Hagámoslo

[Las claves del éxito del fundador de Virgin]

Contenido Título del Libro: Screw It, Let's Do It

Autor: Richard Branson
¡Simplemente hazlo! Fecha de Publicación: 29 de Marzo 2007
Pag 1 Editorial: Virgin Books / Arcopress
¡Pásalo bien! Nº Páginas: 256
Pag 2 ISBN: 0753511495

Sé valiente.
EL AUTOR: Sir Richard Branson es un conocido emprendedor con un insaciable
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apetito por empezar nuevas aventuras empresariales. Es propietario de un con-
Válete por ti mismo. glomerado de empresas reunidas entorno a la marca Virgin. Sus negocios se
expanden en sectores tan diversos como la aviación, las tarjetas de crédito, bebi-
Pag 4 das refrescantes y alcohólicas, teléfonos móviles, libros, o agencias de viajes,
entre otros. También es conocido por su afición a los globos aerostáticos, los avio-
Premiar el talento y delegar. nes y las embarcaciones. En sus innumerables y mediáticas aventuras ha conse-
Pag 5 guido batir numerosos records mundiales ya sea por mar, tierra o aire.

Ten respeto.
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El hombre marca. ¡Simplemente hazlo!
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Cuando descubrí que mi apodo
Rumbo al espacio. entre algunos miembros de la plan-
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tilla de Virgin era “Dr. Sí”, me hizo
gracia. Obviamente, surgió porque
Conclusión. mi respuesta automática a una pre-
gunta, una petición o un problema
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suele ser más positiva que negativa.
Realmente mi lema es: “A la mier-
da, ¡sencillamente hazlo!”
Por supuesto que no digo que sí a
todo. Pero qué es peor: ¿cometer
un error ocasional o tener una
mente cerrada y perder las oportu-
nidades? Creo en la utilización y el
aprovechamiento del conocimiento
y la experiencia de otra gente, por
eso me gusta trabajar holísticamen-
te en equipo. Aprovechar la energía
es como aprovechar el poder del
cerebro. ¿Por qué seleccionamos a
alguien para una tarea en particular
si luego ignoramos su experiencia y
habilidad? Es como consultar a
expertos y no tener en cuenta su
trabajo.
También confío en mi propio instin-
to y habilidad para hacer casi cual-
quier cosa que me propongo. Si una
idea o un proyecto es bueno y
merece la pena, si es humanamen-
te posible, siempre me lo plantearé
seriamente, incluso aunque nunca
lo haya hecho o pensado antes.
Nunca digo “no puedo hacer esto
porque no sé cómo”. Pregunto, lo
examino, encuentro la manera.
Mirar, escuchar y aprender son

Leader Summaries © 2008. Resumen autorizado de: Hagámoslo por Richard Branson, Arcopress © 2008.
Screw It, Let's Do It
cosas que todos deberíamos hacer
en nuestras vidas.
Si crees que tienes una buena idea,
o si hay algo en tu vida personal que
quieres hacer, pero no estás seguro
de cómo alcanzar tu objetivo, no
creo que esa pequeña expresión “no
puedo” deba detenerte. Si no tienes
la experiencia necesaria para alcan-
zar tu objetivo, toma otro camino;
busca una forma distinta. Siempre
hay una solución al problema más
complejo.
Les comentaré mi primer proyecto
comercial real, la revista . Creo que
es un buen ejemplo de “sencilla-
mente hazlo”. Fundé cuando tenía
15 años y todavía estaba en el cole-
gio, en un internado. No lo hice
para sacar dinero. Lo hice porque
no me gustaba lo que me enseñaban
en el colegio, ni lo que pasaba en el
mundo y quería arreglarlo.
Por entonces era un niño. Sin
embargo, casi instintivamente,
seguí las reglas básicas de las finan-
zas para preparar un sólido plan de
negocio. En la biblioteca del cole-
gio, en lugar de hacer mi trabajo,
eché un vistazo a Who’s who e hice
una lista de los 250 miembros del
parlamento. A continuación realicé
una lista similar de posibles anun-
ciantes leyendo el listín telefónico.
Con la calderilla que me proporcio-
nó mi madre hice las primeras lla-
madas y envié cientos de cartas con
el membrete: Student, la revista
para la juventud británica.
Con los datos que me dieron en el
Ministerio de Educación hice un cál-
culo de la posible tirada de la revis-
ta y con las grandes empresas utili-
cé la siguiente estrategia: le decía
al responsable de publicidad del
Lloyds Bank que Barclays iba a que-
darse con el interior de la contra-
portada, ¿querrían ellos la presti-
giosa contraportada antes de que se
la ofreciera al Nat-West? Hice lo
mismo con Coca-Cola y Pepsi. Todo
dio resultado y conseguí 2.500 libras
para el primer número, lo que me
permitiría pagar la impresión de
30.000 copias.
Dos años después de iniciar mi pro-
yecto todo estaba preparado –para
sorpresa de muchos- y decidí (con el
consentimiento y apoyo de mis
padres) abandonar el colegio. En
esta nueva aventura me acompañó
mi amigo Jonny Gems. Juntos trata-
mos de conseguir contenidos que
encajaran con nuestras aspiracio-
nes. Conseguimos hacer entrevistas
increíbles a gente como Jean-Paul
Sartre, John Lennon, Mick Jagger,
entre otros. Tenía tanta confianza
en mi mismo que nunca me paré a
pensar por qué estaban dispuestos a
dejarme traspasar las puertas de
sus casas y hablar con ellos cara a
cara, y mi confianza debía ser con-
tagiosa porque muy pocos me
rechazaron.
Los comienzos fueron difíciles, pero
nos ayudó mucha gente de forma
desinteresada vendiendo por la
calle o en las universidades nuestra
revista. Incluso los periodistas de
los rotativos de gran tirada se fija-
ron en nosotros. El Sunday
Telegraph escribió: “Fotógrafos,
periodistas y escritores de todos los
lugares han aceptado ayudar a
Student, y una fuerte organización
de distribución masiva voluntaria
ha crecido por los colegios y univer-
sidades permitiendo, quizás, a alre-
dedor de medio millón de estudian-
tes leer la revista”.
Cada vez que surgía una nueva
oportunidad, la aprovechábamos.
Cuando era evidente que nuestra
revista había llegado a un punto de
saturación, en lugar de conformar-
nos, buscamos nuevas formas de
hacer dinero. Nos planteamos ven-
der discos, pero como no teníamos
dinero suficiente, fuimos a ver a un
hombre que tenía una zapatería en
un sitio perfecto en Oxford Street, y
hablamos con él para que nos deja-
ra usar un espacio que le sobraba.
Necesitábamos un nombre, y fue
entonces cuando nació Virgin.
Mientras estábamos sentados lan-
zando ideas para encontrar un nom-
bre, alguien dijo: “Bueno, somos
vírgenes en el mundo empresarial.
¿Por qué no Virgin?”
Puse en práctica todo lo que había
aprendido gracias a Student y tra-
bajé duro para promocionar la aper-
tura de aquella primerísima tienda
Virgin Records en Oxford Street.
Hicimos que fuera un lugar cool
para los estudiantes; pusimos coji-
nes mullidos y grandes en el suelo,
y cabinas donde podrían escuchar
los discos antes de comprarlos. Una
tienda nos llevó a una segunda y
esta a una tercera. Pronto tuvimos
una tienda Virgin Records en casi
todas las ciudades importantes, y
todavía tenía menos de veinte años.
Mis primeras experiencias en los
negocios fueron increíbles. Aprendí
muchas cosas: no sólo que si quieres
hacer algo, sencillamente deberías
hacerlo, sino que también tienes
que prepararte bien, tener fe en ti
mismo, ayudar a los demás y por
encima de todo, no abandonar.
¡Pásalo bien!
He leído en varios artículos que
todo lo que toco lo convierto en
oro. A pesar de que eso no es cier-
to, no niego que he hecho las cosas
bien y he tenido un éxito considera-
ble. Pero no tengo ningún secreto.
Sencillamente trabajo duro, como
siempre he hecho. Sin embargo, y
sobre todo, intento pasarlo bien.
Nuestro trabajo debería inspirarnos
y satisfacernos. Pasamos tanto
tiempo trabajando para ganarnos la
vida que hacer algo que detestamos
no tiene ningún sentido.
A propósito de pasarlo bien, tengo
que contarles que nunca sabes lo
que puedes encontrarte en una
playa soleada... Mientras estaba de
vacaciones, me hice con una isla
desierta y unas aerolíneas. Sucedió
por casualidad, cuando trabajaba
duro para levantar Virgin Music en
1976. Mike Oldfield ya había sido
nuestro primer gran éxito con el
álbum Tubular Bells y continuába-
mos trabajando para fichar a los Sex
Pistols, Human League y a Sting, así
que las cosas marchaban bien. La
gente dijo cosas como “Branson, un
diablo con suerte que se encontró
con un éxito enorme como Tubular
Bells”, como si de algún modo me
hubiera tropezado con él en la
calle.
Sí, fue un golpe de suerte, pero fui-
mos los que lo reconocimos y asu-
mimos el riesgo. Mike Oldfield había
tocado recientemente en un musi-
cal que se representaba en el West
End y me hizo escuchar algunas gra-
baciones de su Tubular Bells. Pensé
que tenía ese sonido casi mágico
que rara vez se presenta, pero
cuando lo hace, sabes que es espe-

cial. No teníamos una discográfica,
así que lo mandé a otras seis com-
pañías que conocía para que escu-
charan sus grabaciones. Todas le
rechazaron. Nos gustaba tanto
como sonaba que formamos esta
pequeña compañía, inicialmente
para lanzar solamente Tubular
Bells. Hacer que funcionara fue
duro para un puñado de chicos
como nosotros. Se necesitaba
mucho dinero para promocionar su
música y a nosotros no nos sobraba.
Así que tuvimos que espabilarnos.
Mike era demasiado tímido para
promocionar el álbum, pero no
abandonamos. Pensamos de manera
creativa, y nos adelantamos a nues-
tro tiempo haciendo un video que
pasamos por televisión. Pusieron
mucho el video, pero un gran avan-
ce fue que se usase en la banda
sonora de El Exorcista. Las ventas
fueron enormes. De la noche a la
mañana Virgin Music era mundial-
mente conocida. A pesar del éxito,
nunca dejamos de buscar nuevos
sonidos y nuevos talentos.
Por aquel entonces estaba pasando
una mala racha a nivel personal
porque mi novia Joan y yo habíamos
roto. Quería hacer un viaje memo-
rable con ella, pero no tenía dinero
porque me lo había gastado todo
fichando a varias bandas de música
en Jamaica. Había oído que si que-
rías comprar una propiedad en el
Caribe te ofrecían una gran visita
guiada gratis. Llamé a un agente
inmobiliario de las Islas Vírgenes, y
le dije que tenía una discográfica y
que quería comprar una isla para
hacer un estudio de grabación en
ella.
Afortunadamente para nuestra
escapada romántica, el agente res-
pondió como esperaba. Joan y yo
volamos a las Islas Vírgenes, donde
nos trataron como a la realeza, sin
tener intención real de comprar una
isla que no podía permitirme. Al
final de nuestra estancia nos ense-
ñaron una isla en venta que el agen-
te nos dijo que pertenecía a un lord
inglés que nunca había estado en
ella. Le pregunté el precio (3 millo-
nes de dólares) y yo le ofrecí
200.000. Volvimos bajando una coli-
na y nos metimos en el helicóptero
que nos había llevado a la isla.
Nuestras maletas nos estaban espe-
rando en la puerta del hotel. Nos
habían echado. Pasamos la noche
en un bed and breakfast de un pue-
blo cercano y nos marchamos al día
siguiente. Era como si nos hubieran
echado del paraíso.
Nuestro plan era continuar el viaje
yendo a Puerto Rico, pero cuando
llegamos al aeropuerto, el vuelo
había sido cancelado y la gente
vagaba, como si estuviera perdida.
Nadie hacía nada. Pero yo decidí
que tenía que hacerlo. A pesar de
que no tenía ni idea de dónde me
estaba metiendo realmente, con
bastante aplomo fleté un vuelo
chárter por 2.000 dólares y lo dividí
entre el número de pasajeros. Pedí
prestada una pizarra y escribí: VIR-
GIN AIRWAYS. 39 DÓLARES BILLETE
DE IDA A PUERTO RICO. Los pasaje-
ros agradecidos no dejaron escapar
la oportunidad y compraron todos
los tickets.
La idea de Virgin Airways había
nacido en medio de unas vacacio-
nes, aunque en realidad la aerolí-
nea no despegó hasta unos años
después. Nunca antes había fletado
un vuelo chárter, pero, al igual que
con Tubular Bells, vi la oportunidad
y la aproveché. Y tengo que decir
con orgullo que hoy en día nuestra
aerolínea vuela a más de 300 luga-
res en todo el mundo y en un futu-
ro próximo ofreceremos vuelos al
espacio a través de Virgin Galactic.
De vuelta en Londres con Joan des-
pués de nuestras vacaciones, toda-
vía tenía como objetivo comprar
aquella isla fantástica que nos habí-
an enseñado en nuestro viaje
romántico. Hice algunas averigua-
ciones y descubrí que el dueño de la
pequeña isla era rico y que, efecti-
vamente, nunca había ido a verla,
por lo que no estaba interesado en
ella. Tres meses después cerré el
trato por 180.000 dólares.
No todos tenemos el dinero para
montar un negocio, o bien la suer-
te, o las oportunidades no surgen. A
veces, estás contento de conseguir
trabajo, cualquier trabajo, y acep-
tas un empleo en una fábrica o en
una tienda. Puede que lo odies,
pero tratas de sacar lo mejor de las
cosas. ¿Pero es eso divertido? ¿Es
realmente ese trabajo que odias tu
única opción? No olvides nunca que
no importa quién seas, tienes otras
Screw It, Let's Do It
opciones.
Si, a pesar de todo, tienes que tra-
bajar para un jefe que no te gusta,
como a casi todos les pasa en algún
momento, no te quejes de ello. Ten
una perspectiva positiva de la vida y
sigue con ello. Trabaja duro, gánate
el sueldo y haz amigos. Disfruta de
la gente con la que entras en con-
tacto a través del trabajo, y si toda-
vía eres infeliz, entonces separa tu
vida privada de tu vida personal.
Pásalo bien en tu tiempo libre, ten
en cuenta que tu jefe o tu empresa
te está pagando para que te divier-
tas, y te sentirás más feliz, y disfru-
tarás más de la vida y del trabajo.
Sé valiente
Disfruté mucho mientras hacía la
serie de televisión en Estados
Unidos The Rebel Billionaire porque
me pareció muy divertido hacer
pasar a un grupo de jóvenes empre-
sarios y a mí mismo por distintos
desafíos, muchos de los cuales esta-
ban sacados directamente de pelí-
culas de James Bond. El objetivo
era que al final quedara en el con-
curso solo la persona con el carác-
ter más fuerte y el más capacitado
para conseguir sus metas.
El último capitulo de la serie se des-
arrollaba en mi isla del Caribe
donde yo le entregaría al ganador,
Shawn Nelson, el premio final, un
cheque de un millón de dólares.
Pero le pusimos a prueba. Podía
quedarse con el cheque o jugarse a
cara o cruz un premio mayor. Si no
acertaba, lo perdería todo.
“¿Cuál escoges –le dije- ¿La moneda
o el cheque?”
La vida esta llena de decisiones difí-
ciles. ¿Por cuál optaría? Al final se
decantó por el cheque. Yo me ale-
gré mucho y mientras sacaba el
cheque del bolsillo y se lo entrega-
ba, le dije: “si hubieras escogido
lanzar la moneda, me hubieras
decepcionado”. Había escogido la
opción correcta no jugándosela a
algo que no podía controlar.
Siempre busco ese algo concreto en
la gente como Shawn que les hace
diferentes de los demás. Así que
una de las cosas que hago en Virgin
es intentar que la gente piense en sí
Screw It, Let's Do It
misma y se vea de una manera más
positiva. Creo firmemente que nada
es imposible. Yo les digo: “Cree en
ti mismo. Puedes hacerlo”, a la vez
que añado: “Se valiente pero no te
la juegues”.
Recibo miles de propuestas de
negocio todas las semanas, son las
metas y sueños de la gente. Muchas
son únicas y originales con mucho
potencial, pero son demasiadas
para que las pueda ver todas. En su
lugar, mis empleados las leen pri-
mero y hacen una criba. Yo veo las
mejores.
Una decisión de la que no me arre-
piento fue una proposición que un
joven abogado estadounidense me
envió en 1984. Quería que invirtiera
en una nueva línea aérea trans-
atlántica. Incluso antes de leer su
plan quería hacerlo. La idea me
cautivó a medida que recordaba el
embrión de “Virgin Airways” de la
excursión caribeña. Era emocionan-
te y podía imaginármelo, visualiza-
ba el éxito que podía tener.
Me pasé un fin de semana meditán-
dolo. El domingo por la noche ya
había tomado una decisión.
Sencillamente lo haría. El lunes por
la mañana llamé a Boeing. Me llevó
bastante tiempo dar con la persona
adecuada. Quería saber cuánto
podía costarme un Jumbo. Se que-
daron muy sorprendidos conmigo
pero me escucharon. Me dijeron
que tenían un Jumbo de segunda
mano que podía ser mío. Les pre-
gunté si se lo podía devolver si el
proyecto no salía bien y aceptaron,
lo que nos protegería en caso de
fracaso.
Al día siguiente me reuní con mis
socios de Virgin Music para discutir-
lo. Me dijeron que estaba loco. Yo
les dije que Virgin Music estaba
ganando mucho dinero, gracias a
bandas como Culture Club, y que el
dinero necesario para empezar una
compañía aérea era menos de un
tercio de los beneficios de un año.
Al final, mis socios aceptaron a
regañadientes. La nueva compañía
se llamaría Virgin Atlantic. Prefería,
como siempre, crear una empresa
desde cero –frente a la alternativa
de comprar una ya existente- para
darle nuestra impronta personal.
Me puse a trabajar de forma frené-
tica. Una aerolínea correctamente
fundada no tomaba atajos, cumplía
todas las regulaciones y criterios de
seguridad y estaba correctamente
asegurada.
Una vez que tuve el avión, en los
términos en los que me lo podía
permitir, elaboré un plan de super-
vivencia de flujo de fondos. Luego
contraté a la gente adecuada y
formé un gran equipo. Fue un tra-
bajo duro, pero tuve perseverancia.
Y créeme, hubo infinidad de proble-
mas. British Airways intentó jugar
sucio con nosotros. Incluso trataron
de destrozarnos arruinando mi nom-
bre. Pero los llevé a los tribunales
por difamación, y gané.
Muchas de las compañías que en
1984 dijeron que no lo conseguiría-
mos están, a día de hoy, fuera del
negocio. Fui valiente, sí, pero no
insensato. No era todo o nada,
como podía haber sido con el gana-
dor de The Rebel Billionaire, y
había tenido en cuenta cómo mane-
jar los riesgos. Fue la misma estra-
tegia atrevida, pero controlada,
que tuve en mi siguiente aventura,
en 1991, cuando decidí fundar
Virgin Trains, aprovechando la polí-
tica liberalizadora de los ferrocarri-
les británicos. La verdad es que una
opción es optar por una vida segura,
pero haciéndolo así nunca sabrás
qué se siente al ganar.
Válete por ti mismo
“Si quieres leche, no te sientes en
medio del campo con la esperanza
de que una vaca se te acerque”.
Este viejo dicho podría haber sido
una de las citas de mi madre. Ella
habría añadido, “Vamos, Ricky. No
te quedes sentado sin hacer nada.
Atrapa la vaca”. Una vieja receta
de pastel de conejo decía, “Primero
caza el conejo”. Observad que no
decía, “Primero compra el conejo”,
o “Siéntate hasta que alguien te de
un conejo”.
Lecciones de este tipo me las ense-
ñaba mi madre desde que era
pequeño y son las que me han
hecho valerme por mí mismo. Me
entrenaron para pensar por mí
mismo y ser capaz de hacer cosas.
Es en lo que los británicos como
nación solemos creer, pero hay
algunos niños hoy en día que parece
que quieren todo servido en bande-
ja.
He tenido mucha suerte con tener
unos buenos padres. Ellos y su gene-
ración han vivido dos guerras mun-
diales y la palabra consentir no está
en su vocabulario. Mi padre siempre
estaba ahí para nosotros, pero mi
madre era la que nos educaba para
que sacáramos lo mejor de nos-
otros. De ella aprendí sobre los
negocios y el dinero. Decía cosas
como, “El ganador se lo lleva
todo”, y, “Persigue tus sueños”. Mi
madre sabía que perder no siempre
era justo, pero así es la vida. No es
una buena idea enseñar a los niños
que pueden ganar todas las veces.
Sé que algunos padres mantienen a
sus hijos al margen de su trabajo y
no comparten sus problemas, pero
pienso que sus hijos nunca aprende-
rán realmente el valor del dinero, o
el de los ingresos y las facturas.
Sólo una vez perdí la fe en mí
mismo, y esto ocurrió en 1986. Por
aquél entonces, Virgin era una de
las compañías privadas británicas
más grandes, con 4.000 empleados.
Todo iba tan bien que me dijeron
que debería empezar a cotizar en
bolsa. No estaba seguro y desde
luego dos de mis socios no estaban
de acuerdo. Me conocían bien y
decían que no me gustaría perder el
control. Pero al final tomé la deci-
sión de salir a bolsa, en parte por-
que la financiación bancaria se nos
estaba complicando y necesitába-
mos capital.
Nunca olvidaré cuando estaba en la
City (el barrio financiero de
Londres) y vi las filas de gente
haciendo cola para comprar accio-
nes de Virgin. Me emocioné tanto
que caminé por la cola arriba y
abajo agradeciendo a la gente su
confianza y algunas de sus respues-
tas quedarán grabadas para siempre
en mi memoria. En cierto momento
me di cuenta de que algunos fotó-
grafos me estaban sacando una
fotografía del pie. No lo entendía.
Luego miré hacia abajo y vi con
asombro que, con las prisas que me
vestí, me había puesto zapatos de
distinto par. En fin, todo fue emo-
cionante.
La salida de Virgin a Bolsa atrajo
más solicitudes del público que

cualquier otro debut en el mercado
de valores, sin contar las privatiza-
ciones masivas del gobierno. Sin
embargo, no pasó mucho tiempo
antes de que llegase a odiar la
forma de actuar de la City. En lugar
de tener reuniones informales con
mis socios para discutir sobre qué
bandas contratar, tenía que pregun-
társelo a una junta directiva. En
lugar de poder contratar a alguien
que fuese bueno, tenía que esperar
cuatro semanas para reunirme con
la junta, y para entonces, ya era
demasiado tarde.
En medio de toda esta burocracia
doblamos nuestros beneficios pero
las acciones de Virgin empezaron a
bajar, y por primera vez en mi vida,
me sentía deprimido. Luego hubo
una gran quiebra del mercado bur-
sátil y las acciones empezaron a
caer rápidamente. No era culpa
mía, pero sentía que estaba defrau-
dando a toda esa gente que había
comprado acciones de Virgin.
Muchos eran amigos y familiares, así
como nuestros propios empleados.
Otros eran como la pareja que me
había dado los ahorros de su vida.
Tomé una decisión. Compraría de
nuevo todas las acciones al precio
que cada uno las había comprado.
No tenía por qué, pero no quería
defraudar a la gente.
El día que Virgin volvió a ser una
compañía privada fue una libera-
ción para mi. No sentí nada excepto
alivio. Una vez más, era el capitán
del barco y el amo de mi destino.
Creo en mí mismo. Creo en las
manos que trabajan, en el cerebro
que piensa y en los corazones que
aman.
Premiar el talento y delegar
He aprendido a recompensar siem-
pre el talento. Aunque alguien sea
contratado para hacer una cosa, si
tiene buenas ideas, o puede hacer
algo más, sencillamente déjale que
lo haga. Por eso me gusta pasear,
pidiéndole consejo a la gente por la
calle, en el avión o en el tren. Es
verdad lo que dicen –el hombre de
la calle a menudo tiene más sentido
común que muchos grandes jefes.
Ken Berry es un buen ejemplo.
Ken empezó en una de nuestras
tiendas de discos como dependien-
te. Su primer trabajo consistía en
comprobar la recaudación, pero
después de poco tiempo hacía
muchas otras cosas. Siempre que yo
quería llevar algo a cabo, no impor-
taba qué, llamaba a Ken. Parecía
que él sabía todo sobre todo. Hoy,
la gente recurre a Google o a Yahoo.
Nosotros sencillamente preguntába-
mos a Ken.
Dos de sus mejores rasgos eran que
se llevaba bien con la gente, y que
no se lo tenía creído. Descubrimos
que era muy bueno tratando con
cualquiera, desde las súper estre-
llas hasta sus abogados. Pronto le
tuvimos manejando contratos. Era
obvio que su talento se estaba des-
perdiciando como dependiente, así
que se unió a nuestro pequeño equi-
po para dirigir Virgin. Se convirtió
en consejero delegado de Virgin
Music y, algunos años después,
cuando vendí Virgin a EMI, él conti-
nuó en esa posición.
La gente me pregunta cómo puedo
tener tanto tiempo libre para llevar
a cabo mis aventuras deportivas por
todo el mundo. Mi respuesta es,
delegar. Cuando escoges a la gente
adecuada, puedes dejarle todo a su
cargo. Sabes que las cosas irán
sobre ruedas si no estás ahí. En
1987, me encontraba en medio de
una batalla en la sala de reuniones
para comprar EMI, cuando tuve que
salir corriendo. Había acordado
volar en globo sobre el Atlántico, y
el tiempo era bueno. Si lo retrasá-
bamos, podíamos perder la oportu-
nidad. Me fui, sabiendo que tenía a
la gente adecuada para discutir el
acuerdo. Sin embargo, ante la posi-
bilidad de que muriera (en numero-
sos viajes en globo había estado a
punto de hacerlo), las negociacio-
nes se congelaron hasta que volvie-
ra, si volvía.
El huracán de octubre de ese año se
llevó todos nuestros sueños de
poseer EMI. El mercado de valores
quebró y el valor de nuestras accio-
nes cayó. Los bancos no tenían fe
en que las cosas fueran a mejorar
de nuevo y no nos dejaban el dine-
ro. Irónicamente, durante el “asun-
to del juego sucio” con British
Airways, cuando estaba luchando
por mantener a flote la aerolínea,
Screw It, Let's Do It
tuve que vender Virgin Music por
quinientos millones de libras. Fue
uno de los días más tristes de mi
vida y recuerdo ir andando por
Oxford Street después de haber fir-
mado el acuerdo, cuando vi un car-
tel del Evening Standard en un
puesto de periódicos que de repen-
te me hizo darme cuenta, más que
ninguna otra cosa, de lo que había
hecho. “Branson vende por 510
millones de libras en efectivo”. Los
ojos se me cegaron de lágrimas.
Pero en los negocios tienes que
tomar algunas decisiones difíciles.
Si la línea aérea hubiera quebrado,
cientos de familias habrían perdido
sus trabajos. Esos mil millones de
dólares nos mantuvieron a salvo
durante una buena temporada y me
dieron dinero en efectivo para
empezar nuevos negocios. Además,
Virgin Music también estaba a salvo.
Todos sobrevivimos que era lo
importante.
Si alguien me preguntara en qué
crees por encima de todas las cosas,
diría que en mi familia. Creo firme-
mente en mi familia. Sé que a veces
las familias se dividen, y yo he vivi-
do en persona algo de eso. Sé que
algunas personas no tienen a nadie.
Pero los amigos cercanos pueden
ser como una familia. Todos necesi-
tamos una red fuerte de apoyo. A
pesar de que me enseñaron a valer-
me por mí mismo, sin mi familia y
fieles amigos estaría perdido.
Ten respeto
Una de las cosas de las que he
aprendido mucho fue cuando hice
algo ilegal. Me pillaron y pagué por
ello. En ese momento me sentí
como un pirata de pelo largo.
Incluso me parecía un juego. Pensé
que estaba siendo valiente –pero
también estaba siendo imprudente.
Algunos riesgos no merecen la pena.
Mi estafa parecía un truquito inge-
nioso y me convencí de que era
prácticamente legal. Empezó por
accidente en la primavera de 1972.
Virgin era conocida por vender dis-
cos buenos a bajo precio, y tenía-
mos un gran pedido de Bélgica. Si
exportabas discos a Bélgica, no
tenías que pagar impuestos por
Screw It, Let's Do It
ellos; así que compré estos discos
libres de impuestos directamente a
las grandes discográficas y alquilé
una furgoneta para llevarlos por el
canal en ferry. Mi plan era llegar a
Francia y conducir hasta Bélgica. No
sabía que en Francia tenías que
pagar impuestos, incluso si estabas
de camino a otro sitio.
En Dover la gente de la aduana me
selló los papeles con la cantidad de
discos que llevaba. Cuando llegué a
Francia, me pidieron que demostra-
ra que no iba a vender los discos
allí. Les enseñé el pedido de Bélgica
y les dije que solo estaba de paso,
pero no me sirvió de nada. Como no
quería pagar los impuestos, tuve
que regresar a Dover con todos los
discos todavía en la furgoneta,
enfadado por haber perdido el
tiempo y un buen pedido. Volviendo
a Londres, caí en la cuenta de que
ahora tenía una furgoneta llena de
discos libres de impuestos. Incluso
tenía el sello de la aduana que lo
probaba. Pensé que todavía podía
venderlos por correo o en las tien-
das Virgin y sacar unos jugosos
beneficios.
Era ilegal, pero sencillamente
pensé que estaba forzando las leyes
un poco y aprovechándome de una
situación que yo no había provoca-
do. Siempre había tratado de no
saltarme las reglas y, pensándolo
bien, esto no era diferente. Habría
salido impune si no hubiera sido
codicioso. En lugar de vender solo
esa única carga de la furgoneta, y
estar satisfecho con la ganancia
inesperada, hice un total de cuatro
viajes a Francia, explicando en cada
viaje que los discos eran para
exportar, pero dando la vuelta nada
más pisar suelo francés, antes de
pasar por su aduana. La última vez
ni siquiera me molesté en subirme
en el ferry. Estoy seguro de que si
no me hubieran pillado, habría
seguido haciéndolo. ¡Era tan fácil!
Lo que pasaba es que no era tan
fácil. Me estaban vigilando.
El problema de verdad era que yo
solo era una pieza pequeña en una
estafa mucho mayor operada por
compañías discográficas que esta-
ban haciendo lo que yo había des-
cubierto por accidente, a una esca-
la mayor y más cínica. Hicieron un
registro de nuestros almacenes y
tiendas y me arrestaron.
Mis padres siempre me habían repe-
tido hasta la saciedad que todo lo
que teníamos en la vida era nuestra
buena reputación. Podías ser rico,
pero si la gente no confiaba en ti,
no valía de nada. Me tumbé sobre
un colchón de plástico que había en
la celda y juré que nunca volvería a
hacer algo así. Me pasaría el resto
de mi vida haciendo lo correcto.
Por la mañana, mi madre vino al
juzgado para darme su apoyo. No
tenía dinero para un abogado y soli-
cité uno de oficio. El juez me dijo
que si solicitaba un abogado de ofi-
cio no conseguiría salir bajo fianza,
establecida en unas desorbitadas
30.000 libras. No tenía esa canti-
dad, así que mi madre aportó su
casa como garantía.
La manera de recuperar el propio
respeto fue pagar la multa que me
impusieron sin quejas. De hecho,
me beneficié. Una vez más, estando
contra el paredón, mi objetivo fue
ganar dinero, pero legalmente.
Trabajamos como locos abriendo
nuevas tiendas de Virgin y desarro-
llamos buenas ideas para expandir-
nos.
La reputación lo es todo. Si empie-
zas un negocio y me pides un conse-
jo, te diría, “Sé justo en tus nego-
cios. No hagas trampas, pero ansía
ganar”. Esta regla también debe
extenderse a tu vida privada. Mi
lema es: “nunca hagas nada que no
te deje dormir por la noche”. Es
una buena norma a seguir.
El hombre marca
Hace poco estuve colgado de una
grúa, aparentemente en cueros, en
los alto de Times Square en Nueva
York, con el reparto de The Full
Monty de Broadway, aparentemente
también desnudos, colgados a mi
lado. En realidad, llevábamos
bodies que simulaban el desnudo, y
las partes creativas estaban sujetas
por móviles Virgin. Otro montaje
escandaloso para lanzar un nuevo
producto –en este caso, Virgin
Mobile en Estados Unidos- y, como
sucedía a menudo, yo era el centro
de atención, la cara visible y públi-
ca de la marca.
La gente de marketing había elegi-
do el lema de Virgin Mobile, “nada
que esconder”, para enfatizar que
nuestro servicio no tiene costes
ocultos, y habían decidido que
hacer el “Full Monty” encima de
uno de los lugares más famosos del
mundo –Times Square- realmente
conseguiría que el mensaje llegase.
He estado gritando el mensaje
desde que Freddie Laker me acon-
sejó que lo hiciera cuando lanzamos
Virgin Atlantic en 1984.
Básicamente me dijo que tenía que
hacerlo, porque si iba a luchar polí-
ticamente contra los monopolios de
aerolíneas de titularidad estatal, y
contra las grandes compañías domi-
nantes de Estados Unidos, la marca
debía tener una cara.
Puede que hubiera sido más fácil
contratar una empresa de relacio-
nes públicas y asignarles la tarea de
la publicidad, pero Freddie tenía
razón; tenía que hacerlo yo mismo.
Así que durante unos años hice cual-
quier cosa, por disparatada que
fuera, para conseguir que Virgin
estuviera en las portadas (con el
anuncio de “Full Monty” consegui-
mos que The Wall Street Journal
nos concediera el premio al peor
anuncio del año –nunca se lo agra-
deceré lo suficiente-). En nombre
de la fama, y por el bien de la
marca, terminé saliendo del mar en
helicóptero; me vestí con un traje
de novia con volantes para promo-
cionar nuestras tiendas de Virgin
Bride; caminé por la cuerda floja
entre dos globos e hice puenting
sobre las cataratas Victoria; y doce-
nas de hazañas más que resultaron
muy divertidas. Se que suelo enfu-
recer a los expertos en marketing
porque rompo casi todas sus reglas.
Pero siempre le digo a todos los
emprendedores en ciernes que,
“Cualquiera que sea tu campo, tie-
nes que estar muy apasionado y
crear emoción en todo lo que haces.
Defiéndelo a capa y espada, y mira
más allá de lo que es obvio”.
Estiraré los parámetros normales
siempre que pueda, porque, ante
tanta competencia, hay que salirse
del rebaño.
En Virgin queremos crear la marca
más respetada del mundo, algo a lo
que aspirar. Pero una marca sólo es
tan buena como lo son sus produc-

tos, y a menudo eso significa ser
muy cuidadoso. Si la gente tiene
una buena experiencia en nuestros
aviones o trenes, o si consiguen
contactar directamente con la
gente de Virgin Mobile, entonces
probarán el siguiente producto que
lancemos. Puede ser cualquier
cosa, y de hecho, tenemos una gran
cantidad de cosas que puede que
quieran probar, incluyendo vodka y
vino, tarjetas de crédito, gimnasios
y mucho más. Con 350 compañías
de la marca Virgin en todo el
mundo, si ofendemos a una persona
por una mala experiencia o un ser-
vicio deficiente, entonces habre-
mos perdido potencialmente cien-
tos de clientes. Una marca es algo
que se construye a lo largo de
muchos años y es muy importante
hacerlo bien.
Los profesionales del marketing
definen una buena marca como la
que tiene atractivo sexual. Esto sig-
nifica que el cliente se enamora de
ella, la desea, la quiere... y la com-
pra. Lo atractivo es joven, está de
moda, es divertido, fresco, cual-
quiera que sea tu edad. Quiero que
Virgin sea la marca más cool del
planeta y por eso estoy dispuesto a
colgarme en cueros sobre Times
Square, volar sobre el Everest en
globo, o encontrarme enganchado a
varios metros por debajo de un heli-
cóptero para aterrizar entre 100
guapas socorristas en la Playa de
Bondi para promocionar Virgin Blue.
¡No todo es tan difícil!
Si estás empezando tu propia com-
pañía, una buena lección sería pen-
sar mucho en tu imagen y cómo
marcarla. Puedes hacer mucho más
que simplemente escuchar las pala-
bras de Freddie Laker: “sal y utilí-
zate a ti mismo”. Si te apasiona tu
producto, conseguirás que otra
gente también crea en él.
Rumbo al espacio
En el mundo de hoy, tremendamen-
te competitivo, el ritmo de desarro-
llo va en aumento. La ventana de
las oportunidades puede desapare-
cer en un abrir y cerrar de ojos. Si
se te ocurre una idea, agárrala y
desarróllala rápido. Ten cuidado,
pero no seas lento. No dejes que la
burocracia te atasque, o que te
sobrecoja el papeleo. Solo porque
“siempre lo has hecho así” no signi-
fica que no debas cambiar y adap-
tarte. Estas son las cosas que he
aprendido durante los cuarenta
años que llevo de emprendedor cre-
ativo.
Mucha gente piensa que Virgin se
mueve rápido; y a menudo, si pode-
mos, lo hacemos, pero prepárate
para que te llamen lunático, como
cuando lanzamos Virgin Atlantic con
un solo avión a nuestro nombre.
Desde la idea, hasta conseguir
volar, sólo pasaron 3 meses exte-
nuantes y delirantes. No creo que
Superman hubiera podido moverse
más rápido.
Sin embargo, una lección importan-
te que he aprendido es pensar a
largo plazo: tener una idea y espe-
rar a que la tecnología llegue en el
momento apropiado para alcanzar
el objetivo. Esto es lo que sucedió
cuando decidí meterme en lo que
llamé turismo espacial. Como
muchas ideas innovadoras, se inició
de una manera casi casual. Pero el
secreto de muchos avances revolu-
cionarios es ver el ángulo, no impor-
ta lo pequeño que pueda parecer al
principio.
Fui uno de aquellos adolescentes de
los sesenta que vio el alunizaje con
sus padres. Fue emocionante y
siempre creí que algún día tendría
la oportunidad de volar al espacio.
Aquel sueño de millones de perso-
nas se destruyó en gran parte en
1985 cuando la primera turista
espacial real del mundo, Christa
McAuliffe, una maestra estadouni-
dense, murió trágicamente al
explotar el transbordador espacial
Challenger. De golpe, el sueño de la
gente corriente de ir al espacio se
esfumó.
Mi intención es llevar a civiles a dar
una vuelta por el espacio a través
de mi empresa Virgin Galactic
empezando en el 2008 y, a excep-
ción de Joan, a quien le disgusta
tanto volar que me estruja la mano
cada vez que volamos a algún sitio,
mis padres, mis dos hijos, Holly y
Sam, y yo seremos los primeros
pasajeros del vuelo inaugural del
SpaceShipTwo.
El primer mercado que estamos
Screw It, Let's Do It
considerando para este nuevo pro-
ducto único es el turismo espacial.
Pero el sistema en sí mismo es
mucho más que simplemente llevar
a la gente a la experiencia de su
vida. Vamos a usar el turismo espa-
cial como medio para demostrar la
seguridad y la viabilidad comercial
de nuestro sistema de lanzamiento
espacial. Alcanza las 4.000 millas
por hora, sin dañar el medioam-
biente de ninguna forma.
Poniéndolo en un contexto
medioambiental, el SpaceShipTwo
es un verdadero gran paso adelan-
te. Cada vez que el transbordador
de la NASA se lanza, tiene casi el
mismo impacto medioambiental
negativo que la ciudad de Nueva
York durante un fin de semana. Pero
el SpaceShipTwo puede llevar a 6
personas o el peso equivalente de
carga al espacio por el mismo CO2
que produce un pasajero de clase
Business de Londres a Nueva York.
La NASA es un organismo magnífico,
pero las necesidades conflictivas
del gobierno, de la política y del
ejército le han obstaculizado. A
veces, cuando empiezas desde
cero, con el papel en blanco, con el
lema de hacer las cosas sencillas,
consigues resultados que no serían
posibles dejándoselo a los supuestos
expertos.
Conclusión
Siempre he vivido la vida prospe-
rando ante las oportunidades y la
aventura. La fuerza que me impulsa
ha sido siempre establecerme retos
y tratar de alcanzarlos. Todas las
lecciones que he aprendido han sido
resultado directo de estas pruebas.
Algunas de ellas son: sencillamente
hazlo; piensa positivamente; des-
afíate a ti mismo; ten metas; diviér-
tete; marca la diferencia; mantente
sobre tus propios pies; sé leal; vive
la vida al máximo; si no arriesgas,
no ganas.
Mi momento favorito del día es el
atardecer, en Necker, sentado alre-
dedor de una gran y feliz mesa, con
mi familia, mis amigos, pasándolo
bien. Esta isla paradisíaca combina
muchos de mis sueños y propósitos
en la vida. Cuando Joan y yo descu-
Screw It, Let's Do It
brimos la isla por primera vez, com-
prarla se convirtió en un objetivo.
Reunir el dinero y construir una
casa, y luego conseguir agua dulce,
fueron grandes retos que tuvimos
que resolver. Nunca dije “no
puedo”. Fui a por ello, y lo hice.
Hoy es un lugar en el que disfruta-
mos familia y amigos. Es donde me
relajo y pienso; muchas de las
mejores ideas surgen cuando menos
te lo esperas.
Algo ocurrido recientemente parece
resumir lo que soy y cómo veo la
vida. Sucedió cuando un huracán
atravesó las Islas Vírgenes. Mi hogar,
la Gran Casa de Necker, está cons-
truida de materiales naturales,
principalmente de madera, y puede
parecer bastante frágil, pero fue
construida para resistir vientos de
180 millas por hora. Sin embargo,
no me refugié dentro. Los huraca-
nes solo llegan a Necker una vez
cada cincuenta años y odio la idea
de no experimentar algo, especial-
mente un evento tan raro y dramá-
tico como este, Estar ahí fuera, en
medio de la tormenta, fue una
oportunidad poco frecuente, así
que me metí en la piscina y mantu-
ve la cabeza sumergida a medida
que los vientos bramaban sobre mí.
Fue una experiencia completamen-
te maravillosa: ver el mar chocando
contra el arrecife, sentir la veloci-
dad del viento, oír el increíble
ruido. Capear la tormenta fue fan-
tástico. Y así es mi vida. Estar ahí
fuera en el huracán, y sobrevivir.