1.
Administración: La palabra administración viene una identificación de manera que sus componentes
del latín ad hacia y minister obediencia es una
persona que realiza una actividad bajo el mando
de otra.
Definición: Es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional
mediante la planeación, organización, dirección,
integración y control de todos los esfuerzos realizados
por todas las áreas y en todos los niveles
organizacionales con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos garantizando la competitividad. La
administración implica 5 funciones se aplica a todos los
gerentes, su meta es crear superávit. La administración
se ocupa de la productividad lo que implica efectividad y
eficiencia.
Eficiencia "significa utilización correcta de los recursos
(medios de producción) disponibles. Puede definirse
mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos
resultantes y R los recursos utilizados", la eficacia "es
una medida del logro de resultados".
2. Organización. Definición:
Para Etzioni señala que las organizaciones son
conjuntos sociales por medio de las cuales los individuos
tratan de alcanzar sus fines: Estructurando para ello
sus actividades como funciones diferenciales, bajo
ciertas normas suficientemente explicitadas, el grupo
está organizado por su carácter formal y continuo, por
la definición concreta de su campo de acción y de su
medio ambiente interno. Dicho conjunto dispone de
Ápice estratégico: Aquí están todos los encargados de
observables exceden a la mera sumatoria de las
conductas individuales de sus componentes.
3. Características de la organización. Según
Etzioni. Según Weber
I. División del trabajo, del poder (jerarquía) y de
las responsabilidades de la comunicación.
II. Presencia de uno o más centros de control,
poder que controlan los esfuerzos y los dirigen
hacia los fines de la organización.
III. Sustitución del personal.
1. Con lleva relaciones sociales.
2. Incluye sectores de la sociedad y excluye
otros.
3. Existe en ella un orden material y espiritual.
4. Existen límites de diversos tipos.
5. Tiene fines, objetivos y metas.
6. Son planeadas y llevan a cabo actividades con
propósitos específicos.
7. Transcienden en la vida de sus miembros.
8. Funcionan en un medio ambiente o contexto.
4. Partes de una organización según Henry
Mintberg: Una organización consta de una
ideología, un ápice estratégico, línea media,
núcleo de operaciones, staff de apoyo, tecno
estructura.
1
la responsabilidad general de la organización, el director
y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses
son globales, y los que suministran apoyo directo
secretarios y asistentes. Está encargado de que la
organización cumpla con su función de forma efectiva,
satisfacer las necesidades de aquellos que la controlan
los obliga a desarrollar las funciones:
 Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo,
autorizar decisiones importantes, nombrar al
personal y controlar su desempeño.
 Administrar las condiciones fronterizas de la
organización, informar a accionistas, negociar
acuerdos con agentes externos.
 Desarrollar la estrategia de la organización,
interpretando el ambiente y desarrollando los
esquemas de corrientes de decisiones
organizacionales.
Núcleo de las operaciones: Es donde se encuentran
sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo
básico relacionado directamente con la fabricación del
producto y/o prestar los servicios que la entidad entrega
a la comunidad. Realizan 4 funciones:
I. Aseguran los insumos de la producción.
II. Transforman los insumos en producción.
III. Distribuyen la producción.
IV. Proveen apoyo directo a las funciones de
entrada, transformación y producción.
Línea media: Es donde se encuentran los supervisores,
capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el
núcleo operativo y que se forma a medida que crece la
organización y aumenta la necesidad de ejercer
supervisión directa.
Tecno estructura: La organización se hace más
compleja, surgen los analistas, también realizan tareas
administrativas, planifican y controlan formalmente el
trabajo de otros, pero de manera diferente fuera de la
línea jerárquica de autoridad:
1) Control de gestión.
2) Colaboran con la adaptación de la
organización con el medio.
3) Estudio del trabajo, ingeniería industrial,
organización y métodos.
4) Planeación y control, control de calidad,
programadores.
5) Reclutación de personal, entrenadores.
6) Estandarización, generación de normas y
reglamentos.
Staff de apoyo: Son unidades especializadas que
proporcionan servicios indirectos a toda organización y
que se encuentran fuera de su corriente operacional.
1) Asesoría legal. 2) Remuneraciones. 3) Servicios
generales. 4) Seguridad. 5) Cathering. 6)
Telefonía.
5. Elementos de las organizaciones: Personas
que participan de las organizaciones separadas
de recursos humanos, es lo intangible: Agentes,
Recursos y Valores.
Elementos de las organizaciones según otro autor
1) Recursos humanos: Personal que trabaja,
dueños, accionistas.
2) Recursos materiales: Materias primas,
inmuebles, maquinarias, muebles y útiles,
herramientas, vehículos, computadoras,
recursos financieros.
3) Recursos naturales y energéticos: Tierra, aire,
agua, energía eléctrica e hidráulica.
4) Ideas, conocimientos e información.
5) Recursos tecnológicos: Tecnología aplicada a
los procesos.
6) Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etc.
6. Propiedades de las organizaciones:
7. Funciones administrativas:
1) Dan trabajo y generar empleo. Justifica la
importancia de las organizaciones en la
sociedad.
2) Crean o elaborar productos o brindan
servicios, son las responsables de cubrir las
necesidades de la sociedad.
3) Crean y satisfacen necesidades, la base de
la necesidad que está insatisfecha y que hay
que cubrir.
4) Crean y transmiten tecnología y otras
manifestaciones de la cultura.
5) Distribuyen y redistribuyen recursos.
2
6) Generan, poseen y transmiten poder en la
sociedad, son unidades políticas.
7) Son medios para crear, conservar y
transmitir conocimientos.
8) Son indicadores de la sociedad actual y de
su desarrollo, en cada momento de la historia.
9) Crean símbolos, imágenes y prestigio.
10) Son elementos necesarios de la civilización
y han contribuido en grado sumo a su
desarrollo en los últimos siglos.
11) Posibilitan alcanzar objetivos individuales y
generales.
12) Permiten las vinculaciones entre individuos
y grupos, que constantemente interactúan
entre sí.
13) Son medios donde se puede desarrollar
una carrera profesional.
1) Planear: Visualizar el futuro y trazar el
programa de acción.
2) Organizar: Construir tanto el organismo
material como el social de la empresa.
3) Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4) Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los
actos y todos los esfuerzos colectivos.
5) Controlar: Verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
 8. Funciones básicas: Se caracterizan por el
énfasis en la estructura que la organización
debería tener para ser eficiente. Taylor considera
que la eficiencia es fruto del esfuerzo colectivo.
1) Técnicas: Producción, fabricación y
transformación.
2) Comerciales: Compras, ventas, cambios.
3) Financieras: Obtención y ampliación de
capitales.
4) Seguridad: Protección de bienes y personas.
5) Contabilidad: Inventarios, balances, costos,
estadísticas.
6) Administrativas: Previsión, organización,
dirección, coordinación y control.
9. Organización empresarial.
ESTRUCTURA SIMPLE, FORMAL, FLEXIBLE, CON POCO
STAFF O JERARQUIA DE LINEA MEDIA.
ACTIVIDAEDS QUE GIRAN ALREDEDOR
DEL DIRECTOR GRAL QUIEN EJERCE EL
CONTROL SON SUPERVISION DIRECTA
CONTEXTO ENTORNEO SENCILLO Y DINAMICO
FUERTE LIDERAZGO Y/O CARISMATICO
AUTOCRITICO
INICIACION, CRISIS Y GIRO
ORGANIZACIONES PEQUEÑAS,
FABRICANTES LOCALES
ESTRATEGIA PROCESO A MENUDO VISIONARIO,
DELIBERANDO EL LINEAS GENERALES
EMERGENTES Y FLEXIBLE EN LOS
DETALLES
EL LIDER COLOCA LA ORGANIZACIÓN EN
LUGARES PROTEGIDOS
CONSECUENCIAS RESPONSABLE SENTIDO DE MISION
VULNERABLE RESTRCITIVA
PELIGRO DE DESEQUILIBRIO ENTRE
ESTRATEGIA Y OPERACIONES A FAVOR
DE UNO Y OTROS
Organización profesional
ESTRUCTURA BUROCRATICA DESCENTRALIZADA,
DEPENDE DE LA FORMULACION PARA LA
NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES
DE SUS PROFESIONALES OPERATIVOS
LA CLAVE DEL FUNCIONAMIENTO,
CREACION DE UN SISTEMA DE CASILLAS
DENTRO DE LAS CUALES LOS
PROFESIONALES TRABAJAN EN FORMA
AUTONOMA, SOMETIDO A LOS
CONTROLES DE LA PROFESION
TECNOESTRUCTURA MINIMA Y
JERARQUIA DE LINEA MEDIA, AMBITOS
DE CONTROL, AMPLIOS SOBRE EL
TRABAJO PROFEIONAL, STAFF DE APOYO
GRANDE, TIPO MAQUINAL PARA APOYAR
A LOS PROFESIONALES
3
CONTEXTO COMPLEJO PERO ESTABLE
SISTEMA TECNICO SENCILLO
CON SECTOR DE SERVICIOS PERO NO ES
NECESARIO
ESTRATEGIA MUCHAS, MUY FRAGMENTADAS,
TAMBIEN HAY FUERZAS DE COHESION
LA MAYORIA ELABORADAS CON LA
OPNION DEL PROFESIONAL Y DECIDIDAS
COLECTIVAMENTE
ESTRATEGIA GLOBAL MUY ESTABLE
PERO CAMBIA CONTINUAMENTE EN LOS
DETALLES
CONSECUENCIAS VENTAJAS DE LA DEMOCRACIA Y LA
AUTONOMIA
PROBLEMAS DE COORDINACION ENTRE
LAS CASILLAS, MAL USO DE LA LIBERTAD
DE LOS PROFESIONALES, RESISTENCIA A
INNOVAR
RESPUESTAS PUBLICAS A ESTOS
PROBLEMAS A MENUDO
DISFUNCIONALES
LA SINDICACION EXACERBA ESTOS
PROBLEMAS
10. Bases del trabajo de Frederick Taylor en la
teoría clásica:
1) Primer periodo 1903. Publica su libro shop
Management (Administración de talleres).
Analiza las tareas de los operarios,
descomponiendo sus movimientos y procesos
para perfeccionarlos y racionalizarlos.
Concluyó que el operario más productivo
percibe lo mismo que el menos productivo
entonces deja de producir. Se basa en aplicar
los principios de la tecnología de la época del
trabajo manual (método cartesiano). Su libro
expresa las conclusiones:
2) Salarios altos con bajos costos unitarios de
producción.
3) Aplicar métodos científicos al problema
global, para formular principios y establecer
que los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios científicos
para que las normas sean cumplidas.
4) Los empleados deben ser entrenados de
forma científica para perfeccionar sus
aptitudes.
5) Debe cultivarse una atmósfera cordial de
cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
6) Segundo periodo 1911. Principios de la
administración científica concluyó que la
racionalización del trabajo operativo tiene que
ser apoyado por la estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación
de sus principios.
11. Bases de Henry Fayol en la teoría clásica.
Concibe a la organización como una disposición de las
partes que la constituyen, solo se circunscribe a la
organización formal, se ocupa de la forma e interrelación
de los mismos. A partir de ese punto desarrollo los
estudios sobre adm general, se basa en 75% análisis y
25% sentido común. Toda empresa cumple 6 funciones
(ver punto 9).
Se centró en el estudio de las organizaciones como un
todo. Su objeto fue la preocupación por entender la
estructura de la organización como un todo, parte de un
enfoque sintético y estructural de la organización que
desplazó con rapidez la visión analítica y concreta de
Taylor.
12. Principios de la administración científica
según Frederick Taylor
1) Planeación. Sustituir el criterio individual, la
improvisación y actuación empírica práctica
del operario en el trabajo por métodos
basados en procedimientos científicos.
Cambiar la improvisación por la ciencia
mediante la planeación del método del trabajo.
2) Preparación. Selección científica de los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y
entrenarlos para producir más y mejor, en
concordancia con el método planeado,
4
disponer y distribuir racionalmente las
máquinas y equipos de producción.
3) Control. Controlar el trabajo, cerciorarse que
se ejecuta de acuerdo a las normas
establecidas y según el plan previsto.
4) Ejecución. Asignar distribuciones y
responsabilidades para que el trabajo se
realice con disciplina.
13. Aportes de la teoría del comportamiento.
1) Análisis del proceso adopción de
decisiones organizacionales.
2) Análisis de fijación de sistemas de
objetivos de la empresa.
3) Estudio del conflicto organizativo
(expuestas por Renau).
4) Revisión de algunos principios básicos,
unidad de mando, ámbito de control.
14. Críticas a la teoría del comportamiento.
1) Considera a la organización como sistema
cerrado.
2) Se olvida del importante papel que tiene el
entorno sobre la decisión de participación
de los distintos miembros, así como la
estructura de poder de la organización.
3) La supervivencia de la organización
basada en el equilibrio interno puede no
ser tan clara si se abandona la hipótesis
del sistema cerrado.
 15. Análisis FODA 16. Procesos de Planeación. 2) Tácticas departamentales: Lineamientos
específicos que se refieren a cada
Acrónismo de fortalezas, oportunidades, debilidades y La planeación consiste en establecer los cursos de departamento. Es a mediano plazo,
amenazas. En inglés SWOT. Herramienta para hacer acción necesarios y los medios adecuados para alcanzar generalmente de ejercicio anual.
una evaluación subjetiva que ayuda a comprender, los objetivos. Con esto se establecen anticipadamente 3) Operativas o específicas: Se aplican
presentar, discutir y tomar decisiones. Permite analizar los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, principalmente en las decisiones que tienen
con detalle los procesos y amenazas de una programas, presupuestos y estrategias para el logro de que ejecutarse en cada una de las unidades
organización, muy indicadas para situaciones críticas. los objetivos de la organización. La planificación incluye de las que consta un departamento. Es a corto
Se toman datos internos y externos de la empresa. valores compartidos: Misión, visión, estrategia, análisis plazo o de forma inmediata. Analiza cada
de asuntos críticos, objetivos a largo plazo, planes de actividad específica y se preocupa de alcanzar
Los análisis son calificados, deben tener peso y ser acción táctica y operacional. El proceso tiene etapas:
ponderados. Se analizan y se generan conclusiones su objetividad particular.
para extraer objetivos. Se unen los FODA a través de 1) Definición del problema. Ventajas:
estrategias determinadas por encuestas internas 2) Obtención de la información de las
(bienes, capacidades, procesos, etc.), y externas (datos funciones, actividades y tareas 1) Proporcionan buenos productos y servicios,
del entorno, de la industria, de la competencia, clientes, involucradas. liderazgo del producto.
etc.). Luego se deciden las acciones de acuerdo a un 3) Análisis y clasificación de la información. 2) Adelantar la competencia mejorando la
plan de acción. 4) Establecimiento de premisas y limitaciones posición en el mercado.
que afectan la planificación. 3) Mantener operaciones y estructura
Fortalezas Debilidades
5) Determinar los planes alternativos. organizacional con un alto nivel de
Oportunidades Usa fortalezas Identificar las 6) Elección de un plan. productividad creciendo y aumentando las
para maximizar debilidades y 7) Ordenación secuencial y detallada del plan ventas y/o disminuyendo los costos con una
oportunidades, las minimizarlas propuesto. aceptable rentabilidad.
explota aprovechando las 8) Vigilancia y desarrollo del plan propuesto. 4) Ser un organismo de responsabilidad
oportunidades.
social proporcionando bienestar y desarrollo a
Busca. 17. Planeación clasificación y ventajas. los empleados sin discriminación.
Amenazas Utiliza fortalezas Minimiza las Clasificación: 5) Desarrollar el comercio internacional.
para minimizar las debilidades
amenazas, evitando las 1) Estratégicas: Se formulan por la alta gerencia
confronta. amenazas. Las y su función es establecer y emitir
evita. lineamientos que guíen la empresa como una
unidad integrada, a largo plazo busca
sustentabilidad.

5
18. Planeamiento estratégico.
1) Diagnosticar los entornos internos y externos
de la organización.
2) Decidir cuál será su misión y visión.
3) Plantear sus metas globales.
4) Crear y seleccionar las estrategias generales
que aplicará.
5) Asignar los recursos necesarios para alcanzar
sus metas en el proceso de los altos
directivos, deben adoptar una perspectiva que
abarque a toda la organización o división. Su
enfoque se debe concentrar en fórmulas,
estrategias que aborden con efectividad las
oportunidades y amenazas que se derivan de
las fortalezas y debilidades de la organización.
Se puede definir como el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones
interfuncionales que permitan a la
organización llevar a cabo sus objetivos, su
determinación a largo plazo y la ejecución de
las acciones y la asignación de los recursos
para conseguirlos.
19. Pensamiento estratégico: Aplicación del juicio
experimentado que permite la definición de la
dirección futura. El conocimiento individual del
aporte propio hacia esa dirección futura, sentirse
participe de los logros de la organización.
20. Misión organizacional (Peter Senge). visión y la apliquen de acuerdo a sus ideales, deben
considerar los siguientes puntos:
La misión provee de una orientación, no es una lista de
actividades a realizar. Define la dirección, no es un 1) La visión es una imagen del futuro que
destino. Las dice a los miembros de la organización por deseamos.
qué están trabajando juntos y como intentar hacer su 2) La visión es compartida, participan todos
contribución al mundo. El ser una empresa que se basa en la creación.
en su misión significa: 3) La visión es compartida, no es una idea, es
una fuerza de impresionante poder en el
1) Las decisiones claramente se toman con corazón de la gente, un sentimiento, una
respecto a ella, su razón de ser, su propósito. identificación, un compromiso.
2) La gente pude y debe cuestionar los mandatos 4) La visión es infinita, nunca termina, cuando
de la gerencia, aquellos que sean distinguidos llegamos a la primera meta ya estaos
por no tener una conexión en la misión. preparando la siguiente meta que es el
3) El pensar y clasificar continuamente el infinito.
significado de la misión es un trabajo de todos,
debido a que ella expresa las aspiraciones y la
identidad fundamental de una comunidad
humana.
21. Visión organizacional:
Es el conjunto de sueños de la organización que se
convierten en el motor y una guía para todas las
actividades que realice tanto a nivel interior y exterior.
De esta forma se puede dar significado al presente,
fortaleciendo la toma de decisiones a través de la
claridad de lo que se desea lograr en el futuro y
permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de
dirección, conducción y ejecución (Peter Senge La
Práctica de la innovación 1998) para que una
organización haga que todos sus miembros adopten una
6
 22. Perspectiva del pensamiento estratégico
1) Misión: Naturaleza del negocio, la razón por la
que existe la gente a la que sirve y los
principios y valores bajo loa que pretende
funcionar.
2) Visión: Como debe ser el futuro de la empresa
con ideal y ambición para los clientes, dueños,
operarios, etc.
a) Estrategia: Propósito empresarial, dirección de la
empresa.
b) Planeación a largo plazo: parte del proceso para
alcanzar los objetivos siguiendo la estrategia
(conduce hacia la posición).
c) Áreas estratégicas claves: Las estrategias a las
que deben enfocarse la atención colectiva.
d) Análisis aspectos críticos: Análisis FODA.
e) Objetivos de largo plazo: Posiciones que
queremos alcanzar en campos específicos, deben
ser alcanzables, medibles y que presenten un
desafío.
f) Planes estratégicos de acción: Pasos y puntos de
referencias para alcanzar el objetivo, pasos
principales, etapas.
Organigrama: Se define como la representación gráfica
de la estructura formal de una organización. Tipos de
organigramas: Piramidal, vertical, lineal y horizontal,
afnor antiguo y actual, circular y matricial. Muestra
gráficamente las relaciones existentes entre las partes
que la componen, es una herramienta a través dela cual
deben lograrse los siguientes objetivos:
1) Mostrar las áreas de actividad que componen la
organización, permite a los miembros de la
entidad visualizar su ubicación relativa a la
misma, facilita también una mejor definición de las
responsabilidades de los funcionarios.
2) Analizar y evaluar las estructuras, en este sentido,
debe recordarse la existencia de principios
básicos que determinan las pautas a que deben
ajustarse las entidades en cuanto a la distribución
de las funciones y responsabilidades.
23. Orígenes del enfoque clásico. A partir de las
consecuencias generadas por la revolución
industrial, dos hechos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las
empresas que ocasiono una complejidad
creciente en su administración exigió un enfoque
científico purificado que constituyese el empirismo
y la improvisación hasta entonces dominante. Con
la empresa de dimensiones más amplias surgen
las condiciones iniciales de planeamiento a largo
plazo de la producción, reduciendo la
inestabilidad y la improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la
competencia de las organizaciones en el sentido
7
de obtener el mejor rendimiento posible de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se
incrementa entre las empresas. Surge el sentido
de la división de trabajo entre quienes piensan y
entre quienes ejecutan. Los primeros fijan
patrones de producción, describen los cargos,
fijan funciones, estudian métodos de
administración y normas de trabajo, creando las
condiciones económicas y técnicas para el
surgimiento del taylorismo en EEUU y Fayolismo
en Europa.
La escuela de la administración científica desarrollada
en EEUU a través de los trabajos de Taylor (Escuela
formada por Winslow, Gantt, Gilbert, Emerson, Ford) se
preocupación era aumentar la productividad a partir del
aumento de la eficiencia en el nivel operacional, con
énfasis en el análisis y división del trabajo, movimientos
necesarios para la ejecución de una tarea en el tiempo
patrón.
La corriente de anatomistas y fisiologístas en Francia
(Fayol, Urwick, Gulick), Las preocupación básica para
aumentar la eficiencia a través de la forma y disposición
de los órganos componentes de la organización
(departamentos), y de sus interrelaciones estructurales,
énfasis en la anatomía (estructura) y fisiología
(funcionamiento) de la organización del todo hacia sus
partes, predomina la atención a la estructura
organizacional, énfasis en la estructura es su principal
característica.
 24. Críticas al enfoque clásico:
En esa época existían una serie de deficiencias en
cuanto a la mentalidad y los prejuicios tanto de los
dirigentes como de los empleados. Falta de
conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos. La
precaria experiencia industrial y empresarial.
Mecanicismo de la Adm. científica: Dio poca atención
al elemento humano, se preocupó por las tareas,
organización y ejecución, y factores directamente
relacionados con el cargo, función del operario (tiempo y
movimiento). Esta se la conoce como “Teoría de la
máquina” concibe la organización como “una distribución
rígida y estática de las piezas”.
Súper especialización del operario: La especialización
extrema del operario, a través de la fragmentación de las
tareas, convierte en superflua su calificación, es
responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo
nivel salarial y a costa de tensiones salariales y
sindicales, en investigaciones posteriores se vio que la
especialización no impacta necesariamente en un
aumento de la eficiencia.
Visión microscópica del hombre: Se refiere al hombre
como empleado tomado individualmente, ignoran que es
ser humano y social, valoriza apenas la fatiga muscular
e ignora un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa,
considerada un fenómeno fisiológico y muscular.
Consideró los recursos humanos y materiales no
recíprocamente ajustables, sino solo al hombre
trabajando como un apéndice de la máquina industrial.
En cuanto a este tema fue duramente criticado como Enfoque de sistema cerrado: Visualiza la empresa
pionero. como un sistema en el vacío, como si fuesen entidades
autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a
Ausencia de la comprobación física: Elaboró una cualquier influencia venida fuera de ellas. Es un enfoque
ciencia sin presentar pruebas científicas de sus con comportamiento mecánico previsible y
propósitos y principios, usa un método empírico y determinístico, sus partes funcionan dentro de una lógica
concreto donde el conocimiento se alcanza por la inmodificable, las organizaciones no se comportan como
evidencia y no por la abstracción, se basa en datos sistemas cerrados y no pueden reducirse a solo unas
aislados observables por el analista de tiempos y
pocas variables o algunos aspectos más importantes.
movimientos.
Enfoque incompleto de la organización: Es
incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas
a los aspectos formales de la organización, omitiendo la
organización informal y los aspectos humanos de la
organización.
Limitación del campo de aplicación: Sus principios y
métodos carecen de una complementación más amplia,
Taylor encara el problema de la organización racional
del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico
de la empresa, que limita y restringe su enfoque ya que
no considera con mayor detalle los demás aspectos de
la vida de una empresa, tales como los financieros,
comerciales entre otros.
Enfoque prescriptivo y normativo: Se caracteriza por
la preocupación en establecer y prescribir principios
normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador
pueda tener éxito. Esta perspectiva muestra a la
organización como debería funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.
8
 25. Principios administrativos de Fayol hacer adecuadamente su oficio. El problema es lograr el 26. Diferencias entre teoría Clásica y teoría de las
mejor grado de centralización en cada caso. Relaciones Humanas.
División del trabajo: Más especializados los operarios,
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio Jerarquía: La línea de autoridad en una organización TRATA LA ORGANIZACIÓN TRATA LA ORGANIZACIÓN
se ve muy claro en la línea de montaje. representa hoy generalmente por cuadros y líneas de un COMO UNA MÁQUINA. COMO UN GRUPO DE
PERSONAS
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa SE INSPIRA EN UN SISTEMA SE INSPIRA EN UN SISTEMA
que se hagan las cosas, no tendrán siempre obediencia DE INGENIERÍA. DE PSICOLOGIA
a menos que tengan también autoridad personal Orden: Los materiales y las personas deben estar en el
(liderazgo). lugar adecuado en el momento adecuado en particular AUTORIDAD DELEGACION PLENA DE
CENTRALIZADA. AUTORIDAD
cada individuo debe ocupar el cargo o posición más
Disciplina: Deben respetar las reglas y convenios que adecuados para él. LÍNEAS CLARAS DE AUTONOMIA DEL
gobiernan la empresa. Es el resultado de un buen AUTORIDAD. TRABAJADOR
liderazgo en los niveles, acuerdos equitativos y Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
sanciones aplicadas con justicia. equitativos con sus subalternos. ESPECIALIZACIÓN Y CONFIANZA Y APERTURA
COMPETENCIA TÉCNICA.
Unidad de dirección: Los operarios deben tener un Estabilidad del personal: Una tasa alta de rotación del
ACENTUADA DIVISIÓN DEL ENFASIS EN LAS
mismo objetivo, deben ser dirigidos por un solo gerente personal no es conveniente para el eficiente TRABAJO. RELACIONES HUMANAS
que usa un solo plan. funcionamiento de una organización.
CONFIANZA EN LAS CONFIANZA EN LAS
Unidad de mando: Cada empleado debe recibir Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para REGLAS. PERSONAS
instrucciones sobre una operación particular solamente concebir y llevar a cabo planes aun cuando a veces se
CLARA SEPARACIÓN ENTRE DINAMICA GRUPAL E
de una persona. cometan errores. LÍNEAS Y STAFF. INTERPERSONAL

Subordinación de interés individual al bien común: El
interés de los empleados no debe tener prelación sobre
los intereses de la organización como un todo.
Remuneración: Debe ser equitativa para los empleados
y los jefes.
Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a
la organización un sentido de unidad, Fayol
recomendaba el empleo de la comunicación verbal en
lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que
fuera posible.

Centralización: Fayol creía que los gerentes deben

conservar la responsabilidad final, también necesitan dar
a sus sub alternos autoridad suficiente para que puedan

9
 27. Evolución conceptual Teoría clásica y teoría FATIGA FISIOLOGICA PSICOLOGICA 28. Características. Mod burocratico Weber
de las Relaciones Humanas. ESTUDIO DE MONOTONIA,
MOVIMIENTOS Y RUTINA 1) Carácter legal de las normas o reglamentos.
ENFOQUE INGENIERIA CIENCIA SOCIAL TIEMPOS PAUSA 2) Carácter formal de las comunicaciones.
HUMANA APLICADA DE DESCANSO
3) Carácter racional de la división del trabajo.
BASICO
ADAPTACION DEL ADAPATACION DEL UNIDAD DE CARGO: TAREAS, GRUPO: 4) Impersonalidad en las relaciones.
HOMBRE HOMBRE ANALISIS TIEMPOS Y RELACIONES 5) Jerarquía de autoridad.
MOVIMIENTOS. HUMANAS 6) Rutinas y procedimientos estandarizados.
A LA MAQUINA Y A LA EVALUACION DE
VICEVERSA ORGANIZACIÓN Y ENTRE GRUPOS, 7) Competencia técnica de la administración.
CARGOS Y
VECEVERSA SALARIOS CARGO, MORAL. 8) Especialización de la administración.
9) Profesionalización de los participantes.
MODELO DEL ECONOMIA RACIONAL – CONCEPTO DE ESTRUCTURA SISTEMA SOCIAL: 10) Completa previsión del funcionamiento.
RACIONAL EMOCIONAL ORGANIZACION FORMAL CONJUNTO DE
HOMBRE CONJUNTO DE ROLES
MAXIMIZADOR DE MOTIVADO POR
29. Ventajas Mod burocratico Weber
ORGANIGRAMAS
VENTANAS SENTIMIENTOS Y CARGOS Y 1) Racionalidad en relación con el logro de
TAREAS
FINANCIERAS CRITERIOS NO objetivos.
RACIONALES 2) Precisión en la determinación del cargo y la
REPERSENTACION ORGANIGRAMA: SOCIOGRAMA:
COMPORTAMIENTO ANIMAL AISLADO ANIMAL SOCIAL
GRAFICA RELACIONES RELACIONES operación.
ENTRE ORGANOS PERCIBIDAS, 3) Rapidez en las decisiones.
CARENTE DE
DE LA PERSONA ATOMISMO Y FUNCIONES DESEADAS,
4) Interpretación univoca.
TAYLORIANO APOYO Y DE RECHAZADAS Y
REALES ENTRE
5) Uniformidad de rutinas y procedimientos.
PARTICIPACION
ACTUA COMO LAS PERSONAS. 6) Continuidad de la organización.
INDIVIDUO ACTUA COMO 7) Reducción de la fricción entre las personas.
MIEMBRO DE UN COMPORTAMIENTO ESTADARIZABLE NO
8) Coherencia.
GRUPO ESTANDARIZADA
FUNCIONAL LO MEJOR
INCENTIVOS FINACIERO PSICOLOGICO MANERA PARA LAS DIFERENCIAS
DE LA PERSONA TODOS INDIVIDUALES
MATERIAL
APOYO ELOGIO Y
MAYOR CONSIDERACION JUSTIFICAN
REMUNERACION METAS
POR MAYOR DIFERENTES
PRODUCCION

10
 30. Enfoque neoclásico.
El enfoque neoclásico consiste en identificar las
funciones de los administradores y, deducir de ellas los
principios fundamentales de la complicada práctica de la
administración, se trata de un enfoque ampliamente
utilizado en la actualidad.
Los neoclásicos ven a la administración como a una
técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas
al administrador para realizar su trabajo, consiste en
orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo común.
El enfoque clásico nunca fue completamente sustituido,
sino que fue ampliado, revisado y mejorado. Se basa en
los siguientes aspectos:
1) La administración es un proceso operacional
compuesto de funciones: Planeación,
organización, dirección y control.
2) Dado que la administración abarca una variedad
de situaciones empresariales, requiere
fundamentarse en principios de valor explicativo y
predictivo.
3) Estos principios pueden convertirse en puntos
focales para la investigación útil, tanto para
verificar su validez como para mejorar su
aplicabilidad.
4) Estos principios pueden proporcionar elementos,
en cuanto no sean indicados y en la medida en
que sean exactos para formular una teoría útil a la
administración.
5) La administración es un arte que, como la
medicina o la ingeniería, deben apoyarse en
principios universales.
6) Los principios de la administración al igual que los
de las ciencias lógicas y físicas, son verdaderos,
aunque un practicante los ignore en una situación
dada, ocasionando pérdidas por ignorar la
situación.
7) A pesar de que la cultura global y el universo
físico y biológico afecten de diversas formas el
medio ambiente del administrador, del mismo
modo que todo campo de la ciencia o del arte, la
TDA no necesita abarcar todo el conocimiento
para servir como fundamentación científica de los
principios de administración.
31. Orígenes de la teoría de las relaciones
humanas.
Fue desarrollada por Elton Mayo, surgió en EEUU como
consecuencia inmediata de los resultados obtenidos
de los experimentos de Hawthorne y que fue
básicamente un movimiento de reacción de oposición
a la teoría Clásica.
Nace de la necesidad de compensar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
11
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente. Las cuatro causas principales fueron:
1) La necesidad de humanizar y democratizar la
administración.
2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
3) Las ideas de la filosofía pragmática de John
Dewey y de la psicología dinámica de Kart
Lewin, fueron esenciales para el humanismo de
la administración.
4) Las conclusiones del experimento de
Hawthorne entre 1927 y 1932.
La libera de conceptos rígidos y mecanicistas de la
teoría clásica, dirigido a la democratización de los
conceptos administrativos. Se desarrollan la
psicología, sociología, que demuestran lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Elton Mayo nació en 1880 en Adelaida, Australia, estudió
psicología, fue profesor en Harvard y Filadelfia. Se
incorpora en Western Electric Company a los
experimentos de Hawthorne quien tenía una gran
consideración hacia el trabajador e interés por su
bienestar.
 32. Teoría del comportamiento.
Fue la primera en adoptar un enfoque interdisciplinar, su
principal interés fue el estudio del proceso de toma de
decisiones en las empresas con base en la concepción
de esta como sistema abierto. Como cuestiones
fundamentales abordadas por los componentes de la
TDC, de acuerdo con Renau:
1) Análisis del proceso de adopción de
decisiones en las organizaciones.
2) Análisis del proceso de fijación de sistemas de
objetivos de la empresa.
3) Estudio del conflicto organizativo.
4) Revisión de algunos de los principios básicos,
tales como unidad de mando, ámbito de
control, autoridad, etc.
5) Consideración de la organización como un
sistema cerrado.
6) Olvida el importante papel que juega el
entorno sobre la decisión de participación de
los distintos miembros, así como sobre la
estructura de poder de la organización.
7) La supervivencia de la organización basada en Produjo las principales teorías de la motivación que
el equilibrio interno puede no ser tan clara si influenciaron a la teoría administrativa. Las teorías de
se abandona la hipótesis de sistema cerrado.
Para ellos las personas constituyen el activo más
importante, definitivo, y no puede ser disuadido.
Consideran a los participantes en racionales y no
racionales, eficientes y no eficientes, satisfechos e
insatisfechos.
El análisis descriptivo (que muestra lo que es) y el
prescriptivo (lo que debería ser), se analiza y se
preocupa únicamente por explicar sin dictar principios o
normas de actuación. Se preocupa más por explicar y
describir características de la conducta organizacional
que por construir modelos y principios de aplicación
práctica.
El antiguo concepto de organización basado en el
esquema autocrítico, coercitivo y de diferenciación de
poder (autoridad versus obediencia) es muy criticada. En
contraposición los conductistas muestran un nuevo
concepto democrático y humano de colaboración y
consumo y de ecualización del poder. Esta teoría
privilegia a las organizaciones democráticas, menos
estructuradas y menos autocríticas. Se enfoca en
dimensiones bipolares como:
1) Análisis teórico versus análisis empírico.
2) Organización formal versus informal.
3) Análisis macro versus análisis micro.
4) Análisis cognitivo versus afectivo.
motivación presentadas por Maslow y Herberg son
relativas y absolutas.
Los conductistas prefieren hacer alteraciones
organizacionales sea en la conducta humana y
organizacional. Es mejor planear tareas y determinar
papeles para el individuo e invertir en su capacitación
que esperar que las personas tengan cualidades sobre
12
humanas para desempeñar papeles que no son
totalmente claros y definidos.
Se refiere más a los efectos de los procesos formales
sobre la forma de la toma de decisiones dejando de lado
los procesos interpersonales que no están incluidos en
la organización formal.
33. Características de la teoría de las relaciones
humanas.
1) Estudia la organización como grupo de personas.
2) Hace énfasis en las personas.
3) Confianza y apertura, confianza en las personas.
4) Se inspira en los sistemas de psicología.
5) Autonomía del trabajador.
6) Dinámica grupal e interpersonal.
7) Delegación plena de autoridad.
8) Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
Fases del experimento:
1) Efectos de iluminación.
2) Sala de pruebas de armado de relés.
3) Programa de entrevistas.
4) Sala de observación de montaje de terminales.
34. Conclusiones de los experimentos.
Apreciaciones.
1) La influencia del grupo de trabajo será el
principal determinante de las actitudes y del
comportamiento de los trabajadores. Así, la
productividad no dependerá solo de la capacidad
física, sino que será consecuencia de la
integración social del trabajador en su grupo de
trabajo.
2) La motivación del trabajador no es
exclusivamente económica. Las relaciones
humanas son factores más importantes que las
estrictamente económicas, tales como
iluminación, el grupo.
3) Además de una organización formal, existe una
organización informal muy importante para el
diseño organizativo de las instituciones públicas y
privadas.
4) Un exceso de especialización funcional no
redunda en una mayor eficiencia, el contenido y
naturaleza de la tarea determina notablemente la
satisfacción del trabajo.
5) La comprensión de la naturaleza de las RRHH
permite al administrador tener mejores resultados
en sus subordinados.
6) Los trabajos simples se vuelven monótonos,
afectando negativamente las actitudes del
trabajador y por ende las del grupo.
35. Conclusiones.
1) El trabajo es una actividad de grupo.
2) Para aumentar la productividad es más
importante el reconocimiento, seguridad y
conciencia de pertenecer a un grupo, que las
condiciones físicas.
3) Las quejas sobre el trabajo, no son siempre
objetivas, sino que a veces se relacionan con
la persona,
4) La efectividad y las aptitudes del trabajador
están condicionadas por aspectos sociales
internos y externos. Los grupos informales
tienen gran influencia sobre los hábitos de
trabajo y actitudes del individuo.
5) La extrema especialización definida por los
clásicos, no beneficiaba la productividad.
36. Críticas a la teoría de las RRHH.
1) Contraposición a la teoría clásica. No podía
reemplazar a la T. Clásica y viceversa, ya que
cada una se aplica a determinadas condiciones y
situaciones sociales y ambientales.
2) Enfoque inadecuado de los problemas. Elton
Mayo y sus investigadores son criticados porque
hicieron una interpretación distorsionada de los
problemas industriales de las RRHH y porque
durante el experimento de Hawthorne se
desviaron a fenómenos y conceptos superficiales.
13
3) Concepción ingenua y romántica del
trabajador. Se pensaba que un trabajador feliz es
más productivo e integrado al ambiente de
trabajo. Las investigaciones revelaron
trabajadores felices improductivos, y supervisores
liberales en grupos improductivos.
4) Limitación del campo experimental. Solo se
enfocó en un tipo de organización, la fábrica,
dejando de lado otros posibles campos como
bancos, hospitales, universidades, lo que limita y
reduce la aplicación de sus teorías y
conclusiones.
5) Énfasis en grupos informales. Se ha
demostrado que la adhesión del grupo no está
necesariamente relacionada con el aumento de la
productividad y que puede llegar a ser
disfuncional si el grupo se una contra la dirección
que quiere la empresa.
6) Enfoque manipulativo de las RRHH. Se olvidó
que el objetivo principal es producir bienes y
generar ganancias y no exclusivamente velar por
el bienestar y felicidad de los trabajadores.
Las escuelas clásicas y científicas decaen, dando paso a
la teoría de las RRHH, el trabajador constituía el
epicentro de la Adm., tomando en consideración que el
factor psicológico es un determinante mayor que el
remunerativo. Mayo hecho por tierra los postulados de
sus antecesores. Esta teoría se toma como
complemento de la administración.
 37. Modelo burocrático de Weber
Fue uno de los fundadores de la sociología moderna y
contribuyó de manera notable al pensamiento
económico, social y directivo-administrativo. Las
organizaciones formales presentan 3 características
principales que las distinguen de los grupos informales o
primarios:
1) Formalidad: Los burócratas son esencialmente
sistemas de normas. La figura de autoridad está
definida por la ley, que tiene como objetivo la
racionalidad de las decisiones basadas en
criterios unipersonales.
2) Impersonalidad: Las personas ocupan cargos o
posiciones formales. Algunos de esos puestos
son las figuras de autoridad. Se debe obediencia
a los cargos y no a sus ocupantes. Todas las
personas siguen la ley.
3) Profesionalismo: Están formados por
profesionales, funcionarios que reciben una
remuneración a través de la administración
obtiene los medios para su subsistencia.
Tiene 3 formas de ejercer autoridad:
1) Carismática: Se basa en la existencia de ciertas
características excepcionales que despiertan la
admiración hacia el dirigente o líder por parte del
grupo.
2) Tradicional: La autoridad tiene su origen en el
precedente y la legitimidad de tal fuente de
autoridad.
3) Racional-legal: Los medios y decisiones están
encaminados a alcanzar determinados objetivos y
administrar correctamente los recursos. El
aspecto legal que el dirigente obtiene la autoridad
en virtud de la posición que ocupa.
Riesgos distintivos:
Las relaciones entre los miembros del grupo serán
impersonales y estarán regidas por criterios
formales, cada persona actuará de acuerdo con lo que
el puesto que ocupa demanda de ella, y no sobre la
base de amistad, relación familiar o pertenencia a un
grupo social.
La división del trabajo y la especialización son
requisitos del funcionamiento eficaz. Cada puesto
tendrá definidas las tareas que debe llevar a cabo, y las
responsabilidades de empleados y dirección serán
acordes con dichas tareas.
38. Orígenes de la teoría de la burocracia.
El creciente tamaño y la complejidad de las empresas
pasó a exigir modelos de organización mejor definidos,
la industria con gran escala depende de la organización,
de la administración y de las personas con diferentes
habilidades, deben situarse en diferentes sectores de
producción y en diferentes niveles jerárquicos, deben
ejecutar tareas específicas y se dirigidos y controlados,
14
ya que las anteriores teorías son insuficientes, la teoría
clásica y de las RRHH tienen puntos de vista extremistas
e incompletos.
Se hizo necesario un modelo de organización racional,
más amplio capaz de caracterizar todas las variables
involucradas y el comportamiento de los miembros,
aplicable a la fábrica y a todas las formas de
organización humana.
A partir de 1940 las críticas a la teoría neoclásica y
RRHH revelaron la falta de una teoría sólida y amplia
que orientara al trabajo del administrador. Gouldner,
Weber, Robert Merton, Richard Hall, fueron los
precursores. Weber señala que el sistema moderno de
producción, racional y capitalista, se originó a partir de
un nuevo conjunto de normas morales que denominó
“ética protestante”, el ahorro y escepticismo que
proporcionan la reinvención de las rentas excedentes, en
vez de gastarlos en símbolos materiales. Verificó que el
capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna
constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos.
Max Weber (1864-1920) sociólogo alemán, fue el
creador de la sociología de la burocracia. Fue profesor
de la Univ. de Friburgo y de Heidelberg y se hizo famoso
por la teoría de las estructuras de la autoridad. Sus libros
fueron traducidos por Talcott Parson. La teoría de la
burocracia tomó cuerpo en EEUU luego de que la ética
protestante puso fin al espíritu del capitalismo.
39. Criticas al modelo burocrático.
1) Racionalismo excesivo de la burocracia: Katz y
Kahn señalan que la org, está súper racionalizada
y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional
ni las condiciones del ambiente que la rodea, sus
ventajas son exageradas.
2) Mecanicismo y limitaciones de la teoría de la
máquina: La organización constituida por
personas se considera un máquina construida
para cumplir una tarea, Katz y Kahn señalan sus
debilidades:
a) Poca importancia del intercambio de la
empresa con su ambiente en constante
cambio, lo que exige modificación de la
organización.
b) Limitación en la concepción de muchos tipos
de intercambio con el ambiente. Los productos
se restringen al producto físico que la
organización coloca en el ambiente.
c) Poca atención a los subsistemas de la
organización.
d) Concepción de la org., como arreglo rígido de
piezas y órganos.
5) Enfoque de sistema cerrado: Gouldner percibe 2
3) Ética protestante: Autores defienden
erróneamente que existen barreras culturales
para la prosperidad de un país.
4) Burocracia conservadora: Bennis señala que: a) Modelos racionales que adoptan esa
estrategia, en busca de la certeza y previsión
a) No toma en cuenta el crecimiento personal y el exacta (Taylor, Fayol, Weber).
desarrollo de la personalidad madura en las
personas. b) Modelos naturales adoptan una estrategia de
sistema abierto, ante la expectativa de la
b) Desarrolla conformidad del grupo. incertidumbre, ya que el sistema contiene más
c) No considera la organización informal. variables que las que somos capaces de
comprender.
d) No tiene adecuado procedimiento jurídico.
6) Enfoque descriptivo y explicativo: El modelo se
e) No posee medios para resolver conflictos preocupa por describir, analizar y explicar las
entre clases y grupos funcionales. organizaciones con el fin de que el administrador
pueda escoger la manera más apropiada de
f) Las comunicaciones se bloquean o
manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las
distorsionan a causa de las divisiones
tareas, los aspectos que varían.
jerárquicas.
g) Los recursos humanos de la burocracia no se
utilizan plenamente.
h) No se puede asimilar la influencia de nuevas
tecnologías ni de los científicos que ingresan a
la organización.
i) Pueden modificar la estructura de la
personalidad de aquellas personas que
reflejan al hombre obtuso y oscuro.
modelos:
15
 40. Selección de personal de RRHH:
El reclutamiento es el conjunto de acciones que se
realizan con el objeto de atraer candidatos
potencialmente calificados, a fin de que se incorporen a
la organización.
Con tal propósito se recurre al mercado de trabajo, que
está constituido por los candidatos disponibles y los que
están trabajando en otro lado. En este mercado se trata
de identificar a las personas potencialmente calificadas
para cubrir las vacantes existentes en la organización y
que puedan estar interesadas en trabajar en ella.
Las fuentes de reclutamiento son:
1) Contactos personales.
2) Archivos con que cuente la organización.
3) Anuncios en los medios de comunicación.
4) Firmas especializadas.
5) Servicios de empleos de universidades u otras
entidades.
6) Ofertas a personas que están ocupando un cargo
similar en otras organizaciones, acción conocida
como head hunting y que, según la forma y
circunstancias en que se la lleve a cabo, puede
ser considerada como una actitud desleal.
7) Cursos de acción permanentes destinados a
detectar candidatos potenciales.
También puede optarse, por el reclutamiento interno.
Las firmas que así lo hacen tienen procedimientos
establecidos para instrumentarlos. Esta alternativa es la
más económica se orienta a lo conocido evita el
desaliento entre el personal y la incorporación de
personal externo para cargos que empleados internos
están capacitados.
Su evidente valor motivacional, debe tenerse presente
que la aplicación extrema de tal política puede conducir
al deterioro paulatino de la calidad de los cuadros
humanos ya que se sacrifica lo posibilidad de acceder a
mejores candidatos posible con un reclutamiento abierto
(interno y externo).
Identificados los candidatos potenciales, el reclutamiento
continúa con un proceso de selección de los mismos,
con vistas a establecer cuáles de ellos cubren mejor los
requerimientos del puesto. Es está una labor que implica
sucesivas instancias de análisis, filtrado y opción, a
través de una secuencia de aproximaciones entre la
organización y los postulantes.
Secuencia del proceso de selección
En algunas actividades el proceso de reclutamiento
selección inducción adquiere relevancia especial,
especialmente cuando hay una estacionalidad muy
marcada cuando obliga a tomar y prescindir
periódicamente de personal, como el caso de
numerosas explotaciones primarias.
16
 41. ¿Qué se entiende por calidad? Precursores.
Definimos a la calidad como la medida en que el
producto elaborado y/o servicio brindado satisface las
necesidades del mercado al que está dirigido.
El control de calidad se hace para lograr aquella calidad
que cumpla los requisitos de los consumidores.
Hay tres pasos importantísimos que se deben seguir en
la aplicación del CC:
 Entender las características de calidad reales.
 Fijar métodos para medirlas y probarlas. Esta
tarea es tan difícil que al final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco
sentidos (prueba sensorial)
 Descubrir características de calidad sustitutas y
entender correctamente la relación entre éstas y
las características de calidad reales.
42. Principios de control de calidad. secuencial de los problemas como en el uso de la
herramienta estadística.
El control de Calidad se guía por ciertos principios, entre
los que cabe mencionar: h) Todas las funciones relacionadas con la calidad
deben estar firmemente orientadas al
a) La calidad de un producto no depende de su aseguramiento y garantía de la calidad del
inspección, sino de su fabricación producto.
b) El control de calidad no implica la selección ni la i) Debe capacitarse y entrenarse adecuadamente al
clasificación de los productos; éstas también son personal que efectuará el control.
funciones inherentes a la fabricación.
j) La función de control de calidad tiene que
c) Los responsables directos de producir deben ser cumplirse en base a una estudiada programación
imbuidos del decisivo papel que cumplen como y coordinando cuidadosamente todos los recursos
hacedores y controladores de la calidad.
puestos en juego.
d) El control debe ser realizado con la idea de
previsión, tratando de evitar las fallas, en lugar de
esperar a que se produzcan y luego proceder a
corregirlas.
e) El control de calidad debe hacerse extensivo a
todas las actividades que se desarrollan en la
organización, ya sea que satisfagan a clientes
externos o a clientes internos, es decir, aplicando
la filosofía de la calidad total.
f) Es fundamental que los datos de base sean
confiables, representativos y se hallen
debidamente recopilados.
g) El control debe tender a la aplicación del método
científico, ya sea en la formulación y desarrollo
17
 43. Disfunciones de la burocracia:
Merton noto las consecuencias imprevistas que la llevan
a la ineficiencia y a las imperfecciones:
a) Interiorización de las normas y exagerado
apego a los reglamentos.
b) Exceso de formalismo y papeleo.
c) Resistencia al cambio.
d) Despersonalización de las relaciones.
e) Jerarquización como base del proceso
decisorio.
f) Conformidad extrema con rutinas y
procedimientos.
g) Exhibición de señales de autoridad.
h) Dificultad en la atención y conflictos con el
público.
44. Modelo burocrático de Merton.
Se basa en las consecuencias no previstas de
organización de acuerdo con los principios de la
máquina:
1) Comienza con la exigencia de control por
parte de la organización.
2) Esta exigencia del control enfatiza la previsión
del comportamiento.
3) La confianza en las reglas y en su imposición
conduce a las personas a justificar la acción
individual.
4) Consecuencias imprevistas como la rigidez en
el comportamiento y una defensa mutua
dentro de la organización.
5) Dificultades en la atención al público.
6) Sentimiento de defensa de la acción individual.
18
45. Dimensiones de la burocracia.
Hall seleccionó seis dimensiones o variables
continuas de la estructura organizacional:
1) División del trabajo basada en la
especialización funcional.
2) Jerarquía de la autoridad.
3) Sistema de reglas y reglamentos.
4) Formalización de las comunicaciones.
5) Impersonalidad de las relaciones
interpersonales.
6) Selección y promoción basadas en la
competencia técnica.