PROCESOS DE RECLUTAMIENTO
 

 
SISTEMAS DE SELECCIÓN
 
AUTOR: Sergio Robles
 

 
 INICIO  

1. El  proceso  de  reclutamiento  

2. Recolección  de  información  sobre  el  cargo    
2.1 Análisis  del  puesto  de  trabajo.  
2.2 Aplicación  de  la  técnica  de  los  incidentes  críticos.  
2.3 Análisis  de  la  solicitud  del  empleado.  
2.4 Análisis  del  cargo  en  el  mercado.    
2.5 Hipótesis  de  trabajo.    
3. Importancia  del  análisis  del  puesto  de  trabajo  para  la  selección  de  personas.    
4. Técnicas  de  análisis  para  puestos  de  trabajo.  
4.1. Clasificación  de  Fleishman.  
4.2. Clasificación  de  Gael.  
4.3. Clasificación  de  Harvey.  
5. Planificación  de  los  recursos  humanos  
6. Medios  de  reclutamiento  
6.1. Reclutamiento  interno.  
6.2. Reclutamiento  externo.    
6.2.1. La  recomendación  de  profesionales  internamente  en  la  organización.  
6.2.2. Medios  de  comunicación  masiva.  
6.2.3. Bases  de  datos  de  hojas  de  vida.  
6.2.4. Facultades  y  asociaciones  de  egresados.    
6.3. Otros  aspectos  del  proceso  de  reclutamiento.    
6.3.1. Exploración  del  medio.    
6.3.2. Las  políticas  internas  de  la  organización  contratante.    
• Referencias    

2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 INTRODUCCIÓN  

Estudiantes,  nos  encontramos  en  la  Unidad  2;  esta  tiene  por  objeto  diferenciar  los  elementos  que  
componen  el  proceso  de  reclutamiento  de  la  selección.  Para  ello,  se  inicia  con  una  explicación  
sobre  lo  relacionado  con  la  recolección  de  información  acerca  del  cargo,  como  punto  inicial  antes  
del  proceso  de  selección  propiamente  dicho.  Este  aspecto  es  de  suma  importancia  porque  nos  
permite   tener   claridad   sobre   las   características   y   perfiles   del   candidato.   Asimismo,   se   hace  
hincapié   en   la   importancia   que   tiene   para   la   organización   en   general,   el   establecimiento   del  
análisis  de  los  puestos  de  cargo.    

Al  quedar  claro  esto,  pasamos  a  mirar  los  aspectos  del  reclutamiento,  como  inicio  en  la  escogencia  
de   las   personas   que   cumplen   con   algunas   características   del   cargo.   Se   tendrán   en   cuenta   el  
reclutamiento   interno   y   externo   y   qué   otros   aspectos   tener   en   cuenta   en   cada   una   de   estas  
propuestas.    

La   cartilla   presenta   un   lenguaje   claro   y   sencillo   con   autores   que   desarrollan   el   tema   y   proponen  
conceptos  y  ejemplos  que  ayudan  a  comprender  mejor  cada  tema,  así  como  tablas  que  sintetizan  
la  información.    

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

Estudiantes,  recuerden  leer  detenidamente  la  cartilla  para  comprender  de  forma  correcta  cada  
uno  de  los  temas  que  en  esta  se  proponen.  Es  importante  que  cada  pregunta  o  interrogante  sea  
consultado  con  los  tutores  en  los  chat.  Su  trabajo  autónomo  es  fundamental  para  el  desarrollo  
satisfactorio  del  módulo.    

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 DESARROLLO  DE  CADA  UNA  DE  LAS  UNIDADES  TEMÁTICAS  

1. El  proceso  de  reclutamiento  

Antes   de   conocer   los   pasos   del   reclutamiento,   definamos   qué   es   reclutamiento.   La   palabra  
reclutamiento  indica  que  es  un  proceso  para  identificar  y  atraer  a  un  grupo  de  candidatos,  de  los  
cuales  más  tarde  se  seleccionará  a  alguno  que  recibirá  la  oferta  de  empleo  (Alles,  2010,  p102).      

En   este   sentido,   la   búsqueda,   selección   y   orientación   de   personas   es   un   desafío   para   el  

departamento  de  recursos  humanos  de  cualquier  organización.  Estas  actividades,  se  relacionan  
con  el  proceso  de  integración  de  recursos  humanos  y,  comprende  todas  las  actividades  relacionas  
con   la   investigación   de   mercado,   el   reclutamiento   y   la   selección   de   personal,   así   como   su  
integración  en  las  tareas  organizativas  (Chiavenato  2007,  p.129).  

Para  iniciar  el  proceso  de  reclutamiento,  es  importante  tener  claro  dos  cosas:  primero  el  análisis  
del  puesto  de  trabajo  o  cargo  y  el  análisis  del  perfil  del  candidato.  

2. Recolección  de  información  sobre  el  cargo    

Generalmente,   un   cargo   que   se   quiere   suplir,   ya   está   creado.   No   obstante,   generalmente   se  

quieren  cambiar  o  mejorar  las  características  del  cargo  teniendo  en  cuenta  los  cambios  que  se  
han   originado   en   el   mercado,   los   cambios   internos   de   la   organización,   las   diferencias   en   las  
dinámicas   laborales,   etcétera.   Así   que,   siempre,   por   responsabilidad   con   la   organización,   es  
importante  analizar  el  cargo  si  no  está  creado  para  mejorarlo,  o  analizar  el  cargo  que  se  va  a  crear.    

Chiavenato   (2007)   propone   cinco   elementos   importantes   para   recolectar   la   información   del  
cargo.    

1. El  análisis  del  cargo.    

2. Aplicación  de  la  técnica  de  incidentes  críticos  de  Flanagan.    
3. Análisis  de  la  solicitud  del  empleado.  
4. Análisis  del  cargo  en  el  mercado.    
5. Hipótesis  de  trabajo.    

4 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 2.1  Análisis  del  puesto  de  trabajo.  

En  este  momento,  hay  que  considerar  dos  aspectos:  1.  los  aspectos  intrínsecos  del  cargo,  es  decir,  
el  contenido  del  mismo:  funciones,  ubicación  dentro  del  organigrama,  procesos  que  dependen  
de  él,  personas  a  cargo;  2.  los  aspectos  extrínsecos:  las  características  y  requisitos  que  debe  tener  
el   aspirante   del   cargo   (perfil).   El   resto   del   proceso   de   selección   se   basará   en   la   búsqueda   y  
evaluación  de  esas  características.    

Por   lo   tanto,   el   objetivo   principal   de   este   elemento   consiste   en   mejorar   el   desempeño   y   la  

productividad   organizacional.   (Dolan,   Schuler   y   Valle,   1999,   p.   57)   afirman   que   al   análisis   del  
puesto  de  trabajo  es  el  proceso  que  consiste  en  describir  y  registrar  el  fin  de  un  puesto  de  trabajo,  
sus   principales   cometidos   y   actividades,   las   condiciones   bajo   las   que   estas   se   llevan   a   cabo   y   las  
habilidades,   aptitudes   y   conocimientos   (CHA)   necesarios.   El   análisis   del   puesto   de   trabajo   a  
menudo  da  lugar  a  dos  tareas  principales:  la  descripción  del  puesto  de  trabajo  y  la  especificación  
de  los  requisitos  del  puesto  de  trabajo.    

2.2  Aplicación  de  la  técnica  de  los  incidentes  críticos.  

Esta   técnica   consiste   en   hacer   un   registro   lo   más   detallado   posible   de   los   hechos   y  
comportamientos   de   los   anteriores   ocupantes   del   cargo;   lo   que   puede   colaborar   con   el  
desempeño   del   nuevo   aspirante   o   influir   de   manera   negativa.   En   este   paso   se   examina   la  
evaluación  de  desempeño  de  la  que  pueden  obtenerse  datos  valiosos  sobre  las  características  de  
los  ocupantes  anteriores  del  cargo.    

Esta   técnica   se   emplea   normalmente   para   establecer   criterios   de   actuación.   La   técnica   del  
incidente   crítico   requiere   que   los   que   conocen   el   puesto   de   trabajo   describan   al   analista   del  
puesto  y  los  sucesos  críticos  de  trabajo,  es  decir,  los  incidentes  que  han  observado  entre  los  seis  
y  doce  meses  anteriores,  que  representen  actuaciones  eficaces  o  ineficaces.  El  analista  del  puesto  
de  trabajo  puede  animar  a  los  que  describen  los  sucesos,  pidiéndoles  que  escriban  cinco  cosas  
clave  en  las  que  el  titular  debe  ser  bueno,  o  que  identifiquen  quién  sería  el  titular  más  eficaz  y  
describan  el  comportamiento  de  esa  persona  (Flanagan,  1954,  citado  por  Dollan  y  col.,  2007  p.  
75).    

2.3  Análisis  de  la  solicitud  del  empleado.  

Este  paso  es  importante  porque  especifica  la  necesidad  de  la  organización  con  relación  al  cargo.  
Para   Chiavenato   (2007,   p.   57)   el   análisis,   por   el   jefe   inmediato,   de   la   solicitud   del   empleado  
consiste   en   la   verificación   de   los   datos   consignados,   los   requisitos   y   las   características   que   el  
aspirante  al  cargo  debe  poseer.  Asimismo,  debe  verse  como  una  orden  de  servicios  que  emite  el  
gerente   para   solicitar   una   persona,   la   SP   es   un   formulario   que   llena   y   firma   el   gerente.   Este  
formulario   contiene   varias   secciones   donde   deben   anotarse   los   requisitos   y   las   características  
deseables  de  la  persona  que  ocupa  el  cargo.    

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 Por   lo   general   sólo   las   organizaciones   muy   grandes   tienen   un   departamento   de   Recursos  
Humanos,   como   las   multinacionales   o   las   organizaciones   del   sector   público,   o   las   que   tienen   un  
volumen   de   empleados   demasiado   largo.   Generalmente   esta   área   es   la   que   se   encarga   del  
levantamiento  de  los  perfiles,  dado  el  caso  que  no  se  cuente  con  el  área  y  no  se  cuente  con  el  
recurso   de   la   contratación   de   terceros   para   la   creación   del   cargo,   el   análisis   de   la   solicitud   debe  
hacerlo  quien  sea  el  jefe  inmediato  de  la  persona  que  va  a  ser  contrada.  

2.4  Análisis  del  cargo  en  el  mercado.    

Este  paso  según  Chiavenato  (2007)  se  hace  únicamente  en  el  caso  de  que  se  quiera  crear  un  cargo  
que   no   existe   en   la   organización;   surge   entonces   la   necesidad   de   investigar   en   otras  
organizaciones  del  sector  los  contenidos,  requisitos  y  características  del  cargo.  Sin  embargo,  es  
recomendable  analizar  el  mercado  en  todos  los  casos,  independientemente  de  que  exista  o  no  el  
cargo  en  la  organización,  porque  las  dinámicas  del  mercado  cambian  constantemente  y  los  cargos  
tienden   a   modificar   sus   campos   de   acción   lo   que   influye   en   proporción   directa   con   el   diseño   de  
los  características  extrínsecas  del  cargo,  es  decir,  con  el  perfil  del  candidato  a  contratar.    

2.5  Hipótesis  de  trabajo.    

Consiste   en   la   aplicación   de   una   simulación   intuitiva   en   caso   de   que   no   sea   posible   realizar  
ninguno   de   los   pasos   anteriores:   una   predicción   aproximada   del   contenido   del   cargo   y   sus  
exigencias   para   el   candidato.   En   la   mayoría   de   las   ocasiones,   empresas   pequeñas   y   medianas  
utilizan  este  medio  basada  en  las  competencias  y  en  su  relación  con  la  cultura  organizativa.  

Puede  emplearse  una  hipótesis  de  trabajo,  es  decir,  una  previsión  aproximada  del  contenido  del  
cargo   y   de   sus   exigencias   en   relación   con   el   ocupante   (requisitos   y   características)   como  
simulación  inicial.  Se  trata  de  establecer  hipótesis  o  ideas  anticipadas  respecto  del  cargo  que  debe  
llenarse  (Chiavenato,  2010  p.  57).    

3. Importancia  del  análisis  del  puesto  de  trabajo  para  la  selección  de  personas    

Esta   radica   en   poder   servir   de   ayuda   al   momento   de   tomar   decisiones   que   afecten   a   los  
empleados,   en   especial   en   lo   relacionado   con   la   evaluación   de   desempeño,   promoción,  
remuneración  y  beneficios,  capacitación  y  entrenamiento  y  el  reclutamiento  y  selección,  estos  
últimos  son  los  objetos  de  estudios  de  esta  unidad.    

Según  Dollan  y  col.  (2007  p.  57),  una  de  las  contribuciones  importantes  del  análisis  del  puesto  de  
trabajo   está   relacionada   con   el   establecimiento   o   la   reevaluación   de   los   siguientes   temas  
generales  que  conciernen  a  la  organización:    

6 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
 1. Estructura   de   la   organización:   ayuda   a   decidir   de   qué   forma   deberá   dividirse   el  
conjunto   total   de   tareas   de   la   organización   en   unidades,   divisiones,  
departamentos,  unidades  de  trabajo,  etcétera.  
2. Estructura   de   los   puestos   de   trabajo:   ayuda   a   decidir   la   manera   como   deberán  
agruparse  los  trabajos  en  puestos  y  familias  de  puestos.    
3. Grado   de   autoridad:   ayuda   a   comprender   la   forma   en   que   se   distribuye   la  
autoridad  para  la  toma  de  decisiones.    
4. Alcance  de  control:  ayuda  a  conocer  las  relaciones  de  dependencia  jerárquica  en  
una  organización,  así  como  la  cantidad  y  tipo  de  puestos  (personas)  que  están  bajo  
las  órdenes  de  un  nivel  superior  (jefe).    
5. Criterios  de  rendimiento:  debido  a  que  los  criterios  de  rendimiento  se  establecen  
en  relación  con  el  puesto  de  trabajo,  puede  evaluarse  el  rendimiento  individual  y  
de  grupo.      
6. Redundancia   de   empleados:   el   análisis   del   puesto   de   trabajo   ayuda   a   determinar  
las  duplicidades  de  empleados  que  se  producen  en  las  fusiones,  las  adquisiciones  
y  las  reducciones  del  tamaño  de  la  plantilla.    
7. Consejo:   guía   a   los   supervisores   y   a   las   personas   interesadas   a   la   hora   de   dar  
referencias   y   preparar   historiales   personales   para   los   empleados   que   dejan   la  
organización  y  buscan  un  nuevo  empleo.    

4.  Técnicas  de  análisis  para  puestos  de  trabajo  

En  este  apartado  se  presentan  tres  técnicas  que  permiten  el  análisis  de  los  puestos  de  trabajo.  
Para  el  caso:  la  clasificación  de  Fleishman,  la  de  Gael,  y  la  de  Harvey.    

4.1  Clasificación  de  Fleishman.    

Propuesta   en   1982,   manifiesta   que   se   debe   proporcionar   información   suficiente   que   permita  
construir  generalizaciones  y  tomar  decisiones  sobre  comportamientos,  situaciones  estimulantes,  
capacidades   requeridas,   etcétera.   Según   Fleishman   y   Mumford   (1991,   citados   por   Fernández–
Ríos,  2007  p.  182)  el  problema  fundamental  del  análisis  de  puestos  es  descubrir  una  técnica  que  
permita  elaborar  una  descripción  breve  y  viable  de  la  conducta  humana.          

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 4.2  Clasificación  de  Gael.    

De  1998,  propone  una  clasificación  de  las  técnicas  a  partir  del  análisis  de  dos  puntos:  conductas  
o  capacidades  requeridas  según  el  cargo  y  las  capacidades  requeridas  para  desempeñar  de  forma  
exitosa  las  funciones  asignadas  en  el  cargo.    

4.3  Clasificación  de  Harvey.    

De  1991,  propone  que  las  técnicas  utilizadas  para  el  análisis  de  puestos  pueden  considerarse  en  
diferentes  dimensiones,  una  de  ellas  relacionada  con  la  especificidad  técnica  del  puesto,  así  como  
con  sus  aspectos  conductuales.  La  segunda  dimensión,  se  relaciona  con  la  forma  cuantitativa  de  
registrar  la  información  a  través  de  los  diferentes  instrumentos.      

5. Planificación  de  los  recursos  humanos  

Se  trata  del  proceso  de  elaboración  e  implementación  de  planes  y  programas  que  aseguren  la  
disponibilidad,   el   número   y   el   tipo   de   personas   apropiados,   en   cada   uno   de   los   momentos   de   la  
planificación,  para  satisfacer  las  necesidades  de  la  organización.  (Dollan  y  col.,  2007  p.  83).  

La  planificación  de  los  recursos  humanos  sirve  de  apoyo  para  alcanzar  los  objetivos  propuestos  
por   la   organización.   Es   decir,   cuando   la   empresa   establece   sus   planes   estratégicos,   el   área   de  
recursos   humanos,   es   de   suma   importancia   porque   aporta   lo   relacionado   con   el   número   de  
empleados  que  debe  tener  cada  tarea.    

6. Medios  de  reclutamiento  

Este  puede  ser  de  manera  externa  o  interna.  Siempre  es  recomendable  que  una  organización  se  
pregunte  cuál  es  la  disponibilidad  de  recurso  humano  del  cual  dispone  así  sea  un  cargo  creado  o  
un  cargo  ya  existente  en  la  organización.    

6.1  Reclutamiento  interno.    

Cuando   se   recluta   internamente   en   la   organización,   se   comunica   el   concurso   a   los   que   hagan  

parte  del  perfil  y  se  inicia  el  proceso  con  los  que  sean  postulados  al  concurso.  Generalmente  los  
procesos  de  selección  interna  no  son  muy  frecuentes,  son  para  cargos  muy  altos  y  suelen  ser  más  
exigentes  y  menos  costosos.    

El   reclutamiento   interno   se   da   cuando   surge   la   necesidad   de   cubrir   un   puesto   de   trabajo   y   para  

ello   la   empresa   reacomoda   a   sus   empleados   por   medio   de   la   promoción,   la   transferencia   y   el  
traspaso  con  promoción  en  movimientos  verticales,  horizontales  y  diagonales  respectivamente  
(Chiavenato  2007,  158).  

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 6.2  Reclutamiento  externo  

Los  procesos  de  reclutamiento  externo,  en  cambio,  necesitan  difusión  mucho  más  amplia.  Hay  
muchos  medios  por  medio  de  los  cuales  se  hacen  las  convocatorias  a  los  procesos  de  selección  
de  las  organizaciones.  Examinemos  algunas  de  ellos.      

6.2.1  La  recomendación  de  profesionales  internamente  en  la  organización  

A   pesar   de   ser   una   dinámica   muy   discutida,   es   una   de   las   dinámicas   más   frecuentes   de  
reclutamiento.  Las  personas  recomendadas  por  las  personas  que  están  en  la  organización  tienden  
a   tener   las   habilidades   adecuadas,   gozan   de   buena   credibilidad   y   sus   competencias   predicen   un  
buen  desempeño,  teniendo  en  cuenta  que  fueron  esas  competencias  las  que  hicieron  que  fuesen  
recomendadas   en   un   principio.   Este   medio   de   reclutamiento   es   más   económico   y   tiene   altas  
probabilidades  de  éxito.  

6.2.2  Medios  de  comunicación  masiva    

Medios  como  la  prensa,  páginas  de  internet  especializadas  en  la  publicación  de  ofertas  de  empleo  
y  la  radio  son  los  más  comunes  y  de  menor  costo.  Con  la  llegada  de  la  internet,  la  publicación  de  
las   ofertas   de   empleo   se   hace   fácil   y   rápida,   con   bajos   costos   y   una   efectividad   alta.   Estas  
publicaciones  tienen  que  ser  concretas,  y  especificar  las  características  del  cargo  y  los  requisitos  
principales  del  candidato,  con  el  fin  de  no  desgastar  el  proceso  recibiendo  postulantes  que  no  
cumplen  con  los  requisitos  necesarios,  porque  la  revisión  de  cada  hoja  de  vida  exige  un  gasto  de  
tiempo   considerable   por   parte   de   los   seleccionadores.   Este   tipo   de   publicaciones   se   hace  
generalmente  para  cargos  de  estructuras  medias  y  bajas  y  de  carácter  masivo.  

6.2.3  Bases  de  datos  de  hojas  de  vida  

Una  eficiente  manera  de  ahorrar  costos  en  términos  de  recursos  económico  y  de  tiempo,  es  hacer  
una  selección  de  hojas  de  vida  que  pueden  ser  tenidas  en  cuenta  en  procesos  posteriores,  e  iniciar  
la   consecución   del   recurso   humano   a   través   de   las   bases   de   datos   de   procesos   anteriores,   de  
candidatos   que   en   dicho   momento   no   pudieron   calificar   al   cargo;   o   las   dinámicas   de   la  
organización   o   bien   las   necesidades   de   la   empresa   en   ese   momento,   no   permitían   su  
contratación.  Esta  dinámica  se  repite  con  bastante  frecuencia  en  el  mundo  laboral  y  ha  sido  un  
plan   de   contingencia   idóneo   para   adaptarse   a   la   dinámica   laboral   contemporánea   que   se  
caracteriza  por  altas  rotaciones.  

6.2.4  Facultades  y  asociaciones  de  egresados  

Las   asociaciones   de   egresados   de   las   universidades   tienen   dentro   de   sus   dinámicas   más  
importantes,  las  estrategias  para  la  colocación  laboral  de  sus  egresados.  Asimismo,  las  facultades  

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 son   multiplicadoras   de   la   información   a   través   de   sus   bases   de   datos,   y   prestan   ayuda   en   la  
difusión  de  la  invitación  al  proceso  de  selección.  

6.3.  Otros  aspectos  del  proceso  de  reclutamiento.    

6.3.1  Exploración  del  medio.    

Tiene  por  objetivo  tener  claridad  de  cómo  se  está  moviendo  el  área  para  la  que  se  va  a  contratar.  
Obtener  información  sobre  qué  medios  son  los  más  eficaces,  cuáles  son  los  tipos  de  contratación  
más  idóneas  para  las  necesidades  de  la  organización,  en  qué  empresas  se  está  presentando  una  
alta  rotación  de  personal,  entre  otros  temas.    

6.3.2  Las  políticas  internas  de  la  organización  contratante.    

No  se  puede  diseñar  un  perfil  sin  conocer  el  ambiente  organizativo  para  el  cual  se  está  diseñando  
el  proceso  de  selección.  Es  importante  tener  un  alto  conocimiento  de  la  cultura  organizativa,  de  
los  valores  empresariales  y  del  ambiente  interno;  este  conocimiento  hará  parte  del  proceso  de  
comparación  durante  el  proceso  evaluación  y  selección  de  los  candidatos.  Al  conocer  con  claridad  
las  dinámicas  de  la  organización  se  pueden  exigir  las  competencias  específicas  de  los  candidatos  
en  relación  con  las  cualidades  intrínsecas  del  cargo,  entre  las  cuales  está  la  cultura  organizativa  
de  la  organización.  

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 REFERENCIAS  

Alles,   M.   (2010).   Selección   por   competencias.   Argentina:   Ediciones   Granica.   ProQuest   ebrary.  
Web.  20  April  2016.  P.  102.  

Chiavenato,  I.  (1994).  Inicialización  a  la  administración  general.  México:  Mc  Graw  Hill.    

Chiavenato,  I.  (2007).  Administración  de  recursos  humanos.  México:  Mc  Graw  Hill.    

Chiavenato,  I.  (2010).  Gestión  del  talento  humano.  Primera  edición.  McGraw  Hill.  México.      

Dolan.  S.,  Schuler,  R.  y  Valle,  R.  La  gestión  de  los  recursos  humanos.  Madrid,  España:  McGraw  Hill.  

Fernández-­‐Ríos,   M.   (2007).   Análisis   y   descripción   de   puestos   de   trabajo:   teoría,   métodos   y  

ejercicios:  teoría,  métodos  y  ejercicios.  Madrid,  España:  Ediciones  Díaz  de  Santos.    

5.1Textos  

Reyes,  M.,  Gamo,  M.,  Ruiz-­‐Figueroa,  F.  (2011).  Percepción  de  los  riesgos  de  su  puesto  de  trabajo  
de  los  médicos  internos  residentes  de  un  hospital  secundario.  Educación  Médica;  14  (3),  163-­‐170.  
Recuperado  en:  http://scielo.isciii.es/pdf/edu/v14n3/original1.pdf    

Ollarves,  Y.  (2006).  Cultura  organizacional  y  propiedades    motivantes  del  puesto  de  trabajo  en  
una   Institución   de   Educación   Superior.   Investigación   y   Postgrado,   21   (1)   Caracas,   Venezuela.  
Recuperado   en:   http://www.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1316-­‐
00872006000100006    

Hernández,  B.  (2012).  La  selección  de  personal,  algunas  consideraciones  frente  a  sus  prácticas.  
Semestre   Económico,   15(31),   173-­‐186.   Medellín,   Colombia.   Recuperado   en:  
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SISTEMAS DE SELECCION 11