El Sistema de Gestión de RRHH y sus Subsistemas

1. Los Subsistemas RRLL ARH

CVL DRH

RRLL: Relaciones Laborales. Entre empleador, empleados y organizaciones

sindicales
CVL: Calidad de Vida Laboral. Higiene y Seguridad. Prevención stress. Cuidado
ambiental
ARH: Administración de RH. Administración de Remuneraciones. Información de
gestión de RH
DRH: Desarrollo de RH. Selección, Capacitación, Desarrollo, Evaluación de
Desempeño y Potencial

Se agrupan no solamente por una razón de conveniencia pedagógica, también suelen

constituirse los distintos departamentos del área a partir de esta división.
 2

Subsistema de Administración de RRHH (ARH)

Objetivos:
Remuneraciones justas y competitivas y adecuada info de gestión
• Implantar sistema de descripción y evaluación de puestos con participación de
Comités Intergerenciales.
• Nivel de remuneraciones al nivel de la media de mercado o levemente superior a
ella.
• Disminución de conflictos por remuneraciones.
• Bajar cantidad errores en liquidaciones.
• Optimizar los archivos de datos del personal y disminuir la cantidad de
observaciones en actas de inspecciones de autoridades de control.

Indicadores:
Herramientas : ➢Productividad de operarios
➢ Sistema de gestión interna y archivos ➢% Rotación de empleados
➢ Sistema de Liquidación de Haberes ➢% Ausentismo
➢ Sistema de asistencias, horarios, licencias. ➢Head count
➢ Evaluación de puestos ➢Incidencia de los costos laborales
➢ Encuestas de Remuneraciones ➢Variabilidad salarial
➢Costo de rotación /reposición de empleados
 Compensación = Remuneración (sólo por un momento)

Art. 103 LCT = lo que percibe el trabajador como

contraprestación por sus servicios.

Se debe abonar sólo por la mera circunstancia de haber

puesto la fuerza de trabajo a disposición de un empleador.

No puede ser menor que el SMVM

 Medidas de protección de los trabajadores Ley 20.744:

• Inelasticidad de la baja salarial

•Igual remuneración por igual tarea
•Los descuentos autorizados no deben superar el 20%

• 1870 = Concepto de retribución.

• 1880 = Taylor aporta su propio sistema
• 1920 = Sistema de factores puntos
• 1940’s = War Labor Board
• 1950’s = Argentina
Es necesario que todo trabajo contenga retos, proyectos
interesantes, recompensas equitativas, supervisión
competente y desarrollos profesionales.

Sin embargo, resulta complicado retener al personal más valioso

si en un mediano plazo no se cuenta con un sistema de
remuneraciones acorde.

La compensación directa abarca sueldos,

incentivos, bonificaciones y comisiones. La
compensación indirecta implica otro tipo
de beneficios como horario flexible,
programas de reconocimiento, etc.
 Compensación Integral (sentido amplio)

Salario
Base

Beneficios Incentivos

El equilibrio se logra cuando los trabajadores perciben

compensaciones a través de una adecuada política, con resultados
mensurables y equitativa.
 Un sistema de remuneración pretende atraer y retener a los
mejores o más idóneos colaboradores basándose en los siguientes
fines y objetivos:
Trabajador Empresa Jefatura
Incorporar el Retener fuerza Estimular al personal
concepto de laboral
contraprestación
Observar la Precisar costos Compartir la misma
aplicación de la política con todos los
justicia relativa miembros
Integrar un sistema Administrar en todos Administrar las
de compensaciones los contextos y todas remuneraciones de
científico y no las variables su equipo
azaroso
 Estructura
Un sistema de remuneración debe estar muy bien planteado.
Misión de la Objetivos
organización Individuales
Competitividad
empresaria
Objetivos generales Satisfacción e
del negocio involucramiento

Tener en cuenta:
✓El objetivo de la remuneración adecuada es garantizar la mejor
productividad.
✓El salario determina la ubicación de la persona en la organización, su lugar
social y los medios para ofrecer bienestar a la familia.
✓La mirada de la compensación tiene dos sentidos: uno directo y otro
indirecto.
 Principios básicos para el diseño de un sistema de
remuneración

❑La consistencia o equidad interna: se compara la contribución que realiza

el funcionario contra el conocimiento que aplica.
❑La competitividad externa: se compara la compensación total de los
puestos de la empresa con la situación de mercado.
❑El reconocimiento de diferencias individuales: se comparan niveles de
rendimiento, competencias y habilidades de todos los empleados.

Estos principios buscan los siguientes fines:

❖Un nivel salarial competitivo que atraiga a los mejores candidatos
❖Equidad interna para retener al potencial logrado
❖Motivar al empleado
❖Trabajar sobre el pertenecer a la empresa
❖Fijar metas alcanzables para cumplir objetivos
Estructura Rígida
❑Los trabajadores comprendidos en este rango cuentan con
remuneraciones rígidas en las que no se mide el rendimiento de
cada hombre en particular.
❑Se determina un salario fijo por cada escalafón o categoría.
❑Las tareas que le corresponden a cada función están descriptas en
el Convenio Colectivo de Trabajo.

Estructura Flexible
❖Se utiliza con el personal no sindicalizado o fuera de convenio.
❖Es necesario que exista una descripción del puesto de cada
posición.
❖Se debe conocer la misión, los objetivos, las responsabilidades y
las habilidades requeridas del puesto.

Para utilizar este tipo de estructura, primero se debe realizar la

descripción del puesto y fijar los estándares que debe tener
 Competitividad de las remuneraciones
Las empresas buscan qué posicionamiento desean darle a las
remuneraciones que se poseen.

Esto se define en función de sus posibilidades: cuanto más cerca se

encuentran del promedio del mercado, menor será la emigración

¿Cómo decidir la política de remuneraciones?

No es una decisión arbitraria, es fruto de un análisis que se realiza
previamente.

Un elemento muy usado son las encuestas que miden las remuneraciones de
posiciones similares en el mercado. Se toman muestras para simplificar su
medición y administración. Normalmente se compran o se solicita su
realización.

No siempre es viable obtener datos del mercado en general, a veces hay

que hacer alguno de los siguientes cortes:
❑Mercado de trabajo: comportamiento de la oferta y la demanda donde se
miden tipo de posición y conocimientos requeridos.

❑Mercado general: conjunto del mercado sin observar la actividad.

❑Mercado especial: grupo de empresas en las cuales la compañía se sienta

par.

❑Mercado del mismo rubro

❑Mercado de igual ubicación geográfica

❑Mercado regional
Es necesario en toda empresa un programa de compensación estratégica de
modo que la retribución sirva para motivar al empleado para producir lo
suficiente de modo que los costos de mano de obra se conserven a un nivel
aceptable.

La planeación estratégica de compensaciones: sirve para que los

empleados aumenten la motivación y el crecimiento, al mismo tiempo
que alinean sus esfuerzos con los objetivos, filosofías y cultura de la
organización.

La política estratégica sirve para atraer o retener a los empleados

valiosos al mismo tiempo que afecta el presupuesto.
Para esto se analizarán tres aspectos importantes:
✓Cómo se relaciona con los objetivos organizacionales
✓La norma de pago por desempeño (y el valor agregado de la
compensación)
✓El valor motivacional de la compensación y su confi-
dencialidad)
Enlazar la compensación con los objetivos organizacionales:
Como resultado del actual ambiente de negocios dinámico se
han tenido que cambiar las filosofías de pago y pasar de pagar
por una posición específica o título de puesto, a recompensar a
los empleados con base en sus competencias individuales o en
sus contribuciones laborales al éxito de la organización.

Una filosofía escrita de la compensación indica que la

administración comprende y se compromete a alinear su
estrategia de negocios con el pago, lo que sugiere que la
alineación puede tener un efecto positivo en la efectividad de la
organización.
Estándar de pago por desempeño: sirve para aumentar la productividad
y reducir los costos de personal en el ambiente económico competitivo
de hoy. Sin este estándar la motivación para desempeñarse con mayor
esfuerzo será más baja, lo que dará como resultado costos más altos en
sueldos para la organización.

El término “pago por desempeño” se refiere a una amplia gama de

opciones de compensación, que incluye el pago basado en mérito,
bonos, comisiones de salarios, las bandas de puestos y sueldos y los
incentivos de grupo/equipo.

Si bien existen diferencias en cuanto a los montos que deben aumentar

los sueldos para que sean percibidos como significativos, un programa
de pagos basados en el desempeño será efectivo si aumenta los salarios
en mayor proporción que el costo de vida.
Un programa de valor agregado de la compensación evalúa
sus componentes individuales para ver si anticipan las
necesidades de los empleados y los objetivos de la
organización.

Las metas más comunes:

✓Recompensar a los empleados por su desempeño anterior.
✓Seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo.
✓Mantener la equidad de salario entre los empleados.
✓Entrelazar el desempeño futuro de los empleados con las
metas de la organización.
✓Controlar el presupuesto de compensación.
✓Atraer nuevos empleados.
✓Reducir la rotación innecesaria.
Valor motivacional de la compensación
El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de
un empleado. Para la mayoría de los empleados el pago tiene
un efecto directo no solo en su nivel de vida, sino también en el
estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del
trabajo.
Equidad de pago:
La teoría de la equidad explica cómo responden las personas a
las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos de
lo que merecen. Para los empleados la equidad de pago se logra
cuando la compensación recibida es igual al valor del trabajo
que se realiza.

✓Equidad interna
✓Equidad externa
Teoría de la expectativa y la retribución:
La teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel de
motivación depende de lo atractivo de las recompensas que se buscan y de
la probabilidad de obtenerlas.

Sostiene que los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en el trabajo si

tuvieran razones para esperar que eso dará como resultado una
recompensa que es valiosa. Para motivar este esfuerzo el valor de cualquier
recompensa monetaria debe ser atractivo.

Se dice que los elementos del paquete de compensación tienen

funcionalidad cuando el alto desempeño de un empleado lleva a
recompensas monetarias que son valoradas
Confidencialidad en el pago
Hay razón para creer que la confidencialidad puede generar
desconfianza en el sistema de compensación. Aun así, parece
ser una práctica aceptada.

Se puede justificar con base en que la mayoría de los

empleados prefieren mantener su propio pago en secreto.
Sin embargo, la confidencialidad no puede promover un
programa estratégico de pagos positivo.
1) el conocimiento del pago base es el pronosticador más
fuerte de la satisfacción con el pago,
2) el conocimiento del pago base predice con más fuerza la
satisfacción con el pago que la cantidad de pago real que
reciben los empleados.
 Determinación de la compensación: La Mezcla Salarial

En la práctica una combinación de factores internos y externos puede influir

de manera directa o indirecta, en las tasas con las cuales se paga a los
empleados, estos factores constituyen la mezcla salarial.

FACTORES INTERNOS
❑Estrategia de compensación del empleador:

Debe fijar políticas de pago que reflejen:

✓La relación interna de los sueldos entre puestos y niveles de habilidad.
✓La competencia externa o la posición de pago de una empresa en relación con lo
que pagan los competidores.
✓Una política para recompensar el desempeño de los empleados
✓Las decisiones administrativas respecto del sistema de pago, como primas por
tiempo extra, periodos de pago e incentivos.
❑Valor de un puesto

Aun cuando las tasas de pago estén sujetas a una negociación colectiva,
la valuación de puestos puede ayudar a que la organización mantenga un
cierto grado de control sobre su estructura de sueldos.

Los puestos que abarca con más frecuencia la valuación de son los de
oficina, técnicos y varios grupos de operarios calificados. También las
posiciones gerenciales y las de altos ejecutivos.

El valor de un puesto se debe basar en el valor total que se entrega a la

organización.

Calcular el valor de un puesto proporciona una perspectiva de cómo se

relacionan con el éxito global de la organización. Además, valorar el
trabajo de manera correcta sirve para atraer y retener el talento
adecuado para impulsar el desempeño de la organización.
❑Valor relativo de los empleados
En los puestos jornalizados o asalariados, el desempeño de los empleados
se puede reconocer y recompensar por medio de la promoción y de varios
sistemas de incentivos. Se deben determinar mediante un sistema efectivo
de evaluación del desempeño. Por desgracia, demasiados sistemas hacen
que los incrementos se otorguen automáticamente y sin diferenciar entre
desempeño “satisfactorio” y desempeño “sobresaliente”.

❑Capacidad de pago de la empresa

Los niveles de pago están limitados por las utilidades y por otros recursos
financieros de que dispongan los empleadores. Aun más la capacidad de
pago de una organización se determina en parte por la productividad de
sus empleados.
Pago Equitativo (o Equidad Distributiva)

➢ Es la percepción de un empleado que la compensación recibida es

igual al valor del trabajo que realiza.

➢ Constituye una teoría de la motivacional que explica cómo las

personas responden a las situaciones en las que sienten que han
recibido menos (o más) de lo que se merecen

➢ Los individuos evalúan la magnitud de sus contribuciones al

cumplimiento de los objetivos de la empresa y luego comparan el
valor de esa relación con lo que hacen otras personas en puestos de
trabajo similares
Teoría de la equidad de Adams
FACTORES EXTERNOS

❑Condiciones del mercado de trabajo

Refleja las fuerzas de oferta y demanda para la mano de obra calificada
dentro de una zona. Estas fuerzas influyen en las tasas salariales. Sin
embargo las fuerzas contrarias pueden reducir todo el impacto de la oferta
y la demanda. Por ejemplo, el poder económico de los sindicatos puede
evitar que los empleadores reduzcan las tasas salariales. Las regulaciones
gubernamentales también.

❑Tasas salariales por área

Una estructura de salarios formal debe proporcionar tasas que sean
congruentes con las que pagan otros empleadores por trabajos
comparables dentro de la zona. Los datos referentes a las tasas salariales
por área se pueden obtener de las encestas locales sobre salarios.
FACTORES EXTERNOS

❑Costo de vida
Debido a la inflación, las tasas de compensación se tienen que ajustar a la
alza periódicamente para ayudar a los empleados a mantener su poder
adquisitivo.
Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical pueden recibir
incrementos salariales con las cláusulas de escala móvil que se incluyen en
su contrato de trabajo. Asimismo, se realizan revisiones cada vez que es
necesario renovar el acuerdo paritario.

❑Negociación colectiva
Es una de las principales funciones de un sindicato. La meta del sindicato en
cada acuerdo es alcanzar incrementos en los salarios reales. El efecto de la
negociación colectiva se extiende más allá del segmento de la mano de obra
que esta sindicalizada.