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El FODA como herramienta de diagonóstico en crisis empresarias

Gilli, Juan J.
1 Introducción
Etimológicamente la palabra diagnóstico proviene del griego diagnósticos que se compone, a su vez de:
dia que significa "a través" y gnosis cuya interpretación es "conocimiento". Es decir que de una manera literal
la palabra diagnóstico se interpretaría como "conocer a través de".
Generalmente, en una ciencia social como la Administración, se utiliza la analogía del diagnóstico
médico. En tal sentido el concepto está representado por "la caracterización de una situación mediante el
análisis de sus síntomas"; desde la perspectiva médica el diagnóstico es la determinación de una serie de
signos o síntomas que permitan detectar la existencia de una afección o enfermedad y, a partir de allí, la
aplicación de un tratamiento adecuado para su reparación y vuelta a un equilibrio orgánico; es decir, un
proceso de homeostasis.
Este mismo concepto se puede trasladar a la Administración y el diagnóstico implicará reconocer la
situación actual, analizarla para determinar las acciones a seguir y ponerlas en práctica. En el caso de una
situación de crisis podemos considerar al diagnóstico como una especia de "bisagra" entre el reconocimiento
de la situación y las acciones necesarias para restaurar las condiciones de normalidad; tendríamos entonces:
- Investigación: recopilación y análisis de información sobre la situación existente.
- Diagnóstico: identificación y evaluación de la situación.
- Plan de acción: medidas correctivas que sería necesario implementar.
A partir de lo comentado hasta aquí podemos ensayar una definición sobre el concepto de diagnóstico: Es
un proceso que, mediante el relevamiento y análisis de información, permite conocer la situación actual de
una organización para determinar su grado de viabilidad y las acciones concretas que deberían aplicarse para
enfrentar los problemas y necesidades detectadas.
El diagnóstico nos permitirá, entonces:
- Informar sobre los problemas y las necesidades existentes en el área o sector relevado. El análisis de esa
información determinará la naturaleza de la crisis y establecer su magnitud, es decir su grado de extensión y
su gravedad.
- Responder al porqué de los problemas estudiando su relación causa — efecto.
- Identificar recursos, tanto humanos como técnicos, físicos y financieros, involucrados en la situación
bajo análisis.
- Establecer prioridades y estrategias. Desde un punto de vista político o filosófico: lo que debe ser, "lo
deseable", y desde un punto de vista técnico, "lo posible".
- Determinar sobre bases realistas un plan de contingencias que comprenda medidas preventivas,
cautelares o reactivas según el caso.
En una situación de crisis, un factor crucial a considerar es el tiempo. Según sea el avance de la amenaza a
la que se ve expuesta la empresa mayor o menor será el tiempo con que se cuente y, por lo tanto, este será el
determinante del alcance del trabajo. El estadio de la crisis en que se encuentra la empresa, también afectará
la cuantía y la calidad de la información disponible y tal vez resulte imposible realizar un diagnóstico
completo.
Si el tiempo del que se dispone es razonable podrá realizarse un estudio integral; de lo contrario, es muy
posible que la determinación de la situación se limite solamente al análisis de los aspectos técnicos como la
posición económico — financiera, centrado en la posibilidad de recuperación de su capital de trabajo y por
ende, la capacidad para seguir operando.
Si bien el diagnóstico es un análisis de la realidad de la empresa en un momento dado, que permite la
proyección hacia una situación deseable o posible, en un mediano o largo plazo, una situación de crisis altera
este propósito porque urge una decisión rápida, así es que se hace prioritario determinar el estado en el que se

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encuentra la empresa para evaluar si es viable o no su continuidad. Para ello, el análisis FODA representa una
metodología rápida y eficaz.
2 La metodología FODA
La realidad de la empresa debe entenderse como la interrelación de una serie de factores, concretos y
aleatorios, controlables y no controlables, que es preciso relevar y analizar para realizar un diagnóstico
integral, que señale cuáles son los puntos fuertes y cuáles las debilidades así como la amenazas y
oportunidades que enfrenta la empresa.
Para la realización de este diagnóstico el FODA constituye una herramienta de análisis cualitativo útil ya
que integra dos grupos de variables: las externas (relacionadas con el ambiente) y las internas (propias de la
empresa). Estas variables se expresan en términos de oportunidades y amenazas relacionadas con el análisis
externo y de fortalezas y debilidades referidas al análisis interno.
Es un proceso integral de consideración de las principales actividades de la empresa y su análisis desde el
punto de vista de su relación interna (económico — financiera, rentabilidad, procesos, controles, recursos
humanos) y su relación externa, con el entorno o contexto en el que se mueve (competidores, proveedores,
clientes, accionistas, otras instituciones relacionadas o grupos de interés — stakeholders — que de alguna
manera se vean afectados por la situación).
Veamos una breve descripción de estos conceptos:
- Fortalezas: son los puntos fuertes en los que se distingue la empresa y que la diferencian de sus
competidoras. Pueden incluir aspectos tales como relación con los clientes, precio, calidad, marca, servicio de
entrega, estilo de conducción, etc.
- Debilidades: son aquellas características en las que la empresa se encuentra en problemas o dificultades
y que generan una desventaja competitiva. Es decir, sus falencias, aquellos aspectos sobre los cuales habrá
que actuar rápidamente para no quedar en una situación crítica. Por ejemplo, pérdida de participación en el
mercado, rentabilidad negativa, etc.
- Oportunidades: son las posibilidades que le brinda el entorno en que actúa, condiciones económicas
favorables, apertura de nuevos mercados, exenciones impositivas, etc. que podrá aprovechar en la medida en
que cuente con fortalezas para ello y neutralice sus debilidades.
- Amenazas: son aquellos aspectos del entorno que se manifiestan como especialmente perjudiciales para
la empresa, como por ejemplo, cambio en las reglas de juego políticas, económicas o legales, cambio en los
hábitos socio culturales que afecten la oferta empresaria, tipo de cambio, retenciones, inflación, recesión, etc.
Esta valoración del presente no solo toma en cuenta la trayectoria anterior que ha situado a la empresa en
el lugar en el que se encuentra actualmente, sino que trata de proyectar esa trayectoria hacia el futuro, pues es
en el futuro donde se producirán las consecuencias de las decisiones que se tomen a raíz de la situación
diagnosticada.
El cuadro siguiente, tomado de Joaquín Tena Millán en su libro "El entorno de la empresa" representa la
integración de los distintos aspectos a analizar.
Esquema
Veamos en detalle cada uno de los aspectos que considera el modelo.
1 — Análisis Externo
El entorno
Consideramos al entorno como todo aquello que estando fuera de la empresa la afecta de alguna manera.
Los aspectos que pueden afectarla son:
- Obligaciones: que se puede interpretar como todo aquello que se espera de la empresa y las pautas de
comportamiento empresarial que se consideran legítimas. Se asimila al concepto de responsabilidad social de
la empresa.
- Expectativas: se refiere a las posibilidades que el entorno puede brindar a la empresa. Estaría
representado por las oportunidades que la empresa puede encontrar.
- Restricciones: son los condicionamientos a los que se ve sometida la empresa en su interacción con el

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entorno: comprende varios aspectos:

- Tecnológicos: según el grado de actualización que la empresa tenga en este sentido, podrá estar mejor
posicionada para salir de una situación comprometida. Incluye un espectro variado que va desde los bienes de
capital hasta la transferencia de tecnología por acuerdos celebrados con otras empresas u otros países.
- Legales : se refieren a los condicionamientos establecidos por el sistema legal del país y que
generalmente tienen que ver con las regulaciones o desregulaciones para determinada actividad; normas
laborales; seguridad en el trabajo; etc.
- Económicos: repercuten sobre el tema de ahorro — inversión; oferta — demanda; aranceles para
importación, retenciones para exportación; tipo de cambio; requerimientos y cargas impositivas; relación
costo — precio; control de precios, etc.
- Políticos: están muy relacionados con los dos anteriores y dependen de las necesidades del gobierno, en
función de la presión de determinados sectores de la sociedad o por propia determinación.
- Demográficos: la población, su edad y distribución por sexo pueden significar importantes diferencias
para las empresas dado que influyen en el mercado en el que actúan o en el que quieren actuar. También
reviste importancia para la consideración de la mano de obra potencial que necesitará para su negocio en el
futuro.
- Ecológicos: se relacionan con la relación de la empresa con el medio ambiente, considerando los
procesos de fabricación, los recursos que utiliza y los productos que ofrece; también gravita su ubicación en
relación con poblaciones urbanas. Además, el ambiente afecta a las empresas; factores como el clima y la
geografía ponen límites a la forma en que se disponen los recursos.
- Culturales : tienen que ver con los cambios en los valores y las normas de la sociedad, los cambios en
las preferencias, gustos o hábitos del consumidor, como por ejemplo una tendencia hacia una vida más sana,
que influye en los hábitos en la alimentación, la vida al aire libre y la práctica de deportes.
- Grupos de interés externos: o stakeholders; pueden actuar de manera favorable o desfavorable hacia la
empresa, según las circunstancias. Son un factor importante a tener en cuenta, particularmente en una
situación de crisis; la respuesta de la empresa a la misma puede influir sobre la opinión pública, tanto a favor
como en contra.
La competencia
Se toma en cuenta el entorno más próximo a la empresa y se considera su situación actual respecto del
mismo. Comprende los siguientes aspectos:
- Mercado: se refiere al marco en el que la empresa obtiene sus recursos y ofrece sus productos o
servicios. Es un lugar de intercambio con límites flexibles y no enteramente precisos. Se analiza las
características del mismo, su posible crecimiento, la segmentación existente, los cambios de tendencia. Se
evalúa su participación; si se ha mantenido inalterable o ha disminuido y en este caso se investigan las
causas. Importa el posicionamiento relativo en comparación con los competidores.
- Clientes: representados por la demanda de productos y servicios y que forman parte del mercado en el
que actúa la empresa. Se evalúa el peso relativo de cada cliente dentro de la cartera comercial y se revisan las
políticas de fidelización y de desarrollo de captación de nuevos clientes, ya que este punto puede considerarse
como una oportunidad futura. Es importante considerar también el comportamiento de los clientes frente a los
cambios del entorno; en general hoy podemos decir que se volvieron más exigentes, menos sumisos, hacen
uso de su poder de elección dándole "valor" a su dinero.
- Proveedores: aquellos de quienes la empresa obtiene los insumos para producir o prestar un servicio. Es
necesario evaluar el peso relativo que tienen en la gestión empresaria; no es igual la relación que establece la
empresa cuando cuenta con varias fuentes de aprovisionamiento que cuando depende de solamente un
proveedor o de unos pocos, lo cual puede representar una potencial amenaza.
- Productos sustitutos: representan una amenaza si la empresa no se adecuó a los cambios, tecnológicos,
culturales o ecológicos que han tenido lugar en el entorno o bien si se dedica a la producción de productos
que satisfacen similares necesidades del consumidor y que éste puede encontrar en otro medio. La existencia

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de sustitutos cercanos limita el precio que puede cobrar y por ende la rentabilidad y en algunos casos la
desaparición del mercado. Se debe analizar el posicionamiento de los sustitutos en el mercado, la relación
precios — costos de los sustitutos, la cantidad y calidad de los mismos y la incidencia sobre los productos
propios.
- Barreras de entrada y salida: las primeras surgen a partir de factores asociados a la diferenciación de
productos como por ejemplo la lealtad a la marca, el know how requerido o ventajas de costos por economías
de escala y, también, por proliferación de productos para llegar a nichos de mercado. Las de salida pueden
darse cuando la inversión de capital es intensiva y no puede trasladarse fácilmente a otros mercados o
negocios. Asimismo, se relacionan con las restricciones que el entorno pone a las empresas, por los
condicionamientos de tipo legal, económicos o políticos.
- Competidores: la empresa debe evaluar su posición respectode los mismos, analizando su cantidad, su
poder de negociación, la flexibilidad frente a los cambios, la posibilidad de alianzas y otras ventajas
comparativas. Interesa determinar el poder relativo de cada competidor y su capacidad para influir o
modificar las reglas de juego del mercado.
En realidad, los aspectos relativos a los proveedores, los clientes, los productos sustitutos y las barreras
constituyen el campo de acción donde se determina la estrategia competitiva.
Los factores que se han reseñado surgen del marco teórico aportado por Michael Porter, conocido como el
modelo de las cinco fuerzas. La combinación de estos factores determina el potencial de rentabilidad de una
empresa y un análisis estratégico deberá encontrar una posición desde la cual la empresa pueda defenderse de
las amenazas y aprovechar las oportunidades.
La relación entre estas fuerzas y la incidencia del ambiente o entorno que las contiene se muestra en el
gráfico que sigue, tomado del libro "Administración Estratégica" de Charles Hill y Gareth Jones.
Esquema
2 — Análisis interno
Los medios
Consiste en relevar y evaluar los recursos de la empresa. Se trata de revisar las características de la
empresa en materia de conducción, tanto general como de las distintas áreas funcionales. Además, la
evaluación comprende los recursos materiales y humanos, es decir los activos y las aptitudes que la empresa
dispone. Estos medios, a fin de completar debidamente el análisis, deben contrastarse con los de sus
competidores.
Se pasa revista a las siguientes áreas:
- Marketing: es conveniente tener en cuenta el escenario en el que se encuadra este recurso hoy día: una
economía globalizada que ha potenciado la necesidad de un marketing en tiempo real, una customización
masiva y consumidores con poder. Se debe revisar la política de marketing para cada producto o servicio, la
imagen, el posicionamiento y la ventaja o desventaja comparativa en relación a los competidores.
- Producción: un punto importante a considerar son los costos de producción; la estructura de costos fijos,
la composición de costos variables y la comparación respecto de la competencia. Asimismo, se considerará la
rotación de inventarios, su obsolescencia, la capacidad ociosa, la productividad, el estadio del ciclo de vida
del producto, la tecnología de producción, con miras a descubrir sus puntos fuertes y débiles.
- Finanzas: es la variable crítica por excelencia especialmente en una situación de crisis. Se evalúa la
situación financiera de la empresa desde el punto de vista del dinero disponible y de cuáles son las
alternativas de financiamiento. Por lo tanto, se debe contar con un cash — flow, considerando la capacidad
para generar fondos, las opciones de financiamiento y la fuerza o la debilidad en las cobranzas. Para la
medición habitualmente se utilizan índices o ratios de liquidez, de solvencia, de inmovilización del activo, de
endeudamiento y de apalancamiento. Esta información surgirá de la contabilidad y debe ponderarse con la de
otras empresas del sector.
- Recursos humanos: es conveniente revisar todo el proceso de administración de personal, la estructura
de cargos, la dotación de empleados, el sistema de remuneraciones y de beneficios sociales, las relaciones

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laborales, etc. Existen ciertos puntos que alertan sobre falencias en este tema; la productividad, el índice de
rotación o el porcentaje significativo de inasistencias pueden constituir una señal de alarma que es necesario
atender. Un análisis más cualitativo nos llevará a evaluar el clima de trabajo, el grado de conflictividad y el
nivel de capacitación del personal.
- Investigación y desarrollo: no todas las empresas, generalmente si son pequeñas, cuentan con un área
de este tipo, pero en el caso que forme parte de la estructura es necesario determinar el estadio de los
proyectos (investigación, desarrollo, prueba, etc.) evaluando su viabilidad técnica, productiva y comercial
para determinar si es conveniente continuar o no su desarrollo
Los grupos de interés clave
El análisis interno incluye también los grupos de interés, ya no en el sentido de stakeholders, sino con
actores internos de la empresa.
- Propiedad: se refiere a los dueños o accionistas, en especial los mayoritarios, cuya cuota de poder puede
influir en la toma de decisiones estratégicas y en general sobre la conducción de la empresa, el estilo de
gestión, los valores corporativos, la asunción de riesgos, el manejo de los conflictos, etc.
- Coalición dominante: se evalúan en este apartado aspectos cualitativos relacionados con el reparto de
poder en la empresa e incluye a todos los actores de la organización; de ella dependerá la forma de liderazgo,
el tipo de cultura, la alineación del personal con los objetivos de la empresa, el sistema de comunicación
interna y externa, etc. Del reparto de influencia entre los distintos grupos de interés, surge de un modo natural
una coalición dominante; los valores individuales y de los diferentes grupos y la relación de fuerza o
influencia de los grupos de interés condicionan de manera esencial las principales decisiones respecto de la
estrategia a seguir.
- Otros grupos de interés: también tienen influencia, aunque no en la misma magnitud que los que
componen la coalición dominante. Comprenden los grupos internos, resultado de intereses funcionales,
profesionales, de estatus o de otra naturaleza. De todas maneras es necesario evaluar de qué manera afectan la
situación de la empresa.
Del diagnóstico integral que implica el FODA, con su análisis interno y externo, se derivan dos tipos de
conclusiones. Los puntos fuertes y débiles surgirán de la evaluación interna de los recursos de la empresa en
relación con la de sus competidores y de manera similar, el análisis externo nos permitirá conocer las
oportunidades y amenazas que el entorno presenta para la empresa.
Los análisis externo e interno no constituyen compartimientos estancos sino que están íntimamente
relacionados. Podría darse el caso que el entorno muestre oportunidades futuras respecto del mercado pero
que las debilidades actuales de la empresa no le permitan explotar ese potencial o, a la inversa, que el futuro
presente amenazas desde el punto de vista competitivo, pero la empresa tenga suficientes fortalezas para
afrontarlas. En una situación de crisis la mejor posición sería aquella en la que la empresa tenga los
suficientes recursos internos para explorar las oportunidades que le ofrece el entorno; mientras que la peor
situación será aquella en la que el diagnóstico muestra amenazas y a la vez debilidades internas.
Tena Millán, muestra la relación del entorno con las variables internas en una matriz de impacto que se
resume en el siguiente cuadro.
Cuadro
3 — Decisión de la estrategia
Una vez que se han identificado los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y las amenazas que
resultan del análisis interno y externo llevado a cabo, se estará en mejores condiciones para adoptar una
estrategia que, en combinación con los demás factores, permita determinar el camino a seguir. De manera
general, la estrategia deberá tender a mantener y/o incrementar las fortalezas, explorar y aprovechar las
oportunidades, corregir las debilidades y afrontar las amenazas.
4 — Implantación de la estrategia
El proceso de formulación de la estrategia de la empresa culmina con su puesta en práctica. Se trata de
poner en marcha las medidas que la empresa ha de adoptar para asegurar su adaptación y permanencia,

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tendiendo a producir resultados que materialicen esa estrategia. Toda vez que la aplicación de la estrategia
implica un cambio en la situación actual de la empresa, evidentemente, tendrá consecuencias para la
estructura organizativa y afectará los comportamientos de las personas que trabajan en la empresa, por lo cual
se requiere contemplar un sistema de comunicación adecuado, completo y participativo con el objeto de
contrarrestar la resistencia que todo proceso de cambio produce.
Es importante hacer una aclaración respecto de estos dos últimos puntos — adopción e implantación de la
estrategia — cuando estamos diagnosticando una empresa en crisis: una vez realizado el diagnóstico y
obtenido sus resultados es necesario preguntarse sobre si están dadas las condiciones de mercado,
económicas, financieras y funcionales para que la empresa siga existiendo. La alternativa será la
reconducción o la liquidación dependiendo de la viabilidad o no de la empresa.
3 Viabilidad de la empresa en crisis
Cuando hablamos de viabilidad nos referimos a poner de manifiesto la situación de la empresa en su
contexto y, de esa forma, valorar las posibilidades de continuidad en el tiempo.
Existen distintos grados de viabilidad que nos permitirán decidir cuál será la estrategia a seguir en cada
caso:
1. La empresa es fácilmente viable: aunque la crisis ya se ha detectado no es muy acusada, puede ser
reflotada antes que se deteriore más con un plan de acción que la estabilice.
2. La empresa es difícilmente viable: la crisis está bastante avanzada, los problemas y conflictos se están
generalizando, el desequilibrio es notorio. Es posible lograr salir de la situación actual con la puesta en
práctica de un plan de acción de emergencia que trate de lograr un equilibrio económico — financiero
sustentable, pero se requerirán medidas profundas y drásticas que, seguramente, producirán costos
significativos, sacrificios y nuevos conflictos. Puede lograrse una salida siempre y cuando la coyuntura no
evolucione desfavorablemente.
3. La empresa es muy difícil que sea viable: podría intentarse pero no existen garantías suficientes para
tornarla viable. La crisis se ha generalizado y toda la empresa representa un problema. De intentarlo, la
situación exige cambios drásticos, profundos y sobre todo muy rápidos.
4. La empresa es inviable: la crisis no se ha detectado a tiempo, se ha esperado demasiado tiempo par
tomarla en cuenta o bien los cambios en el entorno le son desfavorables y se han producido con demasiada
rapidez. La situación actual es tan grave y seguramente seguirá evolucionando para peor, que la empresa
tiene un plazo de vida relativamente corto.
Para determinar la viabilidad tendremos en cuenta las conclusiones que el diagnóstico FODA proporciona
para el análisis desde las siguientes perspectivas:
Desde la perspectiva competitiva la viabilidad dependerá fundamentalmente de la posición de la empresa
en el mercado. Según Ilundáin Vilá, las alternativas a evaluar serán:
- La permanencia en el mercado, es decir, el mantenimiento e incremento de la facturación con resultados
positivos.
- El incremento de la facturación, manteniendo el margen positivo, que permita el desarrollo de la
empresa.
- El crecimiento controlado y flexible.
Queda claro que de la evaluación de estas alternativas, resultará la permanencia o no en el mercado y para
realizarla, utilizaremos la información acerca del mismo y de la competencia.
Un entorno turbulento, resultado de la complejidad y del ritmo del cambio, provoca en la actualidad la
existencia de un mayor índice de mortalidad de productos, de tecnologías productivas y, en definitiva, de
empresas. Por lo tanto será fundamental para sobrevivir en este entorno poder detectar y anticipar los
permanentes cambios y, además, tener la capacidad para reaccionar frente a ellos, manteniendo e incluso
mejorando su competitividad.
El primer reto o problema a dilucidar reside en determinar la continuidad en el mercado atento a las
tendencias del mismo, la situación actual de la empresa y la relación de fuerzas con los competidores.

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Pero si asumimos que, analizados estos factores, la empresa tiene posibilidades de continuidad, el segundo
problema es la viabilidad económica. La situación competitiva se encuentra estrechamente ligada al margen
de contribución; puede existir un mercado potencial para nuestros productos o servicios pero la posibilidad de
mantener o incrementar los ingresos por ventas requerirá una adecuada relación con los costos necesarios
para producir dichos ingresos, es decir disponer de un margen que permita afrontar el costo del
endeudamiento.
La siguiente perspectiva a considerar es la de la viabilidad financiera. El reto básico del análisis de la
misma consistirá en saber si disponemos de fuentes de financiación de terceros o si la única vía consiste en la
posibilidad de un aporte de capital, porque en una empresa en crisis el alerta máximo, desde este punto de
vista es una rentabilidad baja o negativa y un capital de trabajo seriamente comprometido.
La tarea no se limita a recomponer las relaciones con los acreedores y obtener reprogramaciones, debemos
disponer de financiación para continuar con el giro del negocio. Desde este punto de vista serán importantes
las medidas que se tomen en el plan de urgencia necesario para administrar la crisis y lograr un equilibrio en
este aspecto (activación de cobranzas, reducción de stock, liquidación de activos improductivos, etc.). Sin
embargo, la verdadera viabilidad dependerá de obtener el capital necesario para operar por nuevos aportes de
los socios o por financiamiento de terceros.
El potencial competitivo de la empresa en términos aportación de valor, de orientación al cliente, de
estructura de costos y de calidad de servicio depende de ciertas condiciones internas, que constituirán
fortalezas o debilidades de las que dependerá nuestra viabilidad funcional.
El análisis de este aspecto de la viabilidad nos llevará a preguntarnos sobre cuestiones tales como los
factores que influyen en nuestros costos y en la calidad de nuestros productos-servicios, comenzando por la
tecnología disponible, la efectividad de los procesos, la competencia de nuestros recursos humanos, así como
la estructura administrativa, logística y comercial.
En función de los resultados del diagnóstico efectuado utilizando el FODA y del análisis de las distintas
perspectivas comentadas más arriba, podremos determinar el grado de viabilidad que tiene la empresa y su
factibilidad para un futuro cercano.
La estrategia a seguir para superar la situación de crisis estará condicionada por la viabilidad o no de la
empresa. A este respecto pueden encararse dos tipos de acciones:
- La empresa es viable: cuando los obstáculos que comprometen la viabilidad son superables. Las
acciones a poner en práctica estarán destinadas a recuperar el mercado, lograr financiación o capitalización,
producir en las condiciones de calidad y costo requeridas, reducir los gastos de estructura, resolver conflictos
de intereses o cambiar el equipo directivo.
- La empresa no es viable: cuando la empresa no eá en condiciones de sobrevivir en el mercado por no
poder salvar la brecha tecnológica o evitar la cesación de pagos. Aquí las acciones estarán destinadas a
liquidar la empresa en los términos de la ley de sociedades o de la ley de quiebras, tratando de preservar -en
la medida de lo posible- los intereses y bienes en juego.
4 Conclusión
El FODA es una metodología de análisis integral, generalmente utilizada en planeamiento estratégico, que
resulta apta para efectuar el diagnóstico de una empresa en crisis. Tiene una serie de ventajas respecto de
otros métodos de diagnóstico; su simplicidad y fácil comprensión permiten obtener conclusiones con rapidez
y con un costo reducido y por lo tanto puede ser aplicado por empresas pequeñas y medianas.
Su utilidad estriba en que permite establecer la posición de una empresa desde un punto de vista externo,
es decir su relación con el entorno donde actúa y con su mercado y competidores, determinando amenazas y
oportunidades, y desde un punto de vista interno, facilita el análisis de los recursos con que cuenta
(marketing, producción, recursos humanos, finanzas, etc.) así como de los distintos grupos de interés clave
que influyen en la gestión y de esa forma apreciar fortalezas y debilidades para hacer frente a los desafíos del
entorno.
El diagnóstico resultante de la aplicación de la metodología FODA permitirá a la empresa en crisis

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determinar su viabilidad en materia competitiva, económica, financiera y funcional y, de ese modo, encarar la
gestión de la crisis.
En síntesis, la importancia de esta herramienta estriba en que su metodología conduce a que las decisiones
sobre el futuro de la empresa en crisis sea un proceso racional y no intuitivo. Esta afirmación no supone que
la solución resida en el método, pero este es apto para analizar la situación y generar cursos de acción
alternativos, especialmente cuando de la decisión a tomar depende la supervivencia de la empresa.
Bibliografía
- CAÑADAS, Miguel, "Reflotación y Reingeniería de Empresas", Ediciones Gestión 2000, Barcelona,
1996.
- HILL, Charles y JONES, Gareth, "Administración Estratégica: un enfoque integrado", Mcgraw Hill,
Colombia, 1996.
- ILUNDÁIN VILÀ, J.M. "Factores de cambio en el entorno" ESIC Editorial, Madrid, 1997.
- PORTER, Michael, "Estrategia y Ventaja Competitiva", Ediciones Deusto, Barcelona, Colección Líderes
del Management, Buenos Aires, 2005
- TENA MILLAN, Joaquín, "El entorno de la Empresa", Ediciones Gestión, Barcelona, 1992.
- VÁZQUEZ, Jorge y STERING, Horacio, "Dirección Eficaz de Pymes", Ediciones Macchi, Buenos
Aires, 2003.
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