrada de datos -> Número de líneas de pedido

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El cálculo de la rentabilidad de los clientes A y B. El Cliente

Actividad Uno: el proceso de cajas de cartón dentro y fuera de la instalación ->

Número de cartones ordenó

Actividad Dos: el servicio de entrega de sobre mesa -> Número de partos de

oficina

Actividad Tres: gestión de pedidos -> Número de pedidos(manual + EDI)

Actividad Cuatro: la entrada de datos -> Número de líneas de pedido

Gastos indirectos de fabricación del causante del costo tasas de cliente:

Un cliente B Cliente A Cliente B * *

Actividad Uno 464,5 200 200 9290 0 92 900
Actividad Dos 220 0 25 0 5500
Actividad Tres 102,08 12 100 1224 .96 102,08

Actividad Cuatro 5.3 60 180 318 954

94,442.96 109,562

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Rentabilidad:

Contribución a los gastos generales y de venta = número de cajas * pidas (generales

y gastos de venta + gastos financieros) / cartón elaborados

Cliente A Cliente B

Ventas 103 000 104 000

El costo de artículos comprados 94,442.96 109562

Contribución a los gastos generales y de venta, y los beneficios 200 *

2.120.000 / 80.000 = 5300
Ganancias 3.257,04 - (10862)

Ahora explicaremos la diferencia en rentabilidad entre los dos clientes:

- Método de entrega (el cliente elige B mucho más caro de entrega de 50

cajas)
- Número de pedidos realizados por el diferente número de clientes
a) El cliente A hace 12 pedidos de 200 cajas de cartón
b) El Cliente B hace 100 de 200 cajas de cartón

Cada vez más clientes diferentes pedidos, los costes mucho más altos (costo
por pedido es $ 102.08). Así que el cliente A pasa 1,224.96 dólares y en el
Cliente B se gasta $ 102.08 que es $ 8,983.04 más el dinero gastado en
cliente B.

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Ahora vemos las limitaciones, de hacer las estimaciones de la rentabilidad de

los dos clientes

- Falta de información sobre la distancia tomada de "oficina" de entrega, así

que no podemos calcular la entrega por hora de trabajo porque cada vez que
se forma distinta distancia del almacén que hace diferentes costos por envío.

Necesitamos una información adicional para explicar la rentabilidad relativa

de los dos clientes:

- Las horas pasan en la ejecución de lo que significa la entrega por hora de

trabajo
- Para ahora los salarios o el número de personal
- Número de personal que trabaja en cada actividad
(Por ejemplo, si todos los pedidos van a ser el lugar a través de EDI, entonces
podemos saber cuántos empleados se puede disparar.

Usar la información para el aumento de beneficios de las empresas

- Los gerentes se descubre que los gastos de envío no es correcta y el precio

de "oficina" de entrega debe ser mayor por la distancia donde se coloca la
orden.
- Hacer precios más altos y para los clientes que se hacen pedidos grandes
debe haber un descuento para eliminar el elevado número de clientes que
hacen pedidos pequeños.
- Corregir el costo de todo el proceso mediante la determinación de horas de
trabajo directo.

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Escenario Futuro:

Supongamos que el principal cliente cambió la forma de colocar todos sus

órdenes manualmente para colocar todos sus órdenes sobre el lugar de
interés.

- Se afectaría Actividad Uno: cartones proceso dentro y fuera de la instalación

y el tipo de controlador costo iba a cambiar.
= Tipo de pedidos EDI / EDI Horas de Trabajo
Velocidad = 8,000 / 500 = 16 órdenes / hora

Por lo tanto, habría gasto del total de pedidos / órdenes por hora = 24 000 /
16 = 1500 horas de trabajo, cuando comparamos a 10.000 horas pasan antes
de que hayamos trabajado 8.500 horas menos por lo que su precio un 85%
menos que gastar en salarios.

- También afectaría a la Actividad cuatro: la entrada de datos, porque durante

el uso de EDI reduciría los costos y por lo que el mismo costo total también
bajaría
- La rentabilidad sería mucho mayor debido a que dos de cada cuatro clientes
lo usaran y los costes se reduciría la actividad de base para que cada cliente
que mejorare los beneficios y también el número de clientes que hacen
pedidos pequeños que no afectaría drásticamente los beneficios. - También
debe haber un método de captación de cuentas de clientes de modo que la
tasa de interés del crédito no afectará a la ganancia anual.

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ABC COASTING PARA DAKOTA OFFICE PRODUCTS

Información general Activity Based Costing (ABC) es una método contable que
permite a un organización para determinar los costes reales asociados a cada
producto y / o servicio producido por la organización sin tener en cuenta a la
organización estructura o función extraña otros. Por Dakota Productos de Oficina
(DOP), su actual sistema de costeo es insuficiente, ya que es incapaz de explicar
incluso la totalidad de los costos conocidos, como el escritorio la prestación de
servicios, así como los costos ocultos como el 10% DOP atención a mantener su
capital de trabajo de línea de crédito de las cuentas por cobrar (Kaplan, 2003, p. 4).
Desde ABC es una poderosa herramienta para la medición el rendimiento,
identificar, describir y asignación de costos a, e informar sobre una
organización, el AM operaciones que podría resolver mucho más de RD, el AM
descuidos costo crítica (Caplan, Melumad y Ziv, 2005). Usado
holísticamente ABC se puede utilizar también para mejorar los procesos e identificar
oportunidades para mejorar el negocio eficacia y eficiencia
determinar los costos reales o real de un determinado producto o servicio. ABC
principios se utilizan para enfocar la gestión, la atención AOs en el costo total para
producir un producto o servicio, y como base para el costo total
la recuperación de una producción o servicio proceso.
Análisis de la situación DOP es una fuente de la oficina regional empresa con una
sólida reputación servicio al cliente y calidad de los suministros.
Además, DOP no tiene miedo de adoptar nuevas operaciones de servicios tales
como, Äúdesk primera opción, la entrega de la UA que dictó pequeños pedidos
directamente a los sitios individuales como todos en su tradicional comercio emitido
las órdenes de comunicación a los clientes los lugares de distribución (Kaplan, 2003,
pp.1-2).

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Además DOP desplegado una herramienta electrónica

Data Interchange (EDI) solución para para facilitar los datos y la transferencia de
pago desde y a los clientes, así como la construcción de una clientes al sitio web
que actúa una orden y cuenta de interfaz para sus clientes.
En conjunto, estas iniciativas todas ampliado DOP, servicio al cliente y la calidad de
los oficiales administrativos métricas, pero también vino con un coste que
la empresa tenía dificultades para identificar. Mientras que los costos exactos son
difíciles de para determinar DOP es evidente que el la empresa está incurriendo en
gastos en un manera que antes no había, desde sus beneficios antes de intereses
e impuestos para el año fiscal 2000 reveló una pérdida de -1,3% (Kaplan, 2003, p.
4). Desde que la compañía en realidad no se descomponen los costes con el fin de
para llegar a un precio más exacto calendario, sino que se basó únicamente en una
marcado universal del 15% en los materiales de base costos, DOP no tenía
absolutamente ninguna manera de ser un Costeo Basado en Actividades producto
tradicional como el costo de DOP emplea ha sido diseñado para un industria
compuesta de empresas que tengan un tipo (homogénea) de producto, de gran
directos (fijos), muy pocos datos técnicas de recolección de datos y menos
herramientas de análisis, y baja por debajo de los costos de la línea. Por el contrario,
la industria contemporánea presenta una muy diversificada producto o combinación
de servicios como lo demuestra DOP, el empleo de los oficiales administrativos
tanto comerciales métodos de entrega y su nueva medida modelo de prestación de
orientación individual acompañada de los gastos generales de alta como en
comparación con los costos laborales fijos, una masa cantidad de datos con
innumerables formas de analizarla, y considerable de productos no-, los costos
indirectos, u ocultos que afectan en general fijación de precios, costos y gastos.
ABC es un sistema de contabilidad basado en sobre la asignación de recursos y
contabilidad por el valor de los recursos en relación a una tarea o actividad
específica.

En este sentido, el trabajo y los costos de materiales directos perder el protagonismo

que se dan en tradicionales de los sistemas de acumulación y
contabilizan como cualquier otro recurso es en cuenta. Actividades tales como

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ventas, apoyo, u otros procesos de negocio son en gran medida excluidas. Esto no
es el caso de ABC porque todas las funciones, actividades y procesos de apoyo de
un la empresa se dividen en grupos de recursos con un valor particular relativa a
ellos. Por ejemplo, el desarrollo de un tipo de costdriver DOP supondría basar una
estimación aproximada de un 80%.

La capacidad del régimen para los empleados. Por ejemplo, un

costo-controlador para DOP relacionados con almacén operaciones de 4,4 millones
anuales que se se divide por el número de costdrivers como el orden de
configuración de entrada de pedidos, validación de las órdenes, la recepción,
manipulación, embalaje, carga y entrega y el resultado sería el costo por la
ocurrencia de la tasa de costo-conductor: $ 550k. Esta cifra es
luego se divide por el número total de casos estas acciones se produjo que, como
DOP fue reportado por 80k en 2000 y por lo que el causante del costo del año sería
$ 6.87 por actividad en promedio. Esta cifra se utiliza para identificar las cuentas no
rentables como el cliente A y B mencionadas en el caso de que el cliente A y B
generaron aproximadamente $100 mil anuales en ingresos y con base en el cliente
A, el AM 21,2% de marcado, esto significaría que 78.800 dólares representa el costo
de ventas (costo de los bienes vendidos), mientras que la relación costo-controlador
que indican que 10.992 dólares se destinó a la costos de las actividades asociadas
que significa que el cliente A, la rentabilidad del AM se 10.208 dólares. Por el
contrario, el cliente B, el AM la rentabilidad es más baja.

Basado en la misma supuestos cliente B, el AM costo de ventas es $ 77.600

mientras que el costo del controlador se factor con una actividad adicional por el
cartón y por lo tanto sería 12.366 dólares, más los $ 3,000 para llevar a su balance
de cuentas por cobrar dando como resultado una rentabilidad de $ 7.034.
Debido a las actividades adicionales asociadas con el cliente B y lo oculto costo de
llevar sus cuentas por cobrar saldo, el cliente B es menos rentable con los mismos
ingresos en general como el cliente A.

Si bien es difícil identificar las limitaciones en esta metodología ABC con respecto a

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estos clientes en particular que podría ser argumentó que la buena voluntad creada
por el servicios adicionales para el cliente B dar lugar a más servicios y mayor
órdenes en el futuro.

En la práctica en Dakota Antes de realizar ABC, un Plan Estratégico o un

punto de partida es necesaria para los negocios proceso de mejora y un Plan
Estratégico puede expresarse en alguna forma de modelo.

Este línea de base es fundamental para la DOP ya que para establecer este
indicador de referencia de la acaba de realizar análisis debe ser hecho por
cada cuenta individual. Si realiza la DOP esta actividad en cada cliente estratégico
beneficios de la gestión sería importante porque todo el exceso de coste-
conductores podrían ser eliminados como resultado de mucho más amplia
los márgenes operativos y rentabilidad tanto sin aumentar los costos o cometer
recursos para obtener esta eficiencia.

Por lo tanto, un Plan Estratégico es una documentación de las políticas de la

organización, las prácticas, métodos, medidas, costes y su
interrelaciones en un lugar determinado en un punto determinado en el tiempo
(Maiga y Jacobs, 2003). A través de la base de revestimiento, consumos de
actividad y salidas a través de líneas funcionales de as empresas pueden ser
identificados.

ABC es el único mejora de la metodología que proporciona la producción o los

costos unitarios. Actividades de valor añadido son aquellos para los que los clientes
son por lo general dispuestos a pagar de alguna manera para el producto o servicio.
Sin valor agregado son actividades que generan residuos, dan como resultado un
retraso de algún tipo, y agrega potencialmente los costos a los productos o servicios.

Los recursos son asignados a las actividades de manera que las actividades se
pueden realizar en la primera su lugar. Algunos de los peregrinos, los recursos son

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AO mide en horas-hombre, horas máquina como así como el mantenimiento de la

máquina y gastos generales operativos.

Es a través de ABC que una organizaci

ón puede comenzar a ver real costos en dólares contra las actividades individuales,
y encontrar las oportunidades para racionalizar reducir los costes, o incluso eliminar
la toda la actividad eliminando así el costo por completo. Este es el proceso
inherente a ABC, que reduce los gastos generales de de la empresa.

Pasos del procedimiento de ABC Algunos pasos típicos en la aplicación de un

programa de ABC se define a menudo como cinco actividades que debe ocurrir si
un costo real contabilidad se llevará a cabo en el límites de una operación de ABC.
Estos cinco actividades suelen ser mencionados como (Latshaw Y Cortese-Danile,
2002):

1) Análisis de actividades,

2) la recogida de costos,

3) La asociación de los costos de las actividades,

4) Línea Base métricas de salida, y

5) análisis de costos.

Estos pasos deben ser realizados por un equipo integrado por contadores de costos,
planta gerentes y directores de proyectos que han sido cometidos por la alta
dirección trabajar en el proyecto ABC en DOP.

Sin embargo, el ahorro de costos podrían ser enormes. Por ejemplo, mediante la
identificación de los últimos costo-conductores, es evidente que un simple la
migración de todos los clientes a través de la basada en Internet de pedidos y de
facturación del sistema aproximadamente 9.500 horas de trabajo puede ser retirado

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del cumplimiento de la orden actual proceso que resulta en un ahorro de al menos

por lo menos 142.500 dólares en la mano de obra por sí sola no a eficiencia
mencionan adquirida en el orden proceso de cumplimiento, donde el costo del
segundo conductor tasa podría reducirse mediante la supresión de un actividad que
equivaldría a aproximadamente $ 515.250 o un costo total un ahorro de 657.750
dólares al año. Teniendo en cuenta DOP falló su objetivo de ganancias por
(470.000), este ahorro de costes realmente retorno de la empresa a la rentabilidad.

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