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DISEÑO

Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS
UN ENFOQUE INTEGRADO

Eduardo Contreras
Christian Diez
Inscripción Nº: xxx.xxx
© Eduardo Contreras - Christian Diez
I.S.B.N. : xxxxxxx

Esta primera edición de ------ ejemplares se terminó de imprimir


en ------------ en xxxxxx de 2014

Edición: Juan Carlos Sáez


Diseño y Diagramación: Jessica Jure de la Cerda

Edita y distribuye 
JC Sáez Editor SpA.
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Fonos: (562)2633 5134 :: (562)2633 3239 :: (562)2639 0265 
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total o parcial, para uso privado o colectivo, en cualquier medio impreso o electróni-
co, de acuerdo con las leyes nº 17.336 y 18.443 de 1985, al igual que la ley nº 20435,
modificación del 2010 (propiedad intelectual).

IMPRESO EN CHILE / PRINTED IN CHILE


Agradecimientos:

“Queremos agradecer especialmente a Gabriel Fierro, ex-profesor del Departamento de Ingeniería Industrial
(DII) de la Universidad de Chile, quien, con sus conocimientos, rigurosidad, pedagogía, enfoque aplicado y
excelente sentido del humor, nos contagió de su entusiasmo por la Evaluación de Proyectos y se convirtió en
uno de nuestros principales modelos de docente universitario. Agradecemos al profesor José Miguel Cruz,
director del Centro de Finanzas del DII, por su apoyo a la realización de este libro, a Edgar Rodríguez que
como parte de ese apoyo contribuyó a la tarea de edición.
Agradecemos también a María Angélica Gatica por la revisión final del texto.
. A nuestros colegas profesores de Evaluación de Proyectos de los cuales también hemos tenido la fortuna de
aprender mucho, entre ellos, Héctor Avilés, Michel Jorratt y Andres Kettlun, parte de sus aportes integran
este texto.  Queremos reconocer también a uno los primeros formadores que tuvo el DII en Evaluación de
Proyectos, el profesor Alejandro Gómez.
Finalmente, agradecemos al Departamento de Ingeniería Industrial, a la Facultad de Ciencias Físicas
y Matemáticas y a la Universidad de Chile por formarnos profesionalmente y permitirnos participar en la
trascendental tarea de preparar a las nuevas generaciones.”

Los autores.
Dedicatorias:

“A mi madre Katia y mi abuela Inés, quienes me dieron su amor incondicional


y mi primera educación. A Lilian, quien ha sido mi compañera
de vida y de aventuras.”
Christian Diez

“ A mis padres, y a mi familia, que supieron cubrirme con su afecto en una época oscura para nuestro país, y
a quienes les debo -entre muchos otros valores- la pasión por el estudio y el trabajo. A Cecilia,
por su regalo diario de amor y alegría”.
Eduardo Contreras
introducción

Este libro tiene sus inicios en los apuntes desarrollados cuando dictábamos Evaluación de
Proyectos, un curso obligatorio para los estudiantes de pregrado de todas las menciones de
ingeniería en la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile. La mo-
tivación principal fue otorgar material de estudio y de referencia que apoyara la formación de
nuestros estudiantes.
Aunque en ese tiempo, y también ahora, hay muy buenos textos de evaluación de proyectos,
creíamos que varios de ellos carecían de la profundidad necesaria para un estudiante de inge-
niería y de la visión integral de los proyectos como parte de la estrategia y funciones dentro de
una organización, más allá de los aspectos puramente financieros.
Ya en 2001 teníamos el deseo de extender y formalizar ese material en la forma de un libro
de texto especializado en el área. Sin embargo, nuestro desarrollo profesional, académico y
personal en diferentes organizaciones y países postergó esta ambición por muchos años. Final-
mente, esta década sí nos permitió retomar este proyecto dormido y lograr la meta de hacerlo
realidad.
En esta segunda etapa es cuando se define darle un sello distintivo al libro: la palabra clave
es Diseño. De acuerdo a datos del Independent Project Analysis (IPA), es en la etapa de Di-
seño o Formulación del proyecto donde más se agrega valor en el ciclo de un proyecto, no en
la etapa de Evaluación. Para decirlo de forma breve: no sacamos nada con evaluar bien malos
proyectos (mal formulados); primero hay que diseñarlos bien, y luego nos dedicamos a hacer
una evaluación rigurosa.
Este énfasis en el Diseño se da fundamentalmente en los seis primeros capítulos, en los que
se recurre a conceptos y métodos de diversas disciplinas dentro del ámbito de la gestión, de ahí
surge lo del “enfoque integrado” al que se alude en el título del libro.
Los capítulos siete y ocho dan cuenta de las herramientas más tradicionales de evaluación
de proyectos: flujos de caja e indicadores de rentabilidad. Luego, los restantes capítulos pro-
fundizan en dos temas que no siempre son tratados con el detalle necesario en los textos de
Evaluación: optimización de proyectos y evaluación bajo incertidumbre.
Esperamos que este texto sea útil para complementar el aprendizaje de los alumnos de
pregrado, postgrado, educación ejecutiva, y para los evaluadores de proyectos en general, que
desde su experiencia práctica quieran adentrarse en las metodologías propuestas.
ÍNDICE
CAPÍTULO 1
Introducción al diseño y evaluación de proyectos....................................................................................................13
Introducción ..................................................................................................................................................................15
Objetivos.........................................................................................................................................................................15
¿Qué es un proyecto de inversión?..............................................................................................................................15
Etapas de un proyecto...................................................................................................................................................21
Generación del proyecto...............................................................................................................................................22
Diseño del proyecto......................................................................................................................................................24
Evaluación del proyecto................................................................................................................................................27
Ciclo del diseño y evaluación de proyectos................................................................................................................29
Tipos de evaluación.......................................................................................................................................................33
Referencias......................................................................................................................................................................41
Lecturas Complementarias...........................................................................................................................................41
Preguntas.........................................................................................................................................................................41
Ejercicios Propuestos....................................................................................................................................................42

CAPÍTULO 2
Análisis Estratégico...........................................................................................................................................................43
Introducción...................................................................................................................................................................45
Objetivos.........................................................................................................................................................................45
1. Breve Historia............................................................................................................................................................45
2. Estrategia y Planificación Estratégica.....................................................................................................................47
3. Análisis del Medio Externo......................................................................................................................................52
4. Análisis del Medio Interno.......................................................................................................................................73
5. Formulación de la Estrategia...................................................................................................................................81
6. Presupuesto y Control de Gestión..........................................................................................................................91
7. Evaluación de la Estrategia......................................................................................................................................92
Referencias......................................................................................................................................................................94
Lecturas Complementarias...........................................................................................................................................95
Preguntas.........................................................................................................................................................................95
Ejercicios Propuestos....................................................................................................................................................95

CAPÍTULO 3
Análisis Económico.............................................................................................................................................................97
Introducción...................................................................................................................................................................99
Objetivos.........................................................................................................................................................................99
1. Presentación...............................................................................................................................................................99
2. Los Consumidores y la Demanda.........................................................................................................................100
3. Los Productores y la Oferta...................................................................................................................................108
4. Estructura de Mercado...........................................................................................................................................118
Caso de Ejemplo..........................................................................................................................................................128
Referencias....................................................................................................................................................................134
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................134
Preguntas.......................................................................................................................................................................134
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................136
Soluciones.....................................................................................................................................................................136

CAPÍTULO 4
Análisis Comercial............................................................................................................................................................145
Introducción ................................................................................................................................................................147
Objetivos.......................................................................................................................................................................147
1. Presentación.............................................................................................................................................................147
2. Proceso de Comercialización.................................................................................................................................148
3. Marketing Estratégico ............................................................................................................................................151
4. Marketing Operativo...............................................................................................................................................157
5. Investigación de Mercado......................................................................................................................................179
Referencias....................................................................................................................................................................189
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................189
Preguntas.......................................................................................................................................................................189
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................189

CAPÍTULO 5
Análisis Técnico................................................................................................................................................................191
Introducción.................................................................................................................................................................193
Objetivos.......................................................................................................................................................................193
1. Presentación.............................................................................................................................................................193
2. Procesos Operacionales .........................................................................................................................................195
3. Estrategias de Operaciones ...................................................................................................................................197
4. Gestión de Operaciones ........................................................................................................................................217
5. Efectos del Diseño Técnico del Proyecto sobre la Evaluación .......................................................................225
Referencias....................................................................................................................................................................227
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................227
Preguntas.......................................................................................................................................................................228
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................228
Solución.........................................................................................................................................................................229

CAPÍTULO 6
Diseño Financiero.............................................................................................................................................................231
Introducción.................................................................................................................................................................233
Objetivos.......................................................................................................................................................................233
1. Presentación.............................................................................................................................................................233
2. Elementos de Gestión Financiera.........................................................................................................................234
3. Decisiones de Financiamiento...............................................................................................................................252
4. Impuestos.................................................................................................................................................................258
5. Costo de Capital.......................................................................................................................................................260
6. Efectos del Diseño Financiero del Proyecto sobre la Evaluación...................................................................262
Referencias....................................................................................................................................................................264
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................264
Preguntas.......................................................................................................................................................................265
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................265
Solución.........................................................................................................................................................................267

CAPÍTULO 7
Flujo de caja privado........................................................................................................................................................273
Introducción.................................................................................................................................................................275
Objetivos.......................................................................................................................................................................275
1. Presentación.............................................................................................................................................................275
2. Principios para la estimación del flujo de caja.....................................................................................................276
3. Estructura del Flujo de Caja Privado....................................................................................................................279
4. Tipos de Flujo de Caja ...........................................................................................................................................289
5. Cálculo del Valor Residual .....................................................................................................................................291
Referencias....................................................................................................................................................................300
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................301
Ejercicio Resuelto........................................................................................................................................................301
Solución.........................................................................................................................................................................302

CAPÍTULO 8
Indicadores de evaluación..............................................................................................................................................303
Introducción.................................................................................................................................................................305
Objetivos.......................................................................................................................................................................305
1. Presentación.............................................................................................................................................................305
2. Valor Presente Neto ...............................................................................................................................................306
4. Período de Recuperación del Capital ...................................................................................................................316
5. Razón Beneficio-Costo e Índice de Rentabilidad ..............................................................................................317
6. Rentabilidad Contable Media de los Activos ......................................................................................................318
7. Indicadores para Proyectos Repetibles ...............................................................................................................319
Referencias....................................................................................................................................................................327
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................327
Preguntas.......................................................................................................................................................................328

CAPÍTULO 9
Ejercicios propuestos optimización de proyectos......................................................................................................329
Introducción.................................................................................................................................................................331
Objetivos.......................................................................................................................................................................331
1. Presentación ............................................................................................................................................................331
2. Momento óptimo para iniciar el proyecto ..........................................................................................................332
3. Tamaño de la Inversión .........................................................................................................................................335
4. Momento óptimo de liquidar la inversión ..........................................................................................................337
5. Momento óptimo de reemplazo ..........................................................................................................................338
6. Decisiones de localización ....................................................................................................................................353
7. Selección de proyectos en una cartera..................................................................................................................359
8. Un alcance final: Tiempo Continuo y optimización..........................................................................................370
Referencias....................................................................................................................................................................373
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................373
Preguntas.......................................................................................................................................................................374
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................374
Solución.........................................................................................................................................................................377
Anexo: Método AHP..................................................................................................................................................381

CAPÍTULO 10
Evaluación de Proyectos bajo incertidumbre: la decisión de invertir o no invertir hoy................................387
Introducción ................................................................................................................................................................389
Objetivos.......................................................................................................................................................................389
1. Presentación.............................................................................................................................................................389
2. Metodologías de análisis individual de riesgo en proyectos .............................................................................390
3. Riesgo en carteras de inversiones: el Capital Assets Pricing Model (CAPM)................................................426
Referencias....................................................................................................................................................................441
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................442
Preguntas.......................................................................................................................................................................443
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................444
Solución.........................................................................................................................................................................444

CAPÍTULO 11
Evaluación de Proyectos bajo incertidumbre: Decisiones Secuenciales ............................................................449
Introducción.................................................................................................................................................................451
Objetivos.......................................................................................................................................................................451
1. Presentación.............................................................................................................................................................451
2. Incertidumbre en Decisiones Secuenciales: Opciones Reales y Árboles de Decisión..................................452
3. Relación entre los distintos enfoques de análisis de riesgo ..............................................................................471
4. Aplicación de VeR y opciones reales mediante simulación a proyectos de embalses ..................................476
5. Conclusiones............................................................................................................................................................491
Resumen del Capítulo.................................................................................................................................................492
Referencias....................................................................................................................................................................493
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................495
Preguntas.......................................................................................................................................................................496
Ejercicios Propuestos..................................................................................................................................................497
Solución.........................................................................................................................................................................498

CAPÍTULO 12
Gestión de la Ejecución de un Proyecto ..................................................................................................................501
Introducción.................................................................................................................................................................503
Objetivos.......................................................................................................................................................................503
1. Presentación.............................................................................................................................................................503
2. Estudio de Antecedentes del Proyecto ...............................................................................................................504
3. Diseño Organizacional para la Ejecución............................................................................................................506
5. Programación de Actividades de un Proyecto....................................................................................................509
6. Ejemplo de Estudio de Antecedentes y Desglose de Actividades: Caso de un Proyecto
Público de Educación.................................................................................................................................................513
Resumen del Capítulo.................................................................................................................................................520
Referencias....................................................................................................................................................................521
Lecturas Complementarias.........................................................................................................................................521
Preguntas.......................................................................................................................................................................522
1
introducción
al diseño
y evaluación
de proyectos
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Introducción
Este capítulo entrega una visión general sobre la disciplina llamada “diseño y evaluación de pro-
yectos”. Se desarrolla un vocabulario común, a través de la presentación y definición de los
conceptos básicos. Se revisa qué es un proyecto de inversión y cuáles son las etapas que se siguen
desde su concepción hasta su operación. En particular, el capítulo revisa la etapa de preinversión
y el rol que desempeñan el diseño y la evaluación de proyectos en esta fase, el procedimiento a
seguir, los diferentes tipos de evaluación, quiénes los evalúan y otros temas introductorios.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:
• Explicar qué es un proyecto de inversión y sus principales características
• Detallar las etapas que componen un proyecto de inversión
• Exponer sobre el origen de las ideas de proyectos en una organización
• Describir en qué consiste el diseño de un proyecto
• Definir lo que hace la evaluación de proyectos
• Explicar de qué se trata el ciclo del diseño y evaluación de proyectos
• Detallar los diferentes tipos de evaluación de proyectos y los criterios utilizados

¿Qué es un proyecto de inversión?


Existen distintas nociones acerca de lo que se puede entender por un proyecto. Un ingeniero
lo puede asociar a obras civiles, y probablemente a su diseño, para un arquitecto puede ser
una maqueta, para un gestor cultural puede ser el libreto de una obra de teatro. Por ello, es
necesario contar con una definición general de lo que entenderemos por un proyecto, para
posteriormente discutir sobre su diseño y evaluación.
En este libro nos enfocaremos en un tipo específico de proyectos, aquellos llamados pro-
yectos de inversión. Proponemos entender un proyecto de este tipo como una idea de cam-
bio en la asignación o empleo actual de los recursos escasos, ya sean materiales, monetarios o
humanos. La organización o persona dueña de esos recursos busca alcanzar un objetivo con
el proyecto, lo que genera beneficios y costos futuros, tanto cualitativos como cuantitativos,
al dueño del proyecto y a terceras partes afectadas por el mismo. De aquí en adelante, utili-
zaremos el término “proyecto” sin apellido, pero nos estaremos refiriendo a un proyecto de
inversión que cumple con la definición anterior.
Bajo esta amplia definición, podemos considerar como proyectos de inversión a diferentes
decisiones que cambian la asignación de recursos, las que van más allá de la tradicional noción
de inversión entendida como obras civiles, equipos o tecnologías.
Por ejemplo:
• Elegir una carrera universitaria y lugar donde estudiarla. Ejemplo: ingeniería industrial
en la Universidad de Chile

15
• Crear una organización sin fines de lucro. Ejemplo: Un Techo para mi País
• Construir un proyecto eléctrico. Ejemplo: central hidroeléctrica de Itaipú en la frontera
de Brasil y Paraguay
• Lanzar un nuevo producto. Ejemplo: Movistar lanza el iPhone en América Latina
• Plantar un terreno agrícola. Ejemplo: cultivo de café en un terreno en Colombia
• Construir un gaseoducto. Ejemplo: gaseoducto entre Chile y Argentina

Un proyecto de inversión tiene varias dimensiones que lo caracterizan y diferencian. A


continuación revisaremos las componentes más importantes.

Dueños y afectados
En todo momento se debe considerar a quién le estamos evaluando el proyecto. Esto significa
quién o quiénes son los agentes relevantes a los cuales se les estimarán los beneficios y costos
que les genera el proyecto. Un mismo proyecto puede ser conveniente para algunos agentes
y no serlo para otros. Esto se debe a que los beneficios y costos generados por el proyecto y
percibidos por cada agente son usualmente diferentes.
El dueño del proyecto es el agente que dispone los recursos necesarios para su implemen-
tación. El dueño de un proyecto puede ser una persona o una organización. En algunos casos,
un proyecto puede tener varios dueños, pues hay un grupo de personas o instituciones que
aportan los recursos para su realización.
Los afectados de un proyecto son las partes que reciben beneficios y costos a partir del
proyecto, pero que no aportan recursos para su realización, es decir, no son dueños de éste.
Por ejemplo, un proyecto de construir una central hidroeléctrica en un río caudaloso pro-
duce beneficios y costos diferentes a los siguientes agentes económicos: la empresa eléctrica
que lo quiere ejecutar, los socios de la empresa eléctrica, los bancos que financian parcialmente
el proyecto, los consumidores de electricidad, las comunidades que viven en o cerca del lugar
en que se intervendrá el río y su ribera, los visitantes de la zona, las empresas de turismo que
operan el lugar, el Estado (recaudación de impuestos), el gobierno (efectos políticos), los ciu-
dadanos, las organizaciones no gubernamentales con interés en el medioambiente, etc. Para
algunos agentes el proyecto puede ser conveniente, en tanto que para otros no.
Además, la definición para quién se evalúa el proyecto, permite identificar los recursos
específicos que el agente económico considerado deberá comprometer, simultáneamente esto
define el costo de oportunidad de esos recursos, ya que su uso alternativo depende de quién
sea el dueño de éstos.

Ejemplo del mundo real 1.1: gaseoducto Chile - Argentina


Un ejemplo real de proyecto es un gasoducto construido en la década de los noventa que
transporta gas natural desde Argentina a Chile. El cambio en la asignación de recursos
implicó invertir en tuberías, centrales de abastecimiento y distribución, obras civiles, ma-
quinaria, petróleo, mano de obra, etc.
Los beneficios y costos futuros para el dueño del proyecto incluían los ingresos por la ven-
ta de gas natural en Chile, los costos de la compra del gas en Argentina, el mantenimiento

16
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

del gasoducto, los costos de almacenamiento y distribución, mano de obra, etc. El dueño
del proyecto, la empresa privada GasAndes, tenía como objetivo generar utilidades, por lo
que optimizó el proyecto para maximizarlas, y decidió realizarlo sólo si se preveían utili-
dades positivas.
El proyecto, además, afectó positiva y negativamente a terceros. Los consumidores chile-
nos de gas se vieron beneficiados con la disponibilidad de un combustible más limpio y a
menor precio que el gas licuado o la electricidad generada con carbón. Los distribuidores
de gas licuado en cilindros vieron perjudicados sus niveles de venta y sus precios, los habi-
tantes cercanos al trazado del gasoducto podrían haber sido afectados negativamente por
fugas que causen contaminación o riesgos de explosiones, zonas naturales podrían haber
perdido atractivo, etc. Adicionalmente, el Estado chileno recaudó impuestos por mayores
ventas de gas natural, pero vio reducida la recaudación de impuestos en otros combus-
tibles, ahorró en gastos de salud pública al tratar menos enfermedades respiratorias, etc.
Adicionalmente, este ejemplo real sirve para ilustrar una característica importante de muchos
proyectos de inversión: el riesgo. Este proyecto requirió una inversión de más de 300 millo-
nes de dólares, inició sus operaciones en 1997 y permitió transportar grandes volúmenes de
gas natural desde Argentina a Chile para consumo residencial e industrial. La vida útil de las
inversiones principales de este proyecto es de varias décadas. Por lo que cuando se estimaron
los beneficios de este proyecto, tanto para su dueño como para terceros, se consideraron
muchos años de operación, los que en su conjunto compensaban la gran inversión inicial
y permitían obtener utilidades positivas a su dueño. Sin embargo y por diversos motivos,
la ejecución y explotación de un proyecto está sujeta al riesgo que la realidad no se ajuste a
las estimaciones que se utilizaron para decidir si realizar o no el proyecto. En este caso, el
factor más importante fue la disminución de la oferta exportable de gas natural argentino, lo
que redujo y eventualmente eliminó los ingresos por ventas. Volveremos a este punto en los
capítulos de Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre (10 y 11), en el que presentaremos
metodologías para modelar y considerar el riesgo en un proyecto de inversión.

Proceso
La idea de un proyecto de inversión generalmente está relacionada con la creación o modifica-
ción de un proceso productivo que genera un conjunto particular de productos o servicios. Este
sistema o proceso productivo transforma insumos a través de una serie de pasos que utilizan
diversos recursos y tecnologías. Esto lo podemos visualizar en la figura 1.1, en la cual las entradas
son los insumos y recursos asignados y las salidas son los productos y servicios generados.
Estas ideas de cambio de asignación de los recursos, o proyectos de inversión, tienen su
origen en la detección de una oportunidad que potencialmente puede contribuir a alcanzar el
objetivo de la organización o persona que desea realizar el proyecto. En el próximo capítulo
abordaremos específicamente las herramientas utilizadas para generar ideas de proyectos.
Además, podemos ver que los cambios en la asignación de recursos, es decir, las entradas,
también pueden ser por sí mismas un proyecto (susceptible de ser diseñado y evaluado), por lo

17
que no necesariamente se debe afectar la salida del proceso productivo (tipo, cantidad o calidad
de bienes y servicios).
Un ejemplo de lo anterior puede ser un proyecto de implementación de una nueva tecnología
de producción, que requiera de cambios en los recursos e insumos utilizados, pero que no ne-
cesariamente afectará los productos y servicios generados. Un taller de confección que produce
prendas de vestir puede cambiar su tecnología de producción en lotes con máquinas de coser
individuales y operarios, por un proceso en línea de producción totalmente automatizado.

Figura 1.1: Proyecto de inversión como un proceso productivo de bienes


Producto 1
Insumos
Materias Primas Sistema
Producto 2
Energía Productivo
Datos
Servicio C

Inputs
Recursos
Outputs
Mano de obra
Equipos
Terrenos
Capital
Inv. y desarrollo
Información

Recursos
Todo proyecto requiere un cambio en la asignación actual de los recursos disponibles por parte
del dueño del proyecto. Utilizaremos una definición amplia para recursos. Éstos serán todos
aquellos activos físicos e intangibles (insumos, equipos, propiedades, muebles, información,
marcas, conocimiento, etc.), humanos (ejecutivos, operarios, administrativos, vendedores, etc.),
financieros (capital propio, ahorros, capacidad de deuda, etc.), etc. que sean asignados para la
realización del proyecto.
Estos recursos, al ser cambiada su asignación, dejarán de entregar los beneficios que apor-
tan en la actividad en que estaban, lo que determina la valoración de su costo de oportunidad, y
comenzarán a entregar otros beneficios en su nueva asignación. Desde luego, la idea de cambio
en la asignación de recursos, o proyecto de inversión, será conveniente para el dueño del pro-
yecto cuando los nuevos beneficios superen el costo de oportunidad de los recursos utilizados.

Decisión
La generación de un proyecto está relacionada con la identificación de una oportunidad
que potencialmente puede asignar mejor los recursos disponibles dado un objetivo del dueño
del proyecto. Esta idea de cambio implica tomar una decisión, lo que significa elegir una entre
al menos dos alternativas para realizar o no ese cambio en el uso de los recursos. Puesto que
analizaremos una decisión, la figura 1.2 nos ayudará a modelar conceptualmente un proceso
de toma de decisiones.

18
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Figura 1.2: Proceso de toma de decisiones

ejecución de
generación de evaluación de jerarquización logro de
objetivos alternativa
alternativas alternativas de alternativas objetivos
seleccionada

Criterios coherentes con objetivos


plano de las ideas

Este modelo, desde un punto de vista filosófico, encaja más bien en la tradición racionalis-
ta-cartesiana, hoy en día algo cuestionada por una serie de enfoques, entre otros los relaciona-
dos con la inteligencia emocional y el desarrollo de habilidades directivas, que enfatizan como
la toma de decisiones tiene en la mayoría de los casos que ver con reacciones semi-reflejas
del sistema nervioso, basadas en sus experiencias previas que condicionan respuestas más o
menos automáticas y rápidas. Esto efectivamente es así para muchas de las decisiones diarias
de un directivo, por ejemplo decidir si recibir o no a un potencial proveedor que solicita una
reunión. Así como también de las personas en general, por ejemplo decidir si ir hoy o mañana
a la peluquería.
Sin embargo, un modelo tan racional como el anterior, sigue siendo válido para decisiones
que involucren cambios en volúmenes significativos de recursos, como por ejemplo comprar un
automóvil, caso en el cual el potencial comprador efectivamente analiza alternativas, establece
ciertos criterios (tales como precio, color, comodidad, etc.) y prioriza y evalúa las alternativas
consideradas. Desde luego, este también es el caso de las decisiones de inversión en las organiza-
ciones, las que se enmarcan bien dentro de un modelo tradicional de toma de decisiones.
La evaluación del proyecto busca verificar o rechazar la hipótesis de que el proyecto puede
ser una mejor asignación de recursos antes de la materialización del mismo. Esto ayuda a evitar
el riesgo innecesario de realizar proyectos que no cumplen el objetivo de su dueño, pero que
por no ser evaluados se realizan de igual forma al no considerar toda la información disponible
o que se pueda conseguir. O exactamente lo contrario, que se dejen de hacer proyectos que
sí cumplirían el objetivo de su dueño si fuesen ejecutados, pero que son desechados sin una
evaluación adecuada.

Alternativas
Como se ve en el modelo recién presentado en la figura 1.2, un paso fundamental en cual-
quier tipo de decisión es determinar cuáles son las alternativas entre las que se puede elegir.
Las alternativas son diferentes asignaciones de recursos que se pueden implementar para alcan-
zar el objetivo del dueño del proyecto.
Siempre se deben identificar todas las alternativas posibles (que se puedan implementar
en el futuro) y relevantes (que no son a priori inferiores a todas las otras alternativas). Ya que
es indeseable encontrar otras alternativas más convenientes cuando ya existe un compromiso
irreversible con la alternativa que se ha elegido previamente. Cuando la alternativa es una sola,

19
en realidad no hay ninguna decisión que tomar y, por lo tanto, no se requiere ningún análisis ni
evaluación sobre qué hacer.
Además, mientras más importante es la decisión para quien la toma, mayor es el grado de
formalidad del análisis y menor el de intuición, ya que las consecuencias de una decisión acer-
tada o errónea no son despreciables. Para esas decisiones importantes es necesario contar con
un procedimiento formal y estructurado para tomarlas, de manera tal que se tomen las mejores
decisiones basadas en argumentos claros y que pueden ser sometidos a revisión.

Objetivo
El grado en que una decisión es mejor o peor que otra depende del objetivo que persiga el
agente para el cual realizaremos la evaluación, es decir el dueño o un grupo particular de afec-
tados. Como mencionamos en el ejemplo del mundo real 1.1, tradicionalmente se considera
que el objetivo de largo plazo de los dueños de una empresa privada es la obtención y maxi-
mización de utilidades económicas positivas. En tanto que para proyectos sin fines de lucro,
como en el caso de Un Techo para mi País, el objetivo de sus dueños puede ser otorgarle una
vivienda digna a la máxima cantidad de familias que no la tienen. La definición del objetivo es
fundamental, ya que nos indica cómo debemos medir el desempeño del proyecto y si este es
conveniente o no.
La eficiencia económica es una condición relevante para ambos casos, pues tanto la empresa
privada como la organización sin fines de lucro tienen que captar y utilizar sus recursos finan-
cieros, materiales y humanos en la forma más eficiente posible para poder alcanzar su objetivo.
Este libro está enfocado en la evaluación privada de proyectos, es decir en determinar la
conveniencia o no de la realización de un proyecto de inversión para sus dueños, usualmente
empresas privadas, que tienen por objetivo obtener la máxima utilidad positiva posible.

Futuro incierto
El proyecto de inversión, es decir el cambio en la asignación de recursos, se materializará habi-
tualmente a contar del presente hasta un momento del tiempo en el futuro y, por lo tanto, los
beneficios y costos que generará el proyecto tienen un grado de incertidumbre, por lo que
las estimaciones que se realizan para la evaluación de un proyecto son en realidad valores espe-
rados, en vez de conocidos con certeza absoluta. En el mejor de los casos, estos beneficios y
costos se pueden expresar como una distribución de probabilidad entre un conjunto de valores
posibles. Este aspecto de la evaluación de proyectos se explora en detalle en los capítulos de
Evaluación de Proyectos bajo Incertidumbre.
Esto nos lleva a que en el diseño y evaluación de proyectos es necesario realizar estimacio-
nes de lo que ocurrirá en el futuro. Desde luego, el resultado de la evaluación y qué tan bien se
ajusten las estimaciones a la realidad, dependerá de la calidad de las mismas y del nivel de varia-
bilidad de los valores inciertos. No obstante, esto no resta importancia al rol de la evaluación,
ya que a pesar de las posibles desviaciones que ocurran entre lo proyectado y lo que realmente
ocurra, es más probable tomar una mejor decisión evaluando el proyecto con la mejor infor-
mación disponible en ese momento que sin considerar ningún antecedente.

20
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Etapas de un proyecto
Un proyecto de inversión pasa a través de diferentes etapas que lo van transformando, desde
una simple idea hasta su operación; estas etapas se muestran en la figura 1.3.

Figura 1.3: Etapas de un proyecto de inversión


Preinversión

Generación del Diseño del Evaluación Inversión Operación


Proyecto Proyecto del Proyecto

Preinversión
En la etapa de preinversión se define la idea, se prepara y se evalúa el proyecto, de manera
de obtener el máximo cumplimiento posible del objetivo (maximizar utilidades, beneficiar a
un grupo de riesgo, etc.) a lo largo de su vida útil. En esta etapa se generan alternativas de
ejecución, se realizan estudios y se toman decisiones comerciales, técnicas, económicas, finan-
cieras, legales y administrativas. Estos estudios y decisiones permiten verificar la factibilidad de
realización del proyecto, reducir la incertidumbre sobre sus resultados, estimar los beneficios y
costos futuros de las alternativas generadas y la conveniencia de su realización. Si se encuentra
una o más alternativas factibles y convenientes para el cumplimiento del objetivo, es necesario
jerarquizarlas de acuerdo a su grado de cumplimiento y seleccionar la mejor. El foco de este
libro está en las metodologías usadas para tomar las decisiones de esta etapa de un proyecto
de inversión.

Inversión
En la etapa de inversión se planifica y se materializa la alternativa elegida en la fase anterior.
Normalmente significará implementar físicamente la inversión requerida por el proyecto. Por
ejemplo, obtención de permisos y financiamiento, construcción de edificios, adquisición e ins-
talación de equipos, marcha blanca y puesta a punto, etc. En esta etapa es vital la coordinación
de las diferentes actividades necesarias para poder implementar el proyecto en la forma y tiem-
pos planificados. Esa coordinación es el campo de la disciplina llamada administración o ges-
tión de proyectos. Este libro cubre tangencialmente esta etapa en el capítulo final, Ejecución
del Proyecto, el cual se orienta a la planificación, más que a la gestión, de la implementación
del proyecto.

Operación
Una vez implementado el proyecto, en la etapa de operación éste se pone en marcha y se
incurre en beneficios y costos durante su vida útil. Estos beneficios y costos reales, tanto en
la etapa de inversión como en la fase de operación, pueden ser diferentes a los que fueron
proyectados en la fase de preinversión, debido a factores no anticipados en ésta. Sin embargo,
reiteramos que lo relevante es tomar la mejor decisión sobre realizar o no el proyecto con la

21
información disponible en ese momento. La operación de un proyecto está fuera del ámbito de
este libro, y es cubierto por diferentes disciplinas del ámbito de la administración, tales como
la gestión comercial, la gestión de operaciones, la gestión financiera, el control de gestión, etc.
Como se observa en la figura 1.3, la preparación y evaluación de proyectos ocurre en la
etapa de preinversión, ya que habitualmente se realiza antes de la ejecución o compromiso de
los recursos. Esta etapa de preinversión se divide en los siguientes pasos:

Generación del proyecto


Es el origen de la idea de cambio en la asignación de recursos, los objetivos que persigue y
su justificación

Diseño del proyecto


En este paso se debe tomar decisiones sobre la forma en que se ejecutará el proyecto,
recolectar y proyectar la información necesaria para asegurar la factibilidad de realización del
proyecto, estimar cuantitativamente la inversión inicial, los costos e ingresos que obtendrá el
proyecto durante su operación. Así como los efectos cualitativos que generará.

Evaluación del proyecto


Finalmente, en este paso se determina la conveniencia de realización del proyecto. Es decir,
si es mejor cambiar la asignación y comprometer los recursos necesarios para la implementa-
ción de la idea con alguna de las alternativas consideradas o dejarlos en su asignación actual.

En las siguientes tres secciones veremos cada una de estas fases en detalle. El diseño y
evaluación de proyectos se ha transformado en una técnica de uso generalizado por parte de
los agentes económicos para la toma de decisiones de inversión, es decir, sobre el cambio en
la asignación de recursos. Esta técnica puede ser descrita como la búsqueda de antecedentes
económicos que permitan juzgar, cuantitativa y cualitativamente, las ventajas y desventajas de
asignar recursos a una determinada iniciativa.

Generación del proyecto


Una idea de proyecto es una propuesta de cambio en la asignación de recursos para cumplir el objetivo
de la organización o persona que lo ejecutaría. Normalmente el surgimiento de esta idea no es una ocu-
rrencia casual o afortunada, sino que es el resultado de un análisis y diagnóstico sobre posibles formas
de dar cumplimiento del objetivo de la organización, sujeto a las capacidades y limitaciones de ésta.
De igual modo, en el caso de un inversionista individual que recién está considerando una
idea sin el apoyo de una organización ya establecida, lo que hace es identificar oportunidades
de proyectos que le permiten alcanzar de mejor forma su objetivo. Y dada su escasez de re-
cursos (lo mismo ocurre en una organización), debe seguir un procedimiento para evaluar el
potencial de esas ideas, para prever y evitar el compromiso de recursos en iniciativas con alta
probabilidad de mal desempeño.

22
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

En algunas situaciones simples, el reconocimiento de un problema es obvio e inmediato.


Por ejemplo, una máquina descompuesta o una capacidad de producción inadecuada se iden-
tifican con mucha facilidad. Pero existen numerosas ocasiones en las que encontrar ideas para
cumplir el objetivo de la organización no resulta obvio, sino que requiere de un análisis metó-
dico. Una vez que se tiene conciencia del problema u oportunidad que dan origen a la idea del
proyecto, pueden considerarse acciones para solucionarlo o aprovecharlo.
La identificación de ideas de proyecto está estrechamente relacionada con el objetivo de
la organización o individuo y la estrategia que éstos están siguiendo. El análisis continuo de la
estrategia y las alternativas de implementación de éstas permiten identificar posibles fuentes
de un mejor cumplimiento del fin de la organización, las cuales pueden ser oportunidades no
aprovechadas, o neutralizar amenazas que ponen en riesgo la posición actual. De igual forma,
una segunda fuente de proyectos es el crear o fortalecer ventajas que tiene la organización
respecto de sus competidores relevantes, o bien corregir las potenciales debilidades en otros
aspectos controlables.
Esto nos permite clasificar las ideas de proyecto en tres categorías que se explican
a continuación.

Proyectos estratégicos
Los proyectos estratégicos son de alta prioridad y su ejecución está directamente relacionada
con el objetivo y fin principal de la organización. Por ejemplo, una compañía de telecomuni-
caciones que desea evaluar la idea de ofrecer a sus clientes el servicio de conexión a Internet
de banda ancha.
La generación de ideas, el diseño específico y la evaluación de este tipo de proyectos son
complejas y requieren el uso de metodologías desarrolladas especialmente para ese propósito,
las que revisaremos en el capítulo 2 de Análisis y Diseño Estratégico.

Proyectos tácticos
Los proyectos tácticos tienen un nivel de importancia medio para la organización, están in-
directamente relacionados con el objetivo y fin principal, pues forman parte de una estrategia
mayor que el ámbito del proyecto en sí. Por ejemplo, evaluar alternativas para incluir el servicio
de banda ancha en el envío mensual de facturas a los clientes de la empresa de comunicaciones.
La generación de ideas de este tipo de proyectos tiene su origen en la preparación regular
del plan de inversión de la organización, el cual identifica los proyectos tácticos que son nece-
sarios de considerar para asegurar la ejecución de los proyectos estratégicos de la organización.
El diseño y evaluación de este tipo de proyectos es de complejidad media o baja.

Proyectos operativos
Los proyectos operativos tienen poca relevancia para la alta dirección y están relacionados
con el mejoramiento del funcionamiento de una actividad particular a la que pertenece el
proyecto y no tiene relación directa con las acciones estratégicas de una organización para
lograr sus objetivos. Por ejemplo, evaluar alternativas para proveer aire acondicionado en las
oficinas centrales de la empresa de telecomunicaciones.

23
La generación de ideas de este tipo de proyectos usualmente viene de la ejecución de un
presupuesto previamente asignado a un área de la organización para su funcionamiento, la cual
es priorizada y decidida por el gestor de esa área y su equipo. El diseño y evaluación de este
tipo de proyectos es simple, y muchas veces no se realiza formalmente.

Diseño del proyecto


Como vimos, dentro de la etapa de pre inversión se debe realizar el diseño del proyecto.
Este paso es crítico, pues en él se decide en forma específica sobre las diferentes opciones para
ejecutar el proyecto, cada una de ellas con diferentes flujos de beneficios y costos a través del
tiempo. Para tomar esas decisiones se realizan las siguientes actividades:

• Recolectar la información
• Identificar, diseñar y determinar la factibilidad de las alternativas
• Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto

Recolección de información
Para determinar la factibilidad y conveniencia de la realización de un proyecto y sus alterna-
tivas, es necesario realizar un completo análisis de los factores y decisiones que determinarán
sus beneficios y costos.
Este proceso requiere información, la que algunas veces está disponible previamente y sólo
debe ser recolectada o adquirida. En tanto que otros antecedentes necesarios para tomar la de-
cisión puede que tengan que ser generados por primera vez. Este último tipo de información
es obtenido a partir de pruebas de laboratorio, mediciones de campo, encuestas de investiga-
ción de mercado, modelamiento, consultas a expertos, etc.
La obtención de información que debe ser creada o que no está disponible internamente
tiene un costo, el que en algunos casos puede ser elevado, por lo que la adquisición de ésta se
hace en forma gradual en la medida que el proyecto muestra que es lo suficientemente atrac-
tivo como para justificar una mayor exactitud en las estimaciones. Esto da origen al ciclo del
diseño y evaluación de proyectos que veremos más adelante en este capítulo.

Identificar, diseñar y determinar la factibilidad de las alternativas


La identificación de alternativas considera las diferentes opciones que tiene una organización
para ejecutar una idea de proyecto. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicacio-
nes que quiere ofrecer un servicio de banda ancha, las opciones pueden incluir las tecnologías
disponibles para llegar al cliente, por par de cobre (cable telefónico), por cable coaxial, por
telefonía móvil, etc. Otras opciones incluyen qué actividades necesarias para la ejecución del
proyecto serán realizadas por la empresa y cuáles serán realizadas por proveedores o distri-
buidores. En nuestro ejemplo esto puede considerar si fabricar o comprar los módems que
estarán en la casa del cliente, si instalar el servicio con personal propio o externo, si vender el
producto con una fuerza de venta directa o hacerlo en alianza con un minorista, etc.

24
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Identificar, medir y valorar los beneficios y costos del proyecto


Una vez identificadas las alternativas a considerar y verificada la factibilidad de cada una de ellas,
el siguiente paso es determinar todos los beneficios y costos del proyecto, medir las cantidades fí-
sicas de aquellos que son cuantificables y luego valorarlas monetariamente para poder agregarlos
en una unidad de cuenta común que homologue la información cuantitativa disponible.
Además, los proyectos tienen consecuencias no cuantificables, que son importantes, pero
no siempre pueden ser medidas físicamente o valoradas monetariamente. En ese caso, lo
habitual es identificar estas consecuencias para, en etapas posteriores, seleccionar entre las
alternativas monetariamente más convenientes la que entrega mayores (menores) beneficios
(costos) no cuantificables a juicio de los dueños del proyecto. O bien, entre las alternativas
que presentan mayores (menores) beneficios (costos) no cuantificables se elige la que resulta
monetariamente más conveniente.
Los beneficios y costos identificados, medidos y valorados son consecuencia directa de
las decisiones tomadas en el diseño comercial, operacional, financiero, administrativo, etc. de
cada alternativa considerada, ya que en ellos se hacen estimaciones de la cantidad demanda, los
precios de venta, la inversión necesaria en recursos del proceso productivo, la cantidad y costo
de los insumos, la contratación de personal, el pago de patentes y permisos, la determinación
del costo financiero del capital propio o del endeudamiento, etc. Veamos en mayor detalle cada
uno de estos diseños por área que es necesario realizar.

Diseño comercial
El diseño comercial consiste en un juicio sobre la factibilidad comercial del proyecto, la toma
de decisiones comerciales que determinarán alternativas específicas de ejecución, y la valora-
ción de los beneficios y costos que se generarán en esta área.
La factibilidad comercial consiste en asegurar que existe demanda suficiente, esto es una
cantidad suficiente de compradores, por el producto o servicio que pretende ofrecer el proyecto.
Esto permite que sea posible que se generen beneficios que puedan cubrir la inversión inicial y
los costos de producción, lo que se verifica formalmente en la etapa de evaluación del proyecto.
En el diseño comercial se recolecta y genera información sobre el mercado que tiene una
necesidad o deseo que satisfacer, se cuantifica su tamaño, se identifican segmentos de mercado
y su disposición a pagar. Se toman decisiones sobre a qué segmento objetivo enfocarse, que
propuesta de valor puede ser atractiva para el segmento seleccionado. Esa propuesta de valor
se traduce en decisiones de diseño y oferta de un portafolio de productos, un conjunto de pre-
cios y condiciones comerciales, una selección de canales de distribución que hacen que el bien
esté disponible y una serie de acciones de comunicación, promoción y ventas.
Este conjunto de decisiones comerciales determina los ingresos del proyecto, es decir, las
cantidades vendidas de cada producto y sus respectivos precios. Pero también genera costos
como los de distribución, los de publicidad, los de venta, etc.
Cabe destacar que el diseño comercial también es necesario de realizar en proyectos de organi-
zaciones sin fines de lucro, pues también se requiere verificar que existe demanda por los productos
y servicios, así como también que el proyecto se financie con aportes de instituciones y personas.

25
Diseño operacional
El diseño operacional consiste en comprobar que el proyecto es técnicamente factible. En
esta parte se toman decisiones sobre el o los procesos productivos a considerar para generar
los productos y servicios del proyecto.
En el diseño operacional se recolecta y genera información para identificar y tomar deci-
siones sobre las diferentes alternativas respecto al tipo de proceso, para organizar la red de
actividades que conforman el sistema productivo, las tecnologías posibles, los requerimientos
de insumos, la capacidad instalada, la definición de la cadena de suministro, etc.
Estas decisiones técnicas tienen consecuencia directa sobre la componente productiva de la
inversión inicial y los costos de producción, incluyendo el costo de la mano de obra productiva.

Diseño administrativo
El diseño administrativo considera una serie de decisiones sobre las actividades de apoyo de
un proyecto, aunque no estén directamente relacionadas con la operación de éste.
En esta área se decide sobre cómo el proyecto se integra a una estructura legal y orga-
nizacional existente o si se crea una nueva y autónoma. Este tiene consecuencias sobre los
requerimientos de personal directivo y administrativo, sus áreas de trabajo y sistemas de apoyo
(oficinas, muebles, tecnología, servicios básicos, etc.).
El diseño administrativo considera aspectos normativos y regulatorios, tales como la obten-
ción de permisos comerciales, sanitarios y ambientales, tanto a nivel local como del gobierno
central. Incluye además el régimen tributario al que estará sometido el proyecto en términos de
la tasa de impuesto a las utilidades que debe pagar, recaudación de impuesto al valor agregado,
pago de aranceles, etc.
Por lo tanto, las decisiones administrativas también afectan los beneficios y, particularmente,
los costos del proyecto. Los cuales se identifican, miden y valoran en el diseño administrativo.

Diseño financiero
El diseño financiero determina cómo se financiará el proyecto para cubrir la inversión y
el capital de trabajo. Entre las decisiones del proyecto en esta área está la definición de la
proporción de capital propio y endeudamiento del proyecto. La definición de las fuentes de
financiamiento externo de corto y largo plazo que se pueden utilizar, los montos de cada una,
la moneda utilizada, la tasa de interés, las condiciones crediticias (garantías, prepago, periodo
de gracia, etc.).
Las decisiones financieras también afectan los beneficios y costos del proyecto, pues deter-
minan el monto que deben aportar los dueños del proyecto para ponerlo en marcha, genera
beneficios por ahorro en el pago de impuestos, costos por el pago de intereses y el costo de
oportunidad del dinero del capital propio.
Estas decisiones en estas diferentes áreas de diseño son revisadas en profundidad en los
capítulos de la segunda parte del libro, Diseño de Proyectos. Como se puede deducir, el diseño
y evaluación de proyectos es un proceso que requiere de un equipo multidisciplinario que in-
cluye a administradores, ingenieros, economistas, arquitectos, etc. dada la diversidad de temas
involucrados en un proyecto estratégico.

26
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Evaluación del proyecto


Una vez que se ha definido la idea del proyecto, identificado el agente económico para el cual
haremos la evaluación, clarificado su objetivo, generado alternativas de ejecución, identificado
los beneficios y costos cuantificables y no cuantificables de cada opción y valorado en términos
monetarios lo que es posible de cuantificar, el paso siguiente es hacer la evaluación del pro-
yecto. La cual consiste en utilizar un procedimiento para agregar la información de beneficios
y costos, y recomendar al tomador de la decisión sobre la conveniencia o no de la ejecución del
proyecto y la selección de la mejor de las alternativas.
En el caso de una empresa privada, un proyecto de inversión será conveniente si éste per-
mite aumentar y maximizar las utilidades comparadas con lo que se podría obtener utilizando
los recursos en inversiones alternativas. La mayoría de las veces, esta recomendación ocurre
en la etapa de preinversión, pues permite evitar el comprometer recursos con mayor grado de
irreversibilidad en proyectos no convenientes. La evaluación no sólo es útil para los dueños del
proyecto que tomarán la decisión sobre su realización, sino que también a quienes lo financian
y las autoridades pertinentes.
Las técnicas que permiten realizar y justificar la recomendación sobre la realización del
proyecto se revisan en detalle en los capítulos de Flujo de Caja e Indicadores de Evaluación
de Proyectos. Por ahora presentaremos algunas consideraciones básicas y conceptuales que se
deben tener en cuenta al evaluar proyectos:

Usar beneficios y costos incrementales


Si existen costos o beneficios comunes a todas las alternativas de decisión (incluyendo la op-
ción de no hacer el proyecto), entonces éstos son irrelevantes, ya que se pagarán o recibirán de
todos modos en cualquier alternativa, y por lo tanto son independientes de éstas y no se deben
considerar. Al contrario, se debe identificar cuáles son los beneficios y costos directamente
relacionados con cada alternativa, es decir, cuáles son los beneficios y costos que se recibirán o
se perderán en caso de que se materialice o no cada una de las alternativas identificadas.

Tener un caso base


El caso base usualmente coincide con la situación actual, y se debe considerar siempre como
una alternativa. Por lo que se recomienda estimar los beneficios y costos de las alternativas ge-
neradas adicionales a los que se tienen en la situación actual. De esta forma, no hay que realizar
una estimación de beneficios y costos para la alternativa de no hacer nada, es decir, mantener
la situación actual. Por ejemplo, en el caso de la empresa de telecomunicaciones que quiere
ofrecer el servicio de banda ancha, no necesita proyectar los beneficios y costos de sus otros
negocios (por ejemplo telefonía fija y móvil) si es que éstos no son afectados por el nuevo
negocio, pues se recibirán e incurrirán, se haga o no el proyecto.

Optimizar la situación actual


Además, el análisis de conveniencia de las alternativas debe hacerse suponiendo que la situa-
ción actual está optimizada. Esto quiere decir que los beneficios y costos de cada alternativa
deben ser contrastados versus la situación actual mejorada. El motivo es que puede ser mejor

27
proyecto optimizar la situación actual que alguna nueva idea de asignación de recursos. Por
ejemplo, puede ser que un yacimiento minero con problemas de capacidad de transporte no
necesite comprar más camiones (una posible idea de proyecto), sino que mejorar la asignación
de los ya existentes entre los centros de extracción de material y los destinos de éste.

No omitir alternativas relevantes


Todas las alternativas relevantes deben ser incluidas. Una alternativa no considerada puede cambiar el
resultado de la decisión sobre el proyecto. Por ejemplo, la evaluación de invertir en un proyecto puede
ser conveniente respecto a no realizarlo, pero podrían existir alternativas de inversión más adecuadas
o bien, podría ser aún más conveniente postergar la decisión de invertir. Por ejemplo, plantar un
bosque de pinos, cortarlos y venderlos a los 15 años puede ser económicamente conveniente porque
los beneficios son mayores a los costos, pero puede ocurrir que hacer la cosecha a los 12 ó 18 años
sea aún más conveniente. Si se realiza la evaluación sólo para 15 años y no se consideran las otras
alternativas de tala, entonces no estaremos maximizando el valor económico del proyecto.

Considerar alternativas factibles


Las opciones consideradas deben ser comercial, técnica, administrativa y financieramente facti-
bles. De nada sirve considerar alternativas que no se pueden implementar. Un proyecto puede
ofrecer un producto o servicio para el cual no hay una cantidad suficiente de compradores,
o bien pueden tener una baja disposición a pagar. El producto o servicio del producto no es
posible de producir de acuerdo a las especificaciones necesarias para satisfacer las expectativas
de compradores y usuarios. El proyecto puede que no recolecte los fondos en capital propio y
deuda para financiar la inversión inicial y el capital de trabajo.

No incluir el pasado
Ya que el pasado es común para todas las alternativas bajo análisis, éste sólo tiene valor indi-
recto cuando, en ocasiones, puede ayudar a predecir o reducir la incertidumbre sobre el futuro.
Pero en ningún caso los beneficios o costos pasados deben influir sobre las decisiones de
inversión en el presente o el futuro. Por ejemplo, el valor de un equipo productivo usado no
tiene nada que ver con su valor de adquisición, sino que en su capacidad de producción futura
y de los ingresos que se pueden obtener al venderla.

No combinar decisiones separables


Una buena evaluación no debe combinar decisiones separables. Pues una buena decisión, en conjunto
con una mala decisión, puede resultar positiva en forma agregada, pero podría ser mejor aún si las separa-
mos y decidimos implementar la buena decisión y no realizar la mala. Por ejemplo, un proyecto de crear
una tienda por departamentos, que venda vestuario y electrodomésticos, puede ser conveniente, pero
porque la venta de vestuario es muy conveniente, ocultando la no conveniencia de los electrodomésticos.

Priorizar la evaluación de decisiones más irreversibles y más costosas


Puesto que la evaluación de proyectos como cualquier otro estudio requiere recursos para
realizarse, al momento de evaluar hay que diferenciar entre la magnitud e irreversibilidad de

28
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

la inversión de los proyectos. Las decisiones de mayor monto de inversión de una empresa,
tales como ingresar o no a nuevos mercados o agregar o no nuevas líneas de productos, deben
recibir más atención y recursos en su evaluación que decisiones más triviales como el diseño
y texto de un folleto. Del mismo modo, se requiere más atención y recursos en la evaluación
cuando se está considerando un proyecto que compromete recursos en forma irreversible,
comparada con la de otros proyectos que pueden ser desarmados con más facilidad o donde
una mala decisión no tiene consecuencias desastrosas. Es decir, la evaluación de proyectos
estratégicos tiene prioridad dentro de una organización.

Preferir métodos de evaluación cuantitativos a los cualitativos


La evaluación cuantitativa se basa en técnicas numéricas que nos ayudan a medir las diferencias
en beneficios y costos entre las alternativas. En tanto que los métodos cualitativos solamente
hacen una evaluación subjetiva de esas diferencias. Los métodos de evaluación cuantitativa
permiten una mayor consistencia en las decisiones, porque siempre usan la misma lógica para
llegar a la decisión recomendada. Además, el uso de procedimientos matemáticos, consistente-
mente ayuda a tomar mejores decisiones, aunque no por ello debemos dejar de considerar los
efectos cualitativos del proyecto que no pueden ser traducidos a beneficios y costos.

Distinguir entre una buena decisión y un buen resultado


Una buena decisión está basada en la mejor información disponible y que fue tomada des-
pués de una evaluación que considere explícitamente las consecuencias de cada alternativa. Sin
embargo, una decisión correcta no necesariamente está asociada a un resultado positivo de la
evaluación, es decir, encontrar un proyecto que conviene realizar. Saber que un proyecto no
es conveniente y que el realizarlo generará pérdidas, es tan valioso como saber que el proyecto
si es conveniente, pues saberlo permite tomar la decisión de no realizarlo, lo que ahorra las
pérdidas en las que se hubiese incurrido si se realizara sin tener esa información.

Ciclo del diseño y evaluación de proyectos


En las secciones anteriores hemos presentado las etapas de preinversión: generación, diseño y
evaluación del proyecto como un proceso secuencial. En realidad, es un proceso iterativo lla-
mado ciclo del diseño y evaluación de proyectos, el que en forma recursiva, como se indica
en la figura 1.4, va definiendo en mayor detalle el proyecto a evaluar, los determinantes de los
beneficios y costos del proyecto, su magnitud y la conveniencia de su realización relativa a las
alternativas identificadas.

29
Figura 1.4: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos
Preinversión
Generación Diseño Evaluación
del Proyecto del Proyecto del Proyecto
Idea
Perfil
Prefactibilidad
Factibilidad

En cada iteración Los estudios realizados, el diseño y la evaluación del proyecto van to-
mando mayor profundidad y se va reduciendo la incertidumbre, respecto a los beneficios netos
(beneficios menos costos) esperados.
La secuencia iterativa tiene por justificación incurrir en mayores costos, tales como nuevos
estudios y tiempo de los directivos y profesionales que participan en el diseño y evaluación,
sólo cuando hay evidencia que hasta ahora el proyecto es atractivo de considerar. Esto permite
desechar en etapas tempranas los proyectos y alternativas que, a la luz de los antecedentes,
muestran no ser convenientes. Es decir, se compra certidumbre de manera gradual para mi-
nimizar la posibilidad de gastar en un costoso estudio de factibilidad, para un proyecto que
permitía una clara toma de decisión con un estudio a nivel de perfil.
Por ejemplo, si un estudio a nivel de perfil para un proyecto de instalar una planta de galva-
nizado, cuesta 20 millones, y nos indica que el proyecto es rentable con una probabilidad del
100%1, tomamos la decisión de ejecutar el proyecto y nos ahorramos los costos adicionales que
habría significado un estudio a nivel de prefactibilidad o factibilidad (supongamos que de 60 y
100 millones respectivamente).
Este proceso iterativo y gradual sobre los costos de la evaluación del proyecto y la reducción
de la incertidumbre se representa gráficamente en la figura 1.5.Cada etapa se presenta en la forma
de un informe, cuyo objetivo fundamental es presentar una recomendación y los antecedentes
cuantitativos y cualitativos que determinan que una decisión de cambio en la asignación de recur-
sos, sea conveniente o no. A continuación, revisaremos estas etapas con más detalle.

Proyecto a nivel de idea


Los dos aspectos más importantes de la primera iteración del ciclo son generar una idea de
proyecto que sea relevante para la organización o persona que considera llevarlo a cabo y que
el proyecto esté bien definido. Como ya hemos mencionado, la idea debe surgir como conse-
cuencia de la identificación de necesidades insatisfechas, oportunidades de mayor eficiencia,
de objetivos y/o políticas generales de la organización, etc.; las que en muchas organizaciones
se formalizan en el plan estratégico.

1
En el capítulo 11 se aborda el análisis probabilístico de una inversión.

30
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Figura 1.5: Ciclo del diseño y evaluación de proyectos

Idea Perfil Prefactibilidad Factibilidad


Costo de la
100%
evaluación

X%
Grado de
incertidumbre
Umbral de lo previsible

$0
Tiempo

La definición del proyecto debe especificar en detalle los siguientes aspectos:

• Lo que se pretende hacer, ya sea iniciar la producción de un bien, cambiar la forma


existente de producir, etc.
• Las principales alternativas de ejecución del proyecto a considerar en la evaluación
• A quienes se ofrecerá el producto y servicio
• El área geográfica en que se realizará el proyecto
• Los principales recursos que serán reasignados (los principales ítems de inversión del proyecto)
• El dueño de los recursos (normalmente el que opera el proyecto)
• El objetivo de la nueva asignación del tomador de la decisión (normalmente el dueño
de los recursos)
• Los agentes a los que se les realizará la evaluación (medición de beneficios y costos que
les genera el proyecto)

Adicionalmente, en esta etapa se realiza un análisis muy preliminar, normalmente cualitativo,


que permita juzgar si hay indicios razonables de que el proyecto pueda ser factible y conveniente
para el tomador de la decisión. Este análisis permitirá recomendar la decisión de realizar (muy
poco frecuente en esta iteración, debido a la baja calidad del análisis y el alto nivel de incertidum-
bre), abandonar, postergar o profundizar la idea de proyecto (pasando a un nivel de perfil).

Proyecto a nivel de perfil


La principal diferencia con la iteración anterior es que en el nivel de perfil se buscan ante-
cedentes reales que permitan formar un mejor juicio respecto de la factibilidad y conveniencia
de llevar a cabo la idea de proyecto.

31
El énfasis está en identificar detalladamente los beneficios y costos pertinentes respecto
de la situación base (situación actual optimizada), sin incurrir en mayores costos en recursos
financieros y humanos para medirlos y valorarlos.
Debe incluir un diseño preliminar de los aspectos comerciales, operacionales, administrativos y finan-
cieros, así como una evaluación cuantitativa inicial. Se utilizan estimaciones gruesas de los beneficios y
costos basadas en información existente. Nuevamente, el análisis concluye con una recomendación de
realizar, abandonar, postergar, o profundizar el proyecto (pasando a un estudio de prefactibilidad).

Proyecto a nivel de estudio de prefactibilidad


En el nivel de estudio de prefactibilidad se examinan con mayor detalle las alternativas viables
que fueron determinadas en la iteración anterior, y se descartan las menos atractivas. El énfasis
de esta iteración es mejorar la medición y valoración de los beneficios y costos identificados en
la etapa de perfil para un conjunto reducido de opciones. Esto conlleva la generación de infor-
mación nueva en varios estudios que se usan como entrada para el diseño en detalle del proyecto.
Por ejemplo, los estudios de mercado estiman los ingresos del proyecto a través del análisis de la
oferta de la industria, la cantidad de la demanda, los precios de comercialización, etc. Los estudios
técnicos analizan con mayor profundidad la tecnología, el tamaño y la localización del proyecto.
Estos estudios y las decisiones tomadas en el diseño del proyecto permiten tener una es-
timación de los montos de inversión, costos de operación y de los ingresos que generaría el
proyecto durante su vida útil, lo que se utiliza para la evaluación económica y la identificación
de las alternativas más rentables.
Igualmente, es recomendable sensibilizar los resultados de la evaluación a cambios en los
parámetros con más impacto en la factibilidad y conveniencia del proyecto. Al final de esta
iteración, otra vez se recomendará realizar, abandonar, postergar, o profundizar el proyecto
(pasando a un estudio de factibilidad), así como también un orden jerárquico de las alternativas
consideradas según su conveniencia de realización.

Proyecto a nivel de estudio de factibilidad


Esta última iteración se enfoca en un análisis muy detallado y preciso de la alternativa que se
ha considerado más viable y conveniente en la etapa anterior. El énfasis está en medir y valorar
en la forma más precisa posible sus beneficios y costos.
Dada la cantidad de recursos destinados a esta etapa, la mayoría de las veces sólo llegarán
a ella los proyectos para los que toda la información disponible indica que la probabilidad de
que éste sea conveniente es alta, es decir, que se van a llevar a cabo. Por ello, toman más im-
portancia factores como la optimización del proyecto en variables como tamaño, localización,
momento óptimo de la inversión, etc., el anteproyecto de ingeniería o un pre-diseño, tanto para
las obras civiles como para el equipamiento, y la programación de las obras y flujos financieros
que garanticen la continuidad del proyecto en la fase de inversión y operación.
Esta programación se materializa en un calendario o carta Gantt que detalla los desembol-
sos para la inversión, disponibilidad de equipos y sus plazos de entrega, instalación y prueba,
el plan de selección y entrenamiento de los recursos humanos, fuentes, condiciones y plazos
de financiamiento, etc.

32
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Esta etapa es la conclusión del proceso de aproximaciones sucesivas en la formulación,


diseño y evaluación de un proyecto y constituye la base de la decisión respecto a su ejecución.

Tipos de evaluación
La evaluación de un proyecto de inversión no es única, depende de a quién le evaluamos el
proyecto, cuándo se realiza esa evaluación y cuál es el criterio utilizado para hacerla.

Para quién se evalúa


Un mismo proyecto se puede evaluar desde diferentes puntos de vista y arrojar diferentes
resultados. Esto ocurre porque los proyectos afectan con beneficios y costos de manera dife-
rente a los agentes involucrados. Veamos un par de ejemplos de proyectos y los agentes que
podrían verse afectados o tener interés respecto a su ejecución.

• Proyecto de instalar un vertedero de basura en las afueras de una ciudad:


• Inversionista
• Municipalidad o ayuntamiento de la ciudad
• Habitantes de la ciudad
• Vecinos del sector que residen cerca del lugar donde se localizará el vertedero
• Organizaciones no gubernamentales enfocadas en el medio ambiente
• País

Proyecto de explotar un yacimiento minero en una alianza entre una empresa nacional y
otra extranjera:

• Inversionista nacional
• Inversionista extranjero
• Bancos que aportaran financiamiento
• Reguladores medioambientales

Existen dos grandes tipos de evaluación de proyectos según a quién se considere para me-
dir los beneficios y costos. La evaluación privada y la evaluación social.

Evaluación privada
La evaluación privada determina si la realización del proyecto es conveniente desde el punto
de vista económico para una entidad o individuo en particular (persona, empresa, organización
sin fines de lucro, etc.). Los beneficios y costos relevantes a considerar en la evaluación privada
son los recibidos y desembolsados por el agente al cual se le realiza la evaluación.
En la gran mayoría de los casos, este tipo de evaluación se realizará a inversionistas o em-
presas que desean obtener un valor económico positivo con su inversión. En tanto que en el
menor de los casos, se evaluará para un individuo u organización con otros objetivos.

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Evaluación social
La evaluación social determina si la realización del proyecto es conveniente desde el punto
de vista económico para el conjunto de la sociedad, es decir, para todos los agentes afectados.
Esto significa que hay que considerar, medir y valorar todos los beneficios y costos generados
a todos los agentes relevantes y tener un procedimiento para agregarlos y definir una recomen-
dación sobre la realización del proyecto que maximice el bienestar agregado de los afectados
por el proyecto.
Es importante clarificar un par de puntos que se prestan a confusión. El primero es que la
evaluación de un proyecto sin fines de lucro para sus realizadores, como un Techo para mi País
o Greenpeace, muchas veces es una evaluación privada y no social. Puesto que la organización
que lo desea realizar no necesariamente tiene por objetivo maximizar el bienestar de toda la
sociedad, sino que pueden ser tan distintos como proteger lo máximo posible a un grupo de
riesgo, o aumentar al máximo posible la atención y la acción sobre un determinado tema. El
segundo punto es que no siempre un proyecto que es recomendable a partir de su evaluación
privada lo será también para toda la sociedad y viceversa.
En este libro nos enfocaremos en la evaluación privada de proyectos de inversión. Aunque
estos dos tipos de evaluación de proyectos tienen diferencias en la forma de identificar, medir
y valorar los beneficios y costos del proyecto, también tienen principios y metodologías en co-
mún, tales como la construcción de un flujo de caja y el uso de indicadores de evaluación para
recomendar sobre la conveniencia económica de la implementación del proyecto.

Momento de realización
Esto se refiere a si la evaluación del proyecto la realizaremos antes o después que este imple-
mentado y en operación. En este caso se distinguen dos tipos de evaluación:

Evaluación ex ante
La evaluación ex ante es la que se realiza en el período de preinversión. Es decir, entrega una
recomendación sobre la conveniencia de realizar el proyecto antes de que éste se materialice a
partir de una estimación de los beneficios y costos futuros que éste genere.

Evaluación ex post
La evaluación ex post es la que se lleva a cabo una vez ejecutado el proyecto y considera la
información generada en las etapas de inversión y operación. En este caso y dado que a esta
altura el proyecto en cuestión ya se ha concretado, esta evaluación usualmente no considera
específicamente dentro de sus objetivos el decidir si realizar o no el proyecto, aun cuando de
establecerse alguna deficiencia en la inversión del mismo podría cancelarse la operación.
Aunque el resto del libro se centra en la evaluación ex ante de proyectos, es importante ex-
plicar con mayor detalle el importante rol que cumple la evaluación ex ante tanto en evaluación
privada como social.
Según Guerrero(1991), la evaluación ex post tiene como objetivo “examinar tan sistemática
y objetivamente como sea posible, las acciones pasadas en relación a objetivos bien definidos,
los recursos empleados y los logros obtenidos, y derivar las lecciones pertinentes para guiar

34
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

a los tomadores de decisión a mejorar actividades futuras”. Complementariamente, Wiesner


(1991) manifiesta que a la evaluación ex post en el entorno público se le pueden identificar dos
tipos de objetivos, uno de carácter global, que se puede definir como “mejorar la productividad
de la inversión pública y la efectividad de las políticas gubernamentales mediante la provisión
de información acerca de los resultados de las acciones (proyectos) de los agentes públicos”, y
otro objetivo, más específico, que es el de “lograr que los responsables de los proyectos y éstos
sean adecuadamente medidos a través del control de sus actividades”.
Generalizando las concepciones anteriores, el objetivo fundamental de la evaluación ex post, es
determinar la eficiencia y eficacia del proyecto, a través de la medición de los resultados reales de
corto, mediano y largo plazo que dicho proyecto tiene en el o grupo beneficiario para el cual fue
diseñado. La eficiencia dará cuenta de si la asignación de recursos fue la adecuada en cantidad y
oportunidad, en tanto que la eficacia, de si se logró los resultados esperados del proyecto.
De este objetivo principal se pueden desprender objetivos específicos, uno de los cuales es
el de completar la evaluación en el ciclo de vida del proyecto retroalimentando, por lo tanto el
mismo. Esto lo podemos representar gráficamente en la figura 1.6 como la flecha que cierra el
circuito que permite retroalimentar la información de todo el ciclo de vida del proyecto.
Otro objetivo específico es evaluar la gestión de las unidades ejecutoras en relación al cum-
plimiento de plazos y uso eficiente de los recursos durante la etapa de inversión, determinan-
do, cuando sea necesario, medidas como: aumentar la capacidad de mantención de contratos,
aumentar la cartera de contratistas, simplificar los procesos de licitación y adjudicación de
contratos, mejorar la fiscalización de los mismos, etc.
De igual forma, se puede distinguir como objetivo específico el apoyar un proceso conti-
nuo de mejoramiento de procedimientos, estimadores, metodologías y en general parámetros y
variables utilizados en el estado de preinversión para los procesos de formulación y evaluación
ex ante de los proyectos fundamentalmente a través de la verificación de los resultados pro-
nosticados en esa etapa. Esto es, recoger los resultados reales de aquellos beneficios y costos
identificados y estimados en la etapa de preinversión, de manera de contrastarlos y de esta
forma retroalimentar el sistema de evaluación ex ante.

Figura 1.6: la evaluación ex post en las etapas de un proyecto

Preinversión
Evaluación
Generación del Diseño del
ex ante del
Inversión Operación
Proyecto Proyecto
proyecto

Evaluación ex post del proyecto

35
Pero además, y de forma más amplia, se puede tener como objetivo específico el de, pres-
cindiendo de la evaluación ex ante, verificar la conveniencia de haber ejecutado el proyecto,
comparando los costos y beneficios reales, tantos aquellos identificados en la etapa de prein-
versión como otros posibles de identificar y estimar posteriormente. De esta manera se puede
obtener un indicador de rentabilidad real que dirá si fue bueno implementar el proyecto, en
cuyo caso convendrá evaluar su replicación en otros lugares, y de no serlo, implementar las
modificaciones pertinentes o simplemente cancelar los proyectos futuros del mismo tipo.
Un aspecto de la evaluación ex post es que se realiza sobre dos estados del ciclo de vida
de un proyecto, la inversión y operación. Por esto, se puede identificar en forma análoga a la
evaluación ex ante, distintas etapas de la evaluación ex post, de acuerdo al estado objeto de eva-
luación, como se muestra en la figura 1.7.

Figura 1.7: etapas de la evaluación ex post

Informe
Evaluación Análisis
de término del
intermedia ex post
proyecto

A la evaluación aplicada sobre el estado de ejecución o inversión del proyecto se le puede


identificar la etapa denominada Informe de Cierre del Proyecto o Informe de Término del Pro-
yecto, que constituye básicamente un levantamiento de los aspectos principales de la ejecución
del proyecto, como los plazos involucrados, número y montos efectivos de los contratos aso-
ciados, así como las empresas ejecutoras, características generales de las obras y programas, etc.
Para el estado de operación se pueden encontrar dos etapas de evaluación ex post, una llama-
da Evaluación Intermedia, que generalmente se aplica durante los primeros años de operación
y levanta información específica respecto de los costos involucrados en esta etapa; y el nivel de
impacto y su evolución en el grupo objetivo. El problema con la medición de estos resultados
es que generalmente son de carácter temporal, dado que el proyecto posiblemente no ha alcan-
zado aún la etapa de maduración suficiente para medir efectivamente los resultados reales de
manera de compararlos con aquellos pronosticados. La tercera etapa de evaluación dentro de
la operación, es el Análisis ex post propiamente tal, que se realiza, por la razón antes esgrimida,
algunos años después de completada la implementación del proyecto, de manera de medir los
costos y beneficios reales en régimen normal de operación del mismo.
Otro de los elementos a considerar en la evaluación ex post es el tema institucional. Se
plantea que en la medida que la evaluación ex post forma parte de un sistema de control de

36
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

gestión, ésta debe ser ejecutada por responsables distintos a aquellos que tuvieron o tienen a
cargo la inversión y operación del proyecto. Esta independencia del evaluador respecto del
ejecutor permite asegurar resultados objetivos de la información de control que no da lugar a
diversas interpretaciones y ambigüedades que finalmente no permitirían una retroalimentación
adecuada al sistema de inversiones existente. Dentro de este contexto es que el contar con un
instrumento que objetive el tipo y la información a levantar de los proyectos ayuda a relajar en
cierto nivel el tema institucional. Es así como, por ejemplo, la minera chilena Corporación del
Cobre (CODELCO), realiza, a través de unidades supervisoras internas, la evaluación ex post
de sus proyectos mediante Informes de Cierre y Evaluaciones Intermedias estandarizadas con
procedimientos y métodos preestablecidos.

Criterio utilizado para la evaluación


Una de las clasificaciones más habituales de las metodologías de evaluación de proyectos es la
de evaluaciones costo-beneficio versus evaluaciones de costo-efectividad.

Costo-beneficio
La evaluación costo-beneficio es la más tradicional y se basa en el uso del análisis costo-be-
neficio, en el que cada costo y cada beneficio debe ser identificado, medido y finalmente va-
lorado (en términos monetarios), esto último a objeto de tener un único criterio común que
permita tomar la decisión correcta para maximizar la riqueza para quien se evalúa el proyecto,
expresada en un indicador llamado Valor Actual Neto (VAN) positivo, el cual se explicará en
detalle el capítulo Indicadores de Evaluación de Proyectos.

Costo-impacto
La evaluación costo-impacto (o costo-efectividad) se usa en el caso de proyectos de difícil
medición de beneficios. Una de las limitantes de la evaluación basada en el análisis costo-be-
neficio, es la intangibilidad de algunos impactos, o sea, la dificultad de traducir en términos
monetarios algunos costos y beneficios, espacialmente en la evaluación social.
Por ejemplo, ¿cuánto vale el beneficio por menor pérdida de vidas humanas asociado a
poner un semáforo en un cruce peligroso de alto tráfico? Algunos creen que la vida humana
tiene valor económico infinito, otros dicen que depende de quién es el ser humano al que
estamos salvando, mientras que otros dicen que el beneficio económico de salvar una vida
es el salario de la persona salvada. Es fácil ver que ponerse de acuerdo en la valoración de
ese impacto no es tan simple y directo como ponerse de acuerdo en el costo del semáforo,
unos 10 mil dólares.
Frecuentemente, la intangibilidad se hace más patente por el lado de los beneficios, porque
los costos suelen ser más fáciles de valorar. Por esto, en estos casos se puede usar una razón
costo-impacto como aproximación a la razón costo-beneficio. El impacto no lo podemos
transformar en beneficio, justamente por la dificultad de valorarlo en términos monetarios,
sin embargo, podemos medirlo en sus unidades naturales. En el ejemplo del semáforo, si se
determina que los accidentes con resultado de muerte disminuirán de 15 a 2 accidentes/año, la
razón costo/impacto será 10 mil USD/ 13 vidas ahorradas por año.

37
Como se puede observar, los indicadores de costo-impacto no sirven para determinar la
conveniencia de hacer o no hacer un proyecto individual, sólo sirven para comparar alter-
nativas de proyectos. Si la razón utilizada es impacto/costo, seleccionamos la alternativa de
mayor razón, pues es la que permite generar la mayor cantidad de unidades de impacto por
unidad de costos. Al revés, si usamos la razón costo/impacto seleccionamos la alternativa
de menor razón.
En nuestro ejemplo, las alternativas podrían ser despejar y remarcar las señales de tráfico
en el cruce, asignar un policía en las horas de alto tráfico, construir un paso sobre o bajo nivel
que impida el cruce de los flujos que se encuentran en la intersección de calles. En todos estos
casos, necesitaríamos saber el costo e impacto de cada una de estas alternativas para poder
calcular la razón correspondiente.
Luego, en la práctica, este criterio supone que alguna de estas alternativas de proyecto debe
hacerse y entonces sólo debemos centrarnos en encontrar la mejor alternativa de proyecto. Lo
anterior es un supuesto fuerte y una debilidad de este tipo de evaluaciones.

Costo mínimo
La evaluación de costo mínimo se utiliza si se estima o se sabe a priori que todas las alterna-
tivas tienen beneficios o impactos iguales o cualitativamente comparables. O bien no tenemos
ninguna forma de medir el impacto en unidades naturales o estimar cualitativamente su im-
pacto, entonces podemos usar un indicador aún más básico, elegir simplemente la alternativa
de mínimo costo.

Multicriterio
Los criterios de evaluación anteriores son monocriterio, pues existe un solo indicador a optimi-
zar. En tanto que en el caso de la evaluación multicriterio se pretende maximizar conjunta-
mente más de un objetivo, usualmente considerando factores de impacto que son relevantes en
la evaluación social. Por ejemplo, la distribución del ingreso, la equidad territorial, la seguridad
nacional, etc. Para poder calcular el impacto total necesitaremos agregar de alguna forma los
diferentes tipos de impacto, usualmente a través de una ponderación de éstos. La forma más
simple de llegar al impacto total es que el tomador de la decisión (no el evaluador) defina pon-
deradores para cada criterio.
Lamentablemente, se puede demostrar que la evaluación multicriterio puede llevar a inconsis-
tencias como que la solución preferida por el tomador de decisiones no es la ganadora, aplicando
sus ponderadores preferidos, y por lo tanto deberíamos usar métodos matemáticos relativamente
más complejos, como el Analitical Hierarchy Process (AHP, proceso de jerarquía analítica), Análisis
de Factores o el Multidimensional Scaling (MDS, escalamiento multidimensional).
La figura 1.8 resume y ordena los criterios de evaluación revisados.

38
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

Figura 1.8: criterios de evaluación de proyectos

Mensurabilidad
de los impactos Multicriterio

Costo-beneficio

Costo-impacto

Costo mínimo

Costo y cantidad de
información considerada

Claramente, no tiene sentido aplicar el criterio costo-impacto cuando se puede aplicar cos-
to-beneficio, sin que aumente significativamente el costo del estudio, pues podremos mejorar
significativamente la toma de decisiones; pasamos de sólo poder elegir entre alternativas (asu-
miendo que todas son socialmente rentables) a poder medir las rentabilidades.
Organismos como la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la
Organización de Estados Americanos (OEA) han venido impulsando el uso de metodologías
costo-impacto para la evaluación de inversiones públicas. Esto es recomendable para países
que inician la implementación de un sistema de inversiones públicas, y que por ende, aún no
cuentan con sistemas de información apropiados para la toma de decisiones. En el caso de
otros países no tiene sentido aplicarla en sectores que ya cuentan con metodologías para apli-
car el criterio costo-beneficio, sólo parece razonable hacerlo en sectores en los que la valoriza-
ción de beneficios es muy compleja o costosa, como es el caso de educación y salud.

Resumen del Capítulo

¿Qué es un proyecto de inversión?


• Una idea de cambio en el empleo actual de recursos para ofrecer un producto o servicio
nuevo o modificar un proceso productivo existente (ampliarlo, reducirlo, mejorarlo, etc.)
• El dueño del proyecto es el propietario de los recursos que le serán asignados y que
está considerando el proyecto para cumplir un objetivo
• Este dueño tiene que tomar una decisión entre diferentes alternativas de realización
con un cierto grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos que podría gene-
rar cada opción

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Etapas de un proyecto
• Preinversión: antes de la realización
• Inversión: cuando se materializa el cambio en la asignación de recursos
• Operación: cuando se utiliza el proyecto para generar beneficios y costos

Generación del proyecto


• La generación de ideas de proyecto, su diseño y evaluación ocurren habitualmente en
la etapa de preinversión
• Una idea de proyecto surge de la identificación de oportunidades y problemas de una
organización o persona sobre la cual se puede actuar para alcanzar mejor el objetivo
perseguido a través de un cambio en la asignación de recursos
• Los proyectos se clasifican como estratégicos, tácticos u operativos, dependiendo de
la relación del proyecto con el objetivo, la magnitud e irreversibilidad de la inversión,
y el grado de incertidumbre sobre los beneficios y costos

Diseño del proyecto


• Se recolecta y genera información
• Para tomar decisiones en las áreas comercial, operacional, administrativa y financiera
• Con el fin de identificar, medir y valorar los beneficios y costos de cada alternativa
considerada.

Evaluación de proyectos
• Recomienda sobre la conveniencia económica de la realización del proyecto para el
agente al cual se realiza la evaluación

Ciclo del diseño y evaluación de proyectos


• Proceso iterativo para ir descartando proyectos y alternativas no convenientes en la
medida en que se adquiere o genera información nueva
• Cuatro niveles: idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad

Tipos de evaluación
• La evaluación privada determina la conveniencia económica del proyecto para un
agente económico en particular, muchas veces el dueño, pero no siempre
• La evaluación social determina la conveniencia económica del proyecto para el con-
junto de la sociedad (todos los afectados por el proyecto)
• La evaluación ex ante es la que se realiza en la etapa de preinversión con estimaciones
de los beneficios y costos que puede generar el proyecto
• La evaluación ex post se realiza en la etapa de operación y determina la conveniencia
económica del proyecto con los beneficios y costos reales generados por éste
• La evaluación costo-beneficio es la más utilizada en evaluación de proyectos
• La evaluación costo-impacto se utiliza principalmente en algunos casos de

40
CAPÍTULO 1 :: Introducción al Diseño y Evaluación de Proyectos

evaluación social en los que la medición o valoración de beneficios es controverti-


da, difícil o muy cara
• La evaluación de costos mínimo se realiza cuando los beneficios de las alternativas no
pueden ser medidos en unidades natural eso cuando son cualitativamente comparables
• La evaluación multicriterio

Referencias
• Guerrero, P. “Recent experiences in evaluation system development in selected devel-
oping member countries” (outline of speech). Sistemas de Evaluación Ex-Post aplica-
bles al sector público, DNP, Colombia 1991.
• Wiesner, E. “El Diseño de un Sistema de Evaluación de Resultados; Principios y Opcio-
nes”. Sistemas de Evaluación Ex-Post aplicables al sector público, DNP, Colombia, 1991.
• CEPAL-OEA. “Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos Sociales”, Progra-
ma Conjunto sobre Políticas Sociales para América Latina, 1994.

Lecturas Complementarias
• Canada, J.; Sullivan, W. y White, J. “Análisis de la Inversión de Capital para Ingeniería y
Administración”. Prentice Hall. Segunda Edición, México, 1997.
• Coss, R. “Análisis y Evaluación de Proyectos de Inversión”. Editorial Limusa, México, 1998.
• Del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas”. Editorial McGraw-Hill Interamericana, Chile, 1999.
• Sapag, N. y Sapag, R. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. Editorial McGraw-Hill
Interamericana, Colombia, 1998.

Preguntas
1. Si el futuro es imposible de predecir, ¿Para qué sirve el diseño y evaluación ex ante de
proyectos?
2. El resultado del diseño y evaluación privada de un proyecto sólo es relevante para su(s)
dueño(s). Comenta la veracidad o falsedad de la afirmación y justifica tu respuesta
3. Una empresa constructora tiene interés en un proyecto de un túnel que reduce el tiem-
po de viaje en una carretera y que cobra un peaje por acceder a él. La evaluación pri-
vada no resultó económicamente conveniente, pero la social sí. ¿Qué crees que podría
pasar respecto a la realización del proyecto? ¿Y si fuera justo al revés?
4. Describe en detalle un proyecto en el que crees que pueda ser relevante usar la evalua-
ción multi-criterio. ¿Qué criterios utilizarías? ¿Cómo serían medidos estos criterios en
el proyecto? ¿Cómo se decidiría sobre su realización o no?

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Ejercicios Propuestos
5. Imagina que se está considerando la construcción de un puerto de carga y descarga en
una ciudad costera dentro de una zona geográfica de extracción minera y pesquera.

a) ¿Qué productos o servicios podría ofrecer el puerto?


b) Indica los principales recursos e insumos que requiere el sistema productivo para generar
los productos o servicios del puerto
c) Señala posibles dueños interesados en realizar proyecto.
d) Indica afectados, positiva y negativamente, por el proyecto
e) Elige uno de los dueños que indicaste en la pregunta 2. ¿Qué criterio utilizarías para
evaluarle el proyecto? ¿Sería una evaluación privada o social? Identifica las fuentes de
beneficios y costos que el proyecto le generará a su dueño
f) ¿Qué variables del proyecto son las más riesgosas? Justifica tu respuesta
g) Explica que tipo de estudios específicos realizarías en la etapa de prefactibilidad
del proyecto

42
2
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Introducción
Este capítulo presenta los conceptos y la aplicación de la planificación estratégica en la ad-
ministración de una organización. A través de la presentación y definición de los conceptos
básicos. Se revisa qué es una estrategia y cuáles son los factores que se toman en cuenta desde
el análisis hasta el diseño de la estrategia. En particular, el capítulo utiliza el análisis de las cinco
fuerzas competitivas, que explican la rentabilidad de largo plazo de una industria
Revisaremos las metodologías de análisis formal que ayudan a la generación, análisis y
justificación preliminar de ideas de proyectos en una organización, principalmente los de tipo
estratégico, pues su generación surge de un proceso más complejo, pero también cubriremos
brevemente la generación de proyectos tácticos y operativos al final de este capítulo.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Explicar qué es una ventaja competitiva y sus principales características


• Detallar las etapas que componen un análisis estratégico
• Exponer sobre la importancia del análisis del medio externo e interno
• Describir la estructura de la industria según sus participantes y su interrelación
• Describir el uso del análisis de las cinco fuerzas
• Explicar el objetivo del análisis del medio interno y la cadena de valor
• Detallar el proceso de la formulación, presupuestación y evaluación de la estrategia

1. Breve Historia
En este capítulo veremos que un proyecto es económicamente conveniente sólo cuando tiene
una ventaja competitiva, esto es equivalente a que la rentabilidad del proyecto es superior al
costo de oportunidad de los fondos invertidos. Sin embargo, los proyectos con rentabilidad
positiva sostenida son la excepción y no la regla en una economía de mercado. La teoría mi-
croeconómica predice que bajo competencia perfecta, los proyectos tendrán, en el largo plazo,
beneficios netos nulos; en esta estructura de mercado, ninguna utilidad por encima de lo nor-
mal persiste a lo largo del tiempo.

Ejemplo del mundo real2.1: El Caso Sony

En 1945, Masaru Ibuka instaló en Tokio, Japón un taller de reparaciones de radios en


un edificio bombardeado durante la segunda guerra mundial. Al año siguiente se asoció
con Akio Morita para fundar la compañía Tokyo Tsushin Kogyo (TTK) con una veintena
de empleados. La compañía desarrolló la primera reproductora de cintas de grabación

45
hecha en Japón. En los 50s, los socios consiguieron una licencia de Bell Laboratories para
usar la nueva tecnología de transistores en su empresa. En 1955, TTK desarrolló la primera
radio de transistor en ser comercialmente exitosa en el mundo, la Sony TR-55. En 1958,
la firma cambia su nombre a Sony Corporation y continúa lanzando una serie de exitosos
modelos de radios portátiles. En 1968, Sony entra a competir en un nuevo negocio al lan-
zar su primer televisor bajo la submarca Trinitron.
Los 70s y 80s son un periodo en que Sony invierte fuertemente en una serie de innova-
ciones para crear nuevos productos de electrónica de consumo, tales como el video grabador
Betamax (1975) el cual perdió la batalla de formatos con el VHS de JVC, el personal stereo
Walkman (1979), el diskette de 3,5 pulgadas (1983), el disco compacto en conjunto con Phi-
lips (1983), el Discman (1984), la video cámara Handycam (1985), etc. Además, en 1979 in-
troduce su compañía de seguros, con foco principalmente en Japón y algunos países asiáticos.
En 1988, Sony adquiere el sello de música Columbia Records a CBS por US$ 2 mil millones
y lo rebautiza como Sony Music Entertainment. En 1989, Sony adquiere la productora de
películas y televisión Columbia Pictures Entertainment a The Coca-Cola Company por US$
3,4 mil millones y posteriormente le cambia el nombre a Sony Pictures Entertainment.
En los 90s, Sony introduce el MiniDisc con formato propietario ATRAC (1992), lanza la
consola de videojuegos PlayStation (1994), su submarca de computadores personales VAIO
y de cámaras digitales CiberShot (1996), el DVD en conjunto con Philips (1997) y la tarjeta
de memoria propietaria Memory Stick (1998). Finalmente, en la primera década de este siglo,
Sony se asocia con Ericsson para comercializar teléfonos celulares (2001), adquiere la marca
Aiwa a través de un intercambio de acciones y enfrenta el lanzamiento del iPod de Apple
(2002), introduce su propia cadena de tiendas minorista Sony Style (2004), cambia su sub-
marca de televisores LCD de Wega a Bravia y adquiere el estudio Metro-Goldwyn Mayer en
US$ 4,8 mil millones (2005), introduce el disco de video de alta definición Blu-ray y adquiere
el negocio de cámaras digitales reflex a Konica-Minolta y lo renombra con su submarca α
(2006) y comienza a comercializar su televisor con tecnología OLED (2007).

Esta breve historia nos sirve para ilustrar varios proyectos estratégicos:
• El abandono (desinversión) del negocio de reparación de radios por parte de Sony
• El desarrollo y comercialización de televisores por parte de Sony (inversión en un nue-
vo negocio)
• La venta del sello de música de CBS a Sony
• La venta del estudio de cine y televisión de The Coca-Cola Company a Sony, adquirido
hace sólo 5 años antes
• La extensión de Sony a negocios como las consolas de videojuegos y computadores
personales
• El ingreso de Apple al mercado de reproductores de música portátil y distribución de
música con el iPod eiTunes para quitarle el liderazgo que Sony tenía desde que creó la
categoría con el Walkman.

46
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Todos estos proyectos tienen su origen en las estrategias que CBS, The Coca-Cola Company,
Apple, Sony y sus competidores (ej. Samsung, Universal Studios, Microsoft, Hewlett-Packard,
Canon, Nokia, SD, etc.) decidieron seguir en sus respectivos negocios en una etapa del tiempo.
Como vimos en el capítulo anterior, la generación de ideas de proyectos, tanto para una organiza-
ción o un inversionista individual, no es una ocurrencia fortuita, sino que el resultado de encon-
trar una oportunidad para cumplir el objetivo buscado después de un análisis formal o informal
del entorno externo en que participa, de sus competencias y limitaciones internas.

2. Estrategia y Planificación Estratégica


El concepto de estrategia es muy amplio y tiene aplicaciones en contextos tan variados como
el militar, gestión de organizaciones, deportes, teoría de juegos, etc. En gestión, la estrategia es
una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por la administración de una organiza-
ción en acuerdo con sus dueños que guía, prioriza y coordina las acciones que una organiza-
ción realiza (y las que no) para alcanzar su objetivo de acuerdo al entorno externo que enfrenta
y a los recursos, capacidades y limitaciones que tiene. El objetivo y la estrategia son decisiones
que deben tener permanencia, por lo que sólo debieran ser modificados ante cambios estruc-
turales en las condiciones externas o internas que justifiquen un nuevo examen.
En el caso de una empresa privada, el principal objetivo es obtener y maximizar utilidades
económicas positivas en el largo plazo1 para sus dueños. Esto es equivalente a alcanzar una renta-
bilidad de la inversión superior al costo de oportunidad de los recursos invertidos en la empresa.
Normalmente, esta búsqueda de utilidades económicas por parte de la empresa no ocurre en
forma aislada. Una empresa participa de una industria sujeta, tanto a la competencia con otras
firmas por los ingresos que gastan los compradores en los productos o servicios ofrecidos, como
a los cambios en las preferencias de los compradores y sociedad, en la legislación y regulación, en
el desarrollo de nuevas tecnologías, la internacionalización de los mercados, etc.
Diremos que una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabi-
lidad superior al promedio de los competidores de su industria. Esta ventaja competitiva se
construye con inversiones en recursos y capacidades únicas que permiten generar y ofrecer
más valor a los clientes en una forma que no es imitable por los competidores. El análisis
estratégico tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja
competitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coor-
dine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante. Este
es el origen de los proyectos estratégicos, ideas de inversión que responden a la construcción
o mantenimiento de una ventaja competitiva, los que hay que evaluar para saber si aportan
positivamente a las utilidades de la firma versus la situación actual.

1
Es importante diferenciar las utilidades contables de las utilidades económicas. Las utilidades contables son las que
se encuentran en los estados financieros de una empresa y que son calculadas de acuerdo a la legislación tributaria,
su principal uso está en el pago de impuestos al Estado. En tanto que las utilidades económicas consideran todos
los ingresos y costos reales, incluyendo del uso alternativo de los recursos empleados por la empresa. No necesa-
riamente una empresa con utilidades contables positivas tiene utilidades económicas también positivas.

47
La teoría microeconómica, tema que veremos en el siguiente capítulo, demuestra que las
utilidades económicas de largo plazo en un mercado perfectamente competitivo son iguales a
cero. Por lo que al evaluar un proyecto que participa en un mercado con niveles altos de com-
petitividad, debiésemos tener siempre en consideración la búsqueda de una ventaja competiti-
va sostenible, si no contamos con dicha ventaja competitiva, por muy buena o innovadora que
sea la idea del proyecto, lo que debiese ocurrir luego de la puesta en marcha del mismo, es una
entrada importante de competidores con lo cual disminuye la rentabilidad para el conjunto de
oferentes, llevando a las firmas de la industria a utilidades económicas nulas en el largo plazo.
El análisis estratégico no sólo es útil para generar proyectos estratégicos en empresas
privadas que buscan maximizar sus utilidades, sino que también en organizaciones sin fines de
lucro, pues estas últimas también tienen un objetivo, frecuentemente compitiendo con otras
organizaciones, en el que se requiere captar y utilizar recursos en la forma más eficiente posible
para alcanzar su objetivo. Por ejemplo, Greenpeace busca alcanzar su objetivo de ser el líder
mundial en el cambio de actitudes y conductas para proteger y conservar el medio ambiente
a través de la recolección y uso de recursos en actividades que le permitan lograrlo de la for-
ma más eficiente posible, para así conseguir el mayor impacto. Por ello, necesita identificar
oportunidades para mejorar su desempeño, prever y prepararse ante amenazas externas que
pongan en riesgo su existencia, crear y mantener capacidades internas y corregir sus puntos
débiles. Además, enfrenta un conjunto de organizaciones con las que compite por los recursos
y el logro de los objetivos. De igual forma, el argumento lo podríamos también extender a las
universidades públicas, a los museos, a los partidos políticos, a los ministerios de gobierno, a
las iglesias, etc. La única diferencia conceptual está en que el principal objetivo buscado no
es obtener utilidades económicas. Pues todos estos tipos de organizaciones tienen objetivos,
recursos, competencias y limitaciones internas, y enfrentan un medio externo que cambia (la
mayoría de las veces con competencia).
Todas las organizaciones que desarrollan formalmente su estrategia requieren de un proce-
so de planificación estratégica, el cual arroja como resultado un plan estratégico que contiene
un análisis de la situación actual, la elección de la estrategia, acciones a seguir, asignación de
recursos y un plan de implementación. En muchas organizaciones, el desarrollo o revisión de
este plan ocurre en forma anual, y tiene un horizonte de tiempo de tres o más años. El horizon-
te del plan depende mucho de la dinámica de los cambios externos e internos en la industria en
particular bajo análisis, por lo que no hay una cantidad de tiempo ideal.
Existen tres niveles de planificación estratégica que revisaremos a continuación junto a
algunos ejemplos.

Corporativo
Las decisiones consideran a la organización como un todo y no se pueden descentralizar sin
correr el riesgo de suboptimizar.
Como vimos en la primera parte de este capítulo, Sony decidió comprar Columbia Pictures
Entertainment a The Coca-Cola Company en US$ 3,4 mil millones, esta idea de proyecto es-
tratégico estaba a nivel corporativo, puesto que Sony concluyó que esta adquisición le permiti-
ría generar economías de alcance con sus otros negocios y obtener una mejor rentabilidad de

48
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

sus competencias en la creación, captura, edición y consumo de entretenimiento multimedia.


La evaluación económica individual de entrar a este negocio podría arrojar un resultado dife-
rente al no considerar las fortalezas y debilidades que tiene Sony para abordarlo y el impacto
que tendría en sus otras líneas de negocios.

Negocios
Las decisiones se centran en un negocio/actividad específica y en asegurar un desempeño
superior basado en una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
La empresa española Inditex ha tomado varias decisiones estratégicas dentro de su negocio
de venta de ropa en su cadena de tiendas Zara, para obtener un crecimiento y rentabilidad
superior al promedio de su industria, entre ellas:

• Imitar en sus diseños tendencias de moda desarrolladas por marcas de ropa exclusiva
(ej.: Louis Vuitton, Hugo Boss, Armani, Chanel, Gucci, etc.) en vez de invertir en crear
y fomentar tendencias propias
• Utilizar niveles de precio que permitan acceder al público masivo en vez de competir
con las marcas exclusivas
• Tener control directo de todas las tiendas a través de su propiedad, en vez de usar fran-
quicias para reducir el capital invertido
• Reducir el tiempo de desarrollo y ajuste a los cambios en la demanda de cada tempo-
rada a través de la producción propia de la mayoría de sus prendas, en lotes pequeños
y usando diversos sistemas informáticos que le permiten conectar en tiempo real la
producción con la demanda en las tiendas
• Tener a la venta una cantidad promedio de SKUs (stock keeping units) o ítems supe-
rior (11.000) al promedio de sus competidores (2.000), lo que le permite diversificar el
riesgo y aumentar las probabilidades de encontrar modelos de alta demanda
• Tener un ciclo de producto corto, lo que incentiva a los clientes a visitar las tiendas más
frecuentemente que el promedio de la industria
• Realizar los diseños de prenda con un equipo en vez de usar un diseñador estrella como
las marcas exclusivas
• No realizar publicidad en medios masivos
• Estas decisiones estratégicas a nivel de negocios implican acciones sobre lo que hacer y lo
que no en Zara, lo que a su vez genera ideas de proyectos de inversión que apoyan estas
decisiones, los que deben ser evaluados apropiadamente para decidir si realizarlos o no.

Funcional
En este nivel se consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.)
necesarios para un conjunto de negocios/actividades que apoyan el desarrollo de competen-
cias únicas de la organización.
Este nivel de planificación estratégica puede ilustrarse más fácilmente en conglomerados.
Por ejemplo, General Electric, una de las empresas más grandes y diversificadas del mundo
necesita captar y desarrollar talento profesional, mantener una cultura única en sus diferentes

49
divisiones, aprovechar su escala en la compra de insumos, etc. Nuevamente, en cada uno de
estos temas podemos imaginar ideas de proyectos estratégicos que hagan realidad las decisio-
nes tomadas a este nivel.
La generación de ideas de proyectos está principalmente relacionada con la estrategia a
nivel de negocios, puesto que responde a la necesidad de las organizaciones de generar ideas
de proyectos para crear o apoyar un desempeño superior en un negocio particular en que
participa. La justificación de entrada o salida de negocios es un escenario menos frecuente de
planificación estratégica. A nivel corporativo, una empresa se puede subdividir en una o más
negocios. Para eso hay que responder a la pregunta ¿En qué negocios está una organización
y en cuáles aspira a estar? La respuesta son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN),
que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de
productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un
conjunto definido de competidores.
El propósito de la UEN es atender un mercado externo a la firma, debe tener un grupo
claro de competidores externos sobre los cuales intenta obtener una ventaja competitiva, la
UEN tiene la libertad de elegir donde obtener los recursos necesarios y como competir efecti-
vamente. Las condiciones anteriores convierten a la UEN en un centro de beneficios medidos
por precios de mercado, y no de transferencia, que es responsable de su rentabilidad.
Veamos un ejemplo en el que se ilustran las principales UEN del grupo español Telefónica:

Figura 2.1: Unidades Estratégicas de Negocios: Caso Telefónica

50
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

Como podemos ver en la Figura 2.1, Telefónica participa en 4 grandes líneas de productos
en diversos mercados geográficos usando 3 empresas con marcas diferentes. Esta figura refleja
parte de la estrategia de telefónica, pues nos indica en qué negocios ha decido competir y en
cuáles no. Por ejemplo, ha decido no competir en el mercado de telefonía fija y banda ancha en
México y Venezuela. Participa en el mercado de contenidos de internet sólo de habla hispana
o portuguesa. Decidió tener en Europa (salvo España) a O2, una marca diferente, con foco en
telefonía móvil. También ha decido deshacerse de sus negocios de guías comerciales (Publi-
guías) y seguridad (Teleemergencia).
Las definiciones sobre en qué negocios participar y en cuáles no se toman a nivel corpo-
rativo. Posteriormente, es necesario desarrollar una estrategia a nivel de negocios para uno de
ellos. Existen tres elementos básicos determinantes de la estrategia a seguir: la definición del
negocio, el atractivo de la industria en que participa, y las competencias y limitaciones internas.
El proceso completo del análisis, desarrollo e implementación de la estrategia lo podemos
ilustrar en la Figura 2.2.

Figura 2.2: Análisis, Desarrollo e Implementación de la Estrategia

51
• Definición del negocio: donde la UEN compite en términos de productos, mercados y
localización geográfica.
• Análisis externo: para estimar el atractivo de la industria, medido como su rentabilidad
esperada de largo plazo. Este atractivo depende de la estructura de la industria y el
comportamiento de los competidores, los cuales, por su naturaleza externa, no son
controlables por la firma.

Este atractivo de la industria podrá afectar positivamente, en el caso de que la estrategia apro-
veche oportunidades de rentabilidad superior, tomando acciones determinadas para usar a su
favor esos eventos no controlables, o negativamente, en el caso de materializarse amenazas a ese
atractivo, lo que hace que una firma tome determinadas acciones en su estrategia que le permita
estar preparada para estos eventos externos. Desde luego, tanto las oportunidades como las ame-
nazas de un mercado son fuentes de proyectos para una firma y sus competidores.

• Análisis Interno: busca entender los factores determinantes del valor percibido por el cliente
y las fuentes de costo para producir ese valor. Se analiza la firma en comparación con sus
competidores en estos dos aspectos, y se concluyen fortalezas y debilidades. Es decir, fac-
tores internos que son controlables por la empresa que explican su desempeño respecto a
sus competidores. Estas fortalezas y debilidades también generan potenciales proyectos de
inversión que puede realizar la empresa para aprovechar o corregir estos puntos.
• Estrategia: define la dirección de la organización para competir dentro de la industria
de acuerdo a sus competencias y limitaciones internas. Para hacerlo, se debe a) decidir
si el foco de la organización en que se concentrará será en generar un mayor valor
percibido o un menor costo relativo a sus competidores, b) traducir esa forma de com-
petir en un beneficio relevante para el segmento objetivo y c) identificar los recursos y
competencias que permiten generar esa ventaja
• Presupuestación de la estrategia: de la cual se desprenden proyectos estratégicos de inver-
sión, que deben ser priorizados, financiados, y contar con un plan de ejecución y segui-
miento en su desempeño real comparado con el planeado.
• Evaluación: tiene por objeto estimar la creación de valor que la estrategia y sus proyectos
asociados generan a la organización

En las secciones siguientes veremos cada una de estas etapas en detalle para ver cómo se
generan los proyectos de inversión en una organización.

3. Análisis del Medio Externo


La evidencia empírica muestra que la rentabilidad promedio varía entre industrias. El retor-
no promedio sobre la inversión en la industria farmacéutica estadounidense alcanzó un 25% a
finales de los 80’s y comienzos de los 90’s mientras que la industria de transportes de camiones
en el mismo país y período alcanzó una rentabilidad promedio de 5%. Esas diferencias en la

52
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

rentabilidad promedio se deben a desigualdades estructurales en estas industrias, pues tienen


diferentes niveles de riesgo y competitividad. Por lo que en cualquiera de estas dos industrias,
lo clave para una firma que participe en ella es superar ese promedio y alcanzar un retorno
superior relativo a sus competidores.
El análisis del medio externo de una industria es un proceso ordenado que busca identificar
y caracterizar:

• Las expectativas de rentabilidad de largo plazo de la industria y los factores estructura-


les que la definen
• Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes segmentos de mer-
cado de la industria, su tamaño y crecimiento
• Los competidores más significativos por segmento y sus conductas

Este análisis se resume en un conjunto de escenarios de oportunidades y amenazas que


pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria. Además, requerimos de una de-
finición formal de lo que se entiende por industria. Es un conjunto de firmas que ofrecen
productos/servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es decir, los límites de
la industria quedan definidos por los clientes, al tomar en cuenta un conjunto de productos
que éstos consideran al decidir cómo satisfacer una necesidad. Técnicamente hablando, son
sustitutos cercanos aquellos con elevada elasticidad cruzada de la demanda, ya que en ese caso
pequeñas variaciones de precio producen una importante transferencia de consumidores de
un sustituto a otro.

El análisis de la industria es crítico por varias razones:

• El éxito de una firma es revelado por su rentabilidad relativa a otras firmas en la indus-
tria. Un 15% de rentabilidad en la industria de transportes en camión es impresionante,
en cambio ese mismo 15% en la industria farmacéutica indica un serio problema de
desempeño.
• El análisis de la industria le permite a la firma entender los factores determinantes de
la rentabilidad de la industria y cómo podría cambiar en el futuro. Un error común es
analizar sólo la rentabilidad actual, siendo que mucho del valor del análisis está en usar-
lo para considerar potenciales cambios futuros y sus implicancias en la estrategia de la
firma.
• Diferentes segmentos de la industria pueden tener diferentes rentabilidades poten-
ciales. El análisis de la industria ayuda a identificar los segmentos atractivos y los no
deseables.

Existen varias metodologías para realizar el análisis del medio externo, pero para fines de
este libro, utilizaremos el análisis de las cinco fuerzas competitivas, por ser la metodología
más ampliamente conocida y utilizada. Este análisis fue propuesto en 1985 por Michael Porter,
profesor de la Harvard Business School, el cual postula que el atractivo de una industria está

53
determinada por cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: 1) intensidad de
la rivalidad entre competidores, 2) amenaza de nuevos participantes, 3) amenaza de sustitución,
4) poder de negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los compradores
Estas cinco fuerzas son los factores básicos que explican la rentabilidad de largo plazo de
una industria. Para determinar la magnitud de cada una es necesario preguntarse ¿es la fuerza
suficientemente sólida para reducir o eliminar la rentabilidad de la industria? Para responder
esta pregunta es necesario sopesar los principios macroeconómicos que aplican en cada fuerza.
Por ejemplo, la alta rentabilidad de la industria farmacéutica estadounidense que mencio-
nábamos, puede ser explicada por la estructura de la industria. El poder de los compradores
es bajo, porque los doctores recetan productos con poca consideración del precio de éstos,
los pacientes consideraban menos el factor precio en sus compras que comparado con otros
productos (demanda relativamente inelástica, concepto que se profundiza en el capítulo 3). La
amenaza de sustitución es baja, porque sustitutos de otros tipos de terapia o dejar el tratamien-
to ofrece poco valor comparado con remedios efectivos.
El poder de los proveedores es bajo, porque los insumos (productos químicos) tienden a
estar disponibles en relativa abundancia desde distintas fuentes. La rivalidad está limitada por
firmas compitiendo en diferentes nichos con protección de patentes industriales. La amenaza
de nuevos competidores es baja por el complicado proceso regulatorio para la aprobación de
nuevos medicamentos, a lo que debe agregarse la dificultad de establecer una fuerza ventas
y sistemas de distribución (barreras de entrada). Aún una firma con un nuevo medicamento
podría necesitar una alianza con una compañía farmacéutica grande para producir, vender y
distribuir su producto.
Inversamente, la industria de transporte en camiones enfrenta compradores grandes, pode-
rosos y sensibles al precio que podrían cambiar fácilmente a otra compañía de transporte. Los
proveedores incluyen grandes fabricantes de automóviles, como también fuertes y organizados
sindicatos de conductores de camiones. Sustitutos tales como el ferrocarril y la carga aérea
entregan reales alternativas para los clientes, lo que pone un techo al precio máximo que puede
cobrar la industria. La rivalidad es intensa debido a que muchos competidores están tratando
de sobrevivir en el negocio sin posiciones estratégicas distintivas. La entrada a la industria era
tan fácil como arrendar un camión, aunque dada las otras fuerzas de la industria, uno no debe-
ría esperar obtener utilidades económicas positivas haciendo eso.
En la Figura 2.3 se muestra la estructura de la industria según sus participantes (competido-
res, compradores, proveedores, sustitutos y nuevos competidores), su interrelación (las cinco
fuerzas) y los factores que determinan la intensidad de cada fuerza.

54
Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES
• Barreras a la entrada
- Economías de escala
- Diferenciación del producto o costos
de cambio
- Ventaja de costo en los factores
- Saturación de canales
- Experiencia y efectos del aprendizaje
- Reacción esperada de los participantes
- Externalidades de Red
• Acción del Estado
- Protección y/o regulación a la industria
- Estabilidad y coherencia de las políticas
- Política cambiaria, comercial, impositiva e inv. ext.

Poder negociador PROVEEDORES Poder negociador COMPRADORES


• Pocos proveedores Rivalidad entre COMPETIDORES • Pocos compradores
• Mayor concentración relativa • Gran número de competidores • Mayor concentración relativa
• Baja disponibilidad de sustitutos para la industria • Competidores tienen tamaños similares • Alta disponibilidad de sustitutos para los compradores
• Alto costo de cambio de proveedor • La industria decrece o está estancada • Bajo costo de cambio del comprador
• Baja amenaza de integración vertical hacia atrás de • Alta fracción de costo fijo respecto al precio • Amenza creíble de los compradores de integración
los competidores • Producto no diferenciado o con bajos costos vertical hacia atrás

55
• Amenaza creíble de integración vertical hacia de cambio • Baja amenaza de la industria de integración vertical
adelante de los proveedores • Baja capacidad de reacción de los rivales hacia adelante
• Contribución de los insumos a la calidad de los • Altas barreras de salida • Baja contribución de la industria a la calidad/
competidores - Especialización de activos satisfacción de los compradores
• Fracción del costo total de los competidores - Costos de salida por una vez • Baja fracción del costo total de los compradores
contribuido por los proveedores - Restricciones gubernamentales y sociales contribuido por los competidores
• Baja importancia de la industria para las utilizades - Relaciones estratégicas con otros negocios • Importancia de los compradores para las utilidades
de los proveedores - Barreras emocionales de la industria
Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

Amenaza de sustitutos
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
Figura 2.3: Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas

• Bajo costo de cambio del comprador


• Agresividad y rentabilidad del productor sustituto
• Valor-precio del sustituto
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico
Rivalidad entre Competidores
La rivalidad entre los competidores se refiere a la lucha por participación de mercado dentro
de la industria y suele ser la fuerza más determinante del atractivo de una industria. En algunos
mercados, los competidores coexisten pacíficamente y están satisfechos con sus participacio-
nes de mercado, en tanto que en otros mercados, los competidores parecen permanentemente
en una actitud de guerra, buscando una ventaja temporal por medio de una reducción de pre-
cios, promociones, golpes publicitarios, y el lanzamiento agresivo de nuevos productos.
La competencia en precios tiene una mayor capacidad de reducir la rentabilidad de la in-
dustria que otros factores como el aumento de la calidad o el desarrollo de nuevos productos.
Una empresa reducirá sus precios si cree que su incremento en el volumen vendido compensa
el menor margen al que venderá. Esto es más frecuente cuando hay competidores pequeños
enfrentados a competidores grandes.
Entre los muchos factores que ayudan a explicar si los competidores están en guerra, en
paz o en una tregua difícil, hay algunos de ellos que destacan por su poder explicativo sobre la
intensidad de esta fuerza:

Gran número de competidores


Para una firma resulta mucho más atractivo participar en una industria con pocos participantes
(idealmente uno para ser un monopolio) que enfrentar a muchos de ellos. Ya que a menor nú-
mero de competidores más similar se vuelve la estructura de la industria a un oligopolio, donde
las reglas del juego se expresan explícita o implícitamente, y donde existen mayores incentivos
para alcanzar acuerdos de colaboración, al cumplimiento de estos acuerdos y donde las pér-
didas de largo plazo del comportamiento oportunista superan notoriamente las ganancias de
corto plazo que pudiesen hacerse.
En el caso contrario, cuando una firma se ve enfrentada a muchos competidores, la estructura
de mercado se asemeja al modelo de competencia perfecta, en donde los oferentes perciben que
no tienen poder sobre el precio por su pequeño tamaño respecto a la oferta total de la industria.
Luego, la rivalidad de los competidores crece con el número de los competidores en la industria.

Los competidores tienen tamaños similares


La rivalidad de los competidores disminuye cuando existe concentración, es decir, cuando
unos pocos competidores son notablemente más grandes que el resto. Ya que en esta estruc-
tura de mercado las firmas grandes tienen una mayor probabilidad de colaboración explícita o
implícita a que si fueran más pequeñas, y por otra parte, las firmas pequeñas son tomadoras de
los precios determinados por las grandes sin poder afectarlos. Consecuentemente, la rivalidad
de los competidores aumenta al disminuir la concentración de los productores de la industria.

La industria decrece o está estancada


Si una industria está creciendo, existen oportunidades para todos los competidores. En tanto
que si una industria no crece, la ganancia de participación de mercado de una firma necesaria-
mente es la disminución del volumen de otra, lo que incrementa la rivalidad entre los partici-
pantes de la industria.

56
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Alta fracción de costo fijo respecto al precio


Los costos fijos altos tienen el efecto de hacer que la función de costos medios tenga un im-
portante rango de niveles de producción en donde es decreciente. Esto tiene por efecto que
las firmas tengan presiones competitivas por estimular la demanda y alcanzar altos niveles
de utilización de la capacidad instalada y así poder competir con eficiencia productiva. Sin
embargo, si todas las firmas reaccionan de igual manera esto traerá como efecto neto que las
firmas incrementen poco o nada su demanda (sus acciones por estimularla se contrarrestan
con las de la competencia), pero perjudicarán seriamente el desempeño de la industria. Un
posible ejemplo de este caso es el mercado de transporte aéreo. En resumen, la rivalidad de los
competidores crece mientras mayor sea la fracción que el costo fijo representa del precio total.

Producto no diferenciado o con bajos costos de cambio


La diferenciación de producto afecta notablemente la rivalidad de los competidores, ya que en la
medida que el bien producido por las firmas de la industria se vuelve más homogéneo, el precio
del producto tiende a ser único pues los consumidores empiezan a elegir por precio y no están dis-
puestos a comprar el mismo bien sobre el precio de otras firmas. Aún para el caso de bienes muy
homogéneos como los metales, la celulosa o el azúcar, las firmas productoras tratan de diferenciarse
por las condiciones de pago que ofrecen a sus clientes, servicio técnico, plazos de entrega, etc.
La imagen de la marca es una de las principales fuentes de diferenciación para las organiza-
ciones, lo que les permite lograr una mayor diferenciación de la competencia en la mente de los
consumidores y en el punto de venta. Para que ésta sea sostenible en el tiempo, se requiere que
la fuente de diferenciación no sea fácilmente imitada por otros competidores. Este factor es
en gran medida el que determina la generación de estructuras de mercado del tipo competencia
monopolística (tema que se trata en el capítulo 3).
De igual forma, en la medida en que los compradores tienen que incurrir en costos para
cambiar de proveedor, menor será la rivalidad de los competidores, ya que se logra crear en algún
grado un mercado cautivo. Por lo tanto, las firmas tratan en sus estrategias de crear esos costos de
cambio. Por ejemplo, los programas de viajero frecuente de las líneas aéreas, la incompatibilidad
de software entre consolas de videojuegos o la venta atada de ascensores y mantenimiento.

Baja capacidad de reacción de los rivales


Si el resto de los competidores no puede reaccionar a tiempo, entonces se generan incenti-
vos para que una firma aproveche la oportunidad de ganar participación a costa de ellos. Esto
puede ocurrir cuando:
• los precios y/o los términos de venta no son observables
• los precios no se pueden ajustar rápidamente
• las órdenes de compra son grandes e infrecuentes

Altas barreras de salida


En la medida en que una firma enfrenta barreras de salida que le impiden abandonar la indus-
tria a costos bajos o nulos, existirán incentivos a no tener que llegar a considerar esa decisión,
incluso en el caso que la rentabilidad sea baja o negativa. Esto produce un aumento en la riva-

57
lidad de los competidores, ya que en este caso existirá además el incentivo para proteger la si-
tuación competitiva para no caer en esa situación. Esto es particularmente válido en mercados
maduros o en declinación, ya que existe una tendencia natural a la reducción en el número de
competidores debido al estancamiento o disminución del crecimiento del mercado, menores
oportunidades en la industria, etc.
En esas condiciones, los competidores menos eficientes (de costos mayores o menos di-
ferenciados) que en algún momento fueron atraídos por mejores condiciones estructurales se
ven forzados a evaluar su salida de la industria. Pero con la existencia de estas barreras que
impiden o dificultan la salida, estas firmas menos eficientes se resisten a salir e impiden un
ajuste ordenado de la industria, lo que en definitiva erosiona la rentabilidad del negocio y eleva
la rivalidad de los competidores.

Hay diferentes tipos de barreras de salida, entre ellas:


• especialización de activos: si la inversión de las firmas es específica a la industria, en-
tonces es mucho más difícil de venderlos una vez que la empresa ha decido abandonar
el negocio. Como ejemplo podemos nombrar las plantas de celulosa, las de generación
de electricidad, el equipo pesado para la extracción de petróleo, etc.
• costos de salida por una vez: estos ocurren cuando las firmas deben incurrir en costos
como indemnizaciones cuantiosas a la mano de obra, pago de garantías o multas por
incumplimiento de contratos.
• restricciones gubernamentales y sociales: algunas industrias son reguladas a través de
legislación, lo que le impone algunas restricciones y/o condiciones a su funcionamiento.
Este es el caso de la industria de generación de electricidad, la banca, o la provisión de
servicios públicos (agua potable, educación, etc.). Adicionalmente, existen restricciones
sociales, como las consideraciones ambientales, valóricas, culturales o de otro tipo.
• relaciones estratégicas con otros negocios: estas suceden cuando una firma está actuan-
do en múltiples negocios que se relacionan estratégicamente, ya sea porque se aprove-
chan economías de alcance, integración vertical u otras razones que hacen que la firma
considere al negocio dentro de una estrategia más general. Por ejemplo podemos citar
la guerra multiproductos que tienen Unilever y Procter&Gamble, lo que hace que las
firmas estén dispuestas a aceptar pérdidas de mediano plazo en un negocio debido a
que colabora a obtener ganancias de largo plazo para la empresa, o alcanzar el logro de
un objetivo estratégico, como poder responder a acciones agresivas en otro mercado.
• barreras emocionales: en ocasiones los administradores y/o dueños de las organizacio-
nes pueden decidir permanecer en un negocio en que no están obteniendo beneficios,
debido a la historia personal o familiar, lo que les impide abandonar el negocio

Amenaza de nuevos competidores


En muchas ocasiones, el tema estratégico más crítico para una empresa no reside en comprender
el conjunto existente de competidores y lograr una ventaja competitiva sobre ellos, sino en orien-
tar la atención hacia posibles e inevitables nuevos participantes. Cuando esto es posible, entrarán
competidores a la industria mientras se estén generando utilidades económicas positivas.

58
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Ese fue el caso de la industria de las llamadas de larga distancia en la mayoría de los países
latinoamericanos durante los 90s y parte de la década del 2000 cuando varios competidores
locales e internacionales (Telefónica, AT&T, Bellsouth, Telmex, Nextel, Italia Telecom, etc.)
entraron a la industria a competir con la firma que anteriormente tenía un monopolio.
La amenaza de ingreso de nuevos competidores depende de dos grandes factores: barreras
de entrada y la acción de gobierno.

Bajas barreras de entrada


Las barreras de entrada son fundamentales para explicar un nivel sostenido de alta renta-
bilidad. Estas existen cuando hay factores que limitan la libre entrada a la industria. Estas
barreras permiten que industrias con alta rentabilidad hagan sostenible su posición sin verse
amenazadas de nuevos competidores que hagan disminuir las favorables condiciones iniciales.
A continuación, revisaremos los principales factores a considerar para verificar la existencia de
barreras de entrada:
• Economías de escala: cuando una firma o industria tiene costos medios decrecientes
presenta economías de escala. Esto se puede deber a que los costos fijos representan
una alta fracción del costo total o debido a que la tecnología es tal que los costos me-
dios variables son decrecientes respecto al nivel de producción. En microeconomía,
esta condición se expresa como:

• Donde F(•) es la función de producción, xi es la cantidad del insumo i en la producción


del bien y λ es un escalar.
• Diferenciación o costos de cambio: las barreras de entrada también son el resultado de
estos factores que ya se mencionaron como determinantes de la rivalidad de los com-
petidores.
• Ventajas de costo en los factores: estas ventajas pueden ser creadas por costos de capi-
tal o mano de obra menores, acceso preferencial a materia prima, ubicaciones favora-
bles, o tecnología exclusiva.
• Saturación de canales: los canales de distribución permiten a los competidores tener
acceso a los compradores y usuarios finales de sus productos. La mayoría de los cana-
les de distribución tienen una capacidad limitada y por lo tanto restringen el número
de competidores, categorías y modelos específicos de productos que comercializan.
Por ejemplo, la mayoría de los distribuidores de productos de electrónica de consumo
tienen espacio para 5 marcas de televisores. Agregar una nueva marca significa costos
fijos incrementales debido a mayor espacio, más personal de venta y su entrenamien-
to, etc. En ocasiones, es posible bloquear la entrada de nuevos competidores a través
de contratos de largo plazo con los distribuidores, volúmenes de producción y venta
mínimos para operar en forma eficiente, integración vertical hacia adelante de los com-
petidores u otro tipo de restricciones. Por lo que nuevos entrantes tendrán que buscar

59
canales alternativos o sacrificar un mayor margen para que el distribuidor acceda a
vender sus productos.
• Experiencia y efectos del aprendizaje: en algunas industrias se ha observado que en la
medida en que transcurre el tiempo o se acumula producción los costos son decrecien-
tes para un nivel dado de producción. Esto lo podemos observar en industrias como la
de fabricación de papel y acero, la elaboración de software, etc.
• Reacción esperada de los participantes: si los competidores actuales tienen la reputa-
ción de haber defendido fuertemente su posición en el pasado, incluso incurriendo en
pérdidas de corto plazo para destruir temporalmente la rentabilidad de la industria para
el nuevo entrante, entonces éstos tendrán una probabilidad menor de entrar o bien lo
harán sin hacer un ataque frontal a los competidores actuales
• Externalidades de red: esto le entrega una ventaja a los competidores que tienen una
gran base instalada. Por ejemplo, IBM cuando desarrolló el computador personal o
PlayStation en consolas de juegos. Esto obliga a un entrante a realizar un arriesgado
lanzamiento en gran escala para poder lidiar con los competidores actuales.

Acciones del Estado


• Protección a la industria: algunos de los tipos de protección que el Estado puede otor-
gar a una industria incluyen las patentes industriales, que permiten a una firma obte-
ner exclusividad sobre el uso de un proceso tecnológico; un mercado geográfico o la
explotación de un negocio. Adicionalmente, pueden existir legislaciones que limiten
el número de competidores dentro de la industria u otro tipo de acciones gubernamen-
tales que permitan mantener utilidades económicas positivas.
• Regulación de la industria: esto ocurre cuando existe un conjunto de leyes reguladoras del
mercado en aspectos como niveles de precio, indemnización a los consumidores en caso de
que la oferta sea menor a la demanda (como en algunas leyes eléctricas), leyes de licitación
(como carreteras, concesiones de frecuencia de canales de TV, telefonía móvil, etc.) y otros
tipos de regulación que el gobierno puede implementar para afectar el funcionamiento de
la industria. Estas acciones pueden limitar o estimular el ingreso de nuevos competidores.
• Consistencia de políticas: cuando un gobierno es coherente en sus distintas políticas
(social, económica, etc.) permite que los agentes económicos (empresarios, trabajado-
res, consumidores, etc.) tengan claridad sobre las reglas que deben considerar en sus ac-
ciones, sobre todo para aquellas que son de más largo plazo. En la medida en que estas
políticas gubernamentales sean consistentes, nuevos competidores estarán dispuestos
a ingresar a la industria.
• Propiedad extranjera y movimiento de capital entre países: un factor relevante en la
competencia en una industria es la facilidad que tengan potenciales competidores ex-
tranjeros de ingresar a la industria. La cual es determinada en forma importante por las
políticas que el Estado tiene sobre el ingreso de capital extranjero al país. Por ejemplo,
algunos países tienen limitaciones sobre la participación de extranjeros en las industrias
locales de transporte aéreo, medios de comunicación, etc.
• Políticas tributarias: los impuestos son la principal fuentes de ingresos para los gastos

60
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

del Estado, los que además deben ser pagados por los agentes económicos privados.
Estos impuestos afectan los beneficios y costos que los dueños de un proyecto reciben.
Por ejemplo, el impuesto a las utilidades de las empresas, el IVA (impuesto al valor
agregado), el impuesto a la renta de las personas, los aranceles a los productos impor-
tados, impuestos específicos al tabaco, combustibles, etc.
• Política cambiaria: la variación del tipo de cambio (el valor de las divisas, monedas
extranjeras, expresadas en moneda local) es una componente muy importante en el
desempeño de varios proyectos, ya que la competencia extranjera puede ingresar a la
industria a través de la importación de esos bienes. En la medida en que las divisas
incrementan su valor en moneda local, las importaciones se encarecen, y por lo tanto,
el ingreso de este tipo de competidores (las importaciones) disminuye.
• Subsidios y ayuda a industrias: el Estado, en algunas ocasiones, ayuda a determinadas empresas
o industrias, especialmente con subsidios. Es decir, ayuda en dinero a la producción o consumo
de algún bien. Por ejemplo, la atención de salud, la educación pública de enseñanza primaria y
secundaria. En varios países también ocurre que industrias nacionales que no son competitivas
son subsidiadas por el Estado, por ejemplo la industria de carbón, agricultura, y otras.

Amenaza de Sustitución
No sólo las empresas participantes de una industria y las que potencialmente podrían entrar,
constituyen las fuerzas centrales para determinar el atractivo de la industria. Debemos agregar
las empresas que ofrecen sustitutos, los que pueden reemplazar los productos y servicios de la
industria ofreciendo una alternativa diferente para satisfacer la demanda.
Estos sustitutos pueden afectar la rentabilidad de la industria de diferentes maneras. Su sola
presencia establece un techo para la rentabilidad, ya que existirá un umbral de precios después
del cual se produce una masiva transferencia de la demanda desde la industria bajo análisis a
la que la sustituye. Un buen ejemplo de esto es la conversión de latas para bebidas gaseosas y
cerveza de acero por aluminio. En la medida que los productores de acero incrementaron sus
precios relativos a los del aluminio, hubo un momento en que el diferencial de precios fue tal
que permitió que el cambio de material se hiciera rentable.
El impacto que la amenaza de sustitución produce sobre la rentabilidad de la industria de-
pende de ciertos factores, los que revisaremos a continuación:

Disponibilidad de sustitutos cercanos


En la medida en que existe un mejor sustituto del bien producido por la industria, mayor es la
amenaza de sustitución. En economía, este concepto es cuantificado a través de la elasticidad
cruzada de la demanda del bien de la industria:

En donde I es el bien de la industria, QI es la cantidad demandada por el bien I, el cual es fun-


ción, entre otras variables, de su precio (PI) y del precio del bien sustituto S (PS). Desde luego, la

61
condición que debe cumplir un bien sustituto es que la derivada parcial tenga signo positivo, y en
la medida en que mayor sea la elasticidad mayor será el grado de sustitución del bien alternativo.

Bajo costo de cambio a sustitutos para los compradores


En la medida en que no existan barreras al cambio de los consumidores entre la industria y
el bien sustituto, esto facilita el desplazamiento de la demanda de la industria, y por lo tanto
aumenta el grado de sustitución de la alternativa.

Agresividad y rentabilidad del productor del sustituto


En la medida en que la industria sustituta tiene un margen de ganancia amplio, esto le permite
obtener más espacio competir en precios. Si la industria sustituta tiene un alto nivel de compe-
titividad y es más agresiva entonces tendrá un mayor poder de desviar la demanda.
Valor-precio del sustituto
En la medida en que el bien sustituto es percibido por los compradores como de valor muy
superior a su precio, entonces el excedente disponible para los consumidores es atractivo y, por
lo tanto, existirá un mayor traspaso de la demanda hacia la industria sustituta.

Poder Negociador de los Proveedores


Las industrias proveedoras entregan los insumos necesarios para su proceso productivo, y por
lo tanto, determinan los costos de la industria. En la medida en que su poder se incrementa, los
proveedores pueden elevar sus precios y erosionar la rentabilidad de la industria. Los factores
determinantes de la intensidad de esta fuerza y su explicación se muestran a continuación:

Pocos proveedores
Cuando el número de proveedores se incrementa más y más, el mercado de los insumos se ase-
meja más al modelo de competencia perfecta (sin tomar en cuenta otras consideraciones como
diferenciación de productos, información incompleta, etc.) en donde los proveedores son to-
madores de precios (no perciben que su nivel de producción tenga influencia en los precios). Al
contrario, cuando hay un solo proveedor, éste es un monopolio que tiene poder de mercado, el
cual puede usar para aumentar el precio de los insumos y obtener utilidades económicas positivas.

Mayor concentración relativa


No sólo el número de proveedores es relevante para determinar su poder negociador frente a la
industria en análisis. En algunos casos puede existir un gran número de proveedores, lo que en
principio nos puede parecer una situación competitiva, no obstante, si el tamaño de cada provee-
dor es significativamente diferente, podremos esperar que ese pequeño número de proveedores
determine la cantidad producida y los precios de la industria. En la teoría microeconómica esta
estructura de mercado se llama modelo de la(s) firma(s) dominante(s) o firma(s) líder(es). La(s)
que tiene(n) poder sobre el precio, pero limitado por la presencia de las firmas proveedoras
pequeñas que se comportan competitivamente y son tomadoras de precios. Lo que aumenta el
poder negociador de los proveedores es cuando éstos están más concentrados que la industria
en análisis, por eso usamos el concepto de concentración relativa, ya que la concentración por sí

62
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

sola no es garantía de aumento de poder negociador, puesto que la industria puede ser aún más
concentrada, que en el caso más extremo puede llegar a ser un monopolio.

Baja disponibilidad de sustitutos para la industria


Si la industria tiene insumos sustitutos a los insumos entregados por sus proveedores actuales le
permite tener un precio techo de los insumos actuales, que el caso que la industria proveedora lo so-
brepase, hace que las firmas de la industria en análisis les sea conveniente el cambio de insumo. Un
buen ejemplo para ilustrar este factor es cuando la industria de líquidos (cervezas, bebidas gaseosas,
etc.) cambió el insumo básico con el que se fabrican las latas. Inicialmente el material era acero, pero
en la medida que el precio de este insumo se elevaba hubo un momento en que se hizo conveniente
cambiar a proveedores de insumos sustitutos, aluminio en este caso, lo que les permitió reducir este
ítem de costo. Así vemos que la disponibilidad de sustitutos le permite a la industria rebajar el poder
negociador de sus proveedores, ya que éstos no pueden llevar su poder negociador al máximo.

Alto costo de cambio de proveedor


En la medida en que los competidores de la industria tienen que incurrir en algún tipo de costo
por cambiarse de proveedor, esto le permite al proveedor incrementar su poder negociador.
Algunas de las formas en que se pueden materializar estos costos es a través de contratos, ac-
tivos específicos a la relación proveedor-competidor u otras alternativas.

Baja amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores


La integración vertical hacia atrás significa que los productores de un bien o servicio empiezan
a producir uno de los insumos que requieren. En la medida en que los competidores de la
industria puedan amenazar a sus proveedores con integración vertical hacia atrás, entonces el
poder negociador de los proveedores se reduce, debido a que en el caso que éstos reduzcan la
rentabilidad de la industria cobrando mayores precios por el insumo, los competidores pueden
reaccionar, produciéndolo por sí mismos.

Amenaza creíble de integración vertical hacia adelante de los proveedores


Los proveedores también pueden amenazar a los competidores de la industria con integración
vertical hacia adelante. Esto quiere decir que los proveedores ingresan a la industria de los compe-
tidores. Desde luego, esta amenaza les permite a los proveedores aumentar su poder negociador.

Contribución de los insumos a la calidad de los competidores


Si los insumos de los proveedores son fundamentales para la calidad de los bienes o servicios
que produce la industria de los competidores, aumentará el poder negociador de los proveedo-
res, debido a la importancia que tienen para la industria.

Fracción del costo total de los competidores contribuido por los proveedores
Aquellos proveedores que representen una fracción alta de los costos totales de los competi-
dores tendrán un mayor poder negociador, ya que sus aumentos de precios dañarán en forma
importante la rentabilidad de la industria de los competidores.

63
Baja importancia de la industria para las utilidades de los proveedores
Inversamente, si la industria es un comprador poco importante de los proveedores y, por lo tan-
to, una fuente pequeña de utilidades para éstos, por lo que la industria no puede presentar una
amenaza creíble de reducir significativamente los beneficios de los proveedores al no comprarles.

Poder Negociador de los Compradores


Los compradores son los que adquieren los bienes y servicios producidos por la industria, ya
sea para su consumo (mercado final), su comercialización o su uso como insumo en procesos
productivos posteriores. Un alto poder negociador de los compradores se traduce en reduccio-
nes de precios de la industria, ya que al ejercer su poder negociador los compradores querrán
disminuir los precios pagados a la industria, lo que afectará negativamente la rentabilidad de
ésta. La relación que se establece entre los compradores y la industria de los competidores es
similar a la que ocurre entre la industria y sus proveedores. Por ello, los factores determinantes
de su poder negociador son muy similares a los de los proveedores. Revisemos nuevamente
esos factores:

Pocos compradores
Si el número de compradores es bajo, mayor será su poder negociador, ya que ya no serán to-
madores de precios de los bienes de la industria, sino que podrán negociarlos a la baja.

Mayor concentración relativa


Al igual que en el caso de la industria proveedora, si los compradores están más concentrados que
la industria (mayor concentración relativa), entonces podrán ejercer un mayor poder negociador.

Alta disponibilidad de sustitutos para los compradores


Si los compradores disponen de bienes alternativos a los de la industria, entonces podrán cam-
biarse a éstos en caso que la industria suba sus precios, lo que aumentará su poder negociador
al amenazar a la industria con cambiarse a los sustitutos, si es que no acceden a precios más
bajos o si intentan subirlos.

Bajo costo de cambio del comprador


Si los compradores incurren en un bajo costo al cambiar desde un competidor a otro, o desde
el bien de la industria a los sustitutos, entonces la amenaza de cambio se vuelve más creíble, lo
que aumenta el poder negociador de los compradores.

Amenaza creíble de los compradores de integración vertical hacia atrás


Cuando los compradores pueden presentar una amenaza creíble de integración vertical hacia
atrás, significa que están dispuestos a reemplazar el abastecimiento de los bienes y/o servicios
prestados por la industria y producirlos por sí mismos. Mientras más creíble sea esa amenaza,
mayor será el poder negociador de los compradores.

64
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Baja amenaza de la industria de integración vertical hacia adelante


Por otra parte, si los competidores de la industria no pueden amenazar en forma creíble con
una integración vertical hacia adelante, es decir, reemplazar a los compradores (lo cual tiene
sentido si es que éstos no son consumidores finales), entonces el poder negociador de los
compradores aumenta.

Baja contribución de la industria a la calidad/satisfacción de los compradores


Si los productos y servicios de la industria no son importantes para la calidad de los productos de
los compradores (si es que éstos fuesen productores también) o para su satisfacción (si es que és-
tos fuesen los consumidores finales), entonces el poder negociador de los compradores aumenta.
Baja fracción del costo total de los compradores contribuido por los competidores
Si una fracción pequeña de los costos totales de los compradores son las compras que hacen
a la industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que su posición no es afectada en
forma importante por la industria, lo que la incentiva a tratar de negociar menores precios. Un
ejemplo de esto son las cadenas de supermercados y su relación con proveedores pequeños.
Puesto que la cadena puede ejercer su poder negociador y pedir menores precios en compara-
ción a proveedores más grandes.

Importancia de los compradores para las utilidades de la industria


Si los compradores representan una fracción importante en la generación de beneficios de la
industria, entonces su poder negociador aumenta, ya que pueden amenazar con dejar de com-
prar, cambiar de competidor o comprar bienes sustitutos.

Usando el análisis de las cinco fuerzas


El análisis de las cinco fuerzas tiene por objetivo hacer una evaluación cualitativa de la renta-
bilidad de largo plazo de la industria; para ello se debe determinar el nivel de cada fuerza y
concluir sobre el nivel de rentabilidad de largo plazo. Y como la estructura de una industria es
dinámica, no sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras
más probables.
Para la determinación de la intensidad de cada una de las fuerzas del modelo se utiliza ha-
bitualmente una escala de tres o cinco niveles: alta (media-alta), media (media-baja) y baja. La
intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria que
estemos analizando. Los factores determinantes son una ayuda para determinar esa intensidad
de la fuerza, pero en ocasiones algunos de ellos serán irrelevantes para industria bajo análisis.
Al mismo tiempo, la lista no es exhaustiva de todos los factores que pueden determinar la
intensidad de la fuerzas por lo que, en ocasiones, será necesario identificar nuevos factores
explicativos. La determinación de la intensidad de las fuerzas no es un análisis mecanicista en
el que hay que contar factores positivos y negativos para cada fuerza y determinar su intensidad
aritméticamente. La verificación de la presencia de cada factor es sólo una ayuda para deter-
minar la intensidad de la fuerza, la que debe hacerse considerando la industria particular que
se está analizando. En algunos casos, un factor por si sólo puede ser de tal importancia que
determina por sí mismo la intensidad de la fuerza.

65
Posteriormente, el nivel de la rentabilidad de largo plazo se obtendrá considerando la in-
tensidad de cada una de las fuerzas del modelo. Tal como sucede en el caso de cualquier eva-
luación compleja, en la que un grupo de factores decisivos son incluidos en el análisis final, no
todas las fuerzas, y por cierto no todos los factores que contribuyen a dichas fuerzas, tienen
igual peso. Puede ocurrir que muchos factores contribuyan a una posición no atractiva y, sin
embargo, cuando es juzgada en su totalidad, la industria presente de todos modos un panora-
ma atractivo.
En general, para hacer un análisis externo de la industria es necesario recolectar infor-
mación y observar los factores detallados para cada fuerza. Aunque los ejemplos iniciales de
farmacéuticos y camiones son más claros y con menos ambigüedades, la mayoría de las veces
la realidad es menos clara. Frecuentemente, algunas fuerzas son positivas y otras negativas, en
esos casos uno debe tener una visión general de todas las fuerzas y sopesarlas cualitativamente
para obtener una visión global. En ocasiones, es posible recolectar información sobre rentabi-
lidad de algunas firmas de la industria y usarla para calibrar la rentabilidad actual.
Sin embargo, es crítico no detener el análisis con un juicio sobre la rentabilidad promedio
actual de la industria. Gran parte del valor de la herramienta está en la visión de futuro que pue-
de entregar. Los próximos pasos son considerar tendencias y posibles cambios en la industria
y analizar cómo afectarán a la rentabilidad. Por ejemplo, si el poder actual de los compradores
es moderado y el poder de los proveedores es bajo, pero ambos pueden incrementarse en el
futuro, la industria debe ser considerada como menos rentable en el futuro. Como resultado,
la rivalidad de los competidores es probable que se vuelva más intensa a menos que la firma
pueda competir por si misma en un segmento de la industria, donde los competidores proba-
blemente no serán exitosos o no se aventurarán.
Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con la rentabilidad de la indus-
tria. En tanto que las barreras a la salida aumentan su variabilidad (riesgo).

Figura 2.4: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

66
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

En la medida en que las barreras de entrada son mayores, entonces la rentabilidad esperada
aumenta, ya que el número de competidores se reduce y se acerca cada vez más a una estruc-
tura de mercado monopólica u oligopólica. En tanto que a mayores barreras de salida, los
competidores ven más difícil su abandono de la industria y que deberán soportar los períodos
de baja rentabilidad dentro de la industria, lo que incrementa el riesgo de la industria. Desde
luego, este análisis supone que todos los demás factores relevantes a considerar en la rentabi-
lidad permanecen constantes.
Uno de los resultados importantes de un análisis de la industria es la identificación de oportu-
nidades y amenazas. Por oportunidades entenderemos posibilidades de obtener una rentabilidad
mayor al promedio de la industria aprovechando una situación inexplorada actualmente o en el
horizonte de la planificación estratégica. Estas situaciones no son controlables por una firma en
particular, sino que están disponibles para varios actores de la industria. Por ejemplo, las compañías
telefónicas identificaron la oportunidad de poder ofrecer Internet de banda ancha por sus líneas.
Por amenazas entenderemos probables situaciones que pueden afectar negativamente la rentabili-
dad de la industria. Por ejemplo, durante los 90s y la década del 2000 la industria de equipos de fax
ha disminuido dramáticamente en tamaño y rentabilidad por la sustitución de medios alternativos
como el e-mail para enviar documentos. Estas oportunidades y amenazas deberían ser las deposita-
rias de todos los temas críticos detectados durante el proceso de examen del medio.

67
Amenaza de NUEVOS COMPETIDORES
MEDIA BAJA
• Altas barreras a la entrada
- Economías de escala
- Saturación de canales
- Externalidades de red (con otros productos electrónicos)
• Acción del Estado (el. Corea y China)
- Protección a la industria

Poder negociador PROVEEDORES Rivalidad COMPETIDORES Poder negociador COMPRADORES


ALTA ALTA MEDIA-ALTA
+ Pocos proveedores - Pocos competidores - Muchos compradores
+ Mayor concentración relativa + Solo 4 actores con tamaños comparables + Mayor concentración relativa (a nivel local)
+ Baja disponibilidad de sustitutos para la industria - Industria en crecimiento - Baja disponibilidad de sustitutos para los compradores
+ Alto costo de cambio de proveedor + Bajo costo de cambio del comprador

68
- Alta fracción de costo fijo respecto al precio
- Alta amenaza de integración vertical hacia atrás + Baja diferenciación y costos de cambio - Baja amenaza de los compradores de
de los competidores + Alta capacidad de reacción de los rivales integración vertical hacia atrás
- Amenaza creíble de integración vertical hacia + Altas barreras de salida + Baja amenaza de la industria de integración vertical
adelante de los proveedores Especialización de activos hacia adelante
+ Contribución de los insumos a la calidad Costos de salida por una vez - Alta contribución relativa de la industria a la calidad/
de los competidores Restricciones gubernamentales y sociales satisfacción de los compradores
+ Fracción del costo total de los competidores Relaciones estratégicas con otros negocios + Baja fracción del costo total de los compradores
contribuido por los proveedores contribuido por los competidores
- Baja importancia de la industria para las utilidades + Importancia de los compradores para las utilidades
de los proveedores de la industria

Amenaza de SUSTITUTO
MEDIA-BAJA
+ Alta disponibilidad de sustitutos (internet,
radio, cine, etc.)
+ Bajo costo de cambio del comprador
- Baja agresividad de los sustitutos
- Bajo valor-precio del sustituto respecto
a un televisor
Figura 2.5: Análisis de las Cinco Fuerzas en la Industria de Televisores
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

ejemplo del mundo reAl 2.2: industriA de televisores

Para ilustrar cómo usar esta herramienta, en la Figura 2.5 se muestra una aplicación a la indus-
tria global de televisores. Nuestro análisis concluye que hay una alta rivalidad de los competi-
dores actuales, con relativamente bajas probabilidades de entrada de nuevos competidores y
sustitución. Los compradores (las tiendas minoristas en este caso) tienen un poder negociador
relativamente alto, y los proveedores también (ej. proveedores de paneles y procesadores), por
lo que se concluye que las expectativas de rentabilidad de la industria son medias o media-bajas.
Es decir, no veremos rentabilidades de 50% ni negativas, probablemente cercanas al 10%.
La rentabilidad de largo plazo de la industria no es igual en todos sus segmentos de
mercado. Cada segmento es en sí mismo un mercado más pequeño, en el que el producto
(subcategoría) y la necesidad (segmento) que satisfacen se vuelven más específicas. Por ello
es importante analizar cada uno de ellos por separado. En la Figura2.6 tenemos un caso
hipotético para la industria de televisores.

Figura 2.6: Rentabilidad en la Industria de Televisores

69
En este ejemplo, el producto de la industria de televisores fue dividido en cuatro sub-
categorías: tubo de rayos catódicos (CRTs), pantalla de cristal líquido (LCD), plasma y
monitores institucionales (hoteles, aeropuertos, centros comerciales, hospitales, etc.).
En tanto que el mercado fue dividido en seis segmentos de grandes zonas geográficas.
En este caso se usó una segmentación geográfica para ilustrar la naturaleza global de la
competencia en esta industria. Pero ésta es una segmentación bastante básica, ya que hay
otras variables que se podrían considerar para encontrar grupos más homogéneos a su
interior y más diferenciados del resto, tales como actitudes hacia la tecnología, ingreso
familiar, etc.
En 2007, la industria de televisores vendió cerca de 200 millones de aparatos con ventas
por 90 mil millones de dólares, un crecimiento anual en ventas esperado para los próximos
3 años de 19% y una rentabilidad anual esperada para el mismo período de 14%. Sin em-
bargo, el desempeño no fue ni se espera que sea homogéneo. Por ejemplo, la subcategoría
CRTs representa la mitad de las unidades vendidas, pero se proyecta que en 3 años más,
ese volumen caerá en un 21%, comparado con el cerca de 30% al que crecerá el resto de
la industria en el mismo período (19% en total). Esta fuerte disminución es explicada por
la virtual desaparición de esta subcategoría en los países desarrollados y grandes caídas en
los países en vías de desarrollo. Además, los CRTs sólo capturaron el 8% de las utilidades
de la industria. Por lo que podemos catalogarlo como un negocio de alto volumen, baja
rentabilidad y tendencia a la baja. Probablemente, las mejores oportunidades para esta sub-
categoría están en tamaños pequeños en lugares de Asia Pacífico, Medio Oriente y África,
donde la caída se espera que sea leve (-3%), y donde representa cerca del 30% de las ventas
en valor de ese segmento.
Otra subcategoría importante son los televisores con pantallas de cristal líquido, que
ya capturan el 38% del volumen, con una tasa de crecimiento anual proyectada en 33% y
capturando el 50% de las utilidades. Es decir, este es el segmento más atractivo de toda la
industria por su tamaño, crecimiento y rentabilidad superior al promedio de la industria.
Las otras dos subcategorías son Plasma y Empresas. En el caso de la subcategoría
plasma, ésta está enfocada a tamaños grandes, con un crecimiento nulo, pero con la mayor
rentabilidad de la industria (24%). En particular, existen oportunidades de crecimiento
positivo y alta rentabilidad en América del Norte y Japón. En tanto que en el caso de em-
presas, la subcategoría es grande y más rentable que el promedio en América del Norte, sin
embargo se espera una caída de las ventas.
Adicionalmente, hay importantes diferencias por segmentos (zonas geográficas en este
caso). Aunque todos los segmentos crecen, las principales fuentes de crecimiento están
en los países en desarrollo. En tanto que las mejores rentabilidades se esperan en Japón.
Si analizamos la información aún con más granularidad, podremos ver que el desempe-
ño también varía según el tamaño de la pantalla del televisor, por lo que una empresa reali-
zando el análisis externo debiera considerar estas diferencias en la elección de su mercado
meta. En el caso de nuestro ejemplo, hay 48 combinaciones de segmento (las seis zonas

70
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

geográficas), tecnología (CRT, LCD, Plasma, Empresas), tamaño (tres para CRT y LCD),
lo que sin duda complica el análisis de la industria y lo puede volver difícil de manejar. Pero
al ilustrar las combinaciones de rentabilidad, crecimiento y tamaño de mercado podremos
encontrar los que a primera vista parecen más atractivos, según la Figura 2.7.

Figura 2.7: Barreras de entrada y salida vs. rentabilidad esperada de largo plazo

De esta información podemos concluir que el segmento más grande son los LCD de
tamaño medio en Europa. Sin embargo, es en la subcategoría LCD de pantalla grande
donde se producirán las mayores rentabilidades y crecimientos en la industria. En tanto
que los plasmas serán de alta rentabilidad pero bajo crecimiento.
¿Qué explica estas diferencias de rentabilidad dentro de una misma industria? Las
fuerzas competitivas al interior de cada combinación son levemente distintas. Hay
muchos productores de TVs de LCD de tamaño pequeño y mediano y la tecnología es
relativamente estándar. En tanto que en las pantallas de gran tamaño hay menos com-
petidores, las nuevas tecnologías que hacen diferenciación son usualmente lanzadas en
este tamaño (ej. LED, mayores velocidades de refresco de pantalla, diseño, conexión
a internet, etc.). De igual forma, el crecimiento del submercado de LCD de pantallas
grandes crece mucho más (53%) que el resto de la industria, por lo que la competencia
de las empresas se enfoca en atraer a esos nuevos consumidores en vez de quitarle par-
ticipación de mercado a otras firmas.

71
Anteriormente decíamos que el análisis externo permite concluir sobre oportunidades
y amenazas en la industria. A partir de nuestro análisis de las cinco fuerzas y la segmenta-
ción de la industria podemos identificar las siguientes:

Oportunidades:
• Alto crecimiento en LCD grandes
• Alto crecimiento en países en desarrollo
• Alta rentabilidad en plasmas
• Alta rentabilidad en Japón
• Mayor diferenciación en tamaños medios para mejor rentabilidad en el mayor
volumen de mercado
• Especialización en el segmento empresas para liderar diferenciación y cambiar la
tendencia de crecimiento

Amenazas:
• Desaparición de CRTs en países desarrollados y caídas en países en desarrollo
• Extensión de competidores de LCD pequeños y medianos en tamaños grandes
• Bajo crecimiento en segmento empresas
• Nuevas entradas de competidores chinos y coreanos con apoyo estatal
• Entrada de nuevo competidor con alta diferenciación en su industria de origen y
con economías de red, ej. Apple o Xbox de Microsoft
• Racionalización de número de marcas y modelos por parte de las tiendas minoristas
• Integración de proveedores de paneles (pantallas) hacia delante (en particular em-
presas de China y Taiwán)

Este conjunto de aspectos positivos y negativos de la industria deben tomarse en cuenta


al momento de elegir la estrategia y definir los proyectos donde la organización invertirá sus
recursos. Como éstos son escasos, debe priorizar en qué subcategoría-segmento compite, qué
oportunidades aprovechar y para qué amenazas prepararse. No obstante, esta elección aún no se
puede realizar simplemente eligiendo un segmento que es estructuralmente atractivo sin tener el
diagnóstico interno y la definición de la estrategia que seguirá, pues estas decisiones involucran
recursos específicos que cada organización debe tener, desarrollar o adquirir para competir exi-
tosamente en su elección y lograr un mejor cumplimiento de su objetivo, usualmente utilidades
superiores al promedio de la industria en el caso de las empresas privadas. Solamente cuando hay
un buen calce entre el segmento elegido y los recursos de la organización se logrará tener lo que
llamaremos una ventaja competitiva. Por ejemplo, competir en Japón en LCD de tamaño grande
requiere desarrollar o tener acceso a las últimas tecnologías, una marca reconocida y fuerte por
los consumidores locales, acceso a los canales de distribución apropiados, etc. Una marca como
Philips carece de esos recursos en Japón, en tanto que Sharp si los tiene.

72
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

El análisis de las cinco fuerzas de Porter presenta algunas limitaciones al considerar a la indus-
tria como un campo de batalla o juego de poder entre fuerzas contrapuestas. Este enfoque puede
interpretarse como un indicio de que una estrategia adecuada por parte de una empresa tendrá
como componente clave, el intento de neutralizar el poder de proveedores y compradores y las
amenazas de nuevos entrantes y sustitutos. No obstante, la realidad en algunas industrias muestra
cosas diferentes como, por ejemplo, la asociación de Yahoo con Microsoft para desarrollar un
motor de búsqueda competitivo con Google. Es decir, no sólo se debe saber cuándo competir,
sino que también cuándo cooperar en alianzas estratégicas e interacción entre las firmas (estas
situaciones han sido modeladas por la teoría microeconómica de competencia imperfecta
y de teoría de juegos). En negocios, rara vez existen cooperadores (amigos) o competidores
(enemigos) puros. Las empresas interactúan en relaciones de competencia y cooperación, con
sus proveedores, con sus clientes, con las empresas competidoras, con las que producen bienes
sustitutos y complementarios. Los negocios son cooperación cuando se trata de incrementar los
beneficios totales y son competencia cuando se trata de dividirlos. Otra crítica al análisis es que
no considera bien el avance tecnológico y cómo las empresas compiten a través de la inversión
en investigación y desarrollo. Finalmente, el rol de los gobiernos está medianamente capturado
en la regulación de nuevos entrantes a una industria, pero su esfera de acción es mucho mayor al
considerar que puede regular precios, calidad, impuestos, etc.

4. Análisis del Medio Interno


El análisis del medio interno busca conocer la posición que una organización tiene para obte-
ner una ventaja competitiva sostenible que le permita lograr una rentabilidad superior respecto
a sus competidores, así como los factores determinantes que la explican.
Las fuentes de rentabilidad de una firma específica son la estructura de mercado de la indus-
tria en que participa y el valor que crea la firma en comparación a sus competidores. Por ejemplo,
el primer factor afecta positivamente la rentabilidad si una firma es monopólica, en tanto que la
rentabilidad económica será nula si la firma participa en una estructura de competencia perfecta. En
tanto que el segundo factor dependerá de si la firma logra tener un menor costo que sus competi-
dores u ofrecer un mayor beneficio relativo a los clientes. Lo cual podemos resumir en la Figura 2.8.

73
Figura 2.8: Fuentes de Rentabilidad de la Firma

El efecto de la estructura de mercado sobre la rentabilidad fue cubierto en la sección ante-


rior. En esta parte nos concentraremos en el segundo factor, el cual depende de las caracterís-
ticas internas para generar más valor que sus competidores, ya sea porque puede producir a
un menor costo u ofrecer mayores beneficios a los clientes de la industria.
Los clientes tienen una disposición máxima a pagar por el producto o servicio de una in-
dustria. Llamaremos B a esta máxima cantidad de dinero (el medio de intercambio más usual,
pero no el único, por ejemplo una ONG puede buscar personas que participen como activis-
tas) que el cliente está dispuesto a intercambiar por un bien en particular, es decir el beneficio
percibido del producto. Si P es el precio al cual una firma está dispuesta a vender ese bien,
entonces el excedente del consumidor será B - P. Desde luego, un cliente sólo comprará el bien
si ese excedente es positivo, y en caso de existir más de una opción, elegirá aquella que maxi-
mice B - P. Entre los factores que afectan positivamente B están el desempeño, confiabilidad,
durabilidad, estética e imagen del producto. En tanto que algunos de los factores que lo afectan
negativamente están los costos adicionales de búsqueda, transporte, negociación de contratos
(de ser necesarios), instalación, aprendizaje de cómo usar, operar, mantener y desechar el pro-
ducto. En este sentido, B - P es equivalente a las utilidades de una firma. Por otro lado, la firma
crea valor cuando transforma sus insumos en un producto final del cual los clientes tienen un
valor percibido mayor que el costo de producirlo. Si llamamos C a ese costo de producción,
entonces el valor creado es B - C, el cual se distribuye entre clientes (B - P) y la firma (P - C).
Esto lo podemos representar gráficamente en la Figura 2.9.

74
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

Figura 2.9: Componentes del Valor de un Producto

Un bien sólo será viable si es capaz de crear valor (B – C > 0), de otra forma el precio a
cobrar por el producto (B≥ P ≥C) no permitirá que la firma y sus proveedores de insumos
puedan cubrir sus costos y obtener un margen. Por esta razón hay productos que desaparecen
o están en vías de hacerlo, tales como la máquina de escribir, el teléfono fijo de discado rota-
torio, la radio con tubos de vacío, el sombrero de copa, etc. Esto puede ocurrir porque 1) el B
del producto baja por debajo de su C por cambios en los gustos de los consumidores (proba-
blemente en el caso de los sombreros de copa), 2) el C del bien aumenta por sobre el B, como
puede ocurrir en el caso de casas amplias con grandes terrenos en zonas de alta demanda, por
lo que son demolidas y transformadas en edificios residenciales o comerciales, o 3) el producto
es sustituido por otro con un menor C (probablemente el caso de las máquinas de escribir que
fueron reemplazadas por los procesadores de texto o los teléfonos con marcación con tecla-
do). Este último caso es generalmente el más difícil de anticipar por una organización, pues
está generalmente muy inmersa en su industria compitiendo con los competidores actuales.
Aunque una creación de valor positiva (B – C > 0) es necesaria para que un producto sea
económicamente viable, la competencia entre varias firmas idénticas haría bajar los precios a
niveles comparables al costo, dejando un margen nulo y los consumidores capturarán todo el
valor generado con un mayor excedente. Para lograr una ventaja competitiva, entonces la firma
tiene que ser capaz de crear más valor que sus competidores. Es decir, ser capaz de generar un
mayor B o un menor C que sus competidores. Y perderá su ventaja competitiva cuando hay
cambios en la demanda o tecnología que permiten a otro competidor generar más valor.
La creación de valor ocurre al interior de una firma a lo largo de una cadena vertical de valor,
en la que se desarrollan una serie de actividades que ayudan a construir B y que suman costos a
C. Dichas tareas pueden incluir el desarrollo y diseño del producto, la producción, la distribución,
la comercialización, la venta, el servicio y soporte, así como también las numerosas funciones de
apoyo requeridas para lograr el funcionamiento fluido de un negocio. En la práctica, es frecuen-

75
temente difícil poder aislar como cada actividad contribuye individualmente a B y C. Además la
firma debe decidir sus límites con el entorno al definir qué actividades realizará a su interior y cuá-
les serán realizadas por terceros y adquirirá ese insumo a un precio de mercado. Por ejemplo, en
el caso de la industria de televisores las firmas deben decidir si integrarse verticalmente hacia atrás
o no y fabricar sus propios paneles de LCD o plasma, procesadores, software de mejoramiento
de imagen, circuitos electrónicos, estructuras metálicas y plásticas, etc. Estas decisiones estarán
basadas según el balance entre el incentivo a adquirir el insumo a terceras firmas especializadas
que puedan aprovechar potenciales economías de escala y el incentivo a realizarlo al interior de
la firma, si los costos de transacción con terceros son altos (usualmente cuando se desarrolla un
activo específico que hace que la firma valore el insumo más que otros competidores).
Porter propuso un marco de análisis para la cadena del valor, el que divide las tareas en las
actividades primarias y las de apoyo.

Actividades Primarias
Las actividades primarias están relacionadas con el movimiento físico de las materias primas y
los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la comercialización,
las ventas y los servicios de post-venta de los productos o servicios de la empresa.

• Logística interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de in-


ventario, programación de vehículos y devolución a proveedores, relación con provee-
dores, disponibilidad de materias primas, sistemas de gestión de logística.
• Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción,
embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Capaci-
dad de producción instalada y porcentaje de uso. Grado de integración vertical, tecno-
logías de procesamiento, ubicación y número de plantas, tamaño y antigüedad de las
plantas, grado de automatización, productividad, etc.
• Logística externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos termina-
dos, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos.
• Marketing y ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Definición y
análisis de mercados, diseño de producto, selección y relación con canales de distribu-
ción, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuen-
tos y despachos. Ubicación y número de lugares de ventas, sistemas de distribución,
investigación de mercado, gestión de cuentas claves, amplitud de la línea de productos,
lealtad a la marca, productividad de la fuerza de ventas, etc.
• Servicio: mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta. Instalación,
reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajustes del producto.

Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo no sólo soportan las actividades primarias, sino que también entre
sí. Estas actividades son:

76
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

• Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems. Selección, evalua-


ción y desarrollo de proveedores, gestión de calidad de bienes comprados, etc.
• Desarrollo de tecnología: selección de tecnologías, gestión del cambio tecnológico, selec-
ción, evaluación y asignación de recursos y control de proyectos, investigación y desa-
rrollo, desarrollo de nuevos productos, patentes, conocimiento experto, procedimien-
tos e insumos tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor.
• Gestión de recursos humanos: selección, promoción y colocación; sistemas de evaluación
de desempeño, recompensas, capacitación, desarrollo administrativo y relaciones labo-
rales entre accionistas (dueños), ejecutivos, empleados y sindicatos.
• Infraestructura de la firma: gestión general, sistemas de planificación, finanzas (fusiones
y adquisiciones, política de dividendos, financiamiento de deuda a largo plazo, gestión
de riesgo, gestión tributaria), control de gestión, manejo contable, legal, sistemas de
comunicación e información, estructura organizacional, cultura e imagen corporativa,
asuntos de gobierno y gestión de calidad de bienes producidos.

Figura 2.10: La Cadena de Valor

La cadena del valor está compuesta por el conjunto de actividades desempeñadas por la
unidad de negocios y permite diagnosticar la posición del negocio frente a sus principales com-
petidores, definiendo así la base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una
ventaja competitiva. En oposición a las fuerzas que determinan el atractivo de la industria, que
son principalmente externas e incontrolables por la organización, las actividades de la cadena
del valor constituyen la base de los factores controlables para lograr la superioridad competitiva.
El valor generado por el conjunto de actividades de una organización se mide por medio de
los ingresos totales obtenidos del pago que realizan los compradores por nuestros productos y
servicios. Se crea valor agregado cada vez que la contribución del comprador excede el costo total

77
que surge del cumplimiento de todas las actividades de la cadena. El margen al final de la cadena
pretende captar precisamente la diferencia entre el valor total generado y el costo agregado de las
actividades de la cadena. No todas las actividades de la cadena del valor son igualmente impor-
tantes para lograr una ventaja competitiva. Por lo tanto, una pieza central del análisis es identificar
aquellas actividades en que la organización debe destacarse para alcanzar un desempeño superior.
La cadena del valor nos permita identificar las actividades críticas que determinan B y C, y
que por tanto explican la creación de valor. Sin embargo, la ventaja competitiva se logra cuan-
do una firma crea más valor que sus competidores porque las realiza de mejor forma. Para
hacerlo, la firma requiere de recursos, habilidades, y procesos de control que sus competidores
carecen, de otro modo éstos podrían copiar inmediatamente cualquier estrategia que genere
mayor valor. Estas características únicas que generan una ventaja competitiva son el resultado
de inversiones pasadas (proyectos) que fueron hechas para hacer las cosas de forma diferente
a los competidores y con el objetivo de generar mayor valor.
Los recursos únicos y específicos a la organización para crear mayor valor pueden incluir,
entre otros:
Conocimiento y reputación de marca. Una marca tiene asociaciones específicas en la mente
de los consumidores de un mercado que permiten ganar familiaridad, preferencia y compra.
Las marcas se construyen a través del tiempo con la inversión en diseño del producto y la
publicidad. ¿Cuánto vale una marca como Coca-Cola o Sony? Los beneficios incrementales
que genera el uso de esa marca comparado con no tenerla y manteniendo constante todos los
recursos imitables como plantas, bodegas, camiones, vendedores, etc. Un ejemplo es el valor
estimado de la marca Coca-Cola fue de USD 68.700 millones, un 3% superior a la estimación
del año anterior. En tanto que la marca Sony fue valorada en casi USD 12.000 millones, con
una caída de 12% respecto al año anterior. (Consultora Interbrand, 2009).
Patentes y propiedad intelectual. Cuando una organización es capaz de desarrollar un nue-
vo producto o servicio exitoso, una tecnología o un proceso puede patentarlo y obtener la
exclusividad de su fabricación y comercialización por un periodo de tiempo determinado.
Acceso preferencial a insumos como terrenos, energía, materias primas, distribuidores y puntos
de venta, etc. Pueden construir barreras de entrada que protejan la rentabilidad a través de la compra
y bloqueo de terrenos a competidores.
Base instalada. En algunas industrias, el tener un mayor número de clientes aumenta el B per-
cibido por los clientes. Ejemplos: teléfono, sistemas operativos, programas, correo electrónico, etc.
Empleados con conocimiento y experiencia específica a la firma. Por ejemplo, las habilida-
des de los empleados de Procter and Gamble para promover sus marcas sin que la complejidad
de su extenso portafolio haga que C crezca más que B

78
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

Figura 2.11: Cadena del Valor para Sony: Industria Global de Televisores

79
Ejemplo del mundo real 2.3: Caso Sony y la Cadena de Valor
En la Figura 2.11 se muestra un ejemplo aplicado de la metodología de la cadena del valor
para Sony en la industria global de televisores.
El siguiente paso del análisis interno es comparar el desempeño de la organización respecto a
cada uno de los competidores relevantes. Para ello el análisis de la cadena del valor debe realizarse
para cada competidor relevante e inferir sus fortalezas y debilidades, las que se resumen en la
Figura 2.12.

Figura 2.12: Fortalezas y Debilidades de Sony: Industria Global de Televisores

Finalmente, el análisis interno concluye con las fortalezas y debilidades de la organización


bajo análisis. Esto se realiza a partir de revisar los aspectos considerados en la cadena del
valor, determinar cuáles de ellos son críticos para el desempeño de la firma y la posición que
la firma tiene en ellos respecto de sus competidores. Es decir, nos permite detectar las com-
petencias esenciales existentes y deseables que nos distinguen del resto de los competidores.

Una fortaleza es un factor positivo en las actividades de la cadena del valor que es controlable
por la empresa y que presenta un desempeño superior a los competidores relevantes, en tanto que

80
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

una debilidad es un factor negativo, controlable por la empresa, donde su desempeño es inferior. Del
análisis de la cadena del valor se pueden inferir las siguientes fortalezas y debilidades de Sony:

Fortalezas:
• Liderazgo y especialización completa en creación, producción, distribución y repro-
ducción de contenidos de entretención (música, películas, TV y video juegos)
• Liderazgo en desarrollo de nuevas tecnologías de TV, tales como OLED, 3D y otras
• La marca más reconocida del mundo en TV
• Tiendas propias (mejor distribución y comunicación de productos, mejor poder ne-
gociador con minoristas)

Debilidades:
• Mayores costos de producción al fabricar en Japón (vs. China y Corea)
• Mayor erosión de precios que el promedio de la industria
• No ha podido capturar el crecimiento de la industria (por la competencia de Samsung)
• Pérdida de competitividad en mercados en desarrollo (hacia LG y marcas chinas)

Cada vez más atrapado entre productores de bajos precios que se han vuelto más com-
petitivos (en calidad de productos) y marcas premium de nicho

5. Formulación de la Estrategia
Una vez definido el ámbito del negocio e identificadas las fortalezas, oportunidades, debilida-
des y amenazas que se desprenden del análisis externo e interno, la organización está prepa-
rada para definir su estrategia. Esto requiere decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el
posicionamiento a comunicar a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y
definir los programas de acción y proyectos de inversión.
Como vimos, el resultado de una ventaja competitiva es rentabilidad superior a la indus-
tria, y aunque hay muchas formas distintas en las que las organizaciones logran una ventaja
competitiva en la situación específica de diferentes industrias, éstas se pueden clasificar en
dos grandes tipos, ventaja en costos y ventaja en beneficios, de allí que usemos el término
‘genérico’. Una ventaja competitiva en costos usualmente la logran firmas que ofrecen un pro-
ducto estándar o económico. El menor costo se puede obtener, por ejemplo, aprovechando
economías de escala, produciendo en países o zonas de bajos salarios, teniendo una línea de
productos limitada, usando tecnología de bajo costo, teniendo buenos procedimientos de con-
trol de costos, etc. Normalmente, el productor de bajo costo remueve todos los extras, servi-
cios, personalizaciones, y otros de su oferta. No obstante, de nada sirve desnudar el producto
de todas las fuentes de costo y dejar un bien sin valor para los consumidores, un líder en costo
tiene que ofrecer un producto que es comparable al del competidor promedio a los ojos de su
segmento objetivo. Por ejemplo, las aerolíneas de bajo costo en Estados Unidos y Europa no

81
venden a través de agencias o sitios de Internet de viaje, no ofrecen comida gratuita a bordo
sino que la venden, no asignan asientos, no permiten facturar equipaje en vuelos en conexión
con otras aerolíneas, etc. Estas decisiones de una aerolínea de bajo costo atraen a los viajeros
de turismo, que son más sensibles al precio, usualmente viajan al destino final sin conexión,
tienen más tiempo y tolerancia a horarios menos convenientes, etc., en tanto que los viajeros
de negocios preferirán mayoritariamente volar en aerolíneas tradicionales. Por otro lado, una
ventaja competitiva en beneficio se basa en ofrecer beneficios superiores al segmento objetivo,
de tal forma que éste estará dispuesto a pagar un precio superior. Una marca de autos como
BMW sigue esta estrategia, su precio es muy superior al promedio de la industria, pero a su
segmento objetivo le entrega beneficios superiores, como una experiencia de manejo deporti-
va, con un diseño y equipamiento que lo complementa. Estos dos grandes tipos de estrategias
genéricas las podemos ilustrar gráficamente en la Figura 2.13.

Figura 2.13: Ventaja Competitiva en Costos y Beneficios

En este ejemplo hipotético, el margen promedio de la industria alcanza un 13% sobre el


precio de venta (13/(87+13)). En tanto que el competidor que tiene una ventaja en costo logra
un margen superior al promedio de un 24% (20/(65+20)), con costos menores (65 en vez de
87) y un precio levemente menor (85 en vez de 100), esto lo logra pues la empresa con ventaja
en costo crea más valor (B - C = 35 = 20 + 15) que la firma promedio de la industria (B - C
= 23 = 13 + 10), por lo que vende más (50) que la firma promedio (20), porque entrega más
excedente a sus clientes (15 en vez de 10). Por otro lado, la firma que sigue una estrategia de

82
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

diferenciación también tiene un margen superior (23%=25/(95+25)) al promedio de la indus-


tria (13%), aunque sus costos son mayores (95 en vez de 87) y su precio es más alto (110 en
vez de 100), esto lo logra pues la firma con ventaja en beneficio crea más valor (B - C = 45 =
25 + 20) que la firma promedio de la industria (B - C = 23), por lo que vende más (30) que la
firma promedio, pues entrega más excedente a sus clientes (20 en vez de 10).
Una firma que crea más valor que sus competidores a través de una ventaja en costo o en
beneficio tratará de mantener la máxima parte posible de ese valor en la forma de margen. No
obstante, los competidores limitan su capacidad de incrementar su margen. Hasta ahora hemos
asumido que el beneficio generado por el producto de una firma es relativamente homogéneo
para todos los consumidores. Esto puede ser realista para productos altamente estandarizados
como bombillas de luz incandescente o discos duros de memoria. En estos casos, una firma
enfrentará una demanda muy elástica, pequeños cambios en precio afectan en forma muy impor-
tante los volúmenes de venta de los participantes. En tanto que para otro tipo de productos con
alta diferenciación horizontal (producto con muchos atributos que los consumidores valoran en
forma diferente para estimar el B que les genera) como cervezas o automóviles la firma enfren-
tará una demanda menos sensible a cambios en el precio. Por lo tanto, una firma está en mejores
condiciones de capturar una mayor parte del valor generado cuando hay más diferenciación
horizontal. Esto lo veremos con mayor detalle en el capítulo siguiente cuando comparemos las
estructuras de mercado de competencia perfecta y competencia monopolística.
La forma de explotar una ventaja competitiva depende de la elasticidad de la demanda. Si ésta es
muy alta, entonces pequeños cambios de precio afectan muy positiva (si la firma reduce levemente
su precio) o negativamente (leve incremento de precios) el volumen de ventas. Si la firma tiene una
ventaja en costos, le conviene reducir un poco el precio y tener grandes ganancias de participación
de mercado. Es decir, el factor determinante de sus mayores beneficios no es un margen sino que
su gran volumen de ventas. En tanto que si la firma tiene una ventaja en beneficio, entonces no le
conviene subir los precios, sino que ofrecer un mayor excedente (B - P) que sus competidores, gra-
cias a su ventaja, ese mayor excedente causará un nivel de ventas mucho mayor, por lo que en este
caso también la ventaja se explota mejor con ganancias de participación de mercado. Si al contrario,
la elasticidad de la demanda que enfrenta la firma es baja, la ventaja competitiva se explota mejor
con un mejor margen. Un líder en costo tendrá un precio parecido al promedio de la industria, pero
su menor costo le permitirá obtener un mejor margen. En tanto que un líder en beneficio tendrá un
precio mayor que el promedio de la industria para capturar un mayor margen.
Una firma que participa en una industria debe decidir si desarrollar una estrategia de ventaja
en costo o en beneficio, el que tan más conveniente sea una u otra para una firma dependerá
de la estructura económica del la industria (análisis externo) y de la posición que tiene la empresa
en ella (análisis interno). Construir una ventaja competitiva en costo es más atractivo cuando:

• Las economías de escala y alcance de la industria son potencialmente significativas,


pero no hay ningún competidor que las explote. Una estrategia que apunte a crecer en
participación de mercado y acumular experiencia le otorgará una ventaja en costo a la
firma que sus competidores más pequeños no tendrán. Un ejemplo de ello, es el surgi-
miento de las cadenas nacionales de supermercados en muchos países del mundo, las

83
cuales surgieron creciendo a costa de almacenes tradicionales y cadenas locales, y en las
que muchas de ellas hoy buscan ganar escala con compras y fusiones con otras cadenas.
• La naturaleza del producto ofrece oportunidades limitadas para mejorar el beneficio
percibido (B). Esto suele ocurrir en commodities como químicos y metales. En estos ca-
sos, un menor C (ventaja en costo) será un camino más probable de resultar rentable
que buscar un mayor B (ventaja en beneficio).
• Consumidores con alta sensibilidad al precio no estarán dispuestos a pagar mucho más
por un producto con mayor B.
• El producto es un bien de búsqueda en vez de uno de experiencia. Un bien de bús-
queda es aquel en que el comprador puede juzgar bien los atributos del producto y el
beneficio percibido que le genera antes de comprarlo y usarlo. En este caso la oportu-
nidad de diferenciación es crear mejoras visibles en el producto y comunicarlas, las que
son más fácilmente imitadas por la competencia. Ejemplos de este tipo son las cámaras
digitales, que compiten en megapixeles y agregan atributos como disparado de la foto
cuando el sujeto sonríe, los que tienen un período de diferenciación muy breve antes
que sean imitados. En tanto que en los bienes de experiencia, sólo se puede juzgar bien
el beneficio percibido una vez que se ha comprado y usado el bien. Ejemplos de este
caso pueden ser los automóviles y los paquetes de vacaciones.

Por otro lado, construir una ventaja competitiva en beneficio es más atractivo cuando:

• El consumidor típico está dispuesto a pagar un sobreprecio significativo por atributos


que mejoren B. Un ejemplo de esta condición son los sistemas de afeitado de Gillete,
que de tiempo en tiempo lanzan un producto mejorado por el que cobran un mayor
precio.
• Las economías de escala y alcance de la industria existen y ya son explotadas por otras
firmas. Ante este escenario, un entrante tendrá una mayor probabilidad de obtener una
ventaja competitiva si busca mejorar B en vez de competir por un menor C. Un ejem-
plo de esto es la estrategia que ha seguido Apple en computadores personales (mayor
B) comparado con los fabricantes de PC basados en Windows como HP, Dell y otros
(menor C).
• El producto es un bien de experiencia en vez de uno de búsqueda. Un bien de búsque-
da permite crear diferenciación basada en imagen, reputación o credibilidad, las cuales
son más difíciles de imitar o neutralizar por parte de los competidores que atributos
objetivos. Un ejemplo son los equipos de sonido Bose que tienen un precio muy supe-
rior al promedio de la industria y basa su estrategia en ofrecer un mayor B con un buen
producto y una marca fuerte, en vez de enfocarse en la cantidad de watts de potencia
de salida, como ocurre con otros competidores de esa industria.

Los factores determinantes más frecuentes que pueden sustentar una ventaja competitiva
los podemos resumir en la Figura 2.14.

84
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

Figura 2.14: Factores que Sustentan una Ventaja Competitiva

En muy pocas ocasiones, una empresa podrá lograr una ventaja en costo y beneficio simul-
táneamente, porque implican conflictos en la asignación de recursos y acciones que no pueden
superarse sin elegir por una o por otra.
Además, la ventaja competitiva específica que una empresa elija tendrá implicancias en sus
áreas funcionales, según se aprecia en la Figura 2.15.

Figura 2.15: Ventaja Competitiva y las Áreas Funcionales

85
El impacto de la ventaja competitiva que tiene sobre las áreas funcionales determinará en
forma importante la inversión requerida por el proyecto y los ingresos y costos que éste generará.
Estas dos formas de ventaja competitiva pueden combinarse además con el alcance de
mercado en el que la empresa intenta lograr la ventaja competitiva. Las alternativas resultantes
conducen a cuatro estrategias genéricas, dependiendo de si la empresa busca una posición
competitiva en la totalidad de la industria, o bien, si concentrará sus actividades en un campo
restringido del mercado. Estas combinaciones son representadas en la Figura 2.16.

Figura 2.16: Ventaja Competitiva y Alcance de Mercado

Revisemos en más detalle cada una de estas estrategias genéricas:


• Liderazgo en beneficio: la organización ofrece una línea completa de productos en los que
cada uno de ellos ofrece un mejor beneficio percibido que sus competidores para un
segmento del mercado. Esta estrategia genérica es más conveniente en industrias con
una estructura de mercado de competencia monopolística, o bien estructuras oligopó-
licas con tendencia a la competencia2. Unilever sigue este tipo de estrategia genérica en
la industria de detergentes donde dispone de productos que se posicionan en limpieza
general, manchas, blancura, mantenimiento de colores vivos, economía, etc.
• Liderazgo en costo: la firma tiene una ventaja en costo con respecto a sus competidores
de la industria y la aplica a varios segmentos del mercado. Un ejemplo de esta estrategia
genérica es la cadena de supermercados más grande del mundo, Wal-Mart, la cual basa
su estrategia en ofrecer menos servicios, locales de venta menos decorados, menor
variedad de productos y tamaños, etc., pero traspasando esos beneficios a diferentes
segmentos de compradores a través de menores precios y manteniendo algunos servi-
cios importantes, tales como estacionamiento y crédito.
• Focalización en costo o beneficio: consiste en la focalización en un grupo particular de compradores, un
segmento de las variedades de productos disponibles o un mercado geográfico. Como en el caso
del liderazgo en beneficio, la focalización puede adoptar muchas formas. A diferencia de las estrate-
gias de liderazgo en costo y beneficio que apuntan a lograr dichos objetivos en toda la industria, la
estrategia de focalización se construye alrededor de la excelente atención de un segmento particular
2
Estos temas de estructuras de mercado se tratan en el capítulo 3.

86
CAPÍTULO 2 :: análIsIs estratégIco

del mercado. Por ejemplo, BMW logra diferenciación en un segmento específico de consumidores
de autos que valoran una conducción deportiva, el diseño minimalista, la innovación y calidad de la
ingeniería alemana, y un buen servicio de post-venta. Muchas de esas actividades requieren gastos
adicionales para alcanzar la calidad que diferencia a BMW. También se puede seguir una focaliza-
ción en costo, un ejemplo es Top Victory Electronics, fabricante taiwanés de televisores AOC.

Una vez decidida el tipo de ventaja competitiva buscada y el alcance de mercado se debe
definir el posicionamiento que la organización buscará alcanzar en su(s) segmento(s) objetivo.
Este tema se cubrirá con mayor detalle cuando revisemos el estudio comercial del proyecto. Por
ahora nos limitaremos a decir que el posicionamiento es la traducción de la estrategia genérica a
un mensaje significativo y en lenguaje del consumidor para su segmento objetivo en la industria
en que participa y que transmite un mayor excedente (mayor B o menor P). Los ejemplos que ya
hemos mencionado de Wal-Mart (menor P), Unilever (mayor B) y BMW (mayor B) y AOC (me-
nor C) son ejemplos de cómo traducir una estrategia genérica en un posicionamiento relevante.
Una estrategia no sólo debe ser elegida en función de la capacidad que tenga de otorgar una
ventaja competitiva bajo las condiciones del presente sino que también considerar sus proba-
bilidades de sustentabilidad a través del tiempo. Mientras que el análisis de la ventaja competi-
tiva está basado en el mercado del bien del proyecto, el análisis de sustentación se centra en el
mercado de los recursos o factores y las capacidades de la firma.
Las ventajas competitivas en costo o beneficio de una firma son vulnerables a las reacciones
de sus competidores, proveedores, clientes, empleados, etc. Los competidores pueden reaccionar
imitando o sustituyendo, los proveedores aumentando sus precios, los compradores bajándolos,
y los empleados presionando por aumentos de sueldos o llevándose su talento a la competencia.

Figura 2.17: Reacción de la Competencia ante una Ventaja Competitiva

87
La imitación y sustitución amenazan la capacidad de una empresa de generar una ventaja com-
parativa, en tanto que la expropiación y la ineficiencia amenazan la capacidad de apropiarse de ellas.
Con la imitación y la sustitución se reduce el tamaño de la torta, mientras que la expropiación y la
ineficiencia cambian el tamaño de las porciones de la torta que se lleva la firma y sus proveedores.

• Imitación. Si los recursos y capacidades que son fuente de la ventaja competitiva dejan de
ser escasos y se vuelven accesibles a los competidores, entonces la ventaja se evapora.
Para que existan impedimentos a la imitación de un recurso, éste debe ser especializado
por la empresa que lo posee, lo que implica que no debe ser transando en un merca-
do. Obviamente, si un recurso está disponible para todas las empresas en condiciones
similares (ej. computadores), no puede servir como base de una ventaja competitiva,
porque éste puede ser fácilmente adquirido por la competencia.
• Sustitución. La segunda forma en que la ventaja competitiva puede desaparecer en el
tiempo es la generación de sustitutos. Los sustitutos satisfacen las mismas necesidades
que el producto del proyecto, pero a diferencia de los imitadores, los productores de
sustitutos utilizan recursos diferentes. Por lo tanto, la sustitución disminuye la deman-
da por los recursos utilizados y su escasez relativa. La sustitución puede derivar de un
cambio en las preferencias de los consumidores o del descubrimiento de otra forma
de satisfacer las necesidades a menor costo, u ofreciendo un mayor beneficio a través
de la innovación en los insumos utilizados, tecnologías de producción o en los mismos
productos y servicios ofrecidos. Un ejemplo de esta amenaza es la que enfrentó Bar-
nes & Noble, la principal cadena de librerías de Estados Unidos. Esta empresa estaba
tranquila respecto de la amenaza de imitación por parte de otras cadenas, pues tenía
una sólida imagen de marca, distribución, inventarios y acceso preferencial con las
editoriales de libros. Pero Amazon fue capaz de ‘producir’ la distribución de libros con
menor C (gracias a menores inventarios y operación) y mayor B (gracias a una mayor
variedad de productos, recomendaciones, acceso 24 horas, etc.)
• Expropiación. Esta amenaza proviene de aquellos que no son propietarios del negocio,
pero que controlan los factores especializados que son la fuente de la ventaja compa-
rativa. Un ejemplo es la industria de PCs. Cuando IBM creó el computador personal
lo hizo dejando fuera de la empresa la fabricación de microprocesadores (a Intel) y del
software del sistema operativo (Microsoft). Además, para alentar a los programadores a
escribir software de aplicaciones para PC, IBM implementó una política de arquitectura
abierta, lo que permitió que un PC dispusiera de una biblioteca de software mucho
más completa que la de sus competidores (ej. Apple). Sin embargo, las políticas simul-
táneas de outsourcing y de arquitectura abierta permitieron que cientos de empresas
la imitaran, todas produciendo ‘PC compatibles’ usando microprocesadores Intel y
sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así, la estrategia de IBM para
introducir el PC, un producto de alta ventaja competitiva, no era sustentable. En tanto
que las estrategias de Intel y Microsoft sí lo eran, pues estas dos últimas compañías han
sido capaces de ganar en conjunto mucho más dinero que toda la industria de compu-
tadores personales junta (Hewlett Packard, Dell, Toshiba, Sony, etc.). De hecho, estos

88
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

dos proveedores de factores complementarios capturan un 65% de los beneficios que


genera la industria de hardware y software.
• Ineficiencia. Las posiciones de ventaja tienden a generar ineficiencias que privan a la
empresa de apropiarse de todas las rentas económicas potenciales. Dos elementos in-
ducen a la ineficiencia: 1) las situaciones de alta rentabilidad producen negociaciones
costosas entre los propietarios y otras partes interesadas para acordar la distribución de
las rentas (expropiación de la renta visto en el punto anterior) y 2) los empleados pre-
fieren un nivel de ineficiencia tal que les permita cierto relajo. Este segundo elemento
de ineficiencia también puede ser un subproducto de la diferencia entre los intereses de
los propietarios y sus empleados (problema agente-principal).

Volviendo al caso de la industria global de televisores y la empresa Sony, que hemos de-
sarrollado a lo largo de este capítulo, Sony ha seguido una estrategia genérica de liderazgo en
beneficio, con un posicionamiento en colores más vivos, aprovechando ventajas competitivas
en calidad de fabricación de sus productos, integración con otras categorías de la empresa (ej.
reproductores de Blu-ray o sistemas de cine en casa), un muy buen conocimiento y reputación
de marca (actualmente desafiada por Samsung). No obstante, cabe preguntarse si los buenos
resultados pasados que ha obtenido la empresa en este negocio son sostenibles en el futuro
ante un competidor como Samsung. Sony tiene que decidir si transformarse en una marca con
un menor ámbito de mercado (foco o nicho), concentrándose en un segmento más pequeño,
donde compite con marcas de lujo europeas, o responder al desafío de Samsung de entregar un
producto con mayor excedente a los principales segmentos del mercado, ya sea vía un mayor
B o un menor C. Probablemente, en el caso de Sony el camino es continuar con su intento de
ofrecer un B más alto, para luego desarrollar un posicionamiento consecuente que comunique
esa superioridad respecto a Samsung en el mercado más masivo.
Ambas posibilidades involucran cambios en la forma en que Sony desarrollará las diferen-
tes actividades de la cadena del valor, y estos cambios se traducirán en proyectos de inversión
que la empresa tendrá que evaluar y priorizar para asignar sus recursos financieros limitados
con acuerdo de sus dueños o accionistas.
El cuarto y último paso en la formulación de la estrategia es la definición de un conjunto
coordinado de programas de acción para lograr y sostener una ventaja competitiva. Estos pro-
gramas de acción deberían también abordar las oportunidades y las amenazas reveladas por el
análisis externo, y reforzar las fortalezas, así como neutralizar las debilidades identificadas en
la evaluación interna. Una herramienta útil para guiar esos programas y definir los énfasis en
los proyectos de inversión es la matriz de atractivo de la industria y fortaleza del negocio, que
se presenta en la Figura 2.18.

89
Figura 2.18: Matriz de Atractivo de la Industria y Fortaleza del Negocio

Esta matriz nos muestra la posición competitiva de una organización en dos dimensiones
críticas: el atractivo de la industria bajo análisis y la fortaleza del negocio (ya sea con ventaja
competitiva en costo o en beneficio). Existen ciertas consecuencias útiles que surgen de la po-
sición actual y futura de la organización en esta matriz. Una es la dirección del cambio esperada
durante el horizonte de planificación considerado. En segundo lugar, según la ubicación del
negocio, la matriz sugiere un curso de acción congruente con el atractivo de la industria y la
fortaleza del negocio dentro de esta industria.
En el caso de Sony en la industria de televisores, las expectativas de rentabilidad promedio
de la industria son media-bajas (de nuestro análisis externo usando el análisis de las cinco fuer-
zas de Porter), y la posición de Sony en este negocio ha sido fuerte con su ventaja en beneficio,
pero ante el exitoso desafío a esa posición y crecimiento de Samsung podría evolucionar a una
fortaleza media. Por ello, un posible resumen de programa de acción y proyectos de inversión
que Sony puede llevar a cabo se detallan a continuación:

• enfocarse en segmentos de televisores grandes, con tecnología LCD en segmentos


de precios medios en Estados Unidos, Europa y Japón. Este es el principal campo de
batalla con Samsung, aunque Sony debe mantener su posición en productos de precios
altos, su posición está más expuesta y es más crítico para su éxito el ganar este segmen-
to de precio medio en televisores grandes
• fortalecer la diferenciación, abandonando el posicionamiento técnico en “colores más
vivos” y generar uno nuevo que represente un claro beneficio para los segmentos del

90
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

punto anterior. Una de las opciones a explorar puede ser inmersión, es decir que el
usuario se sienta dentro del contenido, para ello puede invertir fuertemente en tecno-
logías como OLED para mejor resolución, 3D para crear el efecto de profundidad y
mejorar la reproducción de contenido en blu-ray. Este cambio requeriría también una
fuerte inversión en publicidad y auspicios (ej. copa mundial de fútbol) una vez que se
decida un nuevo posicionamiento. Otra opción puede ser la integración del televisor
con el contenido (películas, series, documentales bajo demanda y canales de TV) y con
otras piezas de hardware (consolas de juegos, router de acceso a internet, computador,
discos duros externos, cámaras digitales, etc.). Esta última opción sería una respuesta
basada en una diferenciación relevante a la amenaza de nuevos entrantes, como Apple
o Microsoft, que podrían transformar lo que significa un televisor y cómo se usa en un
ecosistema de aparatos y fuentes de contenidos, y en ello desplazando a los fabricantes
actuales, Samsung incluido. Sony es la empresa mejor posicionada en la industria para
sobrevivir a los cambios que estos nuevos entrantes pueden producir en la industria,
e incluso liderar esos cambios desde su interior gracias a que participa en negocios de
contenido y equipamiento electrónico con fuertes economías de alcance.
• reducir significativamente los costos de fabricación, sin buscar una ventaja en C, sino que
optimizar sus costos para seguir con su ventaja en B. Hay varias opciones para ello, las que de-
berán ser evaluadas para definir las que son factibles y más convenientes. Algunas de ellas son
trasladar las líneas de producción a países con menores costos de mano de obra, desarrollar
componentes propietarios de menor costo, acercar los centros de producción a los centros de
consumo para disminuir los costos de transporte, redefinir el modelo de negocios para reducir
inventarios (ej. producto configurado y pre pagado por el cliente antes de fabricarlo), etc.

6. Presupuesto y Control de Gestión


Los planes estratégicos o presupuestos de largo plazo representan proyecciones de inversiones,
ingresos y costos que cubren normalmente varios años hacia el futuro e incluyen los efectos de
los proyectos estratégicos que la organización ha decidido implementar. El presupuesto de una
empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempeño, cuyo control es importante
para monitorear el cumplimiento de lo planeado y poder detectar diferencias y actuar sobre
ellos: ventas, producción/inventarios, precios y costos, posicionamiento, calidad de servicio,
inversión, flujo de efectivo, etc. Además, estas proyecciones de indicadores consideran posibles
escenarios futuros en los que se definen las acciones a realizar, las acciones esperadas de los
competidores y los resultados esperados.
Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por objetivo
ejecutar la estrategia incluyen las siguientes categorías:

• Activo fijo: tales como incremento o reemplazo de la capacidad de producción, adquisi-


ción de nueva maquinaria y herramientas, nuevos vehículos para la distribución, nuevos
espacios para oficinas, nuevas bodegas y otras formas de inversiones en activo fijo. En

91
esta componente vemos una vez más la interrelación entre la estrategia de una organi-
zación y los proyectos de inversión que planea y ejecuta.
• Gastos de desarrollo: este ítem incluye la inversión en investigación y desarrollo, la publi-
cidad para introducir nuevos productos o para reposicionar los existentes, promoción
de ventas (ej. descuentos introductorios) y muestras gratuitas a fin de estimular las
primeras compras, desarrollo de sistemas de control de gestión y compensación, etc.
• Aumentos de capital de trabajo: generados por compromisos estratégicos, tales como el
impacto de mayores ventas que requieren aumento de capital por mayores inventarios
y cuentas por cobrar, etc.

7. Evaluación de la Estrategia
Toda estrategia alternativa a considerar debe pasar el test de la evaluación para determinar su atractivo
financiero. Recordemos que el fin de una estrategia es obtener una ventaja competitiva sostenible,
es decir, una rentabilidad superior al promedio de la industria y al costo de oportunidad del capital
invertido. Por lo tanto, si una estrategia cumple con este requisito, esto se debe ver reflejado en el valor
económico que genera. Pero tampoco hay que olvidar lo contrario, si la evaluación de una estrategia
arroja como resultado que ésta crea valor económico, entonces debe haber una ventaja competitiva
sostenible que la explique. En el mundo de la evaluación de proyectos es habitual encontrar muchos
proyectos económicamente convenientes, aunque muchos de ellos lo son no porque exista una estra-
tegia que lo sustente, sino que por optimismo o errores en la estimación de los flujos financieros del
proyecto. La evaluación económica de la estrategia y sus proyectos es muy importante, pero comple-
mentaria y no sustitutiva del análisis estratégico, en el sentido que su estimación del valor económico
es indicativo del potencial de valor de una estrategia, pero no reemplaza la elección de una estrategia
genérica, la identificación de la fuente de ventaja competitiva y su sustentabilidad.
La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a generar
valor para la empresa. Sin embargo, las probabilidades de éxito de una estrategia también de-
penden de si la fuente de ventaja competitiva es única respecto a los competidores, sostenible
en el tiempo y flexible ante cambios externos e internos durante su tiempo de implementación.
Desde un punto de vista metodológico, y como veremos en los siguientes capítulos, la evalua-
ción consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación. Esta proyección
de flujos está basada en supuestos de parámetros inciertos clave que finalmente determinarán la
magnitud de la inversión, los ingresos y costos asociados. La estrategia y sus proyectos asociados
generarán valor para sus dueños cuando los ingresos generados sean suficientemente altos para
cubrir las inversiones, los costos del proyecto y el costo de oportunidad del capital invertido.
La generación de proyectos busca hacer uso de los recursos ya disponibles en la empresa y
desarrollar otros nuevos que serán valiosos en el futuro. Para cada proyecto se debe identificar
los recursos escasos que utilizarán, es decir, los que son difíciles de imitar por la competencia.
Los proyectos que usan pocos o ningún recurso escaso son candidatos más probables a ser
rechazados, pues aunque pueden ser innovadores e inicialmente atractivos, su rentabilidad es
poco sustentable en el tiempo, fundamentalmente por imitación.

92
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Los mejores proyectos son los más probables de ser rentables con bajo margen de error, se ba-
san primordialmente en el uso de recursos disponibles en la empresa. Sin embargo, estos proyectos
no son estratégicos, ya que no implican decisiones irreversibles de adquisición o liquidación de re-
cursos. Es por esto que la evaluación de este tipo proyectos puede hacerse más fácilmente. En tanto
que se deben evaluar con mayor profundidad aquellos proyectos cuyos recursos están parcialmente
disponibles para la empresa, ya que este tipo de proyectos pueden generar tanto rentas económicas
altas y sustentables en el tiempo como también pérdidas irrecuperables. La adquisición de los re-
cursos no disponibles se hace a través del desarrollo dentro de la empresa, adquirirlos a través de la
compra o fusión con otra empresa, o mediante una alianza con otra firma.
Finalmente, los proyectos en los que es más difícil obtener utilidades positivas sostenibles
son los que se basan únicamente en decisiones de inversión sin que se disponga de recursos
iniciales para realizarlos. El problema es que en estos casos lo más probable es que las opor-
tunidades sean anticipadas simultáneamente por un número ilimitado de empresas y que la
competencia por entrar en el negocio termine anulando la rentabilidad por sobre lo normal. La
dificultad es mayor cuando otras empresas sí tienen los recursos para implementar el negocio.

Resumen del Capítulo

Estrategia y Ventaja Competitiva


• En gestión, la estrategia es una dirección de largo plazo elegida deliberadamente por
la administración de una organización en acuerdo con sus dueños
• Una firma tiene una ventaja competitiva cuando ésta obtiene una rentabilidad supe-
rior al promedio de los competidores de su industria

¿Cuál es el objeto del análisis estratégico?


• Tiene por objeto la búsqueda y definición de la estrategia para obtener una ventaja com-
petitiva, la que será la base del desarrollo de un plan de acción que asigne recursos y coor-
dine actividades que permitan ejecutar y sustentar esa ventaja en un mundo cambiante

Análisis del Medio Externo


• Según el análisis de las cinco fuerzas competitivas (Michael Porter, 1985) que confor-
man la estructura de una industria:
i) intensidad de la rivalidad entre competidores,
ii) amenaza de nuevos participantes,
iii) amenaza de sustitución,
iv) poder de negociación de los proveedores y
v) poder de negociación de los compradores

Análisis del Medio Externo


El análisis para la cadena del valor divide las tareas en:

93
i) Actividades Primarias, relacionadas con el movimiento físico de las materias primas
y los productos terminados, la producción de bienes y servicios, así como la co-
mercialización, las ventas y los servicios de post-venta
ii) Actividades de Apoyo, soportan las actividades primarias: adquisiciones, desa-
rrollo de tecnología, gestión de recursos humanos e infraestructura de la firma

Formulación de la Estrategia
• Implica decidir sobre la estrategia genérica a seguir, el posicionamiento a comunicar
a los clientes, identificar la ventaja competitiva que la soporta y definir los programas
de acción y proyectos de inversión
• Definir la estrategia con ventaja en costos y/o ventaja en beneficios

Presupuesto y Control de Gestión


• El presupuesto de una empresa incluye todos aquellos indicadores clave de desempe-
ño cuyo control es importante para monitorear el cumplimiento de lo planeado
• Las inversiones en proyectos que se detallan en el presupuesto y que tienen por ob-
jetivo ejecutar la estrategia incluyen: Activo fijo, Gastos de desarrollo y Aumentos de
capital de trabajo

Evaluación de la Estrategia
• La evaluación de una estrategia tiene por objetivo determinar si ésta contribuye a
generar valor para la empresa
• consiste en proyectar los flujos de fondos durante el período de planificación

Referencias
• Besanko, D.; Dranove, D. and Shanley, M. “Economics of Strategy”. Second Edition.
John Wiley & Sons Inc. New York, United States, 2000
• Bruner, R.; Eaker, M.; Freeman, E.; Spekman, R. and Olmsted, E. “The Portable MBA”.
Third Edition. John Wiley & Sons Inc. New York, United States, 1998.
• Day, G. “Market Driven Strategy: Process for Creating Value”. The Free Press. New
York, United States, 1999.
• del Sol, P. “Evaluación de Decisiones Estratégicas”. McGraw-Hill Interamericana. San-
tiago, Chile, 1999.
• Hax, A. y Majluf, N. “Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la visión a los resul-
tados”. Ediciones Dolmen. Buenos Aires, Argentina, 1997.
• Porter, M. “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”.
The Free Press. New York, United States, 1985.
• Segal-Horn, S. “The Strategy Reader”. The Open University and Blackwell Publishers.
Oxford, UK. 2002

94
CAPÍTULO 2 :: Análisis Estratégico

Lecturas Complementarias
• Porter, M.E. (2004). Competitive strategy: techniques for analyzing industries andcompe-
titors. New York; London: Free Press
• Porter, M.E. (1998). Competitive advantage: creating and sustaining superiorperforman-
ce. New York; London: Free Press
• Worrell, L. (1998). “Strategic analysis: a scientific art”. Wolverhampton: Wolverhampton
Business School

Preguntas
1. Si la teoría microeconómica predice que las utilidades económicas en el largo plazo
son iguales a cero, ¿por qué las empresas quisieran permanecer en el mercado? ¿Son
relevantes las ventajas competitivas en un escenario de incertidumbre?
2. Describa las características de economías de alcance y su importancia en la definición
de una estrategia.
3. ¿Cuándo se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva y cómo se construye
ésta?
4. ¿El análisis estratégico esta exclusivamente diseñado para generar proyectos de
empresas privadas?
5. Describe el caso de una empresa en la que creas que utilizaron las cinco fuerzas com-
petitivas de Porter. ¿Cuál es su ventaja comparativa? ¿Qué criterio crees que utilizaron
principalmente?

Ejercicios Propuestos
6. Suponga que su empresa aero comercial que, es la segunda mejor posicionada en el
mercado, está considerando mejorar su posicionamiento.

a) Indique el alcance del negocio los principales recursos e insumos que requiere el
sistema productivo para generar los productos o servicios del puerto
b) ¿Qué productos o servicios adicionales o diferenciados podría ofrecer?
c) ¿Cuáles son los factores externos que determinan el atractivo de la industria?
d) ¿Cuáles son los factores internos que permiten conocer la posición de su empresa
para obtener una ventaja comparativa?
e) Señale los riesgos que podrían afectar el cumplimiento de la estrategia planteada por
su empresa con el objetivo de crear valor económico.
f) De acuerdo a lo que indicaste en la pregunta 4. ¿Qué otros factores considerarías para
evaluar su estrategia? Identifica su ventaja comparativa ¿Qué variables del proyecto
son las más riesgosas? Justifica tu respuesta

95
3
ANÁLISIS
económico
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Introducción
Este capítulo proporciona una visión general sobre el comportamiento de los consumidores
y productores bajo los supuestos de la teoría microeconómica, y cómo la interacción entre
ambos lleva a un equilibrio en el que se transará una cierta cantidad de un bien a un precio
determinado, equilibrio que dependerá del tipo de estructura de mercado que exista en deter-
minada industria. Además, se analiza la entrada de un proyecto a la industria y los cambios que
generará en ese equilibrio de una situación sin proyecto a una con proyecto, los cuales determi-
narán el precio que enfrentará el proyecto y la cantidad que podrá vender.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:
• Explicar el comportamiento de un consumidor ante un conjunto de bienes, precios,
ingreso disponible y preferencias a través de su función de demanda por un bien o
servicio.
• Describir la conducta de los productores relacionados con su estrategia de producción,
de fijación de precios y de promoción en la industria respectiva.
• Especificar la interacción entre los demandantes y oferentes que permitirá un equili-
brio en el que se transará una cantidad del bien a un precio dado dependiendo del tipo
de estructura de mercado que exista en una industria determinada.
• Analizar la entrada de un proyecto en una industria, dado que existe un oferente más,
en la toma de decisiones respecto de la cantidad a producir y el precio a cobrar.
• Explicar el enfoque de organización industrial como una forma simplificada y resumi-
da para presentar los resultados posibles de un mercado, según el tipo de estructura del
mismo.
• Establecer ciertas condiciones básicas inherentes a la oferta y la demanda que determi-
nan que predominen estructuras de mercado, las cuales condicionan la conducta de los
agentes económicos, lo que finalmente impacta en los resultados de la industria.
• Identificar de forma esquemática las estructuras de competencia perfecta, oligopolio,
competencia monopolística y monopolio según sus características.

1. Presentación
Un proyecto de inversión genera cambios en el uso y disponibilidad de los recursos que utiliza
(materias primas, energía, mano de obra) y en los bienes que produce, directa o indirectamente,
(producto/servicio del proyecto, bienes sustitutos, bienes complementarios). La entrada de un
proyecto a una industria tendrá por efecto un aumento de la oferta y, dependiendo del tamaño
del proyecto y de la estructura del mercado, se alcanzará un nuevo precio y cantidad transada.
Por lo tanto, durante el proceso de la preparación y evaluación de proyectos se requiere
identificar los efectos que tendrá la entrada del proyecto en los equilibrios de los mercados

99
que afecta, para así poder valorar adecuadamente los precios de los productos e insumos del
proyecto, que determinan sus beneficios y costos. La teoría microeconómica predice diferen-
tes equilibrios de precios y cantidades transadas para diferentes estructuras de mercado. Estos
resultados son vistos en detalle en los textos de microeconomía, y en este libro se asume que el
lector está familiarizado con ellos. Este capítulo presenta sólo un resumen de esos contenidos
que son relevantes para la preparación y evaluación de proyectos.
Un proyecto ofrecerá uno o varios bienes, ya sean productos o servicios, a un conjunto de
clientes. Como vimos en el capítulo anterior, estos clientes estarán dispuestos a pagar un cierto
precio máximo por ese bien. Ese precio máximo puede ser diferente para cada cliente y depen-
derá de sus preferencias entre el bien del proyecto y los otros bienes disponibles, su ingreso,
los precios, y muchos otros factores. Esta disposición máxima a pagar individual puede ser
agregada para todos los clientes en la demanda total por el bien del proyecto. De igual forma,
un proyecto requiere insumos para su operación, por lo que su entrada en operación tendrá
por efecto el incremento de la demanda total del insumo, ya que existirá un demandante más.
En la mayor parte de los mercados, un proyecto resulta marginal en relación al tamaño
del mercado del producto o servicio final, o de los mercados de los respectivos insumos. Sin
embargo, dependiendo de la estructura de mercado (competencia, oligopolio, competencia
monopolística o monopolio, que se analizan más adelante) puede que el propio proyecto pro-
voque cambios en los equilibrios y que estos lleguen a significar distintos precios en la situa-
ción con proyecto.
Dicho de otra forma, no siempre la mejor estimación de precios para las proyecciones
que más adelante se describen en el capítulo 7 (Flujo de Caja) debe ser a partir de los precios
actuales observados.
Adicionalmente, la aplicación de herramientas de microeconomía al análisis de los merca-
dos, permite, a través de enfoques como el de organización industrial que se explica en este ca-
pítulo, estimar de forma cualitativa si las rentabilidades esperadas en una determinada industria
pueden ser altas o bajas. Esta caracterización cualitativa de los resultados esperados es buen
contraste para los resultados cuantitativos que posteriormente se miden con los indicadores de
rentabilidad (descritos en el capítulo 8).

2. Los Consumidores y la Demanda


En esta sección modelaremos el comportamiento de un consumidor ante un conjunto de bie-
nes, precios, ingreso disponible y preferencias, a través de su función de demanda individual
por un bien, y obtendremos la curva de demanda total del bien al agregar las curvas individua-
les considerando a todos los consumidores potenciales.
Las preferencias del consumidor son modeladas a través de una función de utilidad, la que
se infiere a partir de un conjunto de axiomas o supuestos sobre las propiedades de las preferen-
cias. Esta función de utilidad tiene como único uso el describir las preferencias, es una escala
ordinal y los valores numéricos de esta función sólo son relevantes para jerarquizar alternativas,
las diferencias entre las magnitudes de distintas cestas no importan y no tienen interpretación

100
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

económica alguna. Dado esto, el modelo de la conducta del consumidor que usaremos es el de
un consumidor que dentro de un conjunto de combinaciones posibles de bienes busca aquella
que es más preferida.
Lo anterior se formula matemáticamente como el siguiente problema de maximización del
consumidor:

Donde existen N bienes disponibles, los precios son fijos y el consumidor tiene un ingreso
igual a I. El resultado de esta maximización es una canasta , que es la más preferida, en tanto
que la restricción de que el gasto en bienes sea menor o igual al ingreso disponible restringe la
maximización a aquellas canastas que son factibles de adquirir por el consumidor.
Las condiciones de primer orden de este problema son:

Las condiciones de primer orden indican que la Tasa Marginal de Sustitución (TMS) entre
un par de bienes (que es cociente entre las tasas marginales de utilidad) debe ser igual al co-
ciente de los precios. Esto se puede representar gráficamente para el caso de dos bienes según
la Figura 3.1.

101
Figura 3.1: Tasa Marginal de Sustitución

q2

q2max=I/p2

q2*
U2
-p1/p2
U1
U0
q1
q1* q1max=I/p1

Las curvas U0<U1<U2 representan las curvas de indiferencia de utilidad, éstas correspon-
den a combinaciones de los bienes 1 y 2 que entregan el mismo nivel de utilidad al consumidor,
y por lo tanto este consumidor está indiferente entre ellas. Por cada combinación de bien 1 y 2
pasa una sola curva de indiferencia, por ello, estas curvas no pueden intersecarse. La pendiente
de la curva de indiferencia se llama Tasa Marginal de Sustitución (TMS).
La recta representa la restricción presupuestaria del consumidor, la que depende del nivel
de ingreso del consumidor (I) y del nivel de precios de los bienes (p1 y p2), los que se asume que
permanecen constantes. La máxima cantidad de bien 2 que el consumidor puede comprar es
q2max=I/p2, en tanto que del bien 1 puede comprar una cantidad máxima de q1max=I/p1. Por
lo tanto, la pendiente de la restricción presupuestaria es negativa e igual a –p1/p2.
La cesta óptima corresponde a aquella que pertenece a la curva de indiferencia que es tan-
gente a la restricción presupuestaria, la interpretación gráfica es directa, ya que la cesta óptima
(q1*,q2*) es la única que permite alcanzar la curva de isoutilidad U1, cuyas cestas que la confor-
man son preferidas a aquellas de las curvas de indiferencia que están por debajo de ésta y a las
cuales pertenecen las otras cestas factibles de comprar por el consumidor.
La función de demanda del consumidor relaciona las cantidades óptimas de cada uno de
los bienes en función de los precios y del ingreso de que dispone, e implícitamente en función
de sus preferencias también.

102
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Hay algunas categorías de funciones de demanda según las propiedades de esta función, las
que se revisan a continuación:

Bienes Normales e Inferiores


Un bien normal es aquel cuya demanda aumenta cuando el ingreso aumenta. Es decir:

Lo que gráficamente se representa en la Figura 3.2.

Figura 3.2: Bien Normal y Bien Inferior

q2

IB/p2
IA/p2

q2A
q2B
U1
U0
q1
q1A q1B IA/p1

En la Figura 3.2, el bien 1 es normal. Ya que al aumentar el ingreso de IA a IB aumenta la


cantidad demanda del bien desde q1A a q1B. Un bien inferior es aquel cuya demanda disminuye
cuando el ingreso aumenta. En el gráfico anterior el bien 2 es un bien inferior.

Bienes Ordinarios y de Giffen


Si en vez de variar el ingreso, lo que varía es el precio del bien, entonces diremos que un bien
es ordinario si cumple la siguiente condición:

103
Es decir, la demanda de un bien ordinario tiene una pendiente negativa respecto al precio
de éste. Ocasionalmente, puede suceder que la demanda crezca ante el aumento de precios, en
ese caso particular, decimos que se trata de un bien de Giffen.
La representación gráfica del caso del bien ordinario está en la Figura 3.3.

Figura 3.3: Bien Ordinario


q2

I/p2

q2B
q2A
U1
U0
q1
q1B q1A I/p1B I/p1A

En la Figura 3.3 observamos que el precio del bien 1 aumenta de p1A a p1B, desplazando
la restricción presupuestaria hacia la izquierda y aumentando su pendiente. Ante este cambio
en el precio del bien 1 la demanda por ese bien se reduce de q1A a q1B, que corresponde a la
condición de bien ordinario.

Bienes Sustitutos y Complementarios


Si la demanda de un bien aumenta cuando sube el precio de otro bien, entonces los bienes son
sustitutos (por ejemplo té y café), en este caso la condición entre los bienes sustitutos i y j es
la siguiente:

En cambio, si la demanda de un bien disminuye cuando sube el precio del otro, entonces
los bienes son complementarios (por ejemplo té y azúcar).

104
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Función de Demanda Inversa


La función de demanda inversa mide el precio al que se demanda una cantidad dada. La altura
de la curva de demanda inversa para un determinado nivel de consumo (q), mide la disposición
marginal máxima a pagar (P) por una unidad adicional del bien para ese nivel de consumo.

Figura 3.4: Función de Demanda Inversa

PD(q)

La función de demanda total por un bien corresponde a la agregación de las disposiciones


a comprar individuales a un precio dado. Es decir, cumplen la siguiente condición:

Lo que gráficamente se representa como la suma horizontal de las funciones inversas de


demanda (Figura 3.5).

Figura 3.5: Función de Demanda Inversa Agregada

p1 PD(q1n)

PD(q12)

PD(Q1)

PD(q11)
Q1
q11q12 q1n Q1=q1i

105
Es la relación entre el precio y la cantidad de un bien que los consumidores están dispues-
tos a consumir. La decisión de consumir un bien dependerá de la función de utilidad de cada
consumidor, la que representa el bienestar que le reporta el consumo, la que junto a los precios
de los otros bienes determina el máximo precio que está dispuesto a pagar por consumir el
bien. Si el precio fuera mayor que su máxima disposición a pagar, entonces el consumidor no
consumirá el bien.
Si el precio de venta es inferior a la disposición a pagar reflejado por la curva de demanda,
los consumidores obtienen un excedente, el que agregado, se llama excedente de los consumi-
dores representado en la Figura 3.6.

Figura 3.6: El Excedente del Consumidor

  P  

   
 
Q0

∫      [  P     (Q    )  −  P  ]    dQ  
D
0
Q= 0

P0     Excedente de  
los Consumidores  

 
PDemanda  (Q  )  

Q  
Q  0  

Efecto Ingreso, efecto sustitución y función de demanda compensada


La reducción del precio de un bien produce dos efectos: que el consumidor quiera comprar
una mayor cantidad de ese bien (efecto sustitución) y el menor precio produce un aumento del
poder adquisitivo (se puede comprar más con el mismo ingreso), cuyo efecto dependerá de si
el bien es normal o inferior (efecto ingreso).

106
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Figura 3.7: Efecto Ingreso yEfecto Sustitución

q2

I/p2

q2 A -p1B/p2
q2B
q2A’
U1
-p1A/p2
U0
q1
q1A q1A’ I/p1A q1B I/p1B

Efecto Efecto
Sustitución Ingreso

El efecto sustitución es la variación que experimenta la demanda cuando los precios varían,
en el caso de la Figura 3.7 el precio del bien 1 se reduce de p1A a p1B, y si la utilidad se mantie-
ne constante en U0, entonces la cantidad demandada del bien 1 crece de q1A a q1A’. Es decir,
el efecto sustitución es negativo, pues precios y cantidades varían en sentido contrario. Sin
embargo, la reducción de precio del bien 1 también genera un efecto adicional, el del ingreso,
el cual tiene por efecto que la restricción presupuestaria se desplaza a la derecha permitiendo
alcanzar mayores niveles de utilidad. En este caso, el aumento del poder adquisitivo genera un
mayor consumo del bien, de q1A’ a q1B. No obstante, el efecto ingreso puede tener signo igual
o contrario al del cambio de precios. Si el efecto ingreso es suficientemente positivo, entonces
puede ser mayor que el de sustitución, en cuyo caso estaríamos ante un bien de Giffen.
Estos dos efectos y su impacto en la curva de demanda son importantes en evaluación
social de proyectos, pues como veremos en ese capítulo, es preferible trabajar con la curva
de demanda compensada o hicksiana, la cual mantiene la utilidad constante, a las curva de
demanda convencional o marshalliana que mantiene el ingreso constante. Si llamamos h(p,u) a
la demanda hicksiana y q(p,I) a la demanda marshalliana, entonces se puede demostrar que la
relación entre ambas es 1:

1
Ecuación de Slutzky.

107
En tanto que en evaluación privada de proyectos se usa la demanda convencional o mars-
halliana, pues no estaremos interesados en potenciales compensaciones entre los grupos afec-
tados por un proyecto.

3. Los Productores y la Oferta


La entrada de un proyecto tiene por efecto que existe un oferente más en la industria y exis-
tirán dos importantes decisiones que tomar: a) la cantidad a producir y b) el precio a cobrar.
Si el proyecto no se enfrentara a ninguna restricción, fijaría un precio arbitrariamente alto y
produciría una gran cantidad arbitraria. Sin embargo, el proyecto y cualquier firma enfrentan
restricciones tecnológicas, resumidas por la función de producción, y restricciones de mercado
determinadas por la oferta de sus competidores y la curva de demanda.
Una tecnología posee la capacidad de transformar un conjunto de factores de producción
en bienes diferentes. La forma más sencilla y más habitual de describir la tecnología de una
empresa es mediante la función de producción, la cual depende de los factores de producción,
entre ellos: tierra, bienes de capital físico, energía, materias primas, trabajo, etc. Normalmente,
los factores de producción y los productos se miden en cantidades físicas por unidad de tiem-
po, es decir, son variables de flujo.
Supongamos que tenemos un único factor, medido por x, y un único producto, medido por q.
En ese caso, un conjunto factible de producción podría tener la forma que muestra la Figura 3.8.

Figura 3.8: La Función de Producción


q
q=f(x) Función de
producción

Conjunto factible
de producción

x
Si el punto (x,q) se encuentra en el conjunto factible de producción quiere decir que desde
el punto de vista tecnológico es posible obtener un volumen de producción q con una cantidad
x de factor. Si los factores cuestan dinero a la empresa, tiene sentido limitarse a examinar la
producción máxima posible correspondiente a una cantidad dada de factores. Esta es la fron-
tera del conjunto de producción representado en la Figura 3.8. La función determinada por

108
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

esta frontera se denomina función de producción y mide el volumen máximo de producción


que puede obtenerse con una cantidad dada de factores. Cuando la función de producción de
la firma depende de los N factores de producción necesarios para producir el bien, ésta toma
la siguiente forma:

Algunos ejemplos de funciones de producción de distintas tecnologías son los siguientes:

Función de proporciones fijas, tecnología de Leontieff o de complementarios perfectos

Un buen ejemplo para ilustrar esta tecnología es el transporte en camiones mineros, si hay
más carga que camiones, la carga será la capacidad de los camiones disponibles, en tanto que si
la carga es inferior a esa capacidad máxima, la producción de transporte sería la cantidad dis-
ponible para carga. Las isocuantas (combinaciones de factores que entregan la misma cantidad
producida) de esta función de producción se representan en la Figura 3.9.

Figura 3.9: Función de Proporciones Fijas


x2

q3

q2

q1
a/b
x1
Sustitutos Perfectos

En este caso, la cantidad producida depende sólo del total de factores disponibles, y no
de su proporción. La fabricación de telas con diferentes insumos disponibles (algodón, lino,
poliéster, etc.) es un posible ejemplo de esta tecnología (Figura 3.10).

109
Figura 3.10: Función de Sustitutos Perfectos
x2

q3

q2

q1
x1
Cobb-Douglas

Los parámetros a y b miden la respuesta de la cantidad producida a las variaciones de los fac-
tores. En este caso, la forma de las isocuantas se representan en la Figura 3.11.

Figura 3.11: Función Cobb Douglas


x2

q3

q2

q1

x1

Se suele suponer que la tecnología, resumida en la función de producción, tiene las siguien-
tes propiedades:

110
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

• monótona: con una cantidad igual o mayor para todos los factores, debe ser posible
obtener, al menos, el mismo volumen de producción.

• convexa: esto significa que si existen dos formas de producir q unidades del producto:
q=f(x1a,x2a,…,xna) y q=f(x1b,x2b,…,xnb), su ponderación permitirá al menos obtener q
unidades.

Gráficamente, esta condición se representa en la Figura 3.12.

Figura 3.12: Monotonía y Convexidad de la Función de Producción

x2

x2a

x2b q

x1
x1a x1b

Supongamos que la firma está produciendo con cantidades específicas de los factores
(x1,x2) y que está considerando la posibilidad de utilizar una pequeña cantidad adicional del
factor 1 manteniendo fijo el factor 2 en el nivel x2. ¿Qué volumen de producción obtendremos
por cada unidad del factor i? Para responder a esta pregunta tenemos que analizar la variación
que experimenta la producción por cada variación unitaria del factor i:

A lo que llamaremos producto marginal del factor i. Esto se interpreta en forma aproxi-
mada como el aumento en la cantidad producida del bien si el factor de producción i aumenta

111
en una unidad. Supongamos que estamos produciendo con dos factores de producción en el
punto (x1,x2) y que estamos considerando la posibilidad de renunciar a una unidad del factor 1
(x1-1) a cambio de utilizar una cantidad algo mayor del 2 (x2+∆x2) para obtener el mismo volu-
men de producción q. ¿Qué cantidad adicional del factor 2 es necesario para mantener el nivel
de producción inicial? La respuesta es la pendiente de la isocuanta, llamada tasa de sustitución
técnica, la que se representa como TST(x1,x2), la cual mide la tasa a la que la empresa tendrá
que sustituir un factor por otro para mantener constante la producción.
Para obtener la expresión de la TST, consideremos una variación marginal de ambos facto-
res utilizados que mantiene fijo el volumen de producción.

Si la tecnología es monótona, sabemos que la producción total aumentará en la medida en


que aumenta la cantidad de un factor dado; la evidencia empírica muestra que, a medida que
crece la cantidad del factor, la producción del bien aumenta a tasas decrecientes, si todos los
demás factores están fijos, esta es la llamada ley de rendimientos decrecientes. Puede ocurrir
también que para cantidades pequeñas de un factor exista un tramo en que la función de
producción mostrara rendimientos marginales crecientes, en la que el producto marginal del
factor aumente en la medida en que aumenta la cantidad producida. Pero dado que la cantidad
de los demás factores es fija, a la larga el producto marginal (la pendiente de la curva) acabará
disminuyendo y tendiendo a 0, tal como se muestra en la Figura 3.13.

Figura 3.13: El Producto Marginal


q
q=f(x1,x2fijo)

x1
x10

112
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

El punto x10 es un punto de inflexión de la función de producción, para x1< x10 la función
es convexa y por lo tanto el producto marginal es creciente. Pero para x1> x10 el producto mar-
ginal es decreciente y tiende a cero en la medida que crece x1. Si ahora consideramos que en
vez de variar sólo un factor lo hacen todos en la misma proporción (por ejemplo: a la mitad,
un tercio, el doble o diez veces). Tendremos 3 casos posibles:

Es posible que una tecnología tenga rendimientos constantes a escala y que cada uno de
los factores tenga un producto marginal decreciente. Los rendimientos a escala (constantes,
crecientes o decrecientes) describen lo que ocurre cuando se incrementan todos los factores,
mientras que el producto marginal decreciente describe lo que ocurre cuando se incrementa
sólo uno de ellos y se mantiene fijos los demás.
En la mayoría de los casos, las firmas buscan maximizar sus beneficios sujeto a las restric-
ciones tecnológicas y de mercado. Además, si la empresa es competitiva, entonces considera
los precios como dados pues sus decisiones no afectan los precios.
Los beneficios de la firma corresponden a sus ingresos menos sus costos. Si la firma pro-
duce M bienes y utiliza N factores tal que qi=f(x1i,...,xNi) y los
precios de los bienes y los factores son respectivamente.
Entonces los beneficios de la empresa pueden expresarse de la siguiente forma:

En los costos de producción debemos asegurarnos de que incluimos todos los factores de
producción que utiliza la empresa, valorados a su precio de mercado, esto incluye el sueldo
del dueño de la firma si es que trabaja en ella, el pago de intereses de deudas, etc. Este tipo de
costos económicos es lo que se conoce como costo de oportunidad, el que representa el mayor
de los beneficios que se podrían obtener por el uso alternativo de un recurso en otra parte.
Analizando el caso simple en que se produce un sólo bien (M=1), las condiciones de primer
orden de la maximización de los beneficios de una firma son:

113
Esta condición nos indica que es necesario que la productividad marginal de un factor por
el precio del producto (productividad marginal valorada, PMgV) tiene que ser igual al precio
de ese factor. Estas condiciones de maximización consisten en un sistema de N ecuaciones con
N incógnitas, cuya solución son las curvas de demanda de factores. Desde luego, la curva de
demanda por un factor por parte de una empresa mide la relación entre su precio y la cantidad
de ese factor utilizado en la producción que maximiza el beneficio la firma.
Otra forma útil de enfocar el problema de maximización de beneficios es separar el pro-
blema en dos partes. Primero, cómo producir una cierta cantidad de producto final a mínimo
costo. Segundo, cómo elegir aquel nivel de producción que maximiza el beneficio. El plantea-
miento matemático del primer problema es el siguiente:

En este caso las condiciones de primer orden que debe cumplir el vector de insumos óp-
timos son:

Por otra parte, la función de costos será:

La que en caso que los precios de los insumos sean fijos, toma la forma abreviada de C(q).
Generalmente, algunos costos de la empresa son independientes del nivel de producción, son
los llamados costos fijos, que se deben pagar independientemente del nivel de producción que
se desee obtener. Un ejemplo de este tipo de costos es el pago de las cuotas de créditos hipo-
tecarios, el pago de la mano de obra administrativa, etc. En tanto que algunos costos varían
con el nivel de producción, los llamados costos variables. Así, los costos totales de la empresa
siempre pueden expresarse como la suma de los costos fijos (CF) y los costos variables CV(q).
La función de costo medio mide el costo total por unidad producida. En tanto que la función
de costo variable medio mide los costos variables por unidad de producción y la función de costo
fijo medio mide los costos fijos por unidad de producción. De acuerdo a la siguiente ecuación:

114
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

La curva de costo medio tiene forma de U, ya que la función CMeF(q) es decreciente y la


función CMeV(q) es siempre creciente para valores suficientemente altos de q, debido a los
retornos decrecientes a escala que se producen al tener fijos algunos factores.
La curva de costo marginal mide la variación que experimentan los costos cuando varía
infinitesimalmente el nivel de producción, como se representa en la Figura 3.14.

Figura 3.14: Costo Marginal, Costo Medio y Costo Medio Variable

CMg(q)
CMe(q)

CMeV(q)

Hasta ahora sólo hemos analizado las restricciones tecnológicas que enfrenta una firma, y cómo
éstas afectan la forma de su función de costos. Ahora, introduciremos otra restricción, la del merca-
do. Una empresa puede producir todo lo que sea viable desde el punto de vista tecnológico y puede
fijar el precio que desee, pero sólo puede vender la cantidad que estén dispuestos a comprar los con-
sumidores. Si el precio es p, venderá una cierta cantidad producida q. Esta relación entre el precio
que fija la empresa y la cantidad que vende se denomina curva de demanda a la que se enfrenta la
empresa. Cuando hay sólo una firma en el mercado, es muy fácil describir la curva de demanda a la
que se enfrenta, ésta es simplemente la curva de demanda total del mercado, la cual mide la cantidad
que desean comprar en forma agregada todos los consumidores a un precio dado. En tanto que
si hay otras firmas las restricciones a las que se enfrenta son diferentes. En ese caso, para elegir su
precio y su nivel de producción, tiene que estimar como se comportarán los competidores.

115
Supondremos que cada empresa sólo produce un bien a partir de algún conjunto de factores
de producción. Existirán J empresas numeradas j=1,..,J, y la empresa j-ésima será descrita por me-
dio de una función de costo total CTj(q). Si la empresa j no influye el precio de mercado (p) con
su nivel de producción (su variable de decisión), su problema de maximización de beneficios es:

Luego, la oferta de la firma es qj* tal que el costo marginal para ese nivel de producción es igual
al precio de mercado. Por lo que si el precio de mercado varía, la oferta de la firma varía según la
curva de costo marginal. Luego, la curva de costo marginal es la curva de oferta inversa de la firma2.
Si la función de producción es estrictamente cóncava, entonces la función de costo total es estric-
tamente convexa. Y en este caso, los costos marginales son estrictamente crecientes y la condición
de primer orden proporciona un nivel óptimo de producción qj(p) que maximiza el beneficio y que
es única y creciente respecto a p. Si esto se cumple para todas las empresas, la oferta de la industria
(Qoferta(p)) es también estrictamente creciente. Esto lo representamos gráficamente en la Figura 3.15.

Figura 3.15: El Costo Marginal


P
CMg(qj(P))

P0

qj(P0)
2
En rigor, falta agregar la condición que el precio sea superior al costo medio variable de producción para que
la firma no obtenga utilidades más negativas de las que tendría si no produjera nada.

116
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

En tanto que la oferta total de la industria es la suma de las ofertas individuales de cada firma:

Esta función representa la cantidad de un bien que los productores están dispuestos a
producir a un cierto precio. La producción total dependerá de los costos marginales de los
oferentes; los que por razones tecnológicas, económicas o históricas, podrían ser diferentes
para cada uno.

A un cierto precio, para algunos productores será conveniente producir en tanto que para
otros no. Si el precio sube, los productores actuales pueden aumentar su producción y algunos
que no estaban produciendo, por tener costos mayores, pueden comenzar a hacerlo, creciendo
la cantidad total. Cuando el precio de mercado es superior al costo marginal en ciertos rangos
de producción, entonces los productores obtienen un excedente, pues sus ingresos son mayo-
res que sus costos variables3 como se ilustra en la Figura 3.16.

Figura 3.16: El Excedente del Productor

P
POferta(Q)

P0
Excedente de
los Productores

Q0

 P  P 
O
0 (Q ) dQ
Q 0
Q
Q0

3
Se puede demostrar que el área bajo la curva de oferta de una firma es igual a los costos variables de producción.
Por lo que el excedente, menos los costos fijos es igual a las utilidades de la firma.

117
Las curvas de oferta y demanda tienen una elasticidad que mide su sensibilidad a cambios
en el precio:

Donde Q(P) es la función de oferta o demanda. Usualmente, la elasticidad precio de la


demanda es negativa y positiva para la oferta.

4. Estructura de Mercado
La interacción entre los demandantes y oferentes llevará a un equilibrio en el que se transará
una cierta cantidad del bien a un precio determinado. Ese equilibrio dependerá del tipo de
estructura de mercado que exista en esa industria. La entrada de un proyecto a la industria
tendrá por efecto cambios en ese equilibrio de una situación sin proyecto a una con proyecto.
Desde luego, las condiciones relevantes para la preparación y evaluación de proyectos son las
consideradas en un proyecto, las cuales determinarán los precios que enfrentará el proyecto y
la cantidad que podrá vender. En las próximas secciones veremos las estructuras de mercado
clásicas, sus características, equilibrio y el efecto que tendría la entrada de un proyecto.

Competencia Perfecta
Los principales supuestos de este modelo son:

• Los productores producen a través de una tecnología que transforma insumos en el


bien, maximizando sus utilidades medidas como ingresos menos costos
• Los consumidores consumen bienes maximizando su función de utilidad
• Existen muchos productores y consumidores. Por lo que éstos son tomadores de pre-
cio, cada uno puede producir y consumir la cantidad que desee al precio competitivo y
sujeto a sus restricciones tecnológicas y presupuestarias
• El bien es homogéneo, es decir todas las unidades transadas son todas idénticas
• Factores como el precio de los otros bienes, las preferencias y el ingreso de los consu-
midores, la tecnología, etc. permanecen constantes (ceteris paribus)
• Hay información perfecta y no existen costos de transacción

Estas condiciones implican que todas las transacciones del bien se harán a un precio único.
El equilibrio de esta estructura de mercado ocurre en la intersección de la curva de oferta con
la de demanda. En ese punto se determinan el precio y cantidad transada (PC y QC). Este
equilibrio maximiza el excedente total (el de los consumidores más el de los productores) que
se puede obtener en el mercado del bien, y en ese sentido es un equilibrio eficiente, pues apro-
vecha todo el potencial de beneficios que se puede obtener en este mercado.

118
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Figura 3.17: El Excedente del Consumidor y del Productor

  P  

P  Oferta  (Q  )  

Excedente de  
los Consumidores  
P  C  
Excedente de     )  
P  Demanda(Q  
los Productores  

Q  
Q  C  

Podemos analizar de forma alternativa la necesaria tendencia hacia este equilibrio, suponien-
do que, por alguna razón, los productores deciden ofertar una cantidad mayor que QC. Si pro-
dujeran una cantidad QC’>QC, en ese caso los ingresos marginales (determinados por el precio
de demanda PD) serían menores que los costos marginales (determinados por el precio de oferta
PO), de esta forma los productores incrementan su utilidad si deciden reducir la producción, ya
que en ese caso sus ingresos totales disminuyen menos de lo que disminuyen sus costos variables
(el área bajo la curva de demanda entre QC y QC’ es menor que el área bajo la curva de oferta entre
QC y QC’) y por lo tanto reducirán la producción. Si por algún motivo los productores ofertaran
una cantidad QC’’<QC, los ingresos marginales serían mayores que los costos marginales, y por
lo tanto les resultaría rentable aumentar la producción, ya que al aumentarla crecen los ingresos
totales en mayor proporción que los costos variables, con lo cual lograrían aumentar la utilidad.
Vemos así que la cantidad QC es la que permite maximizar la utilidad de los productores.
Como en esta estructura de mercado hay libre entrada, si existe renta económica4 ingresa-
rán nuevas firmas hasta que las utilidades sean nulas5, la forma en que las utilidades se reducen
es a través de la caída del precio con la entrada de muchos nuevos competidores y con una
disminución de la cantidad producida por cada una de las firmas, lo que en general eleva sus
costos medios de producción.
Este punto de equilibrio cumple, además, con la propiedad de maximizar simultáneamente
los excedentes de productores y consumidores (las áreas sombreadas del gráfico anterior), lo
cual se conoce como equidad en el sentido de Pareto, la denominación proviene del llamado
óptimo de Pareto, que es aquél en el cual nadie puede mejorar si no es a costa de perjudicar

4
Utilidades sobrenormales.
5
Esto no significa que las utilidades contables de una empresa sean nulas. Ya que éstas no consideran el costo
del capital invertido e incluyen franquicias tributarias como la depreciación.

119
a otro. Notemos que el óptimo de Parteo y la equidad Paretiana, no tienen relación con la
equidad en términos de distribución del ingreso. La equidad Paretiana se relaciona con la
maximización de excedentes de consumidores y productores, lo que se puede interpretar como
equidad entre dichos agentes económicos.
Este tipo de estructura de mercado se asemeja en varios aspectos a las industrias de com-
modities, tales como cobre, petróleo, celulosa, trigo, etc. Pues son industrias globales, con un
bien relativamente homogéneo, y en las que los productos se transan en bolsas internacionales.
El efecto que tiene la entrada de un proyecto en una estructura de este tipo es que no afecta
el precio de mercado, pues el proyecto es un nuevo oferente tomador de precios; esto, porque
individualmente el proyecto no percibe que su aumento de la oferta reduzca el precio. Si el
proyecto está entrando a una industria de competencia perfecta con utilidades sobrenormales,
es lógico suponer que existirán nuevos competidores y que el precio se reducirá hasta el punto
en que los incentivos a la entrada desparezcan. Al contrario, si el precio de equilibrio ya pro-
duce utilidades nulas a los competidores actuales, entonces el precio no debiera reducirse en
el corto plazo.

Monopolio
Si el proyecto es el único oferente de un mercado, entonces estaremos frente a una estructura
de mercado de monopolio, en la cual existe una firma que enfrenta una demanda por su pro-
ducto compuesta por muchos consumidores. Al maximizar su utilidad, el monopolista toma
en consideración que sus decisiones de producción afectan el precio (llamado poder monopó-
lico).La condición de maximización de las utilidades del monopolio es:

Donde eO-P (Q) es la elasticidad precio de la demanda, como dQ/dP es normalmente nega-
tivo entonces el término que multiplica el precio de demanda está entre 0 y 1, y por lo tanto la
curva de ingreso marginal va por debajo de la curva de demanda. El equilibrio resultante tiene
un precio mayor (PM) y una cantidad transada menor (QM) que las obtenidas en el equilibrio
competitivo. El excedente del monopolista es mayor que el que obtienen los productores en
el equilibrio competitivo, mientras que los consumidores obtienen un menor excedente com-
parado con el resultado de competencia perfecta. Adicionalmente, el excedente total es menor
que el máximo posible, lo que explica la existencia de un costo social del monopolio (Figura
3.18), el cual es una ineficiencia de esta estructura de mercado.

120
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Figura 3.18: El Costo Social del Monopolio


  P  

CMg(Q  
)  
Excedente de  
los Consumidores  
P  M   Costo Social  
del Monopolio  
Excedente del    
P  D(Q)  
Monopolista  

IMg(Q  )  
Q  
Q  M  

Este resultado supone que el monopolio no puede discriminar precios entre sus clientes. Es
decir, tiene el mismo precio para todos los consumidores. Cuando si puede discriminar precios
se identifican tres grados:
Primer Grado: el monopolio puede cobrar a cada consumidor exactamente su disposición
a pagar. Esto requiere tener información sobre la disposición a pagar de cada uno de ellos. Si
esto es posible, entonces el monopolista tiene incentivos para vender a todos aquellos consu-
midores que tienen una disposición a pagar superior a sus costos marginales (ya que con cada
unidad vendida gana un excedente igual a la diferencia entre ambos). Luego, el resultado es que
la cantidad transada es igual a la del equilibrio competitivo, alcanzándose así el máximo posible
en el mercado (y en ese sentido es eficiente), aunque el excedente total es obtenido sólo por el
productor; dicho de otra forma, el productor se apropia del excedente que hubiese sido de los
consumidores en competencia perfecta. Ejemplos aproximados de este tipo de discriminación
son los precios que cobran los anticuarios.
Segundo Grado: el monopolio cobra diferentes precios, según alguna característica obser-
vable en los consumidores que tenga algún grado de correlación con su disposición a pagar:
actividad, sexo, edad, ubicación geográfica, etc. Ejemplos de este tipo de discriminación de
precios son las tarifas diferenciadas para estudiantes y personas mayores en distintos produc-
tos y servicios, etc.
Tercer Grado: el monopolio ofrece un conjunto de productos diferenciados en calidad para
que los consumidores se autoseleccionen según su disposición a pagar. Ejemplos de este tipo
de discriminación son las clases en las líneas aéreas y transporte ferroviario.
En las discriminaciones de precio de segundo y tercer orden, el equilibrio resultante no
alcanza a maximizar el excedente total, pero aún así es mayor que el obtenido en el caso de
monopolio no discriminante. El monopolista puede obtener utilidades sobrenormales porque

121
de alguna manera la entrada de nuevas firmas está restringida, ya sea por patentes, aislamiento
geográfico, retornos crecientes a escala, etc.

Monopsonio
Esta estructura de mercado consiste en un único demandante que enfrenta una curva de oferta
compuesta por muchos productores tomadores de precio. La maximización de utilidades del
monopsonio entrega, como condición de primer orden, que el gasto marginal sea igual al be-
neficio marginal del consumo del bien (el equivalente a la ‘demanda’ del monopsonista).

El resultado obtenido es similar al de monopolio, salvo que eO-P (Q) es la elasticidad precio
de la oferta, por lo que dQ/dP tiene signo positivo y para obtener el gasto marginal el precio
de oferta es multiplicado por un factor mayor que uno. La maximización de los beneficios del
monopsonista tampoco hace que se alcance el máximo excedente posible, lo que genera un
costo social del monopsonio. En esta estructura también se pueden presentar distintos grados
de discriminación de precios.

Figura 3.19: El Costo Social del Monopsonmio

  P  

GMg(Q  
)  
 
P  O(Q)  

 
Costo Social
Excedente del   del Monopsonio  
Monopsonio  
BMg(Q  
)  
P  M  
Excedente de  
los Productores  
Q  
Q  M  

122
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Oligopolio
La mayoría de los mercados no son de competencia perfecta ni monopolios o monopsonios pu-
ros. En esos casos extremos, las decisiones óptimas de los distintos agentes económicos no son
afectadas por otros, ya sea porque son tomadores de precios o porque tienen el poder absoluto
sobre el precio y no interactúan con otros agentes. En un mercado que se encuentre en una situa-
ción intermedia entre estos dos polos, cada firma debe tener en cuenta las acciones y reacciones
de sus competidores, ya que éstas afectarán los precios y las cantidades transadas, y por lo tanto,
los resultados económicos para los participantes. En la práctica, la mayoría de los mercados tie-
nen estas características de interrelación entre las conductas de los agentes económicos.
En esta interacción entre las firmas hay dos grandes tipos de comportamientos: la coopera-
ción (o colusión) y la no cooperación. En el caso de cooperación, el objetivo es maximizar los
beneficios conjuntos de un grupo de firmas y posteriormente distribuirlos entre ellos, de modo
tal que ninguno quede en una situación de menores beneficios respecto de los que podría ha-
ber alcanzado en la situación sin cooperar. En tanto que cuando las firmas no cooperan, cada
una trata de maximizar sus beneficios individuales sin llegar a ningún acuerdo con sus compe-
tidores. Desde luego, existirán incentivos a la cooperación cuando los beneficios agregados de
las firmas que cooperan son superiores a los que podrían obtener individualmente.

Cooperación
Al aplicar los conceptos de la teoría de juegos a la microeconomía diremos que un juego estará
compuesto por: a) empresas, que tienen b) acciones posibles y que obtienen c) resultados para
cada participante los que dependen de d) las combinaciones de acciones resultantes.
Se distinguen dos tipos de juegos, los de suma nula y no nula. En los juegos de suma no
nula el beneficio total obtenido (la suma de los beneficios individuales) depende de la combi-
nación de estrategias de los actores, por ello existirán incentivos a que los agentes se pongan de
acuerdo para llegar al escenario que maximiza el beneficio total. Al contrario, en los juegos de
suma nula el excedente total es el mismo en todos los escenarios. Luego, cualquier aumento de
beneficios que pueda obtener una firma es necesariamente una disminución de los beneficios
de otra, y en ese caso no existe incentivo para la cooperación.
Donde sea que exista una potencial maximización de beneficios para un único productor,
existirán los incentivos para un juego cooperativo. Si las firmas se asocian pueden obtener
beneficios monopólicos, los que serán posteriormente repartidos entre las firmas participantes
de la coalición. Esa distribución debe ser de tal modo que ninguno quede en una situación
peor que la que podría alcanzar individualmente o asociándose con un grupo más pequeño de
firmas.
Cuando un grupo de firmas trata de cooperar o coludirse unas con otras, decimos que se
trata de un cartel. La diferencia entre el beneficio total obtenido con la cooperación y la suma
de los beneficios individuales que las firmas pueden obtener sin cooperar es llamado el exce-
dente de la cooperación.
Una vez obtenido el excedente por el cartel, sus integrantes deben decir cómo repartirlo
entre ellos. Lo que constituye con frecuencia el problema más difícil que enfrentan los carteles,
ya que, desde luego, a cada integrante le gustaría tenerlo todo.

123
La determinación de la producción del cartel y de sus respectivos integrantes se obtiene
encontrando la condición que satisface la maximización de los beneficios del cartel:

Las condiciones de primer orden son:

Donde Q es la suma de los Qj, así:

Esta última ecuación indica que para alcanzar el máximo beneficio conjunto, cada firma
debe producir hasta que el ingreso marginal de la producción de la coalición sea igual al costo
marginal de la producción de cada una de las firmas participantes del cartel. Ejemplos de car-
teles hay varios: la OPEP (Organización de Países Exportadores de Petróleo) y los carteles de
producción y distribución de drogas.
Si previo a la formación del cartel existe competencia, entonces las firmas tendrán que
disminuir su producción cuando estén asociadas. Ya que la producción monopólica es inferior
a la competitiva y su precio es mayor. Para que todas las firmas acuerden disminuir su produc-
ción, éstas deben obtener mayores beneficios al mayor precio. Si las firmas tuviesen diferente
estructura de costos, puede ser que algunas firmas tengan que compensar a otras a través de
transferencias de beneficios. Si las firmas pueden observar la producción de las otras firmas
y pueden forzar el cumplimiento de los acuerdos de disminución de producción del cartel,
entonces el equilibrio de un cartel es bastante estable.
Por ejemplo, Alemania y Japón permitieron carteles en forma legal en muchas industrias
durante el siglo XX. En tanto que en la mayoría de los países, este tipo de asociaciones son
ilegales, debido a leyes antimonopolios y promotoras de la competencia. En este segundo caso,
los integrantes de un cartel no pueden forzar, al menos legalmente, el cumplimiento del acuer-
do. Por ejemplo, aunque la OPEP no es ilegal (no hay leyes internacionales antimonopolios),
sufre del mismo problema: carencia de capacidad para forzar el cumplimiento de los acuerdos.
Sin contratos que permitan garantizar el cumplimiento de los acuerdos de un cartel, una
vez que el acuerdo cooperativo ha sido hecho y a cada firma le es asignada una cuota de pro-
ducción, hay un gran incentivo a no cumplir el acuerdo. Esto ocurre porque cada firma puede
ganar individualmente a través de expandir su producción. Si el cartel no puede observar los
cambios de producción de cada firma ni forzar el cumplimiento de los acuerdos de cuotas de
producción entonces todas las firmas tendrán incentivos a hacer trampa. Sin embargo, si todas
las firmas hacen trampa todas perderán el excedente generado por el cartel.

124
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Figura 3.20: Efectos de un Mercado Cooperativo


  P  

CMg(Q  
)  
Pérdida de B  

P  M  
P  1   Ganancia de B  
 
P  D(Q)  

IMg(Q  
)  
Q  
Q  A   Q  B   Δ  Q  
Q  M  
En (QM,PM) se maximizan los beneficios conjuntos de una asociación entre dos firmas
idénticas que acuerdan explotar el poder monopólico. Sin embargo, cada firma razona que si
aumenta su producción un poco sus beneficios individuales pueden incrementarse, aunque el
precio cayera levemente a P1. Si fuese la firma B la que tratara de romper el acuerdo, entonces
perdería beneficios por el menor precio (∆P) y ganaría otros por mayor volumen (∆Q). Si el
aumento de producción es pequeño, las ganancias superarán a las pérdidas. Más aún, existirá
una expansión óptima de la producción de B (que maximiza el incremento de sus beneficios)
asumiendo que A cumple el acuerdo (sin cambios en QA). Si ambas firmas incrementan su
producción en ∆Q, entonces la cantidad total se expandirá en 2 ∆Q y el precio caerá a un
precio P2 <P1. Debido a que el precio ha caído más de lo que habría caído si sólo B hubiese
roto el acuerdo, las pérdidas de B serán mayores y las ganancias menores (mismo ∆Q pero
multiplicado por un menor precio). Siendo las pérdidas de B mayores que sus ganancias. Este
problema ocurrirá siempre que no se pueda forzar el cumplimiento de los acuerdos de un
cartel. En teoría de juegos, este problema se llama el dilema del prisionero, el cual puede ser
llevado a una matriz de juego que puede ilustrarse en la Figura 3.21.

Figura 3.21: Matriz del Dilema del Prisionero


Firma B

Cumplir No Cumplir

Firma A: 10 Firma A: 4
Cumplir
Firma B: 10 Firma B: 12
Firma A

Firma A: 12 Firma A: 6
No Cumplir
Firma B: 4 Firma B: 6

125
En la matriz se puede ver que no cumplir el acuerdo es una estrategia dominante para
ambas firmas. Si la firma A decide cumplir el acuerdo, entonces el beneficio de B es mayor no
cumpliendo, y si la firma A decide no cumplir el acuerdo, el beneficio de B también es mayor
no cumpliendo el acuerdo; luego, para cualquier decisión de A siempre será conveniente para B
no cumplir el acuerdo. Dado que la acción óptima de B no depende de la decisión de A, se dice
que en este ejemplo la no cooperación es una estrategia dominante, y como lo es para ambas
firmas, el equilibrio resultante (en que ambas no cooperan) se llama equilibrio fuerte de Nash.
Ya que los carteles no son legales en muchos otros países, muchos mercados pueden ser
modelados como firmas jugando un juego no cooperativo. Esto nos introduce a los modelos
de competencia imperfecta, los que modelan este tipo de juegos bajo ciertos supuestos. Desde
luego, sus conclusiones son válidas para aquellos mercados que los cumplan, de otra manera
será necesario aplicar otro modelo existente, o bien desarrollar uno nuevo que se adopte a las
características del mercado.
Para un mayor detalle sobre equilibrios en mercados oligopólicos, en el Anexo de este ca-
pítulo se incluyen los modelos de Cournot, Bertrand y Stackelberg.

Competencia Monopolística
Los modelos anteriores suponen que las firmas compiten produciendo un bien homogéneo. Este
supuesto puede ser razonable para muchos productos, tales como cemento, productos agrícolas,
petróleo, metales, etc. Pero hay muchas industrias en que las empresas producen bienes que son
diferenciados de los producidos por otras firmas. Los productos pueden diferenciarse por su manu-
factura (un auto Chevrolet es diferente de un Toyota), donde cada productor puede producir muchos
diferentes modelos que compiten unos con otros. Productos idénticos pueden diferenciarse también
por el servicio que ofrece el vendedor: dos gasolineras pueden vender el mismo combustible, pero
una puede funcionar con autoservicio y en la otra hay una persona que carga el combustible, limpia el
parabrisas y revisa los niveles de aceite y agua. Muchos productos de consumo masivo son vendidos
con muchas marcas, las que se encuentran levemente diferenciadas unas de otras. Algunos ejemplos
son: cerveza, detergentes, pasta de dientes, cereales para el desayuno y muchos más.
La existencia de productos diferenciados e información imperfecta de las características de
los mismos, entre los consumidores, incentivan a las firmas a hacer publicidad que comunique
las características de sus productos, y a los consumidores a verla (suponiendo que el objetivo
de la publicidad es el informar, aunque pueden haber otros). Los consumidores aprenden
sobre las características de los productos y así pueden elegir mejor el producto que maximiza
su excedente. A su vez, la firma puede vender más unidades a consumidores que podrían no
haber sabido de todas las características del producto sin publicidad. Las firmas que hacen
publicidad generalmente tienen una estructura de costo medio decreciente en algún rango de
producción. Esto se debe a que el mismo gasto en publicidad puede ser usado para vender
unas pocas unidades de producción o muchos miles de unidades. Así, para un gasto dado en
publicidad, el costo medio de publicitar pocas unidades es muy alto, mientras que el costo
medio de publicitar un gran número de unidades puede ser muy bajo.
Ya sea debido a la publicidad o a economías de escala en la función de producción, supon-
dremos que en el modelo de competencia monopolística hay un gran número de firmas que

126
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

producen bienes diferenciados con una función de costos medios en forma de U. Cada firma
es un monopolista en su variedad particular del producto, pero la demanda por cada producto
es relativamente elástica, ya que hay muchas variedades con un alto grado de sustitución. Así,
cada firma puede ser modelada en una manera similar a un monopolio, asumiendo que cada
una conoce la curva de demanda por su producto particular, maximizará sus beneficios eligien-
do una producción que iguale su costo e ingreso marginal.

Figura 3.23: El Modelo de Competencia Monopolística


Pj

CMg(Qj)

CMe(Qj)
Pj*
j*
PD(Qj)

IMg(Qj)
Qj
Qj*

A diferencia del monopolio, si la firma j está obteniendo utilidades (pj>0) atraerá a otras fir-
mas para ingresar a la industria y producir una variedad del bien cercana a la de la firma j. Esos
productos no necesitan ser idénticos a los que ya están disponibles para producir un efecto sobre
los beneficios de las firmas. Lo que se asume en este modelo es que los consumidores tienen
preferencias sobre los diferentes atributos de un producto, las cuales podrían ser más o menos
satisfechas por una variedad específica del producto diferenciado. Cuando una nueva variedad es
introducida, algunos consumidores que anteriormente compraban otra variedad encuentran que
podrían quedar más satisfechos con la nueva alternativa, lo que tiene como efecto un cambio en
la curva de demanda de las variedades existentes. Este cambio tiene dos componentes:

• Un cambio paralelo hacia adentro, es decir que, a un precio dado, ahora hay menos
consumidores dispuestos a comprar debido a la existencia de más sustitutos.
• La curva de demanda se vuelve más elástica, ya que los consumidores se vuelven más
sensibles al precio porque hay un mayor rango de sustitutos cercanos.

Asumiendo libre entrada, las firmas continuarán entrando mientras existan beneficios eco-
nómicos. Como en competencia perfecta, la entrada de competidores cesará cuando los be-
neficios sean nulos. Y, por lo tanto, se alcanzará el equilibrio de competencia monopolística.

127
Figura 3.24: El Equilibrio de Competencia Monopolística
Pj

CMg(Qj)

CMe(Qj)
Pj*
Pj**
j**=0
P0D(Qj)

P1D(Qj)
IMg0(Qj)
Qj
Qj** Qj* IMg (Q )
1 j

Una importante diferencia entre el resultado de competencia perfecta y el de competencia


monopolística es que, bajo competencia monopolística, el precio es aún mayor que el costo
marginal y mayor que el mínimo costo medio, incluso en el equilibrio y con utilidades nulas.
Por lo tanto, el precio que se alcanza en competencia monopolística es levemente superior al
competitivo. Y la diferencia entre precio y el costo marginal es el precio que los consumidores
pagan por la diversidad, ya que si esta no fuera valiosa la demanda sería perfectamente elástica.
Una diferencia entre competencia monopolística y un monopolio real, es que el grado de po-
der monopólico es menor, ya que existen sustitutos directos y por lo tanto la elasticidad precio
de la demanda es alta.

Caso de Ejemplo
Un canal separa dos ciudades. En la actualidad existe una línea de ferries de propiedad
de una empresa privada. Esta cobra una tarifa de $354 por persona por travesía y vende
anualmente 100.000 pasajes.
El costo de operación anual de la línea es de aproximadamente $200 por persona transportada.
El Gobierno tiene proyectado construir un puente. Se estima que en tal caso el número
de personas que atravesarían el canal sería de 250.000 por año, con un costo marginal por
viaje de $ 50 por persona. Este costo será el cobro (precio) que se le fijará al concesionario
del puente, con lo que se estima que podrá cubrir la operación y mantención de la infraes-
tructura.

Identificación de los principales efectos del proyecto.


En la situación sin proyecto hay un monopolio, este será sustituido por otro monopolio
(el puente con peaje) de menores costos marginales. Comenzamos dibujando los equili-

128
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

brios sin y con proyecto. Podemos aproximar una función lineal de demanda, para lo cual
conocemos los pares de precio - consumo iniciales y finales. En efecto, sabemos que la de-
manda debe pasar por el punto definido por el precio de 354 $ / persona por travesía cuan-
do la cantidad de pasajes por año es de 100.000, luego de construido el puente se espera
que al precio de 50 $/ persona por cruzar el puente se produzcan 250.000 viajes por año.
Por el lado de la oferta, se sabe que el costo marginal privado es de 200 $/ persona por
viaje, estos costos marginales son constantes por lo tanto la oferta es infinitamente elástica.
La distorsión implícita en la diferencia entre los 354 $/persona y los 200 $/persona, obedece
al hecho de que la línea de ferries es monopólica, vale decir, es la única alternativa que ac-
tualmente tienen los habitantes de las dos ciudades para atravesar de un lado a otro del río.
La oferta con el puente también será infinitamente elástica y está determinada por la
recta al nivel de 50 $/persona por viaje. Con todos los datos anteriores podemos construir
el gráfico que presenta la Figura 3.25.

Figura 3.25: Caso Proyecto Puente con Peaje


 
$/Pasaje  

A  
Psp=354  
CMgsp=200  

CMgcp=50   B   C  

100.000   250.000     Pasajes/año  


En este ejemplo, evidentemente el precio relevante para la evaluación del proyecto no es
el actual de la situación sin proyecto, sino el que se determina a partir de los nuevos costos
marginales de 50$/pasaje. Se ha considerado que en la situación con proyecto se cobra un
precio igual al costo marginal bajo el supuesto de que el nuevo monopolio estará regulado.
Sin regulación, se debería determinar una cantidad de equilibrio monopólica y un precio a
partir de la relación:

Se deja como ejercicio propuesto analizar el equilibrio resultante en esas condiciones.

129
Por otra parte, el ejemplo anterior también ilustra cómo los resultados esperados en tér-
minos de precios en la situación con proyecto, dependen de la elasticidad de la demanda. Si la
demanda por viajes fuera más inelástica, a un Precio = Costo Marginal de 50 la cantidad de la
situación con proyecto sería menos de 250.000.

Teoría y práctica: el análisis de sensibilidad.


Muchas veces las aplicaciones de los conceptos teóricos abordados en este capítulo, se materia-
lizan en análisis más simples que el cálculo de equilibrios. En estos casos, el análisis conceptual
del tipo de estructura de mercado en el que se ejecutará el proyecto, nos puede dar indicios
respecto a si es esperable que se produzcan alzas o disminuciones de precios respecto al ob-
servado en la situación sin proyecto.
Una vez detectado eso, es posible incorporar esos efectos en la evaluación del proyecto me-
diante la técnica del análisis de sensibilidad. Esta se describe en detalle en el capítulo 10, pero
de forma gruesa adelantemos que consiste en evaluar inicialmente el proyecto bajo ciertos
supuestos de precios respecto a ítemes clave, como los precios de los insumos y del producto.
Por ejemplo, el supuesto de que estos serán los mismos que los observados en la situación sin
proyecto. Luego el análisis conceptual microeconómico de los mercados del producto y de los
insumos, nos mostrará si es esperable alzas o disminuciones de precios causadas por el mismo
proyecto. Luego el análisis de las elasticidades de las curvas de oferta y demanda (también
en términos conceptuales, sin necesariamente calcular esas elasticidades sino determinando
conceptualmente si debiesen ser más bien elásticas o más bien inelásticas) nos permite decidir
si las sensibilizaciones respecto a la evaluación inicial (bajo supuesto de que los precios de la
situación sin proyecto se mantienen) debiesen ser con variaciones porcentuales (hacia el alza o
hacia la baja según corresponda) importantes o moderadas, dependiendo de las elasticidades.

Integrando la microeconomía el análisis estratégico: Enfoque de Organización Industrial


El enfoque de organización industrial, es una forma simplificada y resumida de presentar los
resultados posibles de un mercado según el tipo de estructura del mismo que hemos revisado
en este capítulo. En este enfoque se considera la siguiente relación causal: ciertas condiciones
básicas inherentes a la oferta y la demanda, determinan que predominen ciertas estructuras
de mercado, estas estructuras a su vez condicionan las conductas de los agentes participantes,
lo que finalmente impacta en los resultados de la industria. Las conductas de los productores
se caracterizan por sus estrategias de producción de fijación de precios y de promoción. Los
resultados se caracterizan por la eficiencia, la rentabilidad y la equidad (en el sentido de Pare-
to). De forma esquemática, podemos así caracterizar las estructuras de competencia perfecta,
oligopolio, competencia monopolística y monopolio, según la Figura 3.26.

130
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Figura 3.26: Enfoque de Organización Industrial

Estructura Conducta Resultado

Estructura de Número de Barreras a Tipo de Estrategia de Estrategia de Estrategia de Eficiencia


Rentabilidad Equidad
mercado firmas la entrada producto precio producción promoción Técnica

Competencia
Muy grande Muy bajas Homogéneo No hay Independiente De mercado Baja Buena Buena
perfecta

Muy bajas Refuerza


Competencia Interdependiente Interdependiente
Grande Diferenciado diferenciación de Baja Aceptable Aceptable
monopolística no reconocida no reconocida
producto

Diferenciación de Puede ser


Homogéneo o Interdependiente Interdependiente Puede ser Puede ser
Oligopolio Pocas Altas productos o de la mala (si se
diferenciado reconocida reconocida alta mala
industria coluden)

Excesiva si
Homogéneo o Puede ser Mala si no es
Monopolio Sólo una Muy altas Independiente Independiente Institucional no es
diferenciado mala regulado
regulado

Notemos que en el caso del oligopolio siempre se tienen dos resultados posibles, estos de-
penderán de que predomine la tendencia a la colusión o la tendencia a la competencia.
Una utilidad de este enfoque para la evaluación de proyectos, es que nos da una primera
visión, cualitativa de los resultados esperados (entre ellos las rentabilidades), esto es de utilidad
para contrastar los posteriores resultados de las evaluaciones cuantitativas (con indicadores
de rentabilidad como el Valor Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno que se analizan en
capítulos posteriores). A modo de ejemplo, si las proyecciones entregan una alta Tasa Interna
de Retorno en un mercado en el que según un análisis de Organización Industrial se debería
esperar rentabilidades bajas, esto es una señal de alerta de posibles errores en los cálculos y
estimaciones previos necesarios para estimar dicha Tasa.
El esquema de la Figura 3.26 se puede presentar de manera general según la Figura 3.27.

Figura 3.27: Enfoque de Organización Industrial Resumida

Condiciones Básicas Estructura de Mercado Conducta Resultado

Oferta:
Materias primas • Número de oferentes y
• Estrategia de precios • Eficiencia en
Tecnología demandantes asignación de recursos
Gestión • Diferenciación • Estrategia de producto
• Retorno sobre la
• Barreras de entrada • Investigación y
Demanda: inversión
desarrollo
Elasticidad • Estructura de costos • Distribución entre
• Publicidad
Crecimiento • Integración vertical productores y
• Tácticas legales consumidores
Sustitutos • Grado de colusión
Proceso de compra

131
Resumen del Capítulo

Los Consumidores y la Demanda


Las preferencias del consumidor son modeladas a través de una función de utilidad. Esta
función de utilidad tiene como único uso el describir las preferencias. La función de de-
manda del consumidor relaciona las cantidades óptimas de cada uno de los bienes en
función de los precios y del ingreso de que dispone, e implícitamente en función de sus
preferencias.
Algunas de las categorías de funciones de demanda, según las propiedades de esta fun-
ción, las que se revisan a continuación:

• Bienes Normales e Inferiores.- Un bien normal es aquel cuya demanda aumenta


cuando el ingreso aumenta. Un bien inferior es aquel cuya demanda disminuye cuan-
do el ingreso aumenta.
• Bienes Ordinarios y de Giffen.- Ante una variación en el precio del bien, la demanda
de un bien ordinario tiene una pendiente negativa respecto al precio de éste. Por otro
lado, puede suceder que la demanda crezca ante el aumento de precios, en ese caso
particular, decimos que se trata de un bien de Giffen.
• Bienes Sustitutos y Complementarios.- Si la demanda de un bien aumenta cuando
sube el precio de otro bien, entonces los bienes son sustitutos. En cambio, si la de-
manda de un bien disminuye cuando sube el precio del otro, entonces los bienes son
complementarios.

Si el precio de venta es inferior a la disposición a pagar reflejado por la curva de demanda, los
consumidores obtienen un excedente, el que agregado se llama excedente de los consumidores.

Efecto Ingreso y Efecto Sustitución.-


La reducción del precio de un bien produce dos efectos, i) el consumidor quiera comprar
una mayor cantidad de ese bien (efecto sustitución) y ii) el menor precio produce un
aumento del poder adquisitivo, cuyo efecto dependerá de si el bien es normal o inferior
(efecto ingreso).

Los productores y la Oferta


La entrada de un proyecto implica dos importantes decisiones: i) la cantidad a producir y
ii) el precio a cobrar. El proyecto y cualquier otra firma enfrentan restricciones tecnológi-
cas (la función de producción), y restricciones de mercado determinadas por la oferta de
sus competidores y la de demanda. Algunos ejemplos de funciones de producción son: de
proporciones fijas o de complementarios perfectos, Sustitutos Perfectos y Cobb-Douglas.

Estructura de Mercado
Las estructuras de mercado clásicas son las siguientes:

132
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

• Competencia Perfecta.- Dadas algunas condiciones, implica que todas las transaccio-
nes del bien se harán a un precio único. El equilibrio de esta estructura de mercado
ocurre en la intersección de la curva de oferta con la de demanda. En ese punto se
determinan el precio y cantidad transada.
• Monopolio.- Si el proyecto es el único oferente de un mercado, entonces estaremos
frente a una estructura de mercado de monopolio, en la cual existe una firma que
enfrenta una demanda por su producto compuesta por muchos consumidores.
• Monopsonio.- Esta estructura de mercado consiste en un único demandante que en-
frenta una curva de oferta compuesta por muchos productores tomadores de precio.
• Cooperación.- Al aplicar los conceptos de la teoría de juegos a la microeconomía
diremos que un juego estará compuesto por: a) empresas, que tienen b) acciones
posibles y que obtienen c) resultados para cada participante los que dependen de d)
las combinaciones de acciones resultantes.
• Oligopolio de Cournot.- Este modelo supone que el bien producido es homogéneo,
que existen n firmas, que cada firma maximiza su utilidad para encontrar su nivel de
producción óptimo y que los niveles de producción de las otras firmas no cambian.
• Oligopolio de Bertrand.- Joseph Bertrand sostenía que en al menos varios casos, las
firmas determinan sus precios y ajustan su producción a las demandas de los consu-
midores a esos precios. Dado cualquier precio sobre el costo marginal cobrado por
una firma; ejemplo: e.g., en un duopolio, la otra podrá incrementar sus beneficios
cobrando un precio levemente inferior y quitándole ventas a la otra firma.
• Firma líder o modelo de Stackelberg.- Este modelo puede ser planteado de dos ma-
neras. Como un duopolio con una firma actuando como líder mientras la otra se
comporta como una seguidora. El seguidor toma el precio fijado por el líder como
dado y se comporta competitivamente. El líder fija el precio eligiendo una cantidad a
producir, que maximiza sus beneficios.
• Competencia Monopolística.- Las empresas producen bienes que son diferenciados
de los producidos por otras firmas. Los productos pueden diferenciarse por su, don-
de cada productor puede producir muchos diferentes modelos que compiten unos
con otros.

Integrando la microeconomía el análisis estratégico: Enfoque de Organización Industrial


El enfoque de organización industrial, es una forma simplificada de presentar los resulta-
dos posibles de un mercado según el tipo de estructura del mismo. Las conductas de los
productores se caracterizan por sus estrategias de producción de fijación de precios y de
promoción. Los resultados se caracterizan por la eficiencia, la rentabilidad y la equidad (en
el sentido de Pareto).

133
Referencias
• Varian, Hal. “Análisis Microeconómico”. 3a edición, Antoni Bosch, Barcelona, España,
1992.
• Varian, Hal. “Microeconomía Intermedia”. 4a edición, Antoni Bosch, Barcelona, Es-
paña, 1996.
• Kreps, David. “Curso de Teoría Microeconómica”. 1a edición, Mc Graw Hill, Madrid,
España, 1995.
• Tirole, Jean. “Organización Industrial”. 1a edición, Editorial Ariel S.A., Barcelona, Es-
paña, 1990.
• Dixit, Avinash y Nalebuff, Barry. “Pensar Estratégicamente”, 1a edición, Antoni Bosch,
Barcelona, España, 1992.
• Nalebuff, Barry y Brandenburger, Adam. “Coo-petencia”. 2a edición, Editorial Nor-
ma, Bogotá, Colombia, 1997.
• “Apuntes IN41A”, Departamento de Ingeniería Industrial, U. de Chile.
• Nicholson, W. “Microeconomic Theory: Basic Principles and Extensions”. Dryden
Press, Chicago, USA, 1992G

Lecturas Complementarias
• Bergstrom, T.C. y Varian, H.R.: “Ejercicios de Microeconomía Intermedia”, (5ª Edi-
ción). Editorial Antoni Bosh, 1999.
• Congregado, E.; Golpe, A. y Leal, M.T. (2002): “Microeconomía, Cuestiones y Proble-
mas”, (1ª Edición), Editorial Prentice Hall, 2002.
• De la Iglesia, C. y Otros, “Microeconomía intermedia. Problemas y Cuestiones”. Edi-
torial Mc-GrawHill, 2003.
• Frank, R. “Microeconomía y Conducta 5º Edición”. Ed. Mc Graw Hill.
• Gravelle, H. y Rees, R., “Microeconomía” Alianas Ed. Madrid 1984
• Hirshleifer, J., “Microeconomía. Teoría del precio y sus aplicaciones”, PrenticeHall.
Hispanoamerica. México 2000.
• Koutsoyannis, A., “Microeconomía moderna”, Amorrortu Eds. Buenos Aires, 1985
• Mas Colell, A., Whinston, M.D. y Green, J.R., “Microeconomic Theory”, Oxford Uni-
versity Press, New York, 1995.
• Silberberg, E., “The Structure of Economics”, McGraw Hill, 3rd Edition. 2000.

Preguntas
1. Una empresa desea investigar la competencia entre tres productos A, B y ,C. Entre
muchas pruebas realizadas quiso también analizar la relación de sustitución entre los
productos. Para esto realizó un experimento de prueba en un grupo de establecimien-
tos que ofrecían los productos y que permitieron efectuar cambios en sus precios para

134
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

ver el efecto en la cantidad demandada durante un periodo determinado de tiempo.


El resultado de esta investigación permitió concluir las relaciones de demanda que apa-
recen en el cuadro:

La elasticidad-precio aparece en la diagonal del cuadro, los números restantes


corresponden a las elasticidades cruzadas de los productos ¿Qué información puede
obtener de este cuadro?

2. Un empresario de la industria química piensa invertir en una cámara de esterilización


de materiales quirúrgicos mediante un método de radiación (rayos gama). Debido a
las estrictas regulaciones de los procesos de radiación, este servicio es actualmente
ofrecido sólo por una empresa ya existente en el mercado. El empresario ha acudido a
usted en busca de asesoría para interpretar y analizar los siguientes datos que provienen
de un estudio de mercado sobre servicios de esterilización en la ciudad.
La función de demanda agregada se puede modelar como:

PD(Q) = 200 – 3,2 Q

Donde Q es el número total de metros cúbicos esterilizados por día y P es el precio


unitario del metro cúbico expresado en miles. La función de oferta diaria que existe en
la actualidad, es infinitamente elástica dado que el costo en miles es:

C(Q)= 100 + 100 Q

a) Represente gráficamente el equilibrio de mercado en la situación sin proyecto, calculando


las cantidades y precios que caracterizan dicha representación gráfica.
b) Calcule el excedente del productor y de los compradores. Represente gráficamente
¿Cuánto es la utilidad del productor?
c) Suponiendo que la nueva cámara de nuestro empresario le permite disminuir los costos
marginales a 90.000 $/m3, y que la capacidad de las nuevas instalaciones es de hasta
40 m3/día. ¿Cuál es el precio máximo y el precio mínimo por m3 al que podría ofrecer
el servicio? Haga los cálculos necesarios y grafique los resultados.
d) ¿Cuál sería el equilibrio (precio y cantidad producida por cada una) si ambas firmas
compitieran en cantidades? Calcule las utilidades para cada firma.
e) ¿Cree usted que en la situación con proyecto habría incentivos a la colusión entre el
actual productor y nuestro empresario? Justifique su respuesta.

135
3. Supongamos que un mercado de duopolio homogéneo se caracteriza porque las dos
empresas que lo componen cuentan con unas funciones de costos marginales de la forma:

Diga a cuánto ascienden las cantidades producidas por ambas empresas cuando
compiten entre sí. La función de demanda del mercado es de la forma q(p)=50-2p .

Ejercicios Propuestos
4. Comente la veracidad o falsedad de las siguientes afirmaciones:

a) El efecto de un proyecto (estructural) en equilibrio de competencia perfecta respecto


a la cantidad y precio, cuando la demanda es infinitamente elástica, es siempre un
incremento neto de producción y pérdida de producción de los antiguos productores.

b) Se dice que el monopolio es ineficiente frente a la competencia perfecta, porque en el


monopolio no existen beneficios en contraposición a la competencia perfecta.

c) En un mercado como el de los detergentes o automóviles, las empresas, para maximizar


los beneficios, consideran IMa=CMa=P

d) En un mercado oligopólico siempre habrá mayor tendencia a la colusión si la elasticidad


precio de la demanda es alta.

5. Suponga que un mercado de duopolio homogéneo se caracteriza porque las dos


empresas que lo componen cuentan con unas funciones de costos marginales de la
forma; CM1= 8q1+2 y CM2 = q2+15. Si la función de demanda del mercado es de la
forma q=45-2p, calcule las cantidades producidas por ambas empresas cuando compiten
entre sí. Imagine que se está considerando la construcción de un puerto de carga y
descarga en una ciudad costera dentro de una zona geográfica de extracción minera
y pesquera.

Soluciones
Respuesta a las Preguntas
1. Las elasticidades-precio de los tres productos son muy altas, aunque el producto C
manifiesta una respuesta de su demanda inferior a las de A y B ante las fluctuaciones de
precio. Las elasticidades cruzadas entre A y B son positivas y significativas; reflejan que

136
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

los consumidores opinan que ambos productos son sustitutos semejantes y que ante
un cambio en el precio de uno de ellos trasladan su consumo al otro. Sin embargo, las
elasticidades cruzadas con C son muy pequeñas, y muestran que los consumidores no
las consideran sustitutos semejantes.

OBS: El analista del proyecto debe analizar la estructura de demanda de bienes sustitutos
del bien que existe en el mercado. Si el bien no tiene sustitutos de ningún tipo, la
empresa podría fijar el precio del bien y modificarlo según le convenga con mucha
más libertad. Si el bien, en cambio, tiene sustitutos cercanos, un cambio en el precio
tendrá efectos mayores.

2. Para la pregunta 2:
a) Se tiene que la función de demanda agregada es:
PD(Q)=200-3.2Q
Por otro lado la función de costos de la empresa original, son:
C(Q) = 100+100Q

Gráficamente:

Equilibrio competitivo: d(P*Q) - dC(Q)


=0
dQ dQ
d(200Q-3,2Q2)
= 100 ⇒ 200-6.4Q = 100 ⇒Q=15,63 P= 150
dQ
b)
Exc. De productor: (150-100)*15,63 =781,5
Exc. Consumidor: ((200-150)*15,63 /2) = 390,75
Utilidad del productor = 150*15,63 – 100 –100*15,63 = 681,5

137
Precio mínimo ⇒ será aquel precio en que mis ingresos son iguales a mis costos ⇒
I = P*Q = C(Q)

PMIN: De esta forma si entrara la empresa tarificando a Cmg, no sobrepasaría su propia


capacidad. De esta forma 90 puede considerarse como precio mínimo, sin embargo la existen-
cia de costo fijo =100 hace que se determine el precio I=C

P*Q = 100 + 90Q

El primer precio no es factible ya que no vendería nada, el segundo precio es el más acer-
cado a la realidad porque alcanza a cubrir los costos totales.

PMAX: El mejor precio que podría llegar a ofrecer el nuevo participante sería un delta
menos que 150, ya que así se asegura un mínimo de mercado con un mínimo de esfuerzo, con
productos supuestamente similares.
d) Duopolio de Cournot, la primera empresa...

138
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Max π= (200-3.2(q1+q2))q1 – (100-100q1)

δπ = (200-3.2(q1+q2)) – 3.2q1 – 100 = 0


δq1
⇒ 100 – 6.4q1 – 3.2q2 = 0 (1)

por otro lado para la nueva empresa:

δπ = (200-3.2(q1+q2)) – 3.2q2 – 90 = 0
δq2
⇒ 110 – 3.2q1 – 6.4q2 = 0 (2)

Resolviendo el sistema... (1) y (2) se tiene q2= 12.5 y q1=9.3

Y el precio: P = 200 – 3.2(q1+q2) = 200 – 3.2*21.8 = 130.24 ⇒130

Las utilidades para la empresa actual π1= 130*9.3 –100-100*9.3 = 179


Para la nueva empresa π2 = 130*12.5 – 100 –90*9.3 = 400
Y la utilidad del duopolio: 579

e) Para ver los incentivos hay que verificar las utilidades de la firma sola en el mercado
versus la utilidad conjunta.

Max π= P(q1+q2)*(q1+q2) – C(q1) – C(q2)


= 200 +3.2(q1 +q2)*q2 – 100 – 100q1 – 100 – 90 q2

pero como q1=0 (2 está sola)

= ((200 – 3.2 q2)*q2) – 100 – 90q2

Así Img = 200 – 6.4q2 = 90


6.4q2 = 110
q2 = 17.18

Así el precio a vender será: P = 200-3.2*17.18 ⇒145.0

Y la utilidad viene dada por: 145*17.18 – ((100 + (90 *17.18))⇒ 841.31

La cual es mucho más alta que la utilidad conjunta en esperanza de una colusión. Luego no
hay los incentivos necesarios, al menos privadamente.
3. En un mercado de duopolio homogéneo, las empresas fijan el precio en lugar de la pro-
ducción. En esta situación el único precio sería el de competencia perfecta.

139
Sabemos que en competencia perfecta

Para obtener la oferta de este mercado tendremos que sumar horizontalmente, es decir en
cantidades, las ofertas individuales de cada una de las empresas:

q1 + q2 = q
En el equilibrio la oferta debe igualar a la demanda, así pues:

q1 + q2 = 50 - 2P
donde

q2 = 50 - 2P - q1
sustituyendo los valores de q1 y q2 se tendría

de lo que se extrae el nivel de precios P=22,6 u.m


A partir de lo cual se puede determinar la cantidad producida por cada empresa

Anexo: Modelos de Cournot, Bertrand y Stackelberg

Oligopolio de Cournot
Este modelo, desarrollado por el economista y matemático francés Augustin Cournot en 1838,
supone que el bien producido es homogéneo, que existen n firmas, que cada firma maximiza
su utilidad para encontrar su nivel de producción óptimo y que los niveles de producción de
las otras firmas no cambian. Luego, cada firma resuelve:

140
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

Si existe un óptimo interior las condiciones de primer orden son:

En tanto que las de segundo orden son:

Las condiciones de primer orden indican la relación entre las variables de decisión (Qj) y
la producción de las otras firmas. A esa relación se le llama curva de reacción, ya que muestra
cómo reacciona la firma ante distintas producciones de las otras firmas. Esta función de re-
acción se obtiene de despejar la función Qj= fj(Q1,..,Qj-1,Qj+1,..,Qn). La que por definición
satisface la ecuación:

Para averiguar cómo altera una empresa su decisión óptima de producción ante cambios en
la decisión de la otra firma, diferenciamos la identidad y despejamos:

Por simplicidad supongamos que n=2, luego:

141
Por las condiciones de segundo orden, el denominador es negativo, por lo que el signo de
la derivada de la curva de reacción está determinado por el signo de la derivada parcial cruzada.
Se puede ver que:

Luego, si la curva de demanda es cóncava, o al menos no demasiado convexa, entonces la


curva de reacción tendrá pendiente negativa. Cuando la derivada parcial cruzada es negativa
decimos que Q1 y Q2 son sustitutos estratégicos, en caso contrario que son complementarios
estratégicos.
El equilibrio de este duopolio, es decir donde ninguna firma desea cambiar su nivel de
producción, ocurre cuando las firmas producen las cantidades que hacen que sus curvas de
reacción se cruzan. Este equilibrio puede ser extrapolado a n firmas. Y si el número de firmas
tiende a infinito, se puede demostrar que el equilibrio converge al equilibrio competitivo.
Uno de los problemas con este modelo es que es irrealista el supuesto que las firmas en
una industria de pocos productores tomen las acciones de sus rivales como dadas. De hecho el
supuesto es siempre falso, porque las otras firmas reaccionan a la acción de una firma. El único
momento en que será verdadero es en el equilibrio. En la práctica esto también es fácilmente
observable, en todos los mercados imperfectos los competidores reaccionan a cambios en la
estrategia de una firma, lo que es explicado por la interacción estratégica que hay entre ellas.
Así, los administradores de una empresa deben planear un conjunto de acciones, considerando
las posibles reacciones que ellos supongan que sus rivales pueden llevar a cabo. Ese conjunto
de suposiciones son llamadas variaciones supuestas.
Estas suposiciones son incorporadas, por ejemplo, en un mercado de dos firmas, consi-
derando que la firma 1 prevé una reacción de la firma 2 a cambios en su producción. Esa
reacción es modelada como que la firma 1 supone un nivel de producción de la firma 2 dada
la producción de la firma 1: q2=q2(Q1). Análogamente, la firma 2 también supone ciertos com-
portamientos de la firma rival: q1=q1(Q2). Luego, la firma 1 resuelve:

Las condiciones de primer orden son:

142
CAPÍTULO 3 :: Análisis Económico

De esta ecuación es posible encontrar la curva de reacción de la firma 1 Q1(q2) incluyendo


además la variación supuesta: dq2/dQ1. El resultado es análogo para la firma 2. Ahora conside-
remos 3 posibles supuestos que las firmas pueden hacer sobre las reacciones de la otra.
Si dq2/dQ1 = dq1/dQ2 = 1, se puede demostrar que a través de las curvas de reacción las
firmas convergen al equilibrio cooperativo, es decir al monopólico.
Si dq2/dQ1 = dq1/dQ2 = -1, se puede demostrar que a través de las curvas de reacción las
firmas convergen al equilibrio competitivo.
Si dq2/dQ1 = dq1/dQ2 = 0, corresponde al modelo que Cournot originalmente propuso.

Los valores extremos de -1 y 1 de las variaciones supuestas llevan a los modelos polos que
habíamos analizado: el equilibrio competitivo y el monopolio, porque parece razonable que el
resultado de un juego no cooperativo como este tenga un resultado entre ambos polos. Pero
en vez de adivinar los valores de la variación supuesta, podríamos preguntarnos qué valores
de ellas son consistentes con un equilibrio. Es decir, tendrán la propiedad que ninguna firma
cambiará su conducta o su variación supuesta. Esto sería equivalente a encontrar un equilibrio
de Nash de variaciones supuestas. Se puede demostrar que las variaciones de equilibrio son
iguales a -1. Es decir, el resultado que converge al equilibrio competitivo. Este último hecho
sugiere la posibilidad que la conducta de las firmas que producen un bien homogéneo pueda
calzar con el equilibrio competitivo, aunque existan pocas firmas en el mercado.

Oligopolio de Bertrand
El equilibrio del modelo de Cournot es atractivo por dos razones:

• La cantidad transada está entre el equilibrio competitivo y el monopolio


• Se reduce al modelo de competencia perfecta si el número de firmas tiende al infinito,
o al monopolio, si el número de firmas es sólo una.

Sin embargo, y como vimos, algunos de sus supuestos son restrictivos. Joseph Bertrand
criticó el supuesto de que las firmas tomaban como dadas las cantidades producidas por las
otras firmas, ya que sostenía que en al menos varios casos, las firmas determinan sus precios y
entonces ajustan su producción a las demandas de los consumidores a esos precios. Este cam-
bio, aparentemente simple, produce un completo giro a la predicción que podemos hacer del
equilibrio que se alcanzará. Ya que, si el bien es homogéneo, los consumidores sólo conside-
rarán el precio en su elección de comprar a una firma o a otra. Dado cualquier precio sobre el
costo marginal cobrado por una firma, por ejemplo en un duopolio, la otra podrá incrementar
sus beneficios cobrando un precio levemente inferior y quitándole completamente el negocio
a la otra firma.
Asumiendo que ninguna firma tiene restricciones de capacidad, este proceso continuará
mientras el precio sea mayor que el costo marginal. Alcanzado el costo marginal, ninguna firma
tendrá incentivos a disminuir el precio, ya que obtendría beneficios negativos para la unidad
adicional que produzca. Así, Bertrand sostenía que el equilibrio competitivo es el equilibrio
adecuado, incluso con sólo dos firmas, si es que compiten en precios con un bien homogéneo.

143
El enfoque correcto entre Cournot y Bertrand dependerá de las características particulares
de cada mercado estudiado. Por ejemplo, las firmas de mercados como la telefonía celular tien-
den a competir en precios, una vez determinados éstos, reciben una cantidad de consumidores
que compran su servicio, por lo que parece razonable que estos mercados estén mejor repre-
sentados por el modelo de Bertrand. En tanto que en mercados como los productos agrícolas
o la ropa de temporada, las firmas deciden previamente una cantidad a producir, una vez que
todas deciden su producción y empiezan a vender, el precio es determinado por el total pro-
ducido. Luego, en este caso, parece razonable modelar el mercado con el modelo de Cournot.

Firma líder o modelo de Stackelberg


Este modelo puede ser planteado de dos maneras. Como un duopolio, con una firma actuan-
do como líder, mientras la otra se comporta como una seguidora. El seguidor toma el precio
fijado por el líder como dado y se comporta competitivamente. El líder fija el precio eligiendo
una cantidad a producir, que maximiza sus beneficios, en la diferencia entre la demanda de
mercado y la cantidad ofertada por las otras firmas. Por otro lado, este modelo puede ser des-
crito como una gran firma que posee algún poder monopólico sobre el precio y muchas firmas
pequeñas que se comportan como tomadores de precios, porque son demasiado pequeños
para afectar el mercado. En la práctica, esta segunda interpretación es más frecuente en varias
industrias en las que hay un claro líder de mercado.
Ya que las firmas pequeñas son tomadoras de precios, éstas se comportarán competitiva-
mente y elegirán su nivel de producción cuando su costo marginal es igual al precio de mercado.
La firma dominante entonces determina el precio, eligiendo una cantidad que maximiza sus
beneficios entre la demanda a ese precio y lo que producirán las firmas pequeñas a ese precio. El
equilibrio resultante, llamado equilibrio de Stackelberg, tiene un precio mayor que el precio de
competencia perfecta, aun cuando la conducta competitiva de las otras firmas hace que el precio
sea inferior al del monopolio o al del equilibrio de Cournot. Esto sucede porque la firma líder es
capaz de restringir su producción para que la producción total sea menor que la competitiva, pero
no lo suficiente menor para alcanzar la producción monopólica (según Figura 3.22).

Figura 3.22: El Modelo de Stackelberg


P P

CMgFS(QFS) CMgFL(QFL)

P*

PD(QT) PD(QFL)

Q QFL
QFS QT QFL* IMg(QFL)

QFL*
Mercado Total y Oferta de Demanda Residual y de la
las firmas seguidoras (FS) firma líder (FL)

144
4
ANÁLISIS
comercial
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

Introducción
El capítulo presenta los principales elementos de marketing, ventas e investigación de mercado
que en conjunto permiten la creación e intercambio de valor con los clientes. Se describe el
marketing estratégico, el cual está por la segmentación de mercado, la selección del segmento
objetivo, el desarrollo de un posicionamiento y los objetivos de negocio; asimismo, se desarro-
llan las etapas del marketing operativo en la ejecución de la estrategia de marketing definida.
Todos estos aspectos son parte constitutiva del diseño del proyecto, en la medida que determi-
nan si hay espacio para crear valor, y tienen impactos en la posterior estimación de beneficios
y costos y en la estructuración de los flujos de caja
Considerando que las decisiones de marketing estratégico y operativo se realizan con algún
grado de riesgo respecto al análisis de la situación y los potenciales resultados de cada decisión
posible, se detalla y analiza la investigación de mercado que, tiene como objetivo reducir el
riesgo en el proceso de toma de las decisiones de marketing. Además, se presenta la estructura
de un proyecto de investigación de mercado que consta de definir un propósito, convertir el
propósito en objetivos específicos de investigación, estimar el valor de la información, diseñar
el estudio considerando el enfoque, la técnica, los cuestionarios, el muestreo, entre otros, e
implementar el diseño, es decir, la recolección y análisis de los datos, y la preparación de un
reporte con recomendaciones para las decisiones a tomar.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Explicar el sentido y objeto del Marketing


• Definir el proceso de Marketing y sus componentes más importantes
• Describir los procesos del Marketing Estratégico y Operativo
• Explicar las variables de segmentación y su relevancia en la generación de grupos ho-
mogéneos, como parte del diseño de un proyecto.
• Detallar los elementos del Marketing Operativo en la ejecución de la estrategia de Marketing
• Explicar la importancia de la Investigación de Mercado y su estructura

1. Presentación
Como veremos, una idea de proyecto de inversión que planea comercializar un producto o
servicio requerirá definir una estrategia y plan de marketing y ventas que le permita llegar a sus
clientes potenciales, con una propuesta de valor que sea superior a las alternativas de la com-
petencia. Este plan juega un rol clave en la determinación de los ingresos (volumen de venta
por precio) y algunas fuentes importantes de costos como los gastos de venta y publicidad.
En este capítulo revisaremos los principales elementos de marketing, ventas e investigación de
mercado, que son relevantes para la evaluación de un proyecto de inversión.

147
Ejemplo del mundo real 4.1: Sony y la Industria de música portátil
La industria de música portátil fue creada y liderada por Sony durante décadas. Este lide-
razgo comenzó con el lanzamiento y éxito comercial de su proyecto de radio portátil de
transistores. Akio Morita, presidente de Sony, estimuló el desarrollo del Walkman, el más
exitoso reproductor portátil de casetes de audio, al cual se le agregaron funciones deseadas
por los consumidores tales como radio y la posibilidad de grabar como en un equipo de
sonido para el hogar. Sony abordó correctamente el cambio tecnológico y lanzó el Disc-
man, que permitía reproducir discos digitales compactos a través del láser.
Sin embargo, esta dominación de la industria vio su final a fines de 2001, cuando Sony intentaba
introducir su formato MiniDisc y Apple lanzó el iPod, basado en un disco duro pequeño, una
interfaz con el usuario innovadora en un reproductor portátil de sonido (pantalla de buena re-
solución, botones y software intuitivo y fácil de usar) y un software (iTunes) para computador
que permitía una integración entre los dos dispositivos para intercambiar y manejar archivos
de música. Sin embargo, Apple no creó el reproductor portátil de MP3. Pioneros en desarro-
llar y comercializar esta categoría de productos fueron SaeHan (Corea del Sur), Rio, Compaq,
Creative y Archos. Este es un claro ejemplo de que el líder puede errar en el desarrollo de una
industria y que ser el primero en desarrollar una categoría de productos no es necesariamente
el que asumirá el liderazgo.
Cabe preguntarse cuáles son los factores determinantes que explican el éxito de Apple con el
iPod que a 2009 ha vendido más de 200 millones de unidades. Sin duda no fue usar un disco
duro para almacenar la música, pues otras compañías ya lo habían hecho con anterioridad, la
capacidad del iPod era incluso inferior a la de algunos competidores. Factores más importantes
fueron su foco en un tipo de consumidor con cierta personalidad y estilo que no era la del
amante de última tecnología, un desarrollo de producto que enfatizaba un diseño innovador y
simplicidad de uso que era atractivo para el tipo de consumidor buscado, una campaña publi-
citaria atractiva que comunicara lo diferente del producto y puntos de venta propios para hacer
demostraciones y educar a los consumidores. Casi todos estos factores están relacionados con
la definición y ejecución de una brillante estrategia de marketing y de ventas para ese proyecto.

Una aclaración importante; para mucha gente el marketing es sinónimo de publicidad o en


el peor de los casos de promesas falsas o inescrupulosas. Lo primero, la publicidad, es una de
las muchas herramientas del marketing táctico y no tiene sentido mientras no esté bien definida
la estrategia de marketing. Lo segundo, promesas falsas o inescrupulosas, no es marketing, aun-
que algunos profesionales de mala calidad caigan en ello, así como profesionales de las finanzas
pueden caer en manejos oscuros o los de la medicina en malas prácticas.

2. Proceso de Comercialización
Marketing es el proceso de planificación y ejecución para crear, comunicar, determinar pre-
cios, distribuir e intercambiar voluntariamente bienes (productos, servicios, experiencias, even-

148
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

tos, personas, lugares, organizaciones, información, ideas, etc.) que tienen valor para un grupo
de clientes. A través de las actividades de marketing se administra el nivel, la oportunidad y la
composición de la demanda del bien.
El marketing no sólo es necesario para empresas privadas que venden al consumidor final,
sino que también es necesario para bienes industriales que se venden a otros negocios u or-
ganizaciones sin fines de lucro. Una compañía de cemento requiere diferenciar su producto y
servicios asociados de su competencia,
Como vimos en los capítulos 2 Análisis Estratégico y 3 Análisis Económico, un cliente
maximiza su utilidad y comprará el producto que le entrega más excedente, es decir, la dife-
rencia entre el valor percibido (beneficios económicos, funcionales y emocionales) y todos los
costos asociados (precio, tiempo, transporte, instalación, uso y desecho).
El proceso de marketing para crear e intercambiar valor con los clientes se muestra en la
Figura 4.1.

Figura 4.1: El Proceso de Marketing


Definición del valor Generación del valor Comunicación del valor

Objetivos
Segmento Fuerza de Promoción de
Segmentación Posicionamiento de negocio y Producto Precio Producción Distribución Publicidad
objetivo Ventas ventas
marketing

Marketing Estratégico Marketing Táctico

Segmentación
El proceso comienza identificando diferentes segmentos de mercado. La razón para este paso
es que no todos los potenciales clientes son iguales. Valoran en forma distinta los beneficios del
producto, la frecuencia con la que compran, su fidelidad a las marcas, su ingreso disponible, etc.

Segmento objetivo
A partir de los segmentos identificados, el siguiente paso es seleccionar el (los) segmento(s) a
los que la firma se enfocará. La razón de este paso es que no es posible crear y comercializar
un producto o servicio que sea más atractivo que los de la competencia para todos los clientes
potenciales. Sin embargo, muchas veces las empresas desarrollan varios posicionamientos y
marcas para poder abarcar a más segmentos.

Posicionamiento
Con el segmento objetivo identificado, el paso que sigue es definir la propuesta de valor que
la empresa desea ofrecer al segmento objetivo. Esta propuesta debe generar el mayor B-C
posible, es decir, maximizar la diferencia entre la percepción de valor que tiene el segmento
objetivo y los costos en que la empresa incurrirá para entregarlo. Para ello es necesario encon-
trar aquellos beneficios funcionales y emocionales que generan valor y cuyo costo de proveerlo

149
es inferior. Estos beneficios deben ser tanto creíbles por el segmento objetivo como factibles
desde el punto de vista técnico y económico.

Objetivos de Negocios y Marketing


Con la estrategia de marketing definida, el paso siguiente es definir los objetivos de negocios y
de marketing. Ejemplos de objetivos de negocios pueden ser niveles de venta y utilidades que
se esperan alcanzar. En tanto que objetivos de marketing pueden ser aumentar el conocimiento
de la propuesta de valor, consideración, intención de compra, compra, repetición, etc.

Producto
Una vez definido los beneficios que se desean ofrecer y los objetivos que se pretenden alcan-
zar, el paso siguiente es diseñar y crear el producto que vuelve concreta la promesa de los be-
neficios del posicionamiento. Este producto tiene que cumplir las expectativas de los clientes
respecto a la categoría y ser superior a la competencia en la promesa que lo diferencia. En esta
fase se debe definir las diferentes variedades de producto que existirán, la calidad, el diseño,
los atributos, el empaque, el tamaño, el servicio, la garantía, la marca, etc. Este paso termina
con una oferta de productos que cumple la promesa del posicionamiento y los objetivos de
negocios y marketing.

Precio
Si encontramos un segmento objetivo dispuesto a pagar más que los costos por un producto
que entregue una promesa de beneficio que es relevante para ellos, entonces habremos genera-
do valor (B – C). El siguiente paso es repartir ese valor entre el segmento objetivo y la empresa
a través del precio. Los consumidores del segmento objetivo obtienen B – P y la empresa P –
C. Asociado al precio, también se definen en esta etapa los descuentos, aportes (generalmente
a intermediarios), plazos de pago y condiciones de crédito.

Producción
El paso siguiente es definir los procesos que permiten disponer del producto en las cantidades
adecuadas. Se debe decidir si el producto será manufacturado por la empresa o por terceros
de acuerdo a ciertas especificaciones, las materias primas, la calidad, los niveles y localización
del inventario, etc. Este tema lo veremos en detalle en el análisis técnico, por lo que no será
cubierto en este capítulo.

Distribución
La etapa siguiente es hacer que el producto esté disponible para los consumidores finales. Esto
requiere definir los canales de distribución, los cuales pueden ser directos (tiendas propias,
venta telefónica, venta personal, página web) o con intermediarios (supermercados, tiendas
por departamentos, tiendas especializadas, etc.). En esos canales se deberá definir niveles de
cobertura, la variedad de productos, ubicaciones, inventario, transporte, etc.

150
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

Fuerza de ventas
Cualquiera sea la estrategia de distribución, se requerirá de una fuerza de ventas que sea el
punto de encuentro entre la empresa y sus clientes o intermediarios. En esta etapa se definirán
los objetivos, la estrategia, la estructura, el tamaño y la compensación de la fuerza de ventas.
Promoción de ventas
Este paso consiste en un conjunto de herramientas de incentivo, usualmente de corto plazo,
diseñado para estimular la compra de productos y servicios, ya sea por el consumidor final o
por los intermediarios. Esta estimulación puede ser para aumentar la frecuencia de compra o
para aumentar la cantidad comprada cada vez. Dentro de las herramientas disponibles están las
muestras gratuitas, cupones de descuento, premios, concursos, programas de cliente frecuente,
promociones, exhibiciones de punto de venta, ferias y convenciones, etc.

Publicidad
Esta última etapa consiste en toda forma de comunicación no personal para promover produc-
tos, servicios, ideas, etc. pagada e identificada con un avisador específico. Esta comunicación
tiene un objetivo, estrategia, presupuesto, mensaje, y medio por la que se emite.
Las tres primeras etapas constituyen el marketing estratégico de la organización, el cual no
cambia año a año, sino que tiene permanencia en el tiempo y evoluciona con cambios estruc-
turales en la industria. Por ello, es importante definirlo bien, pues malas decisiones en este nivel
son costosas de corregir en tiempo y recursos financieros, incluso pudiendo poner en riesgo
la viabilidad de la empresa.
Las etapas restantes conforman el marketing operativo de la empresa, el cual se adapta más
rápidamente a las acciones de los competidores y objetivos de corto y mediano plazo.

3. Marketing Estratégico
El marketing estratégico está compuesto por la segmentación de mercado, la selección del
segmento objetivo (targeting), el desarrollo de un posicionamiento y la definición de los obje-
tivos de negocio y marketing.

Segmentación
Un mercado está compuesto de personas que comparten una necesidad o deseo específico,
actual o potencial, que disponen de los recursos necesarios y que estén dispuestas a ofrecerlos
a cambio de bienes que las satisfagan. Se distingue el mercado actual (o real) y el potencial. El
mercado actual son las personas que actualmente están satisfaciendo una necesidad o deseo, el
potencial incluye además a aquellos que eventualmente en el futuro pudiesen hacerlo.
Frecuentemente, las personas que componen el mercado en análisis son diferentes en los
beneficios que buscan, la disposición a pagar, la frecuencia de compra, el uso que le dan al
producto, etc. La segmentación tiene por objetivo reducir la heterogeneidad del mercado to-
tal, a través de la identificación de grupos dentro del mercado, llamados segmentos, los que
tienen mayor similitud a su interior y mayores diferencias entre ellos. Para poder segmentar el

151
mercado es necesario determinar la variable que se desea explicar y los factores que la explican.
Por ejemplo, se puede desear explicar las variaciones en la disponibilidad a pagar y considerar
variables como ingreso, género, edad, beneficio buscado, etc. La razón para segmentar es au-
mentar la probabilidad de respuesta a los esfuerzos de marketing a través de la concentración
en un grupo más homogéneo en particular. Si los segmentos son sucesivamente resegmenta-
dos podemos llegar a nichos de mercado, lo que habitualmente nos hará llegar a un conjunto
de consumidores con necesidades singulares y complejas, pero tal vez con una alta disposición
a pagar por satisfacerlas.
Por ejemplo, supongamos que los consumidores del mercado de bebidas gaseosas hacen
su elección basado en beneficios como refrescante y dulzor. En la Figura 4.2 se presentan tres
casos hipotéticos.

Figura 4.2: Segmentación: Mercado de Bebidas Gaseosas

Mercado Mercado Mercado


Homogéneo Difuso agrupado
Dulzor

Refrescante

Si el mercado es homogéneo, entonces los consumidores son muy similares y los competi-
dores tenderán a proponer productos parecidos en el centro de las preferencias. Si el mercado
es difuso, entonces las propuestas de los competidores se diferenciarán lo máximo posible para
atraer consumidores en una zona particular del plano. Si el mercado tiene grupos en forma
natural, entonces las empresas tienen la opción de concentrarse en un segmento en particular
o lanzar varios productos que atraigan diferentes segmentos.
Las variables de segmentación sirven para generar estos grupos más homogéneos, las que
se pueden clasificar en variables demográficas, conductuales y actitudinales.

Variables demográficas
Son aquellas que son físicamente observables y medibles, por ejemplo: edad, género, raza, ori-
gen nacional, nivel educacional, tamaño del hogar, ocupación, ingreso, estado civil, ubicación
geográfica, tamaño de ciudad, generación, etc. Una variable de segmentación demográfica

152
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

ampliamente usada en América Latina es el grupo o nivel socioeconómico (GSE o NSE),


que está fundamentalmente basado en los ingresos del hogar y el nivel educacional de los que
aportan ingreso del hogar. Los grupos se clasifican usando letras y dentro de cada letra, en al-
gunos casos, se usan números para subdividirlo. Este tipo de variable es menos importante en
mercados desarrollados, donde la mayoría de los productos están disponibles a grandes grupos
de consumidores, por lo que la segmentación es más útil si está basada en otras variables o en
combinación con ellas.

Variables conductuales
Estas variables de segmentación describen acciones realizadas por las personas del mercado en
análisis. La frecuencia de uso del producto es una variable clásica de este tipo, usando grupos
como no usuarios (non users), usuarios ocasionales (light users), usuarios normales (regular users) y
usuarios intensivos (heavy users). Otros ejemplos pueden incluir el tipo de transporte usado para
ir a estudiar o trabajar (a pie, bicicleta, automóvil, bus, tren subterráneo, etc). En la actualidad,
industrias como el comercio minorista, los servicios financieros, las telecomunicaciones, etc.
generan una gran cantidad de información transaccional con sus clientes que permite segmen-
tar el mercado usando variables conductuales.

Variables actitudinales
Estas variables son aquellas que describen las opiniones, sentimientos, valores, sueños, deseos
y esperanzas de las personas en el mercado. El uso de estas variables está basado en el supuesto
que las actitudes son las que explican las conductas. Por ejemplo, la opinión que comer sano y
saludable es bueno, que la seguridad es muy importante en un automóvil familiar, un estudiante
que sueña con ser un profesional exitoso, etc.
No existen recetas de segmentación que tengan validez en todas las situaciones, pero en
general se recomienda:

• Generar lo segmentos usando las variables actitudinales


• Usar las variables demográficas y conductuales para caracterizar los segmentos y vol-
verlos identificables y accionables para la ejecución del plan de marketing
• Caracterizar a cada segmento en términos de crecimiento, rentabilidad, intensidad
competitiva y accesibilidad

La segmentación del mercado debe realizarse más de una vez, pues los mercados van evo-
lucionando. Por ejemplo, cuando surgió la industria de computadores portátiles, la necesidad
más importante era la portabilidad (explicada por atributos como el tamaño, peso y duración
de la batería), sin embargo, ahora este es un beneficio de entrada a la categoría, todos los com-
petidores tienen que cumplir en este beneficio y no hay grandes diferencias entre los diferen-
tes productos, por lo que aparecen otras beneficios relevantes tales como diseño (materiales,
color, forma, etc.), conectividad (wi-fi, bluetooth, HDMI, etc.), servicio (garantía, servicio de
reparación, etc.) y otros.

153
Selección del segmento objetivo
La selección del segmento objetivo o target consiste en definir a qué segmento(s) se tomará como
foco para ejecutar la estrategia de negocios (tema que revisamos en el capítulo 2) que pretende
el proyecto y cumplir los objetivos de la organización. Para seleccionar el segmento objetivo es
necesario tener en mente la estrategia genérica que se pretende seguir, la fuente de ventaja com-
petitiva que la sustenta, en qué segmentos ésta puede generar una ventaja competitiva sostenible
y los recursos financieros necesarios en cada uno y los disponibles por parte de la organización.
El resultado de esta decisión puede representarse a través de la Figura 4.3.

Figura 4.3: Selección del Segmento Objetivo


Especialización Especialización Especialización Cobertura
Concentración
selectiva en producto en segmento completa
S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3

P1 P1

P2 P2

P3 P3

En la concentración todos los esfuerzos se centran en un segmento y variedad de producto.


BMW es un ejemplo de esa estrategia, se enfoca en un segmento específico del mercado con
una sola línea de productos (no fabrica buses, ni city cars, ni vehículos familiares, etc.).
En el caso de la especialización selectiva, el foco está en un conjunto de combinaciones de
segmentos y productos. Un ejemplo puede ser una cadena de estaciones de radios, en que una
combinación puede ser una estación especializada en noticias, que atrae a adultos profesiona-
les, y otra combinación puede ser una estación de música rock para adolescentes.
La especialización en productos consiste en una variedad de productos que se le vende a diferentes
segmentos con ajustes menores. Un ejemplo es Good-Year, que vende neumáticos a segmentos como
dueños de automóviles particulares, camiones (transporte, minería), buses, autos de carreras, aviones, etc.
En tanto que la especialización en un segmento consiste en vender varios productos a un
segmento en particular. Un ejemplo es AVENT, una marca especializada en el segmento obje-
tivo padres de bebés, ofreciéndoles una amplia variedad de productos que incluye biberones,
termómetros, monitores de sueño, etc.
Finalmente, algunas firmas deciden tener una cobertura completa de todas las combinacio-
nes de variedades de productos y segmentos de una industria. Un ejemplo es General Motors
que ofrece una amplia oferta de marcas y tipos de automóviles que atraen a diferentes segmen-
tos de la industria automotriz.

Posicionamiento
En esta etapa se define la propuesta de valor que se le hará al segmento objetivo. Es lo que
en el capítulo 2 Análisis Estratégico llamamos B. No todos los segmentos están dispuestos a

154
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

pagar igual por este B, por lo que el posicionamiento está construido con el segmento objetivo
en mente, el cual tiene una valoración mayor por él. El punto central de un posicionamiento es
el beneficio diferenciador y relevante para el consumidor del segmento objetivo. Una industria
tiene un beneficio principal que todos los competidores ofrecen y en donde se destaca el líder
(baja tasa de falla en un automóvil, probablemente el atributo genérico de esa industria en la
que Toyota lidera el mercado), y el resto de los competidores seleccionan un beneficio dinámi-
co con el cual competir y diferenciarse del líder (el placer de manejar de BMW; la seguridad de
Volvo, el diseño de Peugeot, etc.).
Hay varias versiones de lo que debe incluir un posicionamiento; en este libro considerare-
mos los siguientes elementos:
El segmento objetivo (target), tema que acabamos de cubrir en el punto anterior.
Un entendimiento profundo de la necesidad, el deseo o el sueño específico del segmento objetivo
expresado en primera persona y en lenguaje del consumidor (llamado consumer insight) que expresa a)
la conducta y situación actual, b) el dilema, necesidad, deseo o problema insatisfecho y c) la situación
ideal. Para que un consumer insight sea útil y valioso para construir un posicionamiento, debe ser claro
(que se entienda), fresco (un enfoque nuevo y diferente en el mercado), duradero (que no es una moda
pasajera), relevante (que el segmento objetivo se identifica), apasionante (que tiene potencial y entu-
siasma a la organización) y accionable (la organización es capaz de construir un negocio basado en él).
Un beneficio funcional y otro emocional que están lógicamente conectados entre sí. El
beneficio debe estar basado en la estrategia genérica y en la fuente de ventaja competitiva de la
organización. Aquí es importante ser selectivo, no se trata de ofrecer y comunicar 15 benefi-
cios, pues al final el mensaje se diluye, se debe elegir sólo un beneficio funcional (lo que el pro-
ducto hace) y un beneficio emocional (cómo se siente el consumidor del segmento objetivo).
Un conjunto de razones (reasons to believe) basadas en los atributos del producto que hacen
creíble la promesa de beneficios.
Un discriminador (discriminator) que diferencia el producto de las alternativas y que resume
el beneficio e invita a saber más o comprar.
Veamos un ejemplo para la marca BMW en la Figura 4.4.

Figura 4.4: Elementos de Posicionamiento de BMW


Segmento Objetivo Hombres, entre 30 y 60 años, con ingresos altos, profesionalmente exitosos, dinámicos, que se
(Target) sienten más jóvenes que lo que realmente son, gustan de las cosas buenas y les gusta conducir.
Nunca tendría un chofer porque me encanta conducir, sentir que controlo mi auto con perfecta
armonía y que éste responde cada vez es un placer y puedo hacerlo por horas sin cansancio, ya
Deseo del consumidor
sea cada día en la autopista o en la carretera si me escapo fuera de la ciudad el fin de semana.
(Consumer Insight)
En el mercado hay muchas marcas de auto, pero no están pensadas en hacerme disfrutar al
máximo el conducir, me gustaría que existiese un auto que me hiciera sentir así.
Beneficio BMW es el automóvil fácil de maniobrar (funcional) y que te hace sentir placer al conducirlo
(Benefit) (emocional).
• Diseño deportivo superior en su rango de precio
Razones para creer • Motor que responde con potencia en situaciones exigentes
(Reasons to believe) • Equipamiento interior que no te distrae sino que te ayuda a enfocarte en el camino
• Ingeniería con la perfección alemana
Discriminador
BMW es la mejor máquina de conducción.
(Discriminator)

155
Un posicionamiento no se hace en una tarde ni se inventa en una oficina, tiene que estar
basado en la observación e interacción con el segmento objetivo (investigación de mercado, vi-
sitas de punto de venta y a los hogares), tiene que ser desarrollado por un equipo multidiscipli-
nario, tiene que generar diferentes alternativas que sean expuestas frecuentemente al segmento
objetivo para desechar o mejorar las que no resuenan y finalmente llegar a la mejor de todas.

Objetivos de Negocios y Marketing


El paso final en la definición de la estrategia de marketing es la definición de los objetivos que se
pretende alcanzar. Los objetivos de negocios suelen usar métricas financieras como ventas va-
loradas en términos monetarios, ventas en unidades de volumen, utilidades o margen porcentual
de contribución en un horizonte de tiempo definido (usualmente uno, tres o cinco años).
En tanto que los objetivos de marketing se concentran en las personas que pertenecen
al segmento objetivo, que son potenciales consumidores y que están detrás de las cifras físicas
y financieras de un negocio. Si el volumen de venta de los objetivos de negocios es mayor que
el actual, entonces el volumen incremental tiene que provenir de un incremento del mercado
(estimulación de la demanda primaria) o bien a través de un incremento de la participación de
mercado. Una herramienta útil para determinar los objetivos de marketing es el embudo de
marketing, el cual se presenta en la Figura 4.5.

Figura 4.5: El “Embudo de Marketing”

Segmento Objetivo 100% de la población del grupo objetivo

Conocimiento % del grupo objetivo que conoce el producto y su posicionamiento

Consideración % del grupo objetivo que consideraría el producto en su compra

Preferencia % del grupo objetivo que prefiere el producto más que las otras alternativas

Compra % del grupo objetivo que compra el producto

Repetición % del grupo objetivo que compra el producto en forma repetida

Las actividades que se decidan realizar en el plan de marketing no se deben distribuir por
igual en todas las etapas del embudo, pues esto hace ineficiente la inversión. Al disponer de la
información del embudo, se debe identificar cómo se van perdiendo clientes potenciales del
segmento objetivo y la inversión necesaria para revertir esa situación, de esta forma se puede

156
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

identificar la etapa, o a lo más dos etapas, en la cual enfocar los esfuerzos. Generalmente, la
etapa específica dependerá del ciclo de vida de la industria y del producto, así como de los
problemas específicos que enfrente una estrategia de marketing. Por ejemplo, en industrias y
productos en fase de introducción o crecimiento tiene sentido enfocarse en aumentar el co-
nocimiento que tiene el segmento objetivo de la propuesta de valor (posicionamiento) que se
les quiere ofrecer. Productos que deben reposicionarse, porque han perdido relevancia para el
segmento objetivo debieran enfocarse en consideración y preferencia. Productos con proble-
mas de acceso a canales de distribución o precio necesitan enfocarse en preferencia y compra.
En tanto que los productos con problemas de menor desempeño del producto, respecto al
posicionamiento prometido, se enfocan en aumentar la recompra a través del mejoramiento
del producto.
El volumen de venta de la firma en unidades físicas es la población del segmento objetivo
multiplicado por el porcentaje que compra el producto (también llamado incidencia), multipli-
cado por la frecuencia promedio de compra, multiplicado por la cantidad promedio comprada
cada vez. Para valorar las ventas físicas basta multiplicar por el precio promedio pagado.

4. Marketing Operativo
Las etapas del marketing operativo tienen por objeto ejecutar la estrategia de marketing defi-
nida, invirtiendo recursos escasos. Estas etapas se materializan en un conjunto de actividades
visibles para el segmento objetivo, un empaque, un precio, disponibilidad en ciertos puntos
de venta, publicidad en medios masivos, etc. Todas estas actividades están coordinadas por la
estrategia de marketing.

Producto
Un producto es un conjunto de beneficios que tienen potencial de satisfacer necesidades,
deseos y sueños de los consumidores. Es por esta razón que algunos de ellos están dispuestos
a pagar por él, pues les genera un mayor valor (B) que el precio que deben pagar (P). La dife-
rencia entre los beneficios y los atributos del producto es importante. Entre los atributos que
podemos encontrar en un automóvil están la potencia del motor, el tipo de tapiz o sistema de
sonido que tiene, el consumo de combustible, etc. Es decir, un atributo es una característica
real o percibida del producto, pero que no es un beneficio en sí mismo. Un motor con más
potencia permite mayor aceleración para un auto deportivo o mayor tracción para uno con
tracción en las cuatro ruedas; en sí misma la potencia sólo es un atributo técnico, en tanto que
la aceleración o mayor tracción son atributos percibidos por el consumidor, pero ninguno de
ellos es en sí mismo un beneficio. Para llegar al beneficio hay que entender por qué un con-
sumidor valora la aceleración o la tracción, y allí podremos encontrar varios potenciales be-
neficios, por ejemplo, tener suficiente velocidad para ir siempre primero en la carretera, sentir
libertad o escapar de la realidad del día, sentir placer al conducir, poder explorar la naturaleza
con menos límites, seguridad al llevar a la familia, control en condiciones extremas (lluvias,
nieve, arena, etc.) y muchos otros más. Por lo tanto, no hay una relación uno a uno entre bene-

157
ficios y atributos. En marketing, lo relevante son los beneficios; los atributos son los puntos de
prueba o razones para creer que un producto entrega el beneficio. Esto lo hace también más
interesante, pues la percepción de beneficios por parte de los consumidores es dinámica y es
moldeada por las necesidades, deseos, experiencias pasadas, expectativas, publicidad, precio, y
los productos de la competencia y en otras industrias.
Un producto es más que las unidades que salen de una línea de producción, incluye además
una marca, una línea de productos, el empaque, el financiamiento, la entrega, la garantía, el
servicio postventa, las devoluciones, etc.
Un producto o servicio debe decidir si tendrá una marca que lo identifique. El propósi-
to de usar una identidad de marca (nombre, logotipo, diseño, etc.) es facilitar el proceso de
identificación del producto, la experiencia de uso y su posicionamiento asociado por parte del
segmento objetivo, lo que facilita la primera etapa del embudo de marketing, el conocimiento.
Por ejemplo, el nombre Coca-Cola, su tipografía, letras blancas en fondo rojo y la botella con-
tour es la identidad usada por esa marca para que sus consumidores la identifiquen y recuerden
su posicionamiento refrescante (beneficio funcional) y optimismo (beneficio emocional). Otro
elemento importante de una marca es la personalidad y tipo de usuario que proyecta. La perso-
nalidad de marca tiene las mismas componentes de la personalidad humana, puede ser cercana,
preocupada, sofisticada, simple, seria, alegre, etc. Esa personalidad está fuertemente conectada
con el tipo de usuario que proyecta, pues éste también tiene una personalidad, además de otras
características tales como edad, familia, lugar donde vive, ingreso, estilo de vida, valores, etc.
Para que la marca sea útil, el producto debe entregar en forma consistente el beneficio que
promete, de otra forma pone en riesgo el activo que ha construido en la mente de su segmen-
to objetivo por una ganancia de corto plazo. Una marca puede ser desarrollada también para
productos aparentemente homogéneos, como plátanos (Dole, Chiquita), gasolina (Shell, Exxon,
Texaco), procesadores de computador (Intel, AMD). En estos productos existe espacio para las
marcas, pues hay categorías donde entregar una calidad en forma consistente es fuente de ventaja
competitiva o donde el producto base puede ser combinado con un servicio diferenciador.
En la decisión de una marca se debe considerar si la marca será propietaria del fabricante,
del distribuidor (como las marcas propias de los supermercados) o si se hará bajo licencia de
otro propietario (como los licenciados de juguetes de Disney). Por otra parte, las opciones para
definir el nombre de la marca incluyen:

• Marca individual: la cual tiene un nombre para un producto específico, por ejemplo,
Chevrolet en automóviles. La ventaja de esta opción es que se puede tener una oferta
diferenciada para cada variedad de producto, así la matriz de Chevrolet, General Mo-
tors, tiene diversas marcas que atraen a diversos segmentos: Cadillac, Hummer, Pon-
tiac, GMC, Buick, Saturn, etc. El atractivo de esta opción es que cada marca se diferen-
cia en que está dirigida a un segmento objetivo distinto o se posiciona en un beneficio
diferente. La desventaja es que las marcas requieren inversión para que realmente estén
en la mente del segmento objetivo, y esta opción suele ser más costosa que las otras
alternativas.

158
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

• Nombre de la empresa como marca: en este caso todas las líneas de producto de una
empresa usan la misma marca. Un ejemplo es Virgin, en industrias tan diversas como
bebidas gaseosas, aerolíneas, telecomunicaciones, tiendas de música, sello musical, ho-
teles, cruceros y muchas más. En esta opción el nombre de la marca es un activo que
se puede usar en nuevas categorías, lo que genera una marca conocida sobre la cual
construir. Un problema es que la marca se extiende a tantas categorías que deja de tener
relevancia para algunos segmentos o tener beneficios difusos o contradictorios.
• Nombre de la empresa combinado con marca individual. Esta es una combinación de
las dos opciones anteriores, la cual trata de capitalizar los beneficios de ambas opcio-
nes. Un ejemplo puede ser Sony, que usa submarcas para identificar productos especí-
ficos: Sony Bravia en televisores, Sony PlayStation en consola de juegos, Sony Vaio en
computadores, Sony Cybershot en cámaras digitales, etc.

Otra decisión importante a nivel de producto es si se venderá una variedad del producto
o varias. La amplitud de una línea de productos se refiere a la cantidad de marcas con las que
se participa en una industria y la profundidad de la línea se refiere al número de variedades
dentro de una marca. Por ejemplo, The Coca-Cola Company tiene, entre otras, las siguientes
marcas en la industria de bebidas gaseosas: Coca-Cola, Fanta y Sprite, por lo que la amplitud es
3 marcas. Dentro de Coca-Cola como marca, hay varios sabores (regular, con limón, zero, sin
cafeína), tamaños (200cc, 350cc, 500cc, 1 litro, 1,5 litros, 2 litros, 3 litros), empaques (botella
vidrio, botella de plástico, lata), etc., llegando las combinaciones a varias decenas de variedades,
lo que determina la profundidad de la línea.
Lo que determina la decisión de la amplitud y la profundidad de una línea de productos es
la rentabilidad que éstas tienen a nivel individual y el rol estratégico que cumplen en la pro-
tección o ataque a los competidores. Si una línea es muy pequeña, entonces se podrá obtener
mayores beneficios con la introducción de nuevas marcas o formatos. Al contrario, si es más
grande de lo que debiera, entonces la línea se puede ‘podar’ para eliminar los elementos que
no son rentables.
Otro factor importante en la estrategia de producto es el ciclo de vida de éste, tal como se
describe en la Figura 4.6.

159
Figura 4.6: Ciclo de vida del Producto

Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación


Ventas anuales

Tiempo
Volumen de ventas Bajo Crecimiento rápido Máximas En disminución
Costo medio Alto Medio Mínimo Bajo
Utilidades Negativas Creciendo Máximas En disminución
Tipo de cliente Innovadores Adoptadores tempranos Mayoría Atrasados
Número de competidores Pocos Creciente Estable En disminución
Objetivos Conocimiento y prueba Aumentar participación de Maximizar utilidades Reducir costos y
mercado racionalizar la línea
Producto Básico Variedades, servicio, Diversificar marcas y Eliminar variedades no
garantía modelos rentables
Precio Descreme Segmentado basado en Comparativa Comparativa o
valor o penetración sobrevivencia
Distribución Selectiva Intensiva Máxima Eliminar puntos no
rentables
Publicidad Conomiento en segmento Preferencia basado en Aumentar intención de Retención o mínima
objetivo y distribuidores beneficio único compra

Las decisiones de producto determinarán una parte importante de los costos del proyecto,
decisiones como variedad (amplitud y profundidad de la línea) y calidad aumentarán el costo
y valdrán la pena en la medida en que generen un mayor beneficio para el segmento objetivo
que los costos de proveerlos. Por lo que la máxima variedad y más alta calidad rara vez serán
la decisión más rentable para una compañía. El análisis conjunto es una técnica de investi-
gación de mercado muy útil para asistir las decisiones de producto y que revisaremos en
mayor detalle en esa sección. La técnica consiste en presentar a una muestra representativa del
segmento objetivo un conjunto de combinaciones de características posibles en el producto
junto a un precio, los entrevistados de la muestra indican si comprarían alguna combinación y
cuál sería, el proceso se repite un número de veces y con esa información es posible modelar
las preferencias de los entrevistados y la valoración que tienen por las características, con ello
es posible estimar el B y el C de cada combinación factible.

160
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

Precio
El conjunto de precios para los diferentes componentes de una línea de productos define
cuanto del valor creado (B-C) queda en manos de los consumidores (B-P) y cuanto es cap-
turado por la firma (P-C), así como también determina el volumen de venta (Q) que tendrá
la firma. Por ello, las decisiones de precio tienen un gran impacto en los ingresos de la firma.
El precio es probablemente la variable de marketing más fácil de modificar y con impacto en
las utilidades en el corto plazo, comparado con la selección del segmento objetivo, posiciona-
miento, producto, canales de distribución o comunicación. Cambiar los precios para ganancias
de corto plazo es tentador, por lo que es necesario contar con una estrategia de precios que
guíe estas decisiones en el largo plazo en vez de reaccionar a las acciones de la competencia o
la situación del mercado. Adicionalmente, una empresa puede mejorar su margen a través de
la reducción de costos. Sin embargo, al reducir costos es fácil confundir hacer más eficiente la
operación a través de la eliminación de actividades que no aportan suficiente valor con reducir
costos a través de afectar la calidad del producto o servicio que afecten la calidad de la entrega
de la promesa hecha en el posicionamiento y en el B percibido por el cliente, lo cual tiene como
efecto de mediano y largo plazo una pérdida de clientes y de ajuste de precio hacia la baja para
volver a ofrecer un B-P atractivo. Por lo que las decisiones de precio deben estar basadas en el
beneficio o valor ofrecido a los clientes del segmento objetivo (B) y no en su costo (C).
Los potenciales clientes eligen el producto que les ofrece un mayor B-P. Como la mayoría
de los mercados reales tienen información imperfecta, las percepciones de B y P no son
perfectamente homogéneas, aún dentro de un mismo segmento objetivo. Estas imperfeccio-
nes permiten a las firmas afectar la percepción de B a través de inversiones de marketing en el
diseño del producto, la distribución y la comunicación, pero estos esfuerzos de marketing no
afectan a todos los consumidores del segmento objetivo, por lo que se generarán diferencias
dentro de ese grupo. La percepción de B también depende de la ocasión de compra y consu-
mo, si el comprador tiene un fuerte dolor de cabeza por la noche y visita un punto de venta
para comprar un analgésico, su disposición a pagar será mucho más alta que cuando está ha-
ciendo la compra del mes y compra analgésicos para cubrir faltantes en casa.
Otra distinción importante es no confundir la estrategia con las tácticas de precio. La estra-
tegia de precios es la política de largo plazo, la cual no debe cambiar constantemente, sino que
sólo ante cambios estructurales en el mercado. Al contrario, las tácticas de precio son dinámi-
cas y pueden ser usadas en forma reactiva o preactiva para generar ventas adicionales o defen-
der una posición. Las principales estrategias de precio son penetración, descreme, segmentada
basada en valor y comparativa, a continuación detallamos cada una de ellas:
Penetración: consiste en un precio suficientemente bajo para que la mayoría de los consu-
midores puedan comprarlo, a pesar de que algunos estén dispuestos a pagar mucho más. Esta
estrategia maximiza las ventas en unidades físicas y la participación de mercado. Esta estrategia
es más adecuada cuando hay importantes economías de escala (costos fijos altos, mayor vo-
lumen, menor costo unitario), aprendizaje (mayor volumen acumulado, menor costo unitario)
o de red (mayor base de clientes, mayor B percibido por éstos). También se usa la estrategia de
penetración cuando el producto se usa en conjunto con un servicio o un producto con mayor
frecuencia de compra (ej. impresora y cartridges de tinta). Las principales ventajas de esta

161
estrategia son una rápida penetración del mercado, alto crecimiento de ventas y recuperación
rápida de inversiones realizadas. En tanto que las desventajas son no capturar una gran parte
de lo que los compradores están dispuestos a gastar y fijar el precio de referencia muy bajo, lo
que dificultará intentos posteriores por aumentarlo.
Descreme (skimming): consiste en aprovechar las diferencias en disposición a pagar a través
de fijar un precio inicialmente alto, para así vender sólo a los grupos con mayor disposición a
pagar y capturar una mayor parte del excedente del consumidor. Una vez satisfecha la deman-
da de esos grupos, el precio se reduce gradualmente para aumentar los ingresos a través de
la venta a grupos con menor disposición a pagar. Este proceso se repite hasta que se saturan
la demanda o la competencia ingresa a competir en precios. Esta estrategia es principalmente
usada cuando a) se lanza una nueva categoría de productos y existe un grupo pequeño de con-
sumidores, usualmente atraídos hacia productos innovadores, que tienen una baja sensibilidad
al precio y la mayor parte del resto de los consumidores todavía no reconocen el deseo de ad-
quirir el producto, b) se fija un precio de referencia alto para una nueva categoría, crear deseo
por ella y asegurar una sensación de ganga cuando se reduzca el precio (ej. el lanzamiento del
iPhone de Apple) y c) cuando hay fuertes restricciones en la oferta del producto. Las ventajas
de esta estrategia son que captura una gran parte del excedente de los compradores, en especial
cuando no todos ellos tienen el deseo por el producto al mismo tiempo, y deja espacio para
reducciones de precio rentables en el futuro. Por otro lado, las desventajas son que reduce la
velocidad de penetración de la categoría, hace más lenta la recuperación de las inversiones,
estimula y deja más espacio para la entrada de la competencia.
Segmentada basada en valor: consiste en fijar el precio basado en la disposición a pagar del
consumidor. Como éstos tienen diferente disposición a pagar, ya sea por los ingresos de los
que disponen o de la valoración del beneficio otorgado por el producto entonces se crean
diferentes versiones del producto que se alinean con la disposición a pagar de los diferentes
grupos. Las versiones más simples y baratas permiten agregar un gran volumen de venta a bajo
precio, mientras que las versiones más sofisticadas permiten capturar un gran volumen de uti-
lidades provenientes de grupos pequeños. Alternativamente a hacerlo con varias versiones del
producto, se pueden usar tácticas de precio dirigidas a los compradores con menor disposición
a pagar. Las ventajas de esta estrategia son a) captura gran parte del excedente del consumidor
sin tener que postergar las reducciones de precio como en la estrategia de descreme y b) ma-
yores barreras a la entrada de la competencia al llenar los espacios posibles. En tanto que sus
desventajas son a) la necesidad de manejar más variedades lo que puede aumentar los costos y
la complejidad, b) hay que disponer de un beneficio sea único y valioso y c) requiere tener un
gran entendimiento del consumidor.
Comparativa: consiste en seguir estrechamente los precios de la competencia y fijar los pre-
cios propios en relación a ellos. Esta estrategia de precios no es preactiva y tiene como propósi-
to evitar grandes variaciones en los precios. Esta estrategia es frecuentemente usada cuando el
posicionamiento buscado es poco único y valorado por los compradores, la firma no tiene una
posición fuerte o de liderazgo en la categoría, existe un componente clave que determina los
cambios de precios (ej. petróleo crudo y gasolina). En estas situaciones la estrategia de precios
comparativa permite sobrevivir, pero si una empresa quiere retomar niveles de rentabilidad

162
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

mayores debe volver a replantear sus decisiones de marketing estratégico e innovar para desa-
rrollar un nuevo beneficio que sea único y valorado por el segmento objetivo. La principal ven-
taja de esta estrategia es prevenir disparidades de precio dramáticas, lo cual facilita el manejo
de la cadena de suministro y los inventarios. Las desventajas son a) el seguimiento mecánico de
los precios de los competidores llevará a un desempeño financiero malo e incierto y b) puede
llevar a una situación insostenible debido a la reacción de la competencia.
Estas estrategias de precio se ilustran gráficamente en la Figura 4.7.

Figura 4.7: Las principales estrategias de precio

Penetración Descreme
P P

P1
SA
P2
SB
P3
SC
PD(Q) P4 PD(Q)
P1
I1 SD
Q Q
Q1 Q1 Q2 Q3 Q4

QA QB QC QD

Segmentada basada en valor Comparativa


P P
Productos Productos
de la firma de la firma
P1
P1F
S1
P1C
P2
S1 Productos
S2 S2 del competidor
P3
P2F
S3
PD(Q) P2C
P4
PD(Q)
S4 S3 S4
Q Q
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

El ciclo de vida del producto juega un rol importante en la selección de la estrategia de pre-
cios, en la fase de introducción es más adecuado usar la estrategia de descreme, en tanto que en
la fase de crecimiento es más adecuada la estrategia de descreme o segmentada basada en valor,
finalmente, en la fase de maduración o declive, la estrategia comparativa es más apropiada.

163
Las estrategias de precio se combinan con las tácticas de precio, las cuales permiten hacer
ajustes puntuales a la estrategia, limitados en el tiempo, variedades de la línea de productos,
geografía, canales de distribución, etc. y con un impacto menor en los ingresos y utilidades de
la firma. Algunas de estas tácticas se detallan a continuación:
Precios psicológicos: existe un conjunto de niveles psicológicos. $99, es frecuentemente usado
para que el comprador sienta muchas veces que es más barato que $100 o señalar una oferta
atractiva. Normalmente, cualquier precio levemente superior a este precio no resistirá las pre-
siones de los distribuidores para llevarlo al nivel de precio psicológico. Por otro lado, los pre-
cios redondeados como $100, señalan precio alto y exclusividad, por lo que son más adecuados
para productos de lujo.
Descuentos por cantidad: los compradores esperan que al comprar una mayor cantidad obtie-
nen un precio más bajo por unidad a que si compraran una cantidad menor. Los empaques con
varias unidades son un ejemplo de esta táctica de precios.
Descuentos en mercados secundarios: cuando una empresa tiene exceso de capacidad una opción
para ese exceso de inventarios es buscar un mercado secundario que usualmente diferirá en
geografía, por ejemplo, en otro país o región. En ocasiones, el mercado secundario puede ex-
plicarse con otras variables, como por ejemplo un canal de distribución de descuento o elimi-
nación de inventarios (outlet). La clave para esta táctica es que el mercado primario y secundario
estén claramente separados, tanto física como conceptualmente.
Empaquetamiento (bundling): el empaquetamiento consiste en poner dos o más productos jun-
tos, lo que permite obtener una mayor fracción del gasto de los compradores. Muchas veces no
es necesario reducir mucho el precio del paquete, pues los compradores reconocen la ventaja
de comprar dos productos, sobre todo si éstos están relacionados, por ejemplo, una consola
de juegos y videojuegos.
Descuentos aleatorios: consiste en descuentos de precios que no ocurren en un momento
predecible. Los compradores que, con altos costos de búsqueda o menor sensibilidad al precio
no esperarán por esos descuentos, sino que comprarán cuando deseen al precio normal. En
tanto que los consumidores con menores costos de búsqueda y mayor sensibilidad al precio
esperarán al período de descuento para hacer sus compras. De esta forma, esta táctica permite
capturar un mayor excedente de estos dos grupos de consumidores.
Descuentos estacionales: en algunas categorías las ventas tienen estacionalidad con mayores
ventas en una parte de año y menores en otra. Estas variaciones son predecibles según la época
del año. En los descuentos estacionales se rebajan los precios en la temporada baja y suben en
la temporada alta. Un ejemplo son las líneas aéreas, hoteles y centros de vacaciones.

Distribución
Los canales de distribución es un conjunto de organizaciones interdependientes que partici-
pan en el proceso de crear y entregar el beneficio (B) que un producto o servicio ofrece al
consumidor final en la forma que él desea. La empresa tendrá mayor o menor control sobre
estas organizaciones, las que pueden o no compartir los objetivos de la firma. A diferencia del
precio, los canales son muy difíciles de cambiar, por lo que la estrategia de canales requiere pla-
nificar con anticipación y examinar diferentes escenarios. Cuando un producto fracasa, puede

164
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

ocurrir por fallas en el diseño de la estrategia de marketing o del producto, o bien por fallas en
los canales de distribución.
Los intermediarios entre los fabricantes y los usuarios finales existen, porque generan be-
neficios adicionales al beneficio que otorga el producto, y el valor que generan esos beneficios
adicionales es mayor que los costos necesarios para proveerlos. Los beneficios que genera un
canal de distribución son:
Reducción de cantidad: usualmente un fabricante vende en grandes volúmenes, en tanto
que el consumidor final desea comprar una cantidad mucho más pequeña. Los intermediarios
del canal de distribución reducen el volumen de la transacción, generando en ello un valor
adicional para el cliente final.
Variedad de productos: los compradores valoran comparar diferentes alternativas para un
mismo producto y poder adquirir varias categorías de productos a la vez, los canales de distri-
bución generan el beneficio de la variedad de producto, por ejemplo en los supermercados, las
tiendas de conveniencia, los centros comerciales, etc.
Lugar de compra: algunos compradores valoran la comodidad de desplazarse una distancia
pequeña para adquirir el bien, en tanto que otros sí están dispuestos a desplazarse una distan-
cia mayor, ya sea porque su costo de búsqueda es menor (valor del tiempo, incomodidad del
desplazamiento, etc.) o porque son más sensibles a un precio menor.
Tiempo de espera y momento de entrega: los consumidores finales tienen expectativas y
valoraciones diferentes respecto a cuánto tiempo tardará la compra y si están dispuestos a es-
perar por la entrega de un producto o servicio.
Servicio al cliente: algunos clientes valorarán más el disponer de la ayuda de un vendedor que
le entregue información sobre las características de los productos y sus recomendaciones (ej. ven-
dedor de automóviles), estacionamiento, medios de pago, garantía, personalización del producto
o servicio, entrega a domicilio, instalación, preparación de paquetes de regalo, devolución a todo
evento, atención por teléfono o página web si se requiere instrucciones de uso, etc.
Desde luego, todos los compradores prefieren mayores niveles de los beneficios otorgados
por la distribución, pero éstos tienen un costo y no todos los clientes valoran esos beneficios
de igual forma. Por lo que los niveles de estos beneficios deben ser calibrados para satisfacer
la demanda de éstos y su costo. De hecho, una misma persona puede tener una demanda di-
ferente por estos servicios en diferentes ocasiones de compra.
Además de facilitar el flujo de productos y servicios hacia el consumidor final, los canales
de distribución también participan en los flujos de información y financieros del negocio. El
diseño de una estrategia de canales debe estar alineado con las decisiones tomadas en la sección
de marketing estratégico y cubre las siguientes componentes:
Longitud del canal: es el número de miembros del canal que participan en la distribución
del producto al cliente final. En un extremo están los canales directos, es decir sin intermedia-
rios o con muy pocos intermediarios entre el fabricante y el cliente final. Ejemplos de canales
directos pueden ser Zara (venta de ropa en tiendas propias), Dell (venta de PCs por web y
teléfono) y Avon (venta de cosméticos a través de venta personal). En algunos de estos casos
de canal directo hay algunos intermediarios, por ejemplo Dell tiene que entregar los PCs que
vende con un intermediario, ya sea correo nacional o algún courier (FedEx, UPS, TNT) y en

165
el caso de Avon, los vendedores son independientes en vez de empleados de la empresa. La
ventaja de los canales directos es el control sobre los flujos de producto, dinero e información.
En el otro extremo están los canales indirectos con muchos intermediarios, tales como un fa-
bricante de productos de consumo masivo que puede pasar por un mayorista, un distribuidor
y luego a una tienda antes de llegar al consumidor final. La participación de los intermediarios
crea valor cuando mejora la efectividad y eficiencia de la distribución a través de la reducción
del número de transacciones. Si cada consumidor que visita un supermercado tuviera que
comparar y comprar productos tratando directamente con los fabricantes, podría acceder a un
mejor precio, pues ya no sería necesario el margen del minorista, sin embargo, el número de
transacciones y el costo de búsqueda se incrementaría en forma exponencial y sería mucho ma-
yor que el ahorro en el precio. Por ello, los minoristas permiten hacer más efectivo y eficiente
el proceso de distribución. La longitud del canal debe ser lo suficientemente larga para asegurar
que se crea el mayor B-C en la cadena y lo suficientemente corta para tener control sobre el
flujo de productos, dinero e información.
Amplitud del canal: esta componente se refiere al número de minoristas que participan en
la distribución del producto. La amplitud del canal puede ir desde la distribución exclusiva (ej.
relojes Rolex en joyerías de lujo), en donde el número de minoristas es limitado y cuidado-
samente controlado, pasando por la distribución selectiva (ej. representante de automóviles),
en donde el número de minoristas se incrementa pero haciendo un esfuerzo por mantener el
nivel de entrenamiento y servicio, hasta la distribución masiva (ej. shampoo Head &Shoulders
en supermercados, farmacias, etc,), en donde el número de minoristas es tan grande como sea
posible lo que minimiza los costos de búsqueda del comprador final.
Profundidad del canal: se refiere al grado con que el canal de distribución es controlado
por un miembro del canal a través de la integración vertical hacia atrás y hacia delante. En un
canal profundo, una misma empresa posee los proveedores de materias primas, las instalacio-
nes de fabricación, compañías de transporte, distribuidores y puntos de venta minorista. En
tanto que un canal con poca profundidad estará menos integrado y cada una de esas funciones
será realizada por una empresa diferente. La ventaja de la profundidad es el mayor control que
le entrega al fabricante, sin embargo, realizar cada una de estas funciones en forma eficiente
requiere de habilidades diferentes, por lo que una firma podría tener dificultades al administrar
una parte mayor del canal.
Los precios de transferencia y el precio para el usuario final es otro tema importante en el
diseño de una estrategia de canal. Si la longitud del canal es grande y la profundidad pequeña,
entonces existirán muchos intermediarios independientes en el canal, lo que tendrá por efecto
que el fabricante tenga poco control sobre el precio final y será una fuente de conflicto entre
los miembros del canal. Puede ocurrir que el precio final sea mayor que el planificado por el
fabricante, esto puede ocurrir si el producto es popular y existe limitación de oferta. Al contra-
rio, el precio final real puede ser menor si con eso el minorista busca atraer compradores a la
tienda, dañando con ello el precio de referencia del producto.
Un canal compuesto por un fabricante y un minorista independientes para llegar al com-
prador final tiene incentivos a cobrar un precio más alto que el que tendría si el canal estuviera
integrado, a esto se llama el problema de doble marginalización. Si el costo de producción

166
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

es cF, el del minorista es cM, el precio de transferencia es pM y el precio final es p, entonces el


minorista maximiza:

Pero si el canal estuviera integrado, entonces el precio se determinaría maximizando:

Como el minorista enfrenta un precio de transferencia mayor que el costo real del fabrican-
te, cobrará un precio a público mayor al que cobraría un canal integrado.
El minorista del canal de distribución, es decir, aquel que le vende al comprador final,
puede tener diferentes modelos de negocio que impactan en los miembros del canal que están
corriente arriba. Este modelo de negocio pondrá un énfasis diferente en los componentes que
determinan el retorno sobre la inversión (ROI, return on investment) del minorista:

Algunos minoristas generan la mayor parte de su ROI con mejores márgenes (utilidades/
ventas), otros se enfocan en la rotación (ventas/activos) para vender una mayor cantidad por
metro cuadrado de la tienda, y de los inventarios que mantiene, en tanto que otros obtienen
un mejor ROI a través de un alto nivel de endeudamiento (este se mide con el ratio Activos/
Patrimonio = (Deuda + Patrimonio)/ Patrimonio = E +1, donde E = Deuda / Patrimonio,
es el ratio típico para medir endeudamiento) . Este modelo difiere también por categoría de
productos, por ejemplo, las bebidas gaseosas son productos de bajo margen con alta rotación
de inventario, en tanto que el vino tiene mejores márgenes, pero la rotación es más lenta.
En resumen, la estrategia de canal determinará para el proyecto la cobertura que tendrá el
producto o servicio con el segmento objetivo, afectando el volumen potencial de ventas y la
diferencia que existirá entre el precio de venta a público y el que recibirá el fabricante. Esta
diferencia cubrirá los costos del valor adicional que genera el canal y los márgenes de cada uno
de los participantes.

Ventas
La función de ventas es la que interactúa regularmente con los clientes directamente siguientes
en el canal de distribución, para generar órdenes de compra que en forma agregada determinan
las ventas de una empresa a un cierto costo por desarrollar esa actividad.
Las actividades que realiza la función de venta dependen del tipo de industria en que la
empresa participa. En un extremo, están las fuerzas de venta que toman pedidos de compra y
que aseguran la distribución y la entrega, mientras que en el otro extremo está la venta consul-
tiva, en la que la fuerza de ventas tiene que estudiar las necesidades particulares de cada cliente,
brindar consejo y asesoría, explicar los beneficios y características de los productos, proveer
información sobre la evaluación económica del uso del producto y, finalmente, ofrecer solu-
ciones a medida que satisfagan las necesidades del cliente.

167
Las decisiones de venta que una empresa debe tomar son los tipos de instrumentos a usar,
la estrategia a implementar, diseño del proceso de ventas, contratación y entrenamiento de los
vendedores y fijación de objetivos de venta y compensación. En esta sección nos enfocaremos
en los tres más importantes que determinan el costo de la función de venta para el proyecto
en evaluación.

Instrumentos de venta
Una empresa puede invertir recursos en diversos instrumentos de venta para originar con-
tactos con los clientes y generar ventas. Los instrumentos disponibles varían en su costo por
contacto con clientes y su efectividad en generar una venta después de ese contacto. Hay varios
instrumentos de venta: televenta, internet, fuerza de venta directa, ferias, correo tradicional,
etc.. En este libro nos concentraremos en las tres primeras.
La televenta se realiza a través de centros de llamados que reciben (inbound) llamadas de
clientes con interés en comprar un producto o servicio o bien los teleoperadores del call center
realizan (outbound) llamadas a bases de datos de potenciales clientes para ofrecer el producto o
servicio de la firma. Cerca del 70% del costo de televentas son los salarios de los teleoperado-
res y su costo es de 10-20% del costo de una visita personal de un vendedor a un cliente. La
televenta es útil para cubrir muchos clientes con poco volumen de compra o ubicados en zonas
más lejanas. Es un instrumento flexible, pues permite dejar mensajes de voz en caso que el
cliente potencial no esté disponible al momento de la llamada. Además, gracias a la tecnología
se puede tener la información del cliente mientras se realiza la llamada, un registro detallado
del tiempo utilizado, la probabilidad de compra de diferentes grupos de clientes. La televenta
es un instrumento muy utilizado en industrias como banca y telecomunicaciones.
Internet es otro instrumento de venta importante, pues permite realizar ventas a toda hora,
desde cualquier lugar del mundo y entregar mayor información, en forma diferenciada y usan-
do diferentes estímulos (texto, imagen, video y sonido), puede usar diversos formatos como
páginas web, e-mail, o alguna aplicación propietaria como iTunes de Apple. Internet permite
mayores niveles de autoservicio en los clientes, búsquedas más completas. Muchas veces, la
venta directa por internet puede generar conflictos con los canales de distribución tradiciona-
les, que sienten que esa opción limita su negocio o que no accede a los mejores precios. Inter-
net es un buen medio de venta en industrias que requieren ya sea procesar una gran cantidad
de transacciones rutinarias con sus clientes o bien aquellas que requieran entregar una gran
cantidad de información para generar interés e intención de compra. Como instrumento de
venta es ampliamente usado en industrias como líneas áreas, libros, música y películas.
El tercer gran instrumento es la fuerza de venta directa, que consiste en tener un grupo
de vendedores que visita en forma personal a potenciales clientes. Es el instrumento más
costoso de los tres, pero el de mayor efectividad en generar una venta después de un contacto
con un cliente. Es más adecuando para productos o servicios complejos que requieren venta
consultiva y personalización de la oferta, donde las relaciones interpersonales entre el cliente
y el representante de ventas son importantes para mantener una cuenta y donde el tamaño y
volumen de compra del cliente justifica tener un vendedor asignado a esa cuenta. Entre las
industrias que usan intensivamente este instrumento están las tiendas minoristas, farmaceúti-

168
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

cas, seguros médicos, agencias de publicidad, etc. Frecuentemente las firmas combinan estos
instrumentos, dependiendo del tamaño de los clientes y del rol que estos tienen en el proceso
de ventas (creación de interés, precompra, compra y postcompra).

Estrategia de ventas
Consiste en definir la estructura, tamaño y asignación de recursos de la fuerza de ventas. En la
estructura se decide sobre la cantidad de equipos de venta a tener y cómo se asignan los produc-
tos y clientes de la empresa a los equipos de venta. En el tamaño se toman decisiones sobre la
cantidad de vendedores en cada equipo de ventas, lo que determina el esfuerzo total de ventas
que la empresa puede hacer (horas-vendedor). Finalmente, en la asignación de recursos se decide
cómo el esfuerzo total de ventas se asigna a los diferentes productos y segmentos de clientes.
Empresas en diferentes industrias usan diferentes metodologías para definir su estrategia
de ventas. Algunas usan métodos basados en el volumen de ventas y tamaño de la fuerza de
ventas en años anteriores. Otras asignan un porcentaje de las ventas como presupuesto para
financiar la fuerza de ventas. Ciertas empresas determinan su estrategia de ventas comparando
con la competencia. Mientras que algunas firmas determinan su fuerza de ventas calculando
el volumen de trabajo necesario para abordar ciertos segmentos de clientes. Finalmente, otras
compañías usan métodos de análisis de respuesta al esfuerzo de ventas. En esta sección cu-
briremos estos dos últimos métodos por ser los más estructurados, mejor relacionados con
el análisis de costo beneficio en el cual se basa la evaluación de proyectos y más generales a
cualquier tipo de industria.
El método de volumen de trabajo es más simple y se puede utilizar cuando hay poca infor-
mación histórica disponible. En la Figura 4.8 se ilustra el método con un ejemplo.

Figura 4.8: El método de volumen de trabajo


Costo de vendedor Universo de Clientes Cobertura Frecuencia Visitas Vendedores
y cálculo de capacidad (número de clientes) (%) (visitas/año)

Días en un año 365 Supermercados = 300 85% 104 26.520 27


- Fines de semana 104
Botillerías = 1.200 70% 52 43.680 44
- Vacaciones y feriados 27
- Reuniones y días sin venta 34 Comercios Tradicionales = 10.000 40% 26 104.000 104

= Días de trabajo por año 200


x Visitas de venta día 5
Visitas totales año
1.000
Costo anual vendedor $ 50.000
Costo visita de venta $ 50

La metodología parte calculando la capacidad de realizar visitas a clientes por intermedio


de un vendedor y el costo unitario por visita. El paso siguiente es estimar el número de visitas
necesario para cubrir diferentes grupos de clientes. En este ejemplo tomamos el caso de un
embotellador que comercializa bebidas gaseosas en tres segmentos de clientes: supermercados,
botillerías (licorerías) y almacenes o comercios tradicionales. Existe un universo de clientes
para estos tres grupos y para cada uno de ellos se estima el porcentaje de ellos a cubrir. Lue-
go, cada grupo de clientes recibe una frecuencia de visita diferente, dos veces por semana en

169
supermercados, una vez por semana en botillerías y cada dos semanas en los comercios tradi-
cionales. Con ello, se puede estimar que la empresa requiere 175 vendedores, distribuidos en
27 para supermercados, 44 para botillerías y 104 para comercios tradicionales.
El método de análisis de respuesta es más adecuado cuando se dispone de información
histórica detallada de las ventas pasadas y del esfuerzo de ventas realizado (qué cliente se vi-
sita, con qué frecuencia, qué vendedor, etc.). La metodología se basa en que a) el esfuerzo de
ventas genera ventas incrementales, pero con rendimientos decrecientes a escala, b) las ventas
de un año afectan las ventas de los años siguientes (carryover) y c) optimizar la distribución del
esfuerzo puede ser más importante que el esfuerzo total de ventas.

Figura 4.9: El método de análisis de respuesta


Producto A
Ventas

x
Producto B
x
Carryover B
x = Asignación inicial

= Asignación óptima
Carryover A

Esfuerzo de ventas

En el ejemplo de la Figura 4.9, la empresa vende dos productos, A y B, si la empresa no


hiciera esfuerzo de ventas entonces vendería los niveles de carryover, siendo el de A mayor que
B. A mayor esfuerzo de ventas, mayores niveles de venta para cada producto. Sin embargo, los
productos responden de manera diferente al esfuerzo, el producto A tiene una mayor pendien-
te en su curva de reacción al esfuerzo que el producto B. Muchas veces las empresas asignan
una fracción mayor del esfuerzo a los productos que más se venden, en nuestro ejemplo sería
el producto B, que tiene mayor nivel de carryover y que tiene ventas superiores al producto A
en el tramo inicial de esfuerzo de ventas. Si el esfuerzo fuera distribuido con las asignaciones
iniciales, entonces estaríamos en una situación subóptima, pues se puede obtener un mayor
nivel de ventas sin incrementar el esfuerzo de ventas sino que redistribuyendo vendedores
desde el producto B al A.

Compensación
La compensación de la fuerza de ventas es un tema clave para incentivar el comportamiento
deseado por la empresa, lo que incluye el foco en los clientes de más valor y el cumplimiento

170
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

de las metas de venta. Las decisiones del plan de compensación deben definir el nivel prome-
dio de compensación de los vendedores, la composición entre renta fija y renta variable, los
componentes a utilizar (individual, equipo, producto, etc.), las métricas de desempeño a utilizar
(ventas, participación de mercado, etc.) y la estructura de pago (comisión, meta de venta, etc.).
La composición de renta variable debe ser mayor cuando el nivel de ventas está a) princi-
palmente determinado por la habilidad, motivación y esfuerzo de vendedor, b) su desempeño
puede ser medido en forma efectiva y precisa, y c) el ciclo de venta es corto, de tal forma que
su esfuerzo y el resultado de ventas no estén muy alejados en el tiempo.
La estructura de pago puede compensar con comisiones, es decir, pagando una cantidad
fija por cada unidad vendida, o con bonos, que es una cantidad que se gana al cumplir cierta
meta. Las comisiones por ventas son más adecuadas cuando a) los productos vendidos tienen
un bajo carryover, b) dependen más del esfuerzo individual que grupal, c) el esfuerzo de ventas
es más difícil de medir y controlar, d) los territorios de venta son relativamente similares y e)
el ciclo de ventas es corto.
Un ejemplo genérico de compensación variable se ilustra en la Figura 4.10.

Figura 4.10: Método de Compensación Variable


A B C D E

Curva de pago
de incentivo variable
Incentivo Variable ($)

Curva de distribución de
cumplimiento histórico de la
fuerza de venta

Pago Objetivo

0% -� 100% +� +2�
Cumplimiento de meta (%)

En algunos casos la compañía no entrega incentivos variables hasta un mínimo de cum-


plimiento de la meta, como en la zona A, muchas veces a partir de 100 – σ de cumplimiento,
donde σ es la desviación estándar del cumplimiento de diferentes vendedores. La razón es
incentivar un mínimo de esfuerzo para obtener el incentivo y poder colocar más dinero en las

171
zonas de cumplimiento mayor al 100%. En la zona B, el vendedor obtuvo más que el mínimo,
pero menos que la meta, en ese caso recibe una compensación por su esfuerzo. Si el vendedor
se desempeña muy bien, entonces éste recibe un pago superior por unidad vendida que cuando
está bajo la meta. Si un vendedor está en la zona C, probablemente tuvo mucha suerte y hay
factores externos positivos que le ayudan, por ello sigue siendo compensado pero a una tasa
menor, pues probablemente su esfuerzo representa un factor más pequeño en el resultado. En
la región D, es muy improbable que el nivel de ventas sea explicado por el esfuerzo del vende-
dor en una proporción importante, y como a ese nivel el vendedor ya ha recibido un gran pago
de incentivo variable, entonces la curva deja de crecer.

Promoción
Las promociones estimulan la venta del producto o servicio del proyecto a través de una
recompensa. Esta mayor venta se puede lograr, ya sea a través de la adquisición de nuevos
compradores, con un mayor tamaño de transacción, o bien con la retención de compradores.
Las herramientas promocionales permiten enfocar esfuerzos de marketing en aquellos grupos
más sensibles a estas recompensas, en vez de gastar esos recursos en una reducción general de
precios en donde algunos consumidores hubiesen comprado igual a un precio mayor. Concep-
tualmente, hay dos tipos de promociones: del fabricante o minorista al consumidor (pull) y del
fabricante a minorista (push).
Una promoción puede ser interpretada por el comprador como una recompensa temporal
de la que hay que sacar provecho, así como también puede ser vista como un intento por com-
pensar por mala calidad, o algún otro problema, lo que afecta la imagen de marca en la mente
del consumidor. Una actividad promocional muy activa puede tener por efecto también que
se reduzca el precio de referencia del consumidor para una categoría o alguna de sus marcas,
lo que va reduciendo en el mediano y largo plazo el efecto de aumento que las promociones
tienen sobre las ventas. Además, incentiva a los compradores a cambiarse a otra marca en pro-
moción cuando ésta se termina en la marca que compra.
Las principales herramientas de promoción al consumidor son:
Demostraciones y muestras gratis: consiste en ofrecer el producto, usualmente en una can-
tidad menor al producto estándar, en forma gratuita a potenciales clientes. Tiene por objetivo
aumentar la prueba y conocimiento del producto.
Reducción de precios: es una disminución del precio regular de un producto o servicio para
estimular su venta, ya sea con un volumen de transacción mayor o atrayendo clientes de otras
marcas o nuevos para la categoría. La duración tiene que ser breve para que no sea confundida
con una reducción permanente de precios, afectando con el ello el precio de referencia del
producto. Una reducción de 20% puede incrementar las ventas entre 5 a 10 veces el volumen
normal de ventas de una variedad de productos.
Concursos: es un sorteo de premios entre los participantes de la promoción. Los compra-
dores se vuelven participantes al demostrar la compra del producto (por internet, por teléfono
fijo o móvil, por correo, un buzón y cupones, etc.).
Producto gratis: mayor cantidad de producto que bajo condiciones normales, ya sea con un
empaque más grande (ej.: 25% más) o más unidades que el precio cobrado (ej.: lleva 3 y paga

172
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

2). El efecto de esta herramienta promocional sobre las ventas es generalmente superior a la
reducción de precios equivalente, la razón es que en esta herramienta se estimula al comprador
a llevar un volumen mayor al habitual.
Regalos: incluye un producto adicional dentro del precio normal del producto (ej.: láminas
y figuras en empaques de papas fritas)
Canje: acceso a un producto usualmente no disponible en el mercado con prueba de com-
pra más dinero (ej.: tres tapas de Coca-Cola más dinero para canjear una mini botella histórica
de la marca)
Programas de lealtad: consiste en premiar a los clientes frecuentes o que compran cantida-
des mayores a través de un sistema de registro de sus transacciones que le permite acceder a
premios o descuentos (ej.: aerolíneas)
Cupones de descuento: es un vale por un descuento en el precio o unidades adicionales
para una próxima compra dentro de un período de tiempo
Insertos en prensa: son folletos o catálogos, generalmente de un minorista en vez de un
fabricante, que aparecen en diarios y revistas donde se colocan diversas ofertas
Exhibiciones adicionales: los minoristas ofrecen a los fabricantes espacio adicional en zo-
nas de alto tráfico (cabeceras de góndola, entrada de la sala de venta, zona de cajas, etc.) como
un servicio pagado
Estas actividades promocionales afectan la conducta de compra, aumentando el volumen
de ventas de la categoría, generando cambios de marca, cambiando la frecuencia de compra
y aumentado los inventarios en casa. La razón principal de un minorista para realizar promo-
ciones es incrementar el flujo de visitantes, ya sea que sus clientes habituales aumenten su
frecuencia de visita o atraer nuevos clientes. Secundariamente, también las realiza para entregar
más valor a sus clientes, incrementar el tamaño de la transacción y aumentar las ventas y ren-
tabilidad de una categoría. En tanto que los fabricantes usan las promociones al consumidor
para ganar participación de mercado, defenderse de acciones de la competencia, aumentar la
prueba de productos nuevos, incrementar el inventario en casa y la tasa de uso del producto.
Las actividades promocionales al canal de distribución (trade promotion) consisten en incentivos
para empujar el producto desde el fabricante al consumidor final a través del incremento de los
inventarios del producto en el canal. Algunas de las principales herramientas hacia en minorista son:
Descuentos: reducción del precio de lista durante un período de tiempo definido
Incentivos: una cantidad de dinero ofrecida por el fabricante a cambio de acciones espe-
cíficas por parte del minorista, estas pueden ser por publicidad o exhibición del producto en
condiciones preferenciales
El impacto de las acciones promocionales en el proyecto es decidir, en primer lugar, si se
realizarán o no acciones de este tipo. Si se realizan, se debe definir con qué objetivo, cuáles de
las herramientas se usarán, cuál será el plan promocional y su calendario, el costo de éste y los
impactos que tendrá sobre los ingresos del proyecto.

Publicidad
Publicidad es cualquier forma de comunicación masiva pagada por un auspiciador identificado
para aumentar el conocimiento del producto, comunicar su posicionamiento, estimular el in-

173
terés y la prueba del producto por parte del segmento objetivo. Esto incluye medios como la
televisión, radio, medios escritos (diarios, revistas, páginas amarillas), vía pública (calles, buses,
estadios, etc.), internet, puntos de venta (ej.: Starbucks, Zara), etc. La publicidad es la actividad
de marketing más visible para el público general, sin embargo, no hay que olvidar que esta es
sólo una de las herramientas del marketing operativo y que la publicidad no puede resolver
problemas de marketing estratégico.
Empresas en diferentes industrias y con diferentes estrategias genéricas usan la publicidad,
porque esta ayuda a crear la imagen de marca del producto o servicio comercializado y esti-
mula las ventas. Algunas personas sostienen que la efectividad de la publicidad depende de la
calidad de la creatividad de la pieza publicitaria. Por ejemplo, los osos polares de Coca-Cola,
las demostraciones de Head and Shoulders por una persona famosa, el hombre Michelin, etc.
Sin embargo, aunque la creatividad es importante, no es el único factor relevante, hay muchos
ejemplos de buena creatividad que no generan conocimiento o prueba del producto, lamenta-
blemente muchos de esos ejemplos varían por país y categoría de productos. Por ejemplo un
títere de un perro que se hizo famoso en EE.UU. como el elemento creativo de pets.com, que
finalmente no logró que el segmento objetivo usara el servicio.
Los otros factores, igual o más relevantes que la creatividad de una pieza publicitaria son lo que
en marketing se llama consumer insight, que revisamos en la sección de posicionamiento de este capí-
tulo, y la forma que en el segmento objetivo procesa la información publicitaria para una categoría
en particular. Un ejemplo de este segundo elemento es la publicidad de productos de limpieza para
el hogar, los que casi invariablemente tienen la estructura de una historia que presenta un problema,
una solución y un resultado. Esto ocurre, porque los productos de limpieza, usualmente comprados
por dueñas de casa, son un producto de bajo involucramiento (comparado con la compra de un
automóvil) donde el beneficio funcional es el más importante (lo opuesto ocurre con la categoría
cervezas, donde el beneficio emocional y la imagen son mucho más importantes).
La estrategia publicitaria debe definir el objetivo de ésta, la audiencia objetivo, el mensaje a
comunicar, y los medios a utilizar. Además, la publicidad requiere en forma previa el posicio-
namiento del producto o servicio. Todos estos elementos son detallados en un documento lla-
mado brief, en donde la empresa define para sí y para su agencia de publicidad lo que pretende
lograr con su comunicación.
Los objetivos publicitarios pueden ser:
Conocimiento: objetivo común para productos y servicios introducidos recientemente o
que buscan adquirir nuevos usuarios. Se busca incrementar el reconocimiento de marca. En el
caso de productos con bajo involucramiento, la publicidad debe ir acompañada por ubicacio-
nes buenas y grandes en el punto de venta a un precio competitivo.
Liderazgo de conocimiento (top of mind): muchas empresas en categorías como cerveza y
bebidas gaseosas tienen cerca del 100% de conocimiento de marca, pero continúan haciendo
publicidad para ser la marca que es mencionada en primer lugar. En categorías como las men-
cionadas hay una correlación importante entre el porcentaje de top of mind y la preferencia de
marca y ventas.
Información: este objetivo consiste en entregar un tipo específico de información a la au-
diencia objetivo. Volvo ofrece seguridad, Ariel lava mejor, etc. Idealmente el mensaje es único

174
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

y no diez cosas a la vez. Para medir el desempeño de publicidad con este tipo de objetivo, se
debe medir el porcentaje del segmento objetivo que conoce el mensaje.
Imagen y actitud: muchas campañas publicitarias buscan conectar emocionalmente con su
segmento objetivo para que éste se sienta diferente (Apple), sofisticado (Johnny Walker), un
comprador inteligente (Wal-Mart), etc.
Conducta: aunque la mayoría de las campañas publicitarias tienen uno de los cuatro objeti-
vos anteriores, algunas buscan generar una conducta inmediata. Un ejemplo son los infomer-
ciales de TV en horarios de baja audiencia, que presentan un producto o servicio e invitan a
llamar y comprarlo de inmediato.
La audiencia objetivo frecuentemente es un subconjunto del segmento objetivo o un gru-
po diferente al cual el segmento objetivo aspira a parecer. Esto ocurre, porque un segmento
objetivo puede ser muy amplio para ser cubierto con la publicidad; por ejemplo, una cerveza
puede tener como segmento objetivo hombres entre 20 y 45 años de ingresos medios y altos,
pero en su publicidad mostrar una persona de 27 años de ingresos medios con el cual el seg-
mento objetivo se puede identificar. En algunas ocasiones la audiencia objetivo puede además
ser combinada con variables de uso, como por ejemplo usuarios de la marca, usuarios de los
competidores o no usuarios de la categoría de producto.
El diseño de la pieza publicitaria normalmente es desarrollado por un creativo de una agen-
cia publicitaria, el cual transforma la estrategia publicitaria del brief comunicacional a través de
una ejecución dramática que llama la atención del segmento objetivo. En el caso de un comer-
cial de televisión, el primer paso es el desarrollo de storyboards, que son dibujos de cuadros del
comercial que representan los momentos más importantes del comercial, los que son mostra-
dos a los encargados del marketing de la empresa para que decidan si realizarlos o no según su
capacidad de comunicar la estrategia publicitaria definida en el brief comunicacional y si la idea
es la mejor forma de ejecutarla y alcanzar el objetivo de ésta. Una idea ejecucional será mejor
cuando a) es interesante para que llame la atención del segmento objetivo, pues compite con
cientos de mensajes que esa persona recibe en un día normal, b) a pesar de la dramatización
es creíble en lo que busca comunicar del producto o servicio, c) la ejecución es única y no se
parece a la comunicación de otro producto o servicio, d) la ejecución es memorable, es decir,
la persona la recordará por un largo tiempo, e) la ejecución es pertinente para el segmento
objetivo, es decir, se le dice algo que es relevante para ellos y que resuena con sus necesidades,
deseos, sueños o problemas, y f) el producto y la marca están claramente identificados con la
ejecución, de otra forma no estaremos construyendo ni el recuerdo ni las asociaciones busca-
das para la marca.
La selección del medio de comunicación a utilizar para exhibir la publicidad dependerá de
las fortalezas y debilidades de éste.

Televisión
Es el medio más masivo de todos, con niveles de cobertura superiores al 95% en la mayoría
de los países de América Latina y con un televidente promedio que pasa varias horas al día
frente al televisor, mayoritariamente los días de semana por la noche. Este medio permite al
avisador comunicar a su audiencia en forma rápida y frecuente, así como usar sus caracterís-

175
ticas multisensoriales para mostrar el mensaje con un mayor grado de elaboración. En tanto
que las limitaciones de este medio son que el mensaje tiene un tiempo limitado (usualmente
15 o 30 segundos) por lo que no puede entregar una gran cantidad de información en detalle,
que como medio presenta muchos mensajes en un corto tiempo, lo que afecta el recuerdo y la
efectividad de cada uno, y que con el tiempo las audiencias se han ido fragmentando entre los
muchos canales de televisión abierta y de pago, lo que hace cada vez más caro alcanzar un nivel
de cobertura dado comparado con el pasado.
Por un lado está la televisión abierta, la que con 6 a 7 frecuencias llega en forma gratuita ya
sea nivel local o nacional (a través de repetidoras). Y por otro está la televisión de pago, la que
puede ser distribuida a través de cable, satélite e internet móvil o en hogares. La televisión de
pago tiene mayor variabilidad en su penetración en diferentes países, sin embargo, la tendencia
es al crecimiento tanto en la penetración como en el número de canales que distribuyen. La
televisión abierta tiene la ventaja de amplia cobertura en todo el mercado, en tanto que la de
televisión de pago es que permite llegar a segmentos de audiencia más específicos.

Radio
Este es un medio muy popular que tiene sus mayores niveles de audiencia en automóviles y
hogares. A diferencia de la televisión, la radio tiene mayores niveles de audiencia por las ma-
ñanas. Comparado con la televisión, es un medio mucho más fragmentado pues hay muchas
más estaciones de radio, tanto en AM como FM, con transmisiones muchas veces locales.
También se diferencian en los contenidos que ofrecen: noticias, música y sus diferentes géne-
ros, deportes, religión, etc. Por ello, la radio es un medio que permite llegar mejor a segmentos
específicos y enfocar los recursos en una mayor frecuencia. Las limitaciones de este medio
son la baja cobertura, permite sólo el uso de mensajes cortos, los mensajes reciben menos
atención de los auditores y se corre el riesgo que la repetición vuelva el mensaje irrelevante, o
peor todavía, irritante.

Revistas
Este medio puede ser clasificado en dos grandes categorías: consumo y negocios. En consumo
hay cientos o miles de publicaciones, dependiendo del tamaño de la población y economía
del país en análisis. Algunas revistas son de interés general, y atraen a un grupo amplio de la
población. En tanto que otras están segmentadas, ya sea en términos de geografía, demografía,
estilo de vida, o alguna otra variable. Por ejemplo, Elle es una revista dirigida a mujeres jóvenes
y adultas, Mecánica Popular a hombres con interés por la mecánica y Rolling Stone a jóvenes
con interés por la música rock.
Las publicaciones de negocios están dirigidas a los dueños y ejecutivos de compañías. Al-
gunas de ellas están especializadas en industrias específicas, por ejemplo banca, hospitales,
electricidad, etc., y otras en funciones determinadas como compras, publicidad, cadena de
suministros, etc. Estas publicaciones son un medio atractivo para llegar a segmentos objetivos
industriales, pues permite focalizar la inversión en aquellos clientes potenciales que realmente
les importa, en tanto que los medios masivos contactan a una gran mayoría de personas que
no están dentro del grupo objetivo industrial.

176
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

Las ventajas de este medio son que es altamente selectivo en la audiencia que alcanza, per-
mite mostrar información en detalle (por ejemplo con un aviso a página entera) y el mensaje
puede ser exhibido varias veces a la misma u otras personas. Entre las limitaciones se encuen-
tra la gran cantidad de mensajes que trae una revista, lo que hace difícil captar la atención del
lector, y que se encuentra limitada a imágenes y texto.

Diarios
Los diarios tienen una alta cobertura en ciudades y pueblos, lo que permite alcanzar a la ma-
yoría de la población a través de este medio. Algunas de sus limitaciones son la saturación de
mensajes, la menor calidad fotográfica y de impresión con respecto a las revistas. Internet es
una amenaza importante para este medio, no sólo porque hay lectores que emigran a conte-
nidos similares gratuitos en la red, sino que principalmente porque el modelo tradicional de
los diarios se financia en forma importante a través de los avisos clasificados (60% o más), en
donde enfrenta fuerte competencia online gratuita.

Internet
La Internet, como medio publicitario, está aún en desarrollo y cada vez más las empresas le
están asignando un mayor porcentaje de su presupuesto. Esto se debe a que las personas están
pasando cada vez más tiempo online y menos frente al televisor u otros medios tradicionales.
La publicidad en este medio puede tomar varias formas: página web de la marca, banners en
sitios que atraen audiencia con sus contenidos, e-mails masivos o con ofertas personalizadas,
etc. Además de su rol como medio publicitario, internet también es un medio de venta, ya sea
en forma directa por la empresa que fabrica el producto o servicio (ej. líneas aéreas) y a través
de un minorista online, como Amazon.com, iTunes, etc.
Entre las ventajas de internet como medio publicitario están la flexibilidad (permite imá-
genes, video, animaciones, sonido, texto, etc.), la interactividad (adaptación del mensaje ante
respuestas de la audiencia), y la capacidad de personalizar el mensaje a cada individuo de la
audiencia (en la medida en que se tenga información sobre éstos que permita la personaliza-
ción). Entre las desventajas se cuentan los altos niveles de saturación que está alcanzado y la
preocupación de los usuarios respecto a su confidencialidad.

Vía pública
Este tipo de publicidad incluye los carteles en calles, buses y sus paradas, trenes metropoli-
tanos y sus estaciones, aeropuertos, carreteras, estadios, globos aerostáticos, etc. Este medio
publicitario permite llegar a un amplio grupo de la población, lo que permite al avisador comu-
nicar su marca y tal vez su slogan, por esto es particularmente adecuada para recordarle a los
consumidores productos que conocen bien. Para nuevos productos es mejor combinarla con
otros medios que permitan entregar mayor detalle de la oferta.

Otros medios
Existen muchos más medios publicitarios, por ejemplo el cine, publicidad de punto de venta
(en supermercados, tiendas de departamentos, etc.), folletos, etc. Sin embargo, son medios más

177
pequeños que no cubriremos en este texto, para mayores detalles de éstos se sugiere usar la
bibliografía de este capítulo.
La selección de los medios a utilizar es una decisión cualitativa basada en el marketing ope-
rativo que la empresa está planeando realizar, el monto del presupuesto disponible, la estrategia
de medios seguida por los competidores y la conducta del consumidor.
Por ejemplo, la radio no es el medio adecuado si el producto requiere demostración. De igual
forma, si el mensaje requiere entregar información compleja o en grandes cantidades, entonces
diarios, revistas e internet serán un medio más adecuado que televisión o radio. Otro elemento
a considerar en la selección de medios es la cobertura, audiencias regionales son alcanzadas de
mejor forma con vía pública, diarios y radios. El tamaño del presupuesto de publicidad también
afecta los medios a utilizar, si el presupuesto es pequeño entonces la televisión no será una op-
ción por su costo elevado. También ocurre que el gasto en un medio tiene que ser comparable o
superior al de los competidores, de otra forma el mensaje del avisador se diluirá en los de la com-
petencia. Los aspectos legales afectan la selección de medios también, productos como tabaco y
alcohol tienen restricciones de los medios y horarios que pueden utilizar.
Una vez seleccionados los medios y vehículos (estaciones de televisión, radios, diarios,
etc. específicos) a utilizar, el siguiente paso es decidir sobre cómo distribuir el presupuesto
entre ellos y la combinación entre alcance y frecuencia. El alcance se refiere al porcentaje
de personas que ha visto el mensaje al menos una vez en un periodo de tiempo, usualmente
cuatro semanas. En tanto que la frecuencia se refiere al número de veces que una persona ha
estado expuesta al mensaje. Como la frecuencia varía entre los sujetos de la audiencia, existe
un promedio y varianza de esta variable. La multiplicación de ambas variables es un indicador
del esfuerzo publicitario llamado gross rating points (GRPs). Por ejemplo una campaña que
llega al 60% de la población, y en promedio, aquellos que la han visto lo han hecho 4 veces,
entonces la campaña tendrá 240 GRPs. Cada categoría de productos y tipo de mensaje tiene
una reacción eventualmente diferente a la frecuencia. Por ejemplo, si el objetivo del mensaje es
crear intención de compra o alguna otra variable de evaluación de marca tendremos una curva
como la indicada en la Figura 4.11.

Figura 4.11: Curva de Reacción y Frecuencia


Evaluación de Marca

0 1 2 3 4 Frecuencia

178
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

En muchos casos la repetición de la publicidad mejora la respuesta del consumidor, mejo-


rando la calidad del recuerdo del mensaje y su facilidad para recordarlo. Sin embargo, niveles
altos de repetición pueden llevar al desgaste del mensaje, haciendo que la audiencia se vuelva
menos favorable al producto con mayores niveles de repetición.

5. Investigación de Mercado
Todas las decisiones de marketing estratégico y operativo se realizan con algún grado de incer-
tidumbre, no importa cuanta información tengamos disponible, siempre existirá un grado de
riesgo respecto al análisis de la situación y los potenciales resultados de cada decisión posible.
El objetivo de la investigación de mercado no es eliminar sino que reducir ese riesgo en las
decisiones de marketing. La mejor investigación de mercado está desarrollada para responder
preguntas específicas y verificar o rechazar hipótesis, en tanto que la peor es para justificar ma-
los resultados u obtener el compromiso de otros tomadores de decisiones. Es importante tener
presente que la investigación de mercados posterga las decisiones y hace que la organización
incurra en costos de generar la información, por lo que es necesario evaluar permanentemente
si realizarla o no, pues genera beneficios y costos. Por ello es importante seguir una estructura
de un proyecto de investigación de mercado como la siguiente:

• definir un propósito (decisiones que serán apoyadas)


• convertir el propósito en objetivos específicos de investigación, pueden ser preguntas
o hipótesis
• estimar el valor de la información
• diseñar el estudio: enfoque, técnica, cuestionarios, muestreo, etc.
• implementación del diseño: recolección y análisis de los datos, y preparar un reporte
con recomendaciones para las decisiones a tomar

La investigación de mercados es importante en la evaluación de proyectos, ya que permite


obtener información sobre variables que permiten estimar los beneficios y costos. Por ejem-
plo, mercado actual y potencial de un producto, percepciones y preferencias de los consumi-
dores, participación de mercado, cantidad demanda, precios y costos unitarios, etc.
Existen diferentes fuentes de información disponibles. En las fuentes de información se-
cundarias los datos ya están disponibles, porque fueron recolectados para algún propósito
distinto del problema actual. Por ejemplo organizaciones gubernamentales que generan y dis-
tribuyen información (institutos de estadísticas, bancos centrales, etc.) y privadas (organiza-
ciones industriales, cámaras de comercio, etc.), publicaciones generales y especializadas, bases
de datos, internet, etc. En tanto que en las fuentes de información primarias los datos son
recolectados especialmente para tratar un objetivo de investigación específico. Generalmente,
tiene un costo mayor que las fuentes secundarias, ya que la información debe ser creada espe-
cialmente para ese propósito. Finalmente existen las fuentes sindicadas, las que son similares
a las primarias, pero se financian por varias empresas en vez de tener un solo mandante del

179
estudio. En este último grupo se encuentran las auditorías de tiendas, people meter de audiencia
de televisión, y panel de consumidores.
Los principales métodos de recolección primarios son:

Investigación cualitativa
Consiste en entrevistas no estructuradas con muestras pequeñas, que normalmente tienen como in-
tención generar hipótesis e ideas. Dentro de este método hay técnicas como opinión experta, que es
una discusión con personas que tienen conocimiento especializado con relación al tema estudiado.
Otro método es entrevistas en profundidad, en donde el foco está en la riqueza de la información
proveniente de unos pocos entrevistados. Finalmente está el método de sesiones de grupo (focus
groups), que utiliza grupos de 6 a 10 personas que participan en una discusión amplia de los temas a
investigar. Las sesiones de grupo es la técnica más frecuente en investigación cualitativa.
Los métodos de la investigación cualitativa son más adecuados cuando se desea explorar, en-
tender y definir un problema o contexto de una situación y las creencias, actitudes y conductas de
las personas; también se usan para observar conductas y lenguaje no verbal, generar hipótesis de
trabajo para la investigación cuantitativa, aprender el vocabulario del consumidor, obtener reaccio-
nes preliminares a conceptos nuevos (productos, promociones, comunicación) y reducir el número
de alternativas relevantes. Como técnica, son menos estructurados, pues tienen una pauta o guía en
vez de una batería ordenada de preguntas como en un cuestionario, desarrollan una relación más
prolongada y flexible con el entrevistado con una conversación, en vez del flujo unidireccional de
una encuesta, son más intensivos y demandantes para los participantes, tienen un número de parti-
cipantes limitado, por ello sus resultados no son estadísticamente significativos, lo que no significa
que son inválidos, sino que no pueden ser proyectados al total de la población con una estimación
del error estadístico, además permite utilizar técnicas proyectivas como asociación libre, completar
frases, dibujar, hacer collages, interpretación de imágenes, personificación, etc.
Desde el punto de vista de ejecución, las sesiones de grupo consisten entre 6 y 12 personas (usual-
mente 8) que tienen características homogéneas respecto al tema en estudio (edad, género, uso de la
categoría, marca más usada, etc.). El focus group se realiza en una sala con entorno a una mesa grande
o con sillones que permite la interacción entre moderador y participantes. El horario de realización
depende de la disponibilidad de tiempo del grupo en estudio y la duración es entre 45 minutos a dos
horas. Las sesiones son realizadas habitualmente en las oficinas de una agencia de investigación de
mercado, y en ocasiones se utilizan salones de hoteles u otras locaciones. Se requiere además una sala
adjunta para clientes con entrada independiente y equipada con cristal unidireccional (sala Gesell o
glasscage) o con circuito cerrado de TV para que éstos puedan observar la realización de los focus groups.

Investigación experimental
Este método consiste en determinar el cambio de una variable por el efecto de otra variable.
Esto requiere que el investigador introduzca el cambio en el medio ambiente y que posterior-
mente mida el efecto resultante, lo que se puede realizar a través de experimentos de labora-
torio, en donde las variables son manipuladas en un medio ambiente artificial, o bien a través
de experimentos de cambio, en donde las variables son manipuladas en un medio ambiente
natural, usualmente más pequeño que el medio completo en que ocurre un fenómeno. Un

180
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

ejemplo de este tipo de método es la técnica de mercados de prueba, en las que se selecciona
una zona geográfica o un canal de distribución determinado para probar diferentes acciones
de marketing y medir los resultados para cada una de ellas.

Investigación descriptiva
Usualmente, consiste en el uso de encuestas, uno de los métodos más ampliamente utilizados
en investigación de mercado, las que recolectan datos aplicando un cuestionario estructurado
y estandarizado a una muestra en vez de usar el total de la población (censo), con frecuencia la
muestra es estadísticamente representativa de la población que representan los entrevistados.
Se busca un perfil de la población en vez de describir cada individuo en particular.
Las encuestas se pueden realizar por correo, teléfono, internet o cara a cara (en el hogar o
trabajo del entrevistado, o bien en la calle o en una locación ubicada en lugares de afluencia de
público). Se debe tener en cuenta las posibles fuentes de error en las entrevistas basadas en en-
cuestas, por ejemplo, la población ha sido definida incorrectamente, la muestra no es representa-
tiva de la población, los entrevistados no cooperan o las preguntas no son comprendidas por los
entrevistados. Este último punto es particularmente relevante y pasado por alto por los usuarios
de la investigación de mercado. El cuestionario es un conjunto de preguntas presentadas en for-
ma estructurada y estandarizada para toda la muestra del estudio y su principal función es medir
un conjunto de variables relevantes para la decisión que se pretende tomar, esta medición tiene
varias fuentes de error independiente y muchas veces mayor que el error estadístico.
En el caso del uso de encuestas es importante el seleccionar correctamente la muestra. Por
ejemplo, el tipo de muestro a utilizar. El muestreo aleatorio simple consiste en otorgar igual
probabilidad de elección para todos los individuos de la población. El muestreo estratificado
define estratos (segmentos) de interés, para cada uno de ellos se realiza un muestreo aleatorio
simple. Por ejemplo, por grupo socioeconómico, edad, etc. Finalmente está el muestro de
etapas múltiples, en el que el sorteo de los individuos se realiza con un muestreo aleatorio de
región, ciudad, comuna, barrio, manzana, casa y, finalmente, individuos.
Posteriormente, hay que definir el tamaño de muestra, lo que depende de la calidad de la
información necesaria para tomar la decisión, la cantidad de tiempo disponible, la cantidad
de subgrupos a analizar, el presupuesto disponible y costos del estudio. Normalmente, las
consideraciones anteriores se traducen en muestras de 400 a pocos miles de individuos. Para
calcular con precisión en error estadístico de una muestra respecto a la población recordemos
la expresión para encontrar el intervalo de confianza de la media de una población (bajo el
supuesto que la variable a medir se distribuye de forma normal):

181
Donde n es el tamaño muestral, t1-a/2,n-1 es la función de distribución probabilística t de Student
con 1-α como nivel de confiabilidad (usualmente 95%) y n-1 grados de libertad y Sn-1 la desvia-
ción estándar de la muestra. Si nuestra variable de estudio es una proporción p (porcentaje de
la población que cumple cierta condición), entonces la varianza es p (1-p). La que es máxima
cuando p=0,5 (50%). Ejemplo: El error máximo de una proporción con 500 entrevistados y
un nivel de confianza del 95% es:

Es decir, que si el 50% de los 500 entrevistados de una muestra estadística prefiere la marca
A, entonces la proporción de la población que prefiere la marca A está entre 46,6% y 54,4%
con un 95% de confianza.
Con la Figura 4.12 es fácil ver por que los estudios de investigación de mercados suelen
tener muestras de cientos a unos pocos miles de individuos.
  Figura 4.12:   Error Estadístico Máximo para una Proporción
45%  
40%  
35%  
Error Absoluto  
30%  

25%  

20%  
99% de Confianza  
15%   95% de Confianza  
90% de Confianza  
10%  

5%  

0%  
0   100   200   300   400   500   600   700   800   900   1000   1100  
Tamaño de Muestra  

Ya con 400 o 500 individuos, la reducción adicional del error que genera un entrevistado más es
bastante pequeña. La razón para tener muestras de varios miles es para poder subdividir la mues-
tra en grupos interesantes de estudiar, ya sea por edad, geografía, sexo, conducta de consumo, etc.
Existe una gran cantidad de estudios basados en encuestas para apoyar decisiones de segmenta-
ción, posicionamiento, producto, precio, publicidad, etc. En un proyecto de inversión, la investiga-
ción de mercado ayuda a tomar las decisiones estratégicas de marketing y durante la ejecución del
proyecto ayuda a tomar las decisiones operativas y eventualmente realizar ajustes a las decisiones
estratégicas de acuerdo a cambios en las conductas de los consumidores o competidores.
En este libro nos enfocaremos en métodos de investigación de mercado para segmenta-
ción, posicionamiento y proyección de demanda.

182
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

Segmentación
El objetivo es encontrar subgrupos del mercado total que reduzcan la heterogeneidad del
mercado total, para así poder definir una oferta de productos y servicios que satisfagan de
mejor forma sus necesidades. La técnica más utilizada es el análisis de clusters (cluster analysis),
que es una herramienta exploratoria diseñada para revelar los grupos naturales (o clusters) en un
conjunto de casos que podrían no ser aparentes. Los elementos del agrupamiento pueden ser
los entrevistados o las variables. El análisis comienza separando cada elemento en un cluster
distinto. En cada etapa del análisis, el criterio con el cual son separados los objetos se relaja con
el objeto de ver cómo evolucionan los agrupamientos hasta tener un solo grupo. El criterio
básico del agrupamiento es la distancia. Los elementos que están más cerca, y por lo tanto más
similares, deben pertenecer al mismo cluster, y los objetos que están más lejos, y por lo tanto
distintos, deben pertenecer a clusters distintos. Para un conjunto dado de datos, los clusters
que son construidos dependen de la especificación de los siguientes parámetros:

• Método: define el procedimiento para la formación de los grupos. Por ejemplo, cuando
se calcula la distancia entre dos grupos, se puede usar el par de elementos más cerca-
nos, el par más lejano o una medición intermedia
• Medida: define la fórmula utilizada para calcular distancias. Por ejemplo, la distancia
Euclidiana calcula la distancia como una línea recta entre dos grupos
• Estandarización: permite igualar el efecto de variables medidas en diferentes escalas

La matriz de proximidad muestra las distancias (ej. euclidianas) entre los elementos. Valores
pequeños indican que los elementos se encuentran próximos entre ellos. En tanto que valores
grandes indican que los elementos se encuentran alejados. En el caso de la matriz de proximi-
dad que se presenta en la Figura 4.13, hay 15 casos en análisis, en un estudio real serían cientos
o miles de casos.

Figura 4.13: Matriz de Proximidad


      10   11   12   13  
       
        244.000 4          
   
     
Squared Euclidean Distance

    112.000   97.00 135.000  


Case 1 2 3 5 6 7 8 9 14 15

      0   0      
1 .000 115.000 141.000 21.00 85.00 52.00 2.000 182.000 32.00 80.00 2.000
        37.00 0 0 0   51.00 8.000   0  
  0                     0   0  
2 115.000 .000 146.000 74.00 18.00 27.00 93.00 13.00 13.00 126.000 115.000 127.000
3       195.000   0 0 0 0 0   143.000   6.000   155.000   214.000        
        .000             166.000   47.00  
141.000 146.000 .000 144.000 138.000 87.00 117.000 185.000 11.00 151.000
0 0
4 244.000 37.00
  195.000
    201.000  
201.000 91.00
         
94.00 214.000 10.00
  199.000
72.00
  053.00 5.000     178.000 268.000

          106.000
0   0      
5 0 0 0 0 0
  21.00
0
74.00
0
144.000 .000 36.00
0 .000
33.00
0
15.00
0
143.000
03.000
96.00
  19.00 94.00 89.00
0
19.00
0
    0             0   0      
6 85.00 18.00 138.000 91.00 36.00 13.00 67.00 59.00 36.00 99.00 93.00
7     0
52.00 0
   
27.00
      214.000
87.00
0  
94.00 0
 
33.00
 
13.00 0 .000 0
 
38.00 0
66.00 22.00 63.00 22.00 53.00 0
50.00 0
64.00
8 02.000 0 0   0 0 0 .000     90.00 77.00 24.00 115.000   4.000  
        10.00       46.00 177.000   112.000   15.00 160.000   200.000  
93.00 117.000 15.00 67.00 38.00 156.000 64.00
9 182.000 13.00 185.000 143.000 59.00 66.00 156.000 .000
10
11  
112.000
97.00
 
13.00
126.000   143.000
6.000     199.000
72.00
  53.00
96.00
   
3.000
106.000
22.00
63.00
90.00
77.00
46.00
177.000
.000   115.000  
  115.000   .000   109.000
34.00
  188.000
31.00
  110.000   120.000  
5.000   103.000  
12    
32.00 51.00 155.000   166.000   5.000   19.00 22.00 24.00 112.000   34.00 109.000   .000   65.00 100.000   34.00
13       47.00   188.000   .000   173.000   147.000  
    178.000     110.000   5.000   100.000   173.000   .000  
135.000 8.000 214.000 94.00 36.00 53.00 115.000 15.00 31.00 65.00
14 80.00 115.000 11.00 89.00 99.00 50.00 64.00 160.000 90.00
15  
2.000  
127.000   151.000   268.000   19.00 93.00 64.00 4.000  
200.000   120.000   103.000   34.00 147.000   90.00 .000  
This is a dissimilarity matrix  

183
Posteriormente, los 15 casos, que inicialmente parten como 15 clusters, se empiezan a
agrupar partiendo con los elementos más cercanos, en cada etapa se va relajando el criterio de
agrupación, en este caso la distancia, hasta llegar a un solo gran cluster con los 15 casos. La
Figura 4.14 ilustra ese proceso.

Figura 4.14: Registro de Agrupación

 
 
Stage Cluster First  
Cluster Combined   Appears  
Stage    
Cluster 1  
Cluster 2  
Coefficients  
Cluster 1 Cluster 2   Next Stage  
1    
1 15   2.000    
0 0    
2
2    
1  
8 2.500    
1 0   10  
3    
6 10   3.000    
0 0    
9
4   11   14   5.000   0   0   6  
5   5   12   5.000   0   0   10  
6   3   11   7.250   0   4   14  
7   2   13   8.000   0   0   11  
8   4   9   10.000   0   0   12  
9   6   7   16.750   3   0   11  
10   1   5   22.028   2   5   13  
11   2   6   23.444   7   9   12  
12   2   4   42.540   11   8   13  
13   1   2   87.027   10   12   14  
14   1   3   91.778   13   6   0  

Por ejemplo, en la primera etapa se juntan los elementos 1 y 15. Cuando se juntan clusters
o elementos se renombran con número o etiqueta que es menor entre ellos, en este caso, el
elemento 15 desaparece y el cluster 1 queda compuesto por el elemento 1 y 15. En la segunda
etapa se junta el cluster 1 con el elemento 8 (y nuevamente se denomina cluster 1). En la tercera
etapa se junta el elemento 6 con el 10 (y se denomina cluster 6), y así sucesivamente. La colum-
na de coeficientes indica la distancia entre los dos clusters o grupos que son unidos en cada
etapa. Los valores dependerán de la forma de medir la distancia y el método de agrupación
usado en el análisis. El número adecuado de grupos se encuentra al observar un salto repen-
tino en el coeficiente de distancia. La etapa anterior al salto repentino indica el punto óptimo
(4 grupos). La segunda parte de la tabla muestra la etapa en la cual cada cluster aparece. En la
etapa 1 sólo existen elementos no agrupados antes de empezar el análisis. La etapa 2 nos indica
que el cluster de la izquierda se formó en la etapa 1. Las etapas 3, 4 y 5 son agrupaciones de ele-
mentos no de clusters. En la etapa 6, el cluster 11 creado en la etapa 4 se junta con el elemento
3. La última columna muestra las etapas subsecuentes en la cual el cluster recién definido se
combinará con otro cluster. En la etapa 1 se crea un cluster 1 que se redefinirá en la etapa 2.
En la etapa 2 se redefine ese cluster 1 al agregársele un elemento, el que no se modificará hasta

184
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

la etapa 10. En la etapa 3 se crea el cluster 6 que no se modificará hasta la etapa 9. El dendo-
grama de la Figura 4.15 muestra como se construyen los clusters a partir de los elementos. La
longitud de las líneas indica la distancia mínima de separación que hay que considerar para que
se formen los clusters. Aquí se observa que se deben usar 3 o 4 clusters, pues es una cantidad
de clusters robusta que permanece para varias distancias (entre 7 y 23 aproximadamente).

Figura 4.15: Dendograma

Posicionamiento
Existen varias técnicas para este fin, pero nos enfocaremos en una de ellas: análisis multidi-
mensional. El análisis multidimensional trata de encontrar la estructura de un conjunto de me-
didas de distancia entre objetos o casos. Esto se logra asignando las observaciones a posiciones
específicas en un espacio conceptual (normalmente de dos o tres dimensiones) de modo que
las distancias entre los puntos en el espacio concuerden al máximo con las disimilaridades
dadas. Por ejemplo, se puede utilizar para saber cómo percibe el mercado las diferencias entre
distintos automóviles. Supongamos que tenemos una base de datos con las respuestas de una
muestra de 500 personas que evaluó en el cuestionario de una encuesta a 10 modelos de autos
en 8 atributos en una escala de 1 a 10 (números más altos indican que la marca tiene más de
ese atributo).Los modelos evaluados fueron: Peugeot, Ford, Chevrolet, Toyota, Hynudai, Fiat,
Volkswagen, BMW, Mercedes Benz y Honda. Los atributos considerados fueron: velocidad,
potencia, diseño deportivo, economía de combustible, comodidad, amplitud de espacio, prác-
tico y status. Un resultado posible de un análisis multidimensional de este tipo se muestra en
la Figura 4.16.

185
Figura 4.16: Posicionamiento: Análisis Multidimensional en el Mercado de Automóviles

Velocidad Diseño
Status deportivo
BMW

Mercedes
Potencia

Peugeot

Fiat
Chevrolet
Ford

VW Honda
Amplitud

Comodidad
Hyundai

Toyota

Rendimiento Práctico
combustible

El mapa perceptual que se puede construir con los resultados del análisis multidimensional
permite mostrar la correlación entre los atributos medidos y la posición que las diferentes mar-
cas tienen en la mente de los consumidores (el tamaño del círculo indica el valor de las ventas
de cada marca). Podemos ver que atributos como velocidad, diseño deportivo y potencia están
altamente correlacionados, pues sus vectores indican en direcciones parecidas. En tanto que
status y práctico son atributos con correlación negativa, pues indican en direcciones casi con-
trarias. En tanto que otros atributos tienen poca correlación entre ellos, como rendimiento de
combustible y comodidad. También podemos analizar cómo las marcas se posicionan en la
mente de los consumidores. Marcas como Mercedes y BMW se destacan en status, pero BMW
se diferencia de Mercedes en sus asociaciones con diseño deportivo y velocidad. Peugeot es
una marca que se destaca por su diseño. Marcas asiáticas como Toyota, Hyundai y Honda se
destacan en práctico, rendimiento de combustible y comodidad. En tanto que marcas estadou-
nidenses están más caracterizadas por mayor potencia

Proyección de demanda
Existen varios métodos para estimar la demanda de un producto o servicio. Uno de ellos es el uso
de series de tiempo o regresiones para proyectar la demanda futura basada ya sea en la demanda
pasada como función del tiempo o con variables explicativas. Este método es útil para mercados

186
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

estables y tiende a ser más efectivo para pronósticos de corto plazo, pero no para nuevos produc-
tos o en industrias que pueden enfrentar cambios fundamentales en la tecnología, competencia,
economía, etc. Incorpora el uso de variables que afectan la variable en observación a través de un
modelo de regresión. Otro método usado son los cualitativos, que se basan en juicios subjetivos y
no en análisis de datos pasados. Consideran las visiones del futuro de expertos o de distintas áreas
de la organización, así como considerar distintas fuentes de información: datos pasados, desarro-
llo de la industria, acciones de la competencia, noticias relevantes de clientes y distribuidores. En
este tipo de métodos pueden participar los ejecutivos, los vendedores, clientes, intermediarios,
expertos del sector industrial, etc. Este es uno de los métodos más ampliamente utilizados, entre
sus ventajas están que es un método rápido y eficiente, tiende a considerar la situación actual
(oportuno) e incluye el conocimiento y experiencia colectivos. Sus desventajas son la subjetividad
involucrada, ya que la información en que se apoyan los individuos pueden variar en cualquier
momento, puede cambiar la composición del grupo, etc.
Las herramientas que la investigación de mercado dispone para proyectar la demanda son
diferentes. Hay dos métodos que ayudan a estimar la demanda: el modelamiento del mix de
marketing y las pruebas de conceptos.

Modelamiento del mix de marketing


Este método consiste en modelar las ventas de un producto existente en función de los es-
fuerzos de marketing que realiza la empresa, los que hace la competencia y variables no con-
trolables del entorno como las demográficas o económicas. Entre los esfuerzos de marketing
se incluyen los niveles de precio para los diferentes formatos del producto, porcentaje de co-
bertura en los canales de distribución, lanzamiento y descontinuación de productos, inversión
publicitaria, tamaño de la fuerza de ventas, etc. Con toda esta formación se realizan regresiones
simultáneas que permiten modelar como el mercado reacciona a las principales variables con-
trolables y no controlables. Para proyectar la demanda al futuro es necesario construir posibles
escenarios futuros del esfuerzo de marketing propio y de los competidores así como también
de las variables no controlables del entorno. Existirá una estimación de la demanda para cada
escenario, el cual tiene asociada una probabilidad de ocurrencia.

Prueba de concepto
Este método es apropiado para productos nuevos, por ejemplo el Walkman de Sony, en los que
la historia no permite proyectar la demanda de un producto. El método consiste en tomar una
muestra representativa del segmento objetivo, se le entrega un estímulo que puede ser un concep-
to de producto (una idea explicada con un texto breve en lenguaje del consumidor), un prototipo
del producto (que muestra tamaño, diseño, materiales, y algo de funcionalidad) o un producto
final. Dependiendo del estímulo, el entrevistado puede interactuar con éste por minutos o va-
rios días o semanas, al final del cual se aplica una encuesta que mide respecto a la propuesta de
producto su claridad, credibilidad, unicidad, satisfacción de una necesidad, agrados y desagrados,
intención de compra a diferentes niveles de precio y otras variables. Los resultados son compa-
rados con bases de datos de estudios de introducción de nuevos productos, lo que permite usar
los resultados de la encuesta para proyectar la demanda del nuevo producto.

187
Resumen del Capítulo

¿Qué es el Marketing?
• Es el proceso de planificación y ejecución para crear, comunicar, determinar precios,
distribuir e intercambiar voluntariamente bienes que tienen valor para un grupo de
clientes
• A través de las actividades de marketing se administra el nivel, la oportunidad y la
composición de la demanda del bien
• El marketing no sólo es necesario para empresas privadas, sino que también es nece-
sario para a otros negocios u organizaciones sin fines de lucro
• El marketing no es sinónimo de publicidad; la publicidad, es una de las muchas he-
rramientas del marketing táctico y no tiene sentido mientras no esté bien definida la
estrategia de marketing

El Marketing Estratégico
El marketing estratégico está compuesto por:
• la segmentación de mercado
• la selección del segmento objetivo
• el desarrollo de un posicionamiento y
• la definición de los objetivos de negocio y marketing

El Marketing Operativo
Tiene por objeto ejecutar la estrategia de marketing definida, y contiene etapas que se
materializan en un conjunto de actividades visibles para el segmento objetivo:
• Producto
• Precio
• Producción
• Distribución
• Fuerza de ventas
• Promoción de ventas
• Publicidad

El objetivo de la Investigación de Mercado


El objetivo de la investigación de mercado es reducir el riesgo en las decisiones de mar-
keting. La investigación de mercados es importante en la evaluación de proyectos, ya que
permite obtener información sobre variables que permiten estimar los beneficios y costos.

Métodos de Investigación de Mercado


Los principales métodos de investigación de mercado son los de:
• Investigación cualitativa,
• Investigación experimental e
• Investigación descriptiva.

188
CAPÍTULO 4 :: Análisis Comercial

Referencias
• Aaker, David. “Investigación de Mercados”. Mc Graw Hill
• Dillon W., Madden T. y Firtle N. “La investigación de mercados en un entorno de mar-
keting”, Irwin
• Kotler, Philip. “Marketing Management”. Prentice Hall, 11th edition, 2003, EstadosUnidos
• Luque T. “Técnicas de análisis de datos en investigación de mercados”. Ediciones Pi-
rámide
• Nordhielm, Christie. “Marketing Managment: The Big Picture”. Wiley, 2nd edition,
2005, EstadosUnidos
• Vivanco M. “Análisis estadístico multivariable: teoría y práctica”, Editorial Universitaria
• Zoltners A., Sinha P. y Zoltners G. “The complete guide to accelarating sales force
performance”. American Marketing Association, EstadosUnidos

Lecturas Complementarias
• Amstrong, Kotler “Fundamentos de Marketing”, Traducción Escalona, Roberto, 6º
Edición, Ed. Pearson Educación de México, S.A. de C.V. 2003.
• Kotler, Philip y Amstrong, Gary,.“Fundamentos de Mercadotecnia”, Prentice Hall, 4th
edition, Estados Unidos
• Lambin, Jean Jacques. “Marketing Estratégico”. McGraw Hill
• Stanton, Etzel y Walker, “Fundamentos del Marketing”, McGrawHill 11ª edición.
• Sternthal, Brian. “Advertising Strategy”, teaching notes, Kellogg School of Manage-
ment

Preguntas
1. ¿Cuáles son las diferencias entre objetivos de negocio y objetivos de marketing?
2. ¿Cuál es la finalidad del Marketing Estratégico?
3. ¿Qué opinión le merece el hecho de sólo maximizar ventas sin preocuparse de la satis-
facción del consumidor y quéefectos tiene ello sobre las relaciones a largo plazo con
los consumidores?
4. ¿Cuál es la relevancia del ciclo de vida del producto en la estructuración del Marketing
Operativo?

Ejercicios Propuestos
5. Usted es responsable del lanzamiento de un nuevo producto en su empresa, la cual
está dedicada a brindar servicios de salud especializada, se trata de la nueva Unidad de
Especialidad en Oftalmología.

189
a) ¿Qué variables de segmentación elegiría para dirigir sus esfuerzos de marketing?
b) Indique los principales elementos que debe considerar para posicionar adecuadamente
su nuevo producto
c) Señale las actividades fundamentales sobre las cuales desearía que el proceso del Mar-
keting Operativo se ejecute
d) ¿Cuáles serían las actividades relevantes que tomaría en cuenta para una efectiva publi-
citación del nuevo producto? Justifique su respuesta
e) Dado que se trata de un nuevo servicio de una empresa ya encaminada ¿es necesario
realizar una Investigación de Mercado? Justifique su respuesta y dé una propuesta para
reducir el riesgo que implica el nuevo servicio

190
5
ANÁLISIS
TÉCNICO
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Introducción
En este capítulo analizaremos la factibilidad técnica del producto o servicio del proyecto de
inversión y las principales decisiones de las operaciones para producirlo. Estas decisiones de-
terminarán las inversiones necesarias y los costos de producción, y su incidencia en la evalua-
ción de proyectos.
Asimismo, el capítulo presenta algunos de los conceptos básicos del análisis técnico de un
proyecto, las principales decisiones y sus implicancias sobre las inversiones, costos, posición
competitiva del proyecto en la industria. Para ello revisaremos los principios elementales de es-
trategia operacional y gestión de operaciones que son fundamentales para tomar las decisiones
operacionales de un proyecto de inversión.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Analizar los principios elementales de estrategia operacional y gestión de operaciones


fundamentales para la toma de decisiones en un proyecto de inversión.
• Detallar los procesos operacionales claves en la transformación de productos y servicios.
• Explicar las principales decisiones en la estrategia operacional basadas en la capacidad,
el diseño de la red de procesos, la tecnología y la coordinación e información de la
organización.
• Determinar las ventajas y desventajas que poseen las decisiones de una organización en
su tecnología.
• Describir los factores de desempeño operacional mediante el flujo de producción,
tiempo de procesamiento e inventario.
• Conocer los efectos que tendrán las decisiones en Diseño Técnico sobre los la inver-
sión inicial y los costos fijos del proyecto, los costos variables de producción y los
requerimientos de capital de trabajo.

1. Presentación
En este capítulo presentamos un análisis de las estrategias operacionales y las principales de-
cisiones que permiten conseguir la factibilidad técnica del producto o servicio de un proyecto
de inversión. Asimismo, se establecerán las características de la gestión de operaciones, es
decir, cómo se administra el proceso definido en la fase estratégica y que transforma los inputs
en outputs a través de una red de procesos con actividades y recursos productivos definidos
previamente. Siendo que estas decisiones determinarán las inversiones necesarias y los costos
de producción.

193
Ejemplo mundo real 5.1: El Modelo Online de Amazon.com

Una empresa como Amazon.com permite ilustrar algunas de estas decisiones. La com-
pañía comenzó como una tienda de libros online que competía en Estados Unidos con
tiendas tradicionales como Barnes&Noble (B&N) o Borders. La diferencia en la forma de
operar de Amazon le permitía ofrecer una variedad de libros mucho mayor que una tienda
tradicional, ya que no requería tener inventario físico en las diferentes tiendas, sino que lo
podía centralizar en unas pocas bodegas desde las cuales se hacían los envíos por courier o
correo normal. Estas diferencias se reflejan en algunos indicadores de estas compañías en
2008, tal como son presentadas en la Figura 5.1.

Figura 5.1: Indicadores de Amazon y su competencia

Ítem Unidades Amazon.com Barnes&Noble Borders


Ventas US$ millones 19.166 4.525 3.242
Utilidad Operacional US$ millones 832 143 -149
Activos US$ millones 8.314 2.994 1.609
Inventarios US$ millones 1.399 1.203 915
Patrimonio US$ millones 2.672 922 263
Tiendas 7 777 1.000
Empleados Miles 21 40 25
Títulos Miles 1.500 200 200
Utilidad/Ventas % 4% 3% -5%
Ventas/Activos veces 2,3 1,5 2,0
Activo/Patrimonio veces 3,1 3,2 6,1
Utilidades/Patrimonio % 31% 16% -57%
Inventario/Ventas 7% 27% 28%
Ventas/Empleado US$ miles 913 113 130

Como podemos ver, el modelo online de Amazon le permite tener una ventaja com-
petitiva sobre sus competidores tradicionales. No sólo es más rentable que su competidor
más cercano (B&N), 31% de rentabilidad sobre el capital invertido versus 16%, sino que
también es al menos cinco veces más grande en su nivel de ventas y utilidades.
Amazon tiene una ventaja competitiva, porque es más eficiente que sus competidores.
La fuente de ventaja competitiva no es su estructura de endeudamiento, pues Amazon
y B&N tienen niveles muy similares, 3,1 y 3,2 veces respectivamente. Sí hay una ventaja
competitiva en su margen ((P-C)/P), 4% y 3% de margen respectivamente, es decir, una
ventaja del 33% respecto al mejor competidor. No obstante, la mayor fuente de ventaja
competitiva está en la eficiencia en el uso de sus recursos (activos), Amazon genera US$
2,3 de venta anual por US$ 1 en activos, un 53% mayor que su mejor competidor, el cual
genera US$ 1,5 de venta anual por US$ 1 en activos.

194
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Esta mayor eficiencia operacional en el uso de los recursos ocurre por dos grandes ra-
zones. Primero, los siete sitios online de Amazon (EEUU, Canadá, Reino Unido, Francia,
Alemania, China y Japón) ofrecen muchos más títulos que los que se pueden encontrar
en cualquiera de las cientos de tiendas de sus competidores. Segundo, su modelo online le
permite centralizar inventarios en grandes bodegas de almacenamiento llevando su razón
de inventario sobre ventas a sólo 7% comparado con un 27% de B&N, y un mayor nivel
de ventas por empleado (US$ 913 mil y US$ 113 mil respectivamente).
El modelo online de Amazon también afecta la oferta de valor al cliente, pues éste
tendrá que pagar por adelantado, esperar algunos días para recibir su compra, y no poder
interactuar físicamente con el producto antes de comprarlo, lo que disminuye el B que
recibe, pero por otro lado se ve beneficiado por una mucha mayor variedad de productos,
información relevante para tomar su decisión (ej. las recomendaciones y evaluaciones de
otros usuarios), lo que aumenta el B. Además, Amazon puede ofrecer mejores precios
gracias a sus menores costos de operación. Esto explica el tamaño de Amazon respecto a
sus competidores, pues hay un gran grupo de consumidores para los cuales el B-P ofrecido
por Amazon es muy superior al de la competencia.

Como vimos, la ventaja competitiva de Amazon está en los procesos operacionales de su


negocio. En vez de invertir en terrenos y edificios en ubicaciones con alta afluencia de público,
estanterías, iluminación, personal de ventas, etc., como lo hacen sus competidores. Amazon
sigue una estrategia diferente que tiene efectos sobre en qué invierte sus recursos, por ejemplo,
invierte en sus sitios web de clase mundial apoyados por sistemas informáticos y logísticos para
el control de inventarios, envío automático de órdenes de compra a las editoriales, registro de
clientes y seguimiento de sus preferencias, recomendaciones y evaluaciones realizadas por los
clientes, acuerdos de tarifas preferenciales con empresas de logística y entrega de productos,
etc. Como vemos, una estrategia de negocios busca diferenciarse de la industria para obtener
una ventaja competitiva, por lo que el tipo y monto de las inversiones será muy distinto al de
sus competidores, lo que también lleva a que sus costos de operación sean diferentes. En el
caso de Amazon mostramos como esa diferenciación en la estrategia puede estar en las opera-
ciones de la firma. El éxito de Amazon se ha materializado en 615 millones de visitas anuales,
una base de datos con 1,5 millones de ítems diferentes y precios entre un 10 y 30% más bajos
que en un librería tradicional.

2. Procesos Operacionales
Un proceso es una red de actividades y recursos que transforma un flujo de entrada de insu-
mos en un flujo de salida de productos y servicios, representándose en la Figura 5.2

195
Figura 5.2: Proceso de los insumos y productos
Gestión del
Proceso
Información

Red de actividades
Inputs e inventario en proceso Outputs
Unidades de flujo Productos
A B D
(clientes, información, Servicios
materiales, dinero, etc.) C

Capital y Trabajo
Recursos

El primer paso en ver a una organización como un proceso es identificar sus flujos de
entrada (inputs) y salida (outputs) así como los puntos de entrada y salida que definen los lí-
mites del proceso. Los inputs se refieren a unidades que fluyen desde el medio externo hacia el
proceso. Los inputs son procesados al interior del proceso hasta que se convierten en outputs,
ya sean clientes, información, materiales, energía, dinero, que fluyen desde del proceso hacia
el medio externo.
El segundo paso en caracterizar un proceso es definir las unidades de flujo. Dependiendo
del proceso, la unidad de flujo puede ser una unidad de input (ej. clientes) de output (ej. pro-
ducto terminado) o de un producto intermedio (ej. el pan de una hamburguesa).
El tercer paso es identificar los flujos dentro del proceso que realizan la transformación
de inputs a outputs (representados por flechas). En un proceso que fabrica varios productos
existirán varios flujos diferentes, cada uno de ellos asociados a un producto en particular. Esta
transformación es realizada en actividades que utilizan recursos. Una actividad (representada
por un rectángulo) es la forma más simple de transformación, es un mini-proceso en sí misma.
Las actividades son organizadas de tal forma que el flujo de salida de una se convierte en el
flujo de entrada de otra, de aquí el término red de actividades. Esta red describe las relaciones
en secuencia entre las diferentes actividades. El orden en que son organizadas las actividades
tiene un impacto directo sobre el tiempo que tarda la red en realizar el proceso completo. Fre-
cuentemente, el proceso también permite la acumulación temporal de unidades de flujo entre
dos actividades en inventarios en proceso (buffers, representados por un triángulo).
El cuarto elemento de un proceso son los recursos, que son necesarios para realizar las
actividades. La diferencia entre un input y un recurso es que el input es consumido durante el
proceso de transformación, en tanto que el recurso es utilizado en la actividad. Por ejemplo, la
fabricación de automóviles consume láminas de acero, pero utiliza trabajadores o robots para
el armado de éstos. Hay recursos de capital representados por activos fijos como tierra, edifi-

196
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

cios, equipamiento, máquinas, sistemas de información, etc. También hay recursos humanos
tales como obreros, vendedores, administrativos, gerentes, etc. La forma en que los recursos
son asignados a las actividades es una parte integral del diseño de un proceso.
Finalmente, el quinto elemento de un proceso es la estructura de información, la cual
define qué información es necesaria o está disponible para la gestión de una actividad o del
proceso completo.
El análisis técnico de un proyecto define como se estructuran lo procesos y se gestionan
los recursos para desarrollar las capacidades necesarias para convertir los flujos de entrada en
uno de salida de productos y servicios. Lo que define un buen proceso son métricas financie-
ras (ingresos, costos, utilidades, rentabilidad sobre activos, etc.) y operacionales (capacidad de
producción, inventarios, variedad de productos, etc.).
Como vimos en el capítulo 2 Análisis Estratégico, las firmas compiten en generar valor (B-
C) para luego dividirlo entre los clientes (B-P) y la firma (P-C). La preferencia de un segmento
de clientes se gana cuando se ofrece un mayor B-P que la competencia. Las decisiones sobre
cómo serán las operaciones de la firma determinará una parte importante del B y C. La forma
en que las operaciones afectan B es a través de la calidad de productos, tiempos de entrega cor-
tos y confiables, grado de personalización de la oferta de productos, etc. Esto requiere definir
cuáles serán las competencias operacionales distintivas de la firma y cómo serán estructurados
los procesos para generar esas competencias.

3. Estrategias de Operaciones
Los procesos de una firma se organizan de acuerdo a una estrategia de operaciones que está
coordinada con la estrategia de negocios que la organización desea seguir. De igual forma
existirán otras estrategias funcionales como comercial, financiera, recursos humanos, etc. que
ejecutan la estrategia de negocios en otras áreas particulares de la empresa
Como vimos en el capítulo 2 Análisis Estratégico, una organización busca desarrollar y
mantener una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un nivel de rentabilidad
superior al de la industria (como Amazon versus Barnes &Noble y Borders en la introducción
de este capítulo). Esta ventaja competitiva la logra siguiendo una estrategia genérica de lideraz-
go en beneficio (o diferenciación) o una de liderazgo en costos.
Desde el punto de vista de operaciones, la estrategia de negocios se traduce en una elección
sobre atributos operacionales de los productos: costo, variedad, tiempo de entrega y calidad.
La estrategia de operaciones se refiere a las decisiones de qué recursos usar, organizados en
qué red de actividades y desarrollando qué competencias distintivas respecto a la competencia
para materializar la ventaja competitiva sostenible en la forma de los atributos de producto
seleccionados. Si un proceso es eficiente, entonces para aumentar un atributo de producto es
necesario compensar (trade-off) con una reducción de uno o más de los atributos restantes,
esto lo podemos ilustrar con la Figura 5.3.

197
Figura 5.3: Estrategias de Operación
Frontera de
Calidad operaciones

D C B

Eficiencia
en costos

Variedad de
productos

En este caso usamos tres de los cuatro atributos de producto, dejando constante el tiempo
de respuesta, ya que con tres dimensiones el diagrama ya es complejo de visualizar. Cada eje
representa un atributo de producto: menor costo, mayor calidad y mayor variedad de producto.
La superficie esférica definida por las curvas azules representa la frontera de operaciones, que
muestra las combinaciones de los tres atributos que son posibles de entregar con un proceso
dada las tecnologías disponibles, puntos hacia fuera de esa superficie no son posibles de pro-
ducir con las tecnologías actuales, y los puntos hacia adentro de esa superficie son factibles
de producir, pero no son eficientes, esto quiere decir que se puede aumentar un atributo sin
necesariamente reducir otro. Partamos con el producto A, este producto combina los atributos
de tal forma que entrega un cierto nivel de calidad y costo, pero no entrega nada en variedad
de productos. Como vemos, el punto A está bajo la frontera de operaciones, pues se puede au-
mentar tanto la calidad como reducir el costo sin tener que afectar otros atributos. Por lo tanto
el punto A no es operacionalmente eficiente y cualquier competidor que si lo sea podrá supe-
rar al producto A al ofrecer un mejor beneficio (más calidad o más variedad) menos costo (un
menor costo) a un segmento del mercado. En tanto que el producto B si está sobre la frontera
de operaciones, por lo que entregar más calidad necesariamente implica aumentar el costo de
producción, manteniendo la variedad de productos en un nivel nulo. En el caso del producto
C, éste también se encuentra sobre la frontera de operaciones, por lo tanto es operacionalmen-
te eficiente, y a diferencia de A y B combina niveles no nulos de los tres atributos, lo que hace
más compleja su representación gráfica en una figura en dos dimensiones. Las proyecciones
del producto C en los planos costo-calidad y variedad de productos-calidad son los productos

198
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

A y D respectivamente. Tanto A como B son ineficientes, pues el producto C entrega el mis-


mo nivel que éstos en dos atributos, pero los supera en un tercero, por lo que siempre será el
preferido. Desde luego, la frontera es estática en el corto plazo, pero dinámica en el largo plazo,
pues la tecnología permite desarrollar nuevos recursos, actividades, y procesos que permiten
expandir la frontera en alguna dirección.
La Figura 5.3 nos permite ilustrar dos conceptos importantes. Primero, el proceso para
fabricar un producto debe ser operacionalmente eficiente (estar sobre la frontera de opera-
ciones), de otra forma puede ser superado por sus competidores y perder volumen de venta
y márgenes. La eficiencia operacional es una competencia que ocurre permanentemente
con foco en el corto plazo, por lo que este concepto da origen a la gestión de operaciones.
Segundo, una organización debe elegir en qué punto de la frontera desea posicionarse, esta po-
sición debe ser consecuente con las decisiones tomadas en la estrategia de negocios y de mar-
keting. Esta decisión es estratégica, es decir, de largo plazo, y no puede ser cambiada fácilmente
o con frecuencia pues esos cambios conllevan inversiones y reestructuraciones importantes,
por lo que este concepto da origen a la estrategia de operaciones.
Por ejemplo, una estrategia de negocio que busca alcanzar la ventaja competitiva a través de
una estrategia genérica de liderazgo en costos aprovechando economías de escala se posiciona-
rá en la frontera de operaciones con costos bajos, calidad media y baja variedad de productos,
lo que implicará tener una arquitectura de procesos de unas pocas líneas de producción con
altos volúmenes de producción. Esto tendrá como impacto en los egresos del proyecto que las
inversiones serán altas, los niveles de producción y venta serán altos también, los costos fijos
serán altos y los costos variables serán bajos respecto de un competidor que sigue una estrate-
gia genérica de liderazgo en beneficio de un segmento relativamente pequeño del mercado. Es
decir, no hay un proceso que sea superior para todas las estrategias posibles, luego la estrategia
operacional tiene que ver con tomar las decisiones de proceso que soportan la estrategia de
negocios. En ambos casos, las decisiones estratégicas implican no sólo lo que hay que hacer
sino también lo que no se hace.
Si una firma desea tener productos en varias posiciones diferentes de la frontera de opera-
ciones, entonces la empresa tendrá que tener varios tipos de procesos que permitan fabricar
los diferentes tipos de productos y servicios, haciendo que la firma esté más vulnerable a la
imitación y obsolescencia, pues tendrá que distribuir sus inversiones en operaciones entre
varios procesos para mantenerlas competitivas respecto a la competencia. Al contrario, si una
firma se especializa en un proceso especializado, entonces su red de actividades interrelaciona-
das será más única y difícil de imitar comparado con copiar una sola actividad que soporta una
ventaja competitiva con fuente en las operaciones.
La estrategia de operaciones tiene más que ver con el concepto de cadena del valor que con el
modelo de las cinco fuerzas competitivas de una industria. La estrategia de operaciones especifica
los recursos y actividades de todos los procesos en la cadena del valor y define un plan para el futuro.
Una forma de documentar una estrategia operacional y cómo se interrelaciona con la estra-
tegia de negocios del análisis estratégico y la propuesta de valor definida en el análisis comercial
es usar un diagrama1 como el de la Figura 5.4.
1
Basado en Strategy Operations Process Framework.

199
Figura 5.4: La Estrategia Operacional y la Estrategia de Negocios

Ventaja Competitiva
métricas y objetivo

Estrategia de Negocios
Estrategia genérica

Propuesta de Valor
P: precio
Q: calidad
T: tiempo de respuesta
V: personalización/variedad

Atributos de Procesos
C: costo
Q: calidad
T: tiempo de proceso
F: flexibilidad

Estrategia de Operaciones

Logística Logística Gestión


Operaciones
de Entrada De Salida de Clientes

Gestión de Canales de Marketing, venta


Procesamiento
proveedores distribución y servicio postventa

• Portafolio de capacidad productiva


• Externalización (outsourcing)
• Arquitectura y diseño de la red de procesos
• Tecnología y recursos
• Coordinación e información
• Cultura y competencia de recursos humanos

El objetivo de una estrategia de negocios es obtener una ventaja competitiva sobre sus
competidores en la industria, esto es una rentabilidad superior a ellos. Esta rentabilidad se
mide a través de una métrica financiera que puede ser el margen de utilidad, o la razón entre
las utilidades y los activos o patrimonio de los accionistas. Para aspirar a lograr una ventaja
competitiva hay que hacer las cosas de forma diferente a los competidores, pues hacerlo igual
implicará tener una rentabilidad igual a ellos. Esta forma diferente de operar significa tomar
decisiones estratégicas entre lo que se hace y lo que no, estas formas diferentes se pueden
clasificar en estrategias genéricas, que pueden ser de ventaja en beneficio o ventaja en costo, y
pueden tener un ámbito de foco en uno o varios segmentos de mercado.
La estrategia de negocios es traducida en una propuesta de valor que marketing diseña
a partir de la estrategia seleccionada y las oportunidades que presenta el mercado en las ne-
cesidades de los clientes actuales o potenciales. Esta propuesta de valor es lo que llamamos
posicionamiento en el capítulo 4 Análisis Comercial. Desde el ángulo de las operaciones, esa
propuesta de valor se convierte en una posición sobre la frontera de operaciones, la cual está
definida por cuatro variables: precio, calidad, tiempo de respuesta y personalización de produc-
tos (variedad). Al estar sobre la frontera de operaciones, aumentos en una de estas variables re-

200
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

querirá compensar con reducciones en las otras. Aquí vemos como las decisiones estratégicas
nos llevan a elegir entre lo que se hace y lo que no.
La propuesta de valor es entonces traducida a una caracterización de los procesos nece-
sarios para concretar la oferta de valor en un conjunto de productos o servicios específicos.
Existe una relación directa entre el precio de producto y el costo al cual tiene que operar el
proceso para obtener la ventaja competitiva buscada. De igual forma, productos de calidad,
con tiempos bajos de respuesta y variedad requieren de procesos de calidad, con bajos tiempos
de producción y flexibilidad de productos.
Finalmente, las características deseables de la red de procesos se traducen en decisiones
estratégicas a nivel operativo en las actividades primarias de la cadena del valor. Estas decisio-
nes incluyen el portafolio de capacidad instalada de producción para los diferentes productos
y servicios, las actividades que no serán realizadas por la firma sino que por proveedores
(externalización), la arquitectura y diseño de la red de procesos para fabricar los productos y
servicios, la tecnología y recursos que serán utilizados en la red de procesos, el grado de coor-
dinación y control de la red así como los flujos de información y sistemas necesarios para ello,
y la cultura y competencias de sus recursos humanos.

Ejemplo del mundo real 5.2: La Estrategia Operacional de Amazon.com

En la Figura 5.5 ilustramos el uso del diagrama para el caso de Amazon.com.


Amazon.com sigue principalmente una estrategia de liderazgo en costos, aunque tam-
bién tiene elementos de ventaja en beneficio a través de ofrecer una mayor variedad de
productos e información relevante para el usuario. Esto es bastante infrecuente en una
industria y se explica por el cambio tecnológico desde tiendas tradicionales a un modelo
online, lo que permitió desplazar hacia fuera la frontera de operaciones. Sin embargo, en el
largo plazo, Amazon.com tendrá que enfocarse en una de las estrategias genéricas cuando
existan más minoristas online de tamaño comparable.
Las ventajas de Amazon.com se sostienen sobre 1) un precio de producto percibido
por el usuario levemente más bajo (incluyendo costos de transporte, espera, etc.), 2) pro-
ductos de calidad comparable a sus competidores, 3) tiene algunas desventajas en el tiempo
de respuesta desde el punto de vista del cliente, ya que el tiempo que transcurre desde que
inicia la búsqueda de un producto hasta que lo recibe es usualmente más largo que el que
tendría si visitará una tienda tradicional, y 4) con una variedad de productos mucho mayor
que la de sus competidores (de allí su logo que refuerza de A a Z para indicar su variedad
de productos).

201
Figura 5.5: La Estrategia Operacional y la Estrategia de Negocios de Amazon.com
Ventaja Competitiva
ROI: >25%

Estrategia de Negocios
Liderazgo en costos

Propuesta de Valor
P: leve ventaja
Q: paridad
T: desventaja
V: gran ventaja

Atributos de Procesos
C: gran ventaja
Q: paridad
T: ventaja
F: gran ventaja

Estrategia de Operaciones

Logística Operaciones Logística Gestión


de Entrada de Salida de Clientes

Gestión de Canales de Marketing, venta


Procesamiento
proveedores distribución y servicio postventa

• Diversificación de proveedores, ya no • Siete sitios nacionales de autoservicio, • Externalización del transporte al cliente • Centros de atención al cliente propios
sólo fabricantes sino que también capacidad de 400 MM de visitas al mes final • Completo sistema de gestión de
comercializadores pequeños con plan de crecimiento de 50% por año • Uso intensivo de tecnologías de clientes: registro, histórico de compras,
• Uso intensivo de tecnologías de • 12 centros de distribución en EEUU y 13 logística, coordinación y control lista de preferidos, recomendaciones,
logística, coordinación y control en Europa y Asia envío de e-mails promocionales
• Las órdenes de los clientes generan las • Desarrollo propio de software personalizados
órdenes a los proveedores • Arquitectura de taller • Medios de pago por tarjeta de crédito
• Uso intensivo de tecnologías de internet,
información y control
• Bajo número relativo de empleados
• Bajo nivel de inventarios

La propuesta de valor del párrafo anterior se convierte en características de proceso


de 1) bajo costo, para poder cumplir simultáneamente la ventaja en precios respecto a los
competidores y la ventaja comparativa objetivo, 2) calidad similar a los procesos del com-
petidor, es decir, los productos comprados en Amazon.com o en sus competidores son si-
milares, 3) bajo tiempo de procesamiento, aunque desde el punto de vista del cliente existe
una desventaja en tiempo, desde la perspectiva del tiempo de proceso hay una ventaja, pues
el tiempo transcurrido desde que el producto es ordenado al fabricante hasta que es entre-
gado al cliente es menor que los competidores, y 4) una mayor flexibilidad de los procesos,
ya que Amazon ofrece una amplitud y profundidad de línea de productos mucho mayor.
Las diferencias en el tiempo de respuesta del producto y tiempo en proceso lo analiza-
remos con más detalle, para entender como el primero es una desventaja y el segundo una
ventaja de Amazon en forma simultánea. El tiempo de proceso que transcurre desde que un
producto entra a las bodegas de la empresa hasta que se entrega al cliente varía entre Ama-
zon y B&N. Amazon tarda 34 días en promedio desde que el producto es entregado por el

202
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

proveedor y que éste es recibido y pagado por un cliente. En tanto que B&N y Borders tardan
en promedio 124 y 134 días respectivamente. Estas grandes diferencias ocurren, porque en el
caso Amazon algunos productos de alto volumen (cerca de 2.000 títulos diferentes) son guarda-
dos con inventarios de seguridad en algunos de sus centros de distribución (25 en total) aunque
no exista un cliente específico que lo quiera comprar, esto ocurre porque la información histó-
rica permite estimar niveles de venta para los productos más populares, construir inventarios
que están poco tiempo en las bodegas y al mismo tiempo disminuir el tiempo de entrega a los
clientes. En tanto que aquellos productos de menor volumen se ordenan cuando existen ór-
denes de compra, se disminuye el tiempo en inventario, pero aumenta el tiempo de entrega al
cliente. Con esta estructura de operaciones, Amazon logra tener sus productos en inventario un
promedio de 29 días y esperar 5 días más hasta recibir el pago del cliente.
Por el contrario, B&N tiene un producto en bodega un promedio de 122 días y espera
2 días hasta recibir el pago. El tiempo promedio en inventario de un producto en B&N es
mucho más alto, porque tiene que tener stock físico en cada una de sus cientos de tiendas,
por lo que para asegurar bajos niveles de faltante tiene que alargar el tiempo promedio de
un producto en cada una de sus tiendas con un inventario de seguridad alto, incluyendo
aquellos productos con baja rotación. La demanda en cada una de sus cientos de tiendas
tiene mucha más variabilidad que uno de los 25 centros de distribución de Amazon, lo que
también hace aumentar el inventario en tienda. Sin embargo, B&N tiene la ventaja de po-
der entregar el producto en el momento en el que el cliente quiere comprar y espera sólo 2
días para recibir el pago de los clientes (un promedio ponderado entre aquellos que pagan
en efectivo y con tarjeta de crédito). La Figura 5.6 ilustra gráficamente estas diferencias.

Figura 5.6: El tiempo promedio en inventario

23 días

Día 0 25 29 34 57

Producto Orden Producto Pago del Pago al


Recibido Cliente Entregado Cliente Proveedor

64 días

Día 0 60 122 124

Producto Pago al Orden y Pago del


Recibido Proveedor producto Cliente
entregado

203
La Figura 5.6 ayuda a explicar también otra ventaja operacional importante de Amazon
con respecto a B&N correspondiente al pago de proveedores. Ambas empresas pagan en
promedio a los 60 días después que el producto ha sido recibido, pero la diferencia está en que
Amazon logra recibir la orden del cliente, entregar el producto y recibir el pago 23 días antes
de hacer el pago al proveedor, por lo que sus operaciones logran recibir el dinero del cliente
antes que pagar al proveedor. Al contrario, B&N tiene un largo tiempo promedio de producto
en inventario lo que hace que primero debe pagar al proveedor a los 60 días e inmovilizar ese
dinero por un promedio de 64 días hasta que recibe el pago del cliente. Es decir, B&N en su
operación tiene que invertir en capital de trabajo que está inmovilizado hasta que se vende en
tanto que Amazon ya tiene vendido el inventario antes de pagarlo. Esto se puede observar al
calcular el capital de trabajo de estas empresas, una forma de calcularlo es la siguiente:

Donde las cuentas por cobrar e inventario son activos corrientes y las cuentas por pagar
son pasivos corrientes, los tres provenientes del balance de cada empresa. Las cuentas por co-
brar es la cantidad de dinero que los clientes le deben a la empresa en un momento del tiempo2,
el inventario es el valor de los productos en proceso y terminados según los gastos en que ha
incurrido la empresa para adquirirlo, finamente, las cuentas por pagar es la cantidad de dinero
que la empresa le debe a sus proveedores. Aplicando esta definición podemos calcular el capital
de trabajo de Amazon, B&N y Borders tal como resulta según la Figura 5.7.

Figura 5.7: Capital de Trabajo de Amazon, B&N y Borders


Ítem Unidades Amazon.com Barnes&Noble Borders
+Cuentas por cobrar US$ millones 827 81 102
+Inventario US$ millones 1.399 1.203 915
- Cuentas por pagar US$ millones 3.594 747 350
Capital de trabajo US$ millones -1.368 537 667

Normalmente una empresa tiene un capital de trabajo positivo para poder financiar las
diferencias entre los egresos y los ingresos en el tiempo, como en el caso del flujo de tiempo
del proceso de B&N (64 días de diferencia entre egresos e ingresos). Esta cantidad de días y su
volumen de venta se traduce en un capital de trabajo de US$ 537 y 667 millones para B&N y
Borders respectivamente. Este capital de trabajo es una inversión que la empresa hace en su ne-
gocio y sólo lo puede recuperar parcial o totalmente si logra disminuir la diferencia de tiempo
entre egresos e ingresos, reducir el volumen de venta o eventualmente finiquitar la operación3.
En tanto que el capital de trabajo de Amazon es negativo, es decir, no tiene que invertir dinero
en financiar la descalces de egresos e ingresos como B&N y Borders, sino que al contrario, los

2
Usualmente esta información está disponible al menos una vez al año cuando se realiza el balance contable de
la empresa.
3
El concepto de capital de trabajo lo revisaremos nuevamente en el capítulo 8 Elaboración del Flujo de Caja.

204
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

ingresos se reciben antes que los egresos, logrando disponer de una cantidad de dinero que
recibe de la operación del negocio y que tendrá que ‘devolver’ cuando disminuya el tamaño de
su operación o la cierre. Este monto a favor alcanzó a US$ 1.368 millones, los cuales puede
invertir en instrumentos financieros de bajo riesgo y liquidez, como los bonos del tesoro de un
país sólido y obtener una rentabilidad adicional de esos fondos.
A continuación revisaremos las principales decisiones en la estrategia operacional.

Capacidad
Las decisiones de capacidad determinan la magnitud, tipo y oportunidad (tiempo) en que se
dispondrá de capacidad de producción. Magnitud es la cantidad máxima de unidades de flujo
que el proceso puede transformar en una unidad de tiempo. El tipo se refiere al número de
plantas, su ubicación y su arquitectura de proceso. La oportunidad es el momento en que se
realizarán cambios en la capacidad de producción. La capacidad de producción de un proceso
es una restricción que puede ser rígida o flexible. Si es rígida entonces para el proceso es im-
posible aumentar el nivel de producción por sobre la capacidad. Si es flexible, el sistema puede
ser sobreexigido para aumentar temporalmente el nivel de producción por sobre la capacidad
de producción, usualmente a un costo marginal que crece exponencialmente.
En algunas industrias la tecnología usada utiliza recursos divisibles que permiten un incre-
mento de capacidad gradual o continuo, en tanto que en otras los recursos son indivisibles por
lo que los incrementos de capacidad son discretos, en ocasiones a saltos grandes. Por ejemplo,
en 1997 durante los inicios de Amazon.com, la capacidad de su entonces único centro de dis-
tribución ubicado en Seattle (al norte de costa oeste de Estados Unidos) aumentó de 5.500 a
9.400 m2 e inauguró un nuevo centro de 20.000 m2 en Delaware (en la costa este de Estados
Unidos cerca de Nueva York, Filadelfia y Washington), por lo que la capacidad del centro de
distribución aumentó en casi un 400%. Estos aumentos en superficie de sus centros de distri-
bución le permitieron a Amazon aumentar su capacidad de procesar más órdenes de compra
así como alcanzar una mayor amplitud y profundidad de su línea de productos (aumentado la
variedad de productos percibida por el cliente). El tipo de capacidad en la que invirtió Ama-
zon fue en edificios, repisas industriales para almacenar productos, líneas de ensamblado de
órdenes de compra, equipos para mover productos hacia la zona de almacenamiento y hacia
la zona de ensamblado de órdenes, sistemas de información de coordinación entre las órdenes
ingresadas al sitio y su procesamiento y cumplimiento en el centro de distribución. Amazon
decidió no sólo aumentar su capacidad sino que agregar una nueva ubicación
La capacidad no se mide usualmente en metros cuadrados sino que en unidades de flujo de
salida por unidad de tiempo. En el caso de Amazon sería órdenes o productos despachados
por semana, mes o año. Lamentablemente, Amazon no hizo público las capacidades de pro-
ducción asociadas a esos aumentos de superficie de sus centros de distribución, pero al menos
nos da una idea de la magnitud relativa del incremento. Lo que Amazon sí hizo público en
2008, fue el día de mayor demanda de ese año y de su historia hasta ese momento, 15 de Di-
ciembre, ese día Amazon recibió órdenes que totalizaban 6,3 millones de ítems (un 17% más
que su día punta en 2007), en ese momento la capacidad máxima de preparación y envío de
órdenes alcanzaba a 5,6 millones de ítems por día (un 44% más que en su día punta en 2007).

205
En 2008, Amazon invirtió US$ 1.000 millones (5% de los ingresos) en tecnología, contenido
y capacidad de procesamiento.
La inversión en capacidad de producción (Qmax) puede tomar varias formas, el caso más
simple es una función lineal con incrementos de capacidad continuos:

En el caso de presencia de economías de escala en la inversión en capacidad de producción


la función es:

Estas funciones de inversión no deben ser confundidas con las funciones de costos que
vimos en el capítulo 3 Análisis Económico. La función de inversión relaciona la capacidad de
producción con su costo, es decir, la suma de dinero necesario para adquirir recursos produc-
tivos (edificios, maquinarias, equipos, sistemas, bodegas, etc.) y dejarlos operativos para pro-
ducir. En tanto que la función de costos nos indica el costo de todos los insumos necesarios
(materia prima, energía, mano de obra, etc.) para procesar una cantidad Q.
Existen dos tácticas extremas para incrementar la capacidad a través del tiempo. Una de ellas
es realizar incrementos de capacidad, anticipando incrementos de demanda (capacity leading). Esta
táctica permite tener un alto nivel de respuesta a la demanda. En tanto que la otra realiza incre-
mentos de capacidad cuando hay un exceso de demanda, lo que trae relacionado un mayor nivel
de respuesta, listas de espera, ventas perdidas y un menor nivel de servicio percibido por clientes
insatisfechos (capacity lagging). La organización tendrá que decidir sobre cuándo incrementar la
capacidad y en qué magnitud. Esto lo podemos ilustrar con la Figura 5.8.

Figura 5.8: Tácticas para incrementar la capacidad a través del tiempo

Flujo de
Volumen
(unidades/mes)
D(t)
Capacity-leading Qmax(t)

Capacity-lagging Qmax(t)

Táctica Híbrida Qmax(t) t

206
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

En tanto que entre ambas existe una táctica híbrida de incremento de capacidad en la que
se acumulan inventarios en los períodos de exceso de capacidad para abastecer a la oferta en
periodos de déficit de capacidad, los que pueden ser estructurales (la demanda crece en cada
período) o estacionales (variabilidad predecible de la demanda dentro de un período de tiem-
po). El balance entre ambas componentes dependerá del costo de invertir en capacidad com-
parado con el costo de mantener inventarios. La táctica a seguir también depende del ciclo de
vida del producto que vimos en el capítulo 4 Análisis Comercial, en las etapas de introducción
se favorece la táctica de capacity-leading en tanto que en la fase madura se favorece una táctica
de capacity-lagging.
Cualquiera sea la táctica seguida, ésta tomará como dato una proyección de demanda futu-
ra. La calidad de esta proyección, afectará a qué tan bien se ajustan las decisiones de capacidad,
que se toman con anterioridad, a la demanda real. La calidad de la proyección de la demanda
es más importante en una táctica de capacity-leading, porque se corre el riesgo de sobreestimar
mucho la demanda futura y sobreinvertir en exceso en capacidad, en tanto que una táctica de
capacity-lagging la calidad de la proyección será un poco menos importante, ya que se aumenta
la capacidad cuando hay evidencia de que ésta existe. Una empresa que desarrolla capacidades
para mejorar su estimación de la demanda, a través del seguimiento de las ventas con sistemas
de información y el uso de modelos de proyección de ventas que le permita aprender a estimar
con mayor exactitud, tendrá una mayor eficiencia operacional que sus competidores, pues
podrá operar con menores niveles de capacidad máxima e inventarios para un mismo nivel de
ventas. Las proyecciones de demanda son más exactas cuando se usan plazos de proyección
cortos en vez de largos, las proyecciones de corto plazo se usan para gestionar las operaciones
de los recursos productivos existentes, en tanto que las proyecciones de largo plazo se usan
para tomar las decisiones de cambio en la capacidad de producción en magnitud, tipo y opor-
tunidad. En el caso de cambios significativos de capacidad, las decisiones se toman con mucha
anterioridad a que se materialice el cambio, por lo que la incertidumbre será mayor. En ambos
horizontes de tiempo pueden ocurrir choques (shocks) de demanda que la hacen cambiar en
una forma mucho más brusca e impredecible que la variabilidad normalmente observada.
Estos choques de demanda pueden ser causados por cambios de rápido desarrollo como ca-
tástrofes naturales (que pueden aumentar abruptamente la demanda de alimentos y bajar la de
automóviles), crisis financieras (caída de demanda de viviendas), cambio tecnológico abrupto
(aumento de demanda de compradores online), etc., por lo que la organización tendrá que
estimar su probabilidad de ocurrencia y desarrollar un plan de contingencia correspondiente
para los diferentes escenarios.
La inversión en capacidad está sujeta a desgastarse con el tiempo. Este desgaste produce
mayores tasas de falla, tiempo y costo de reparación, lo que reduce la capacidad de producción
e introduce mayores grados de incertidumbre sobre esta variable. Como veremos en los capítu-
los 6 y 7 de Diseño Financiero y Flujo de Caja, este desgaste se refleja en la depreciación eco-
nómica de las inversiones, esto es la pérdida de valor económico de las inversiones si es que és-
tas fueran vendidas a terceros en el mercado. Esta pérdida de valor económico ocurre, porque
la capacidad de producción de la inversión disminuye y se vuelve incierta, lo que disminuye el
valor esperado y le agrega variabilidad al flujo de ingresos que se puede obtener de ésta. Como

207
veremos en los capítulos 8, 10 y 11 Indicadores de Evaluación de Proyectos y Evaluación de
Proyectos Riesgosos, esto afectará el valor de la inversión, tanto para su dueño como para po-
sibles compradores. Desde el punto de vista tributario, existe la depreciación legal, la cual tiene
por objetivo reconocer desde el punto de vista tributario la pérdida de valor de la inversión
durante un periodo de tiempo, usualmente un año, como un costo de ese período que rebaja
la base de las utilidades de la empresa sobre la que se calcularán los impuestos a las empresas.
Los incrementos de capacidad se puede realizar a través de aumentar la capacidad de las
plantas y recursos ya disponibles (brownfield), invertir en nuevas plantas de producción (green-
field) o a través de la contratación a terceros de mayor capacidad (outsourcing).
La flexibilidad de las inversiones en capacidad de producción del proyecto es otro elemento
que determina las posibilidades de producción. Una planta tendrá una capacidad productiva
flexible cuando es capaz de ajustar su producción, ya sea en su nivel absoluto o bien produ-
ciendo varios productos diferentes. La flexibilidad es un concepto relativo pues depende del
tiempo necesario para realizar los ajustes y el grado en que la calidad y los costos se mantienen
en un rango adecuado.

Externalización
Cuando una organización define los límites de su proceso productivo decide qué actividades
son realizadas dentro de ésta y cuales son realizadas por terceros. Estas decisiones de obtener
los resultados de una actividad haciéndola o comprándola en el mercado son estratégicas, pues
no pueden ser cambiadas fácilmente en el corto plazo y a bajo costo. La externalización de una
actividad hacia los proveedores tiene como efecto que el resultado de ésta tiene que ser adqui-
rida como insumo para el proceso productivo de la organización a un precio acordado entre las
dos partes. En tanto que las actividades que queden dentro del proceso productivo requieren
de esos y otros insumos (ej. energía) y los transforman en productos y servicios con mayor
valor agregado al combinarlos con recursos productivos (plantas, equipos, etc.). Es decir, el
grado de externalización que tenga una empresa afectará la estructura de los egresos de ésta,
si decide realizar más actividades en forma interna entonces usualmente tendrá que invertir en
una mayor cantidad de recursos productivos, incrementando la inversión y los costos fijos. En
tanto que si decide externalizar más actividades frecuentemente incrementará su costo variable
a costa de reducir sus niveles de inversión y costos fijos. Las compras a terceros representan
una fracción importante de los costos de producción de una firma, usualmente variando entre
un 20 y 70%, siendo más bajo en industrias como la consultoría de negocios y mayor en indus-
trias como el comercio minorista. Por lo que una reducción de los costos de externalización
tiene un gran impacto en los márgenes de un negocio. Desde el punto de vista operativo, la
firma tendrá una mayor cantidad de interacciones con el exterior en la medida en que ésta
decida que más actividades serán realizadas por proveedores externos a través de la oferta de
mercado por esa actividad. Las actividades pueden clasificarse en las siguientes categorías de
acuerdo a quién las hace y el grado de relación entre el proveedor y la firma:
Integración vertical: la actividad es realizada por la firma dentro de su proceso productivo
interno por lo que no es necesario entablar relación con proveedores. La integración vertical
tiene las ventajas de 1) asegurar la disponibilidad de los resultados de una actividad crítica para

208
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

el negocio, 2) protege procesos, información, conocimiento y activos propiedad de la firma, 3)


permite que la firma aprenda sobre la actividad y optimizarla para sus necesidades específicas,
y 4) puede reducir costos a través de la mejor coordinación de la actividad con el proceso y
reducir los costos de transacción con proveedores (negociación, control, defensa legal). En
tanto que entre sus desventajas están: 1) crea un monopolio interno que no compite con el
mercado ni en precio, calidad, oportunidad o variedad de productos, 2) las inversiones y costos
fijos altos incrementan el riesgo financiero en caso que la demanda sea incierta y resulte en
volúmenes bajos, 3) no permite aprovechar economías de escala, pues un proveedor externo
abastece a varios clientes produciendo por tanto un mayor volumen, 4) reduce la probabilidad
de innovación, pues los recursos para ello tienen que ser distribuidos en más actividades, y 5)
pérdida de foco, pues la empresa no se especializa en un conjunto de actividades que realiza
particularmente bien comparado con sus competidores.
Oferta de mercado: la actividad se transa en el mercado y finalmente la realiza un proveedor
externo el cual recibe una orden de compra que especifica la calidad, cantidad, tiempo y lugar
en que la firma necesita los resultados de la actividad. No hay un compromiso de parte de la
firma de que futuras órdenes serán asignadas a ese proveedor. Las ventajas de acceder al mer-
cado de proveedores son: 1) la competencia entre proveedores alternativos favorece mejores
precios del insumo para firma, 2) permite una mayor flexibilidad en el volumen y reduce
riesgos, 3) los proveedores pueden aprovechar economías de escala gracias a agregar mayores
volúmenes provenientes de varios clientes, 4) permite aprovechar innovaciones sin importar
quien las desarrolla, 5) permite que la firma se concentre en sus actividades clave que realiza
mejor que su competencia. En tanto que las desventajas de esta opción son: 1) mayor incer-
tidumbre debido a información imperfecta sobre la calidad y disponibilidad de proveedores,
2) costos de transacción pues evaluar, seleccionar y controlar un proveedor requiere mayores
niveles de información y estructuras de control, 3) riesgos estratégicos como que el proveedor
se integre hacia adelante y se convierta en un competidor o que actividades que inicialmente
parecen menos importantes se vuelvan claves en la medida en que evoluciona la industria, y 4)
las transacciones de mercado con proveedores desincentivan que ellos inviertan en la relación
con un cliente, pues no hay seguridad que esas inversiones tendrán retorno si la firma cambia
de proveedor.
Asociación o alianza: la actividad la realiza un proveedor externo con el cual se tiene una
relación de largo plazo, usualmente regida por un contrato, en el cual el proveedor tiene un
compromiso de la firma respecto de la provisión de los resultados de la actividad (no necesa-
riamente exclusivo) por un tiempo determinado en la medida en que ambas partes consideren
que se ha dado cumplimiento al contrato. Es una alternativa intermedia entre integración
vertical y usar el mercado para obtener la provisión de un insumo. Las alianzas desarrollan
relaciones de confianza y cercanía que tienen expectativas de ambas partes para el largo plazo.
Esto requiere que los socios transparenten su información, aprendan, resuelvan problemas y
coordinen sus actividades en forma conjunta y acordada. Además, los socios desarrollan ac-
tivos específicos a la relación (son más valiosos para ambas contrapartes que para un tercero)
que demuestran compromiso con la alianza. Las ventajas de las alianzas que reducen la incer-
tidumbre de obtener el insumo en el mercado de proveedores, pero sin tener que invertir en

209
los recursos productivos de la integración vertical. Las desventajas son que las relaciones de
largo plazo con activos específicos incentivan conflictos entre los socios sobre cómo dividir
las rentas que éstos generan, además están reguladas por un contrato de largo plazo, pero que
lamentablemente no puede cubrir todas las fuentes de conflicto posibles con anticipación,
menor acceso a la innovación y cambio tecnológico de otros proveedores quedando amarrado
a una estructura productiva con cierto nivel de costos.
En su estrategia operacional, la firma tiene que decidir sobre cuál de las alternativas seguirá
para las diferentes actividades necesarias para operar el proceso productivo, es decir, qué acti-
vidades se ejecutan internamente, cuáles serán ejecutadas externamente, por qué proveedores
y bajo qué condiciones. Esto se plasma en un plan de proveedores que busca optimizar la
combinación entre el riesgo operacional y el costo de operar el proceso.
La externalización de actividades involucra establecer relaciones con proveedores que tienen
diferentes incentivos, preferencias, cultura e información que toman sus decisiones en forma in-
dependiente, pero que tienen un impacto sobre otras actividades de la red, algunas de ellas dentro
de la firma. Por ejemplo, un proveedor que desea funcionar con un alto porcentaje de utilización
de capacidad no ofrecerá flexibilidad a la empresa que abastece, por lo que ésta tendrá que tener
niveles de inventarios más altos. Las actividades que tienen sentido que sean controladas por la
firma son aquellas en las que ésta tiene una ventaja comparativa respecto a sus competidores o
aquellas que de ser externalizadas ponen en riesgo la continuidad de la operación. Las actividades
que no cumplen ninguna de las condiciones anteriores son candidatas a ser externalizadas, pero
además también se requiere que exista un conjunto de proveedores disponibles que sean finan-
cieramente estables, innovadores y competentes que puedan realizar la actividad de una manera
más eficiente que internamente: menores costos, mayor calidad, menores tiempos de respuesta,
mayor variedad de productos, y que esos beneficios sean superiores a los costos de gestión y
control de proveedores. La Figura 5.9 resume algunos de los factores a considerar para decidir
qué actividades realizar internamente y cuales externalizar con proveedores.

Figura 5.9: La Externalización: Algunos Factores

Propiedad de la Actividad

Interna Externa

Mantener Comprar bien


(oferta de mercado)
• Al menos paridad de precio • Producto no diferenciado
Bajo
• Insumo único para la empresa • Bajo riesgo para la empresa
• Bajo monto de inversión • Requiere masa crítica para inversión
Valor • Simplificar el flujo en tecnología, volumen, etc.
Estratégico Invertir en el proceso Invertir en el proveedor
(asociación, alianza)
• Competencia única de la firma • Valor percibido por el cliente
Alto
• Valor percibido por el cliente • Desempeño del producto
• Desempeño del producto • Requiere masa crítica para inversión
en tecnología, volumen, etc.

210
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Para mejorar el desempeño de los diferentes agentes participantes en la red de procesos,


es necesario coordinar las actividades a través de contratos que transparenten los efectos de
las decisiones de un agente en otros. En estos contratos las partes acuerdan precios, grado de
integración (relación de propiedad entre proveedor y firma), grado de control (quién controla
la actividad externalizada), ámbito de las actividades externalizadas (mantenimiento, procesa-
miento de información, actividades clave del negocio, o el proceso operacional entero)

Arquitectura y diseño de la red de procesos


La red de procesos es un conjunto de actividades conectadas por rutas de flujo en la que se
almacena o fabrica el producto en proceso hasta su forma final, a partir de insumos y recursos
productivos. Al definir la estructura de la red de procesos, la firma tiene que elegir dentro de
un continuo de alternativas que van desde una red especializada en un conjunto limitado de
productos a otra con altos grados de flexibilidad. Los diferentes tipos de redes de procesos se
pueden categorizar en cuatro grandes tipos de arquitecturas:

Taller
En este tipo de arquitectura se caracteriza por el uso flexible de recursos de aplicación general
que pueden realizar muchas actividades diferentes para producir volúmenes pequeños, con alta
variedad de productos, frecuentes cambios en los ajustes de los recursos, usando trabajadores
altamente calificados y alto costo de producción. Un ejemplo puede ser un taller de joyería,
reparación de automóviles, consultoras, etc. Un taller agrupa los recursos con funcionalidad
similar, esta arquitectura también se llama de proceso o funcional. Un taller frecuentemente
tiene varios productos fluyendo simultáneamente por las actividades del proceso, cada uno con
su ruta propia y con altos tiempos de espera entre las actividades.

Lote (batch)
En este tipo de arquitectura muy similar al taller, la diferencia es que el proceso tiene dedicación
exclusiva para un producto hasta que se alcanza el tamaño de lote de producción, después del
cual se reconfigura el proceso para producir otro tipo de producto. Este sistema es muy frecuente
en la fabricación de pinturas, panaderías, etc. Es una arquitectura adecuada para volúmenes de
producción media o que fabrican productos estacionales o para los cuales es difícil de estimar la
demanda. Esta arquitectura de proceso tiene volúmenes de producción mayores que el taller, el
equipamiento es algo menos flexible, la variedad de productos es menor, la frecuencia de ajuste
es menor, la mano de obra es menos calificada y el costo de producción es menor.

Línea de producción discreta


Esta arquitectura usa recursos especializados que realizan un número limitado de actividades,
pero con gran precisión y rapidez. El resultado es una variedad limitada de productos, con
grandes volúmenes de producción y alto cumplimiento de las especificaciones del diseño. La
mano de obra es menos calificada. Los costos fijos son altos por lo que existen economías de
escala y el costo de producción es muy bajo con un nivel alto de producción. Los recursos
son asignados en forma dedicada a realizar una actividad, en una secuencia que produce una

211
variedad específica de producto y con bajos inventarios de producto en proceso. Este tipo de
arquitectura también se llama de producto y la podemos ejemplificar con las líneas de ensam-
blaje de automóviles desarrollada por Henry Ford

Línea de producción continua


Esta arquitectura es muy similar a la discreta, la diferencia es que el flujo no son unidades sino
que es continuo. Un ejemplo de este tipo de procesos son las refinerías de petróleo, una central
hidroeléctrica, etc.
Las diferencias entre una arquitectura funcional (taller) y una de producto (línea de produc-
ción) se muestran en la Figura 5.10.

Figura 5.10: Arquitectura Funcional y de Producto

Taller Línea de producción


arquitectura de proceso o funcional arquitectura de producto

Producto 1 Producto 1
A B A D B

Producto 2 Producto 2
C D C B A

El lado izquierdo muestra la arquitectura de taller, en que los productos fluyen en diferentes
rutas entre las actividades, las cuales usan recursos suficientemente generales para participar
en la producción de varios productos. En tanto que el lado derecho muestra la arquitectura
de producto en las que hay recursos especializados en realizar las actividades necesarias para
producir un tipo específico de producto, también llamado línea de producción, lo que genera
menores tiempos de producción y costos más bajos. Esto puede llevar a invertir duplicada-
mente en un recurso, como el necesario para realizar la actividad A, o a compartir el recurso
entre las dos líneas de producción.
En general, la centralización de la red favorece la eficiencia (menor costo), pues se aprove-
chan economías de escala, se reducen inventarios totales, etc. En tanto que la descentralización
mejora el tiempo de respuesta, disminuye el riesgo (ej. incendios, huelgas, etc.), reduce costos
de transporte a los centros de consumo o las fuentes de materias primas, y permite la produc-
ción en lugares de bajo costo.
Además de las actividades de producción, dentro de la red existen también inventarios de
insumos, producto en proceso y producto final que cumplen el rol de amortiguar las diferen-
cias entre la demanda y la oferta.

212
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Finalmente, las actividades e inventarios están conectados con flujos que transportan las
unidades de producción de un punto a otro. Dentro de una planta las unidades pueden mover-
se en forma manual (de mano a mano, montacargas, etc.) o automática (banda transportadora,
tuberías, etc.). En tanto que entre las plantas productivas y los proveedores y los centros de
consumo se usan medios de transporte como: camión, avión, tren, barco, tubería, medio elec-
trónico, etc.

Tecnología
En conjunto con la arquitectura y diseño de red, se debe seleccionar el tipo de tecnología de los
recursos productivos, tanto dentro de la red de producción propia como la de los proveedores
y distribuidores. Una tecnología es una receta o un conjunto de instrucciones para transfor-
mar insumos en un bien final usando recursos productivos. La innovación tecnológica es la
invención de una nueva tecnología y su aplicación para el beneficio económico de la empresa
y sus clientes. Un proyecto de inversión requiere adoptar una tecnología existente o desarrollar
una nueva. La inversión en una nueva tecnología usualmente tiene rendimientos crecientes a
escala en el desempeño en su etapa inicial para luego cambiar a retornos decrecientes, como
se describe en la Figura 5.11.

Figura 5.11: Comportamiento de una Nueva Tecnología

Desempeño
de la tecnología

Inversión en I&D
Para una tecnología

La selección de una tecnología está fuertemente influenciada por la estrategia de nego-


cios y propuesta de valor que se pretende vender al segmento objetivo y que se traduce en el
diseño de un producto o servicio. Las estrategias que puede seguir una firma se pueden clasi-
ficar en los siguientes grupos:

213
Primero en el mercado
Consiste en desarrollar una tecnología que permite introducir una nueva categoría de producto
antes que la competencia. Durante un periodo de tiempo la firma es un monopolista, pues no
tiene competencia directa. Esta estrategia tecnológica requiere inversiones significativas en in-
vestigación y desarrollo (I&D) que genere aplicaciones innovadoras. La capacidad de produc-
ción se enfoca en plantas piloto y de mediana capacidad. En tanto que la función de marketing
se enfoca en la estimulación de la demanda por la categoría del bien. Desde el punto de vista
financiero, la firma tiene que tener acceso a capital de riesgo y a diversificar sus inversiones en
diferentes alternativas para encontrar una que sea técnica y comercialmente exitosa. Los bene-
ficios son que la firma puede tener mayores márgenes y construir una base de clientes para una
mayor participación de mercado. Esta estrategia tecnológica es más adecuada para estrategias
genéricas como Liderazgo en beneficio. Las empresas farmacéuticas que desarrollan nuevos
medicamentos, como Pfizer o GlaxoSmithKline, son un ejemplo de firmas que siguen este
tipo de estrategia tecnológica.

Seguidor rápido
Esta estrategia consiste en no desarrollar una nueva tecnología, pero sí imitar rápidamente las
innovaciones del líder y entrar en la fase de crecimiento del ciclo de vida del producto. Esta es-
trategia tecnológica requiere agilidad en el desarrollo, importantes competencias de ingeniería
reversa (definir insumos y procesos hacia atrás a partir de una muestra del producto del líder),
aprender de los errores del innovador, mejorar el producto en calidad y funcionalidad. Bajo
esta estrategia, marketing se enfoca en ganar clientes al innovador tecnológico. Financieramen-
te, la firma debe acceder en forma rápida a capital para poder reducir el tiempo de imitación.
La estrategia de seguidor rápido es más adecuada para las estrategias genéricas de liderazgo
y foco en beneficio. Un ejemplo de este tipo de estrategia es Toyota, una empresa que no se
caracteriza por liderar el cambio tecnológico de la industria automotriz (ABS, airbag, etc.), pero
que sí es mucho mejor que los innovadores para producir autos de calidad a bajo costo.

Entrada tardía o minimización de costos


En esta estrategia tecnológica la firma entra al término de la fase de crecimiento o al inicio de
la etapa de maduración, en la que aparece un diseño dominante. La estrategia busca invertir
en tecnologías que entreguen una ventaja de costos sobre sus competidores a través de eco-
nomías de escala o red, mejoramientos en el diseño del producto y el proceso productivo. Por
ello, sus plantas de manufactura tienden a ser automatizadas y con altos niveles de producción.
Comercialmente, la firma busca reducir los costos de distribución y venta. Y desde el punto
de vista financiero requiere acceso a una gran cantidad de capital para respaldar las inversio-
nes, sistemas estrictos de control de costos y apego a procedimientos. La estrategia de entrada
tardía es más adecuada para la estrategia genérica de liderazgo en costos. LG es un ejemplo de
una empresa que en general ha seguido esta estrategia, aunque no ha desarrollado ni ha sido un
seguidor rápido en categorías como televisores (Sony, Samsung, Philips, etc.) y teléfonos mó-
viles (Nokia, Motorola, Apple, SonyEricsson) sí se ha caracterizado como una firma enfocada
en productos de calidad a bajo costo en esos productos.

214
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Especialista
Se enfoca en segmentos pequeños de la demanda con necesidades de aplicaciones especia-
les de la tecnología. Generalmente las firmas que siguen esta estrategia entran en la fase de
crecimiento o maduración del ciclo de vida del producto. Este camino requiere capacidades
importantes en ingeniería aplicada, producción flexible y diseño de productos avanzado. Las
plantas de producción, en este caso, se caracterizan por flexibilidad y producción en lotes de
producción de tamaño variable. Marketing se enfoca en identificar y llegar al segmento objeti-
vo y financieramente se requiere un acceso a niveles medios y altos de capital. Esta estrategia
tecnológica es más adecuada para las estrategias genéricas de foco en beneficio o en costos.
Swatch es un ejemplo que se ha especializado en un segmento que busca variedad y moda a
bajo costo en relojes de pulsera.
Además, la elección de una tecnología decide entre opciones con mayor grado de auto-
matización (énfasis en bienes de capital y, por lo tanto, en la inversión del proyecto) o manual
(énfasis en mano de obra, es decir, en el costo de producción).
El diseño para manufactura es una técnica para facilitar la transición desde el diseño de pro-
ductos al de proceso, reducir los costos y tiempos de desarrollo de productos, y mayor calidad.
Los elementos principales de la técnica son:

• Reducir el número de partes para minimizar la probabilidad de un producto defectuo-


so, errores en el ensamblado, reducir el costo de fabricación y ensamblado, y aumentar
la posibilidad de automatizar el proceso.
• Utilizar diseños modulares de productos con componentes y materiales comunes para
la mayor cantidad de variedades de productos para facilitar el diseño, disminuir los
niveles de inventarios, facilitar la reparación del producto, estandarizar la manipulación
de componentes y el proceso productivo.
• Diseñar mecanismos de prueba en el producto y sus componentes para disponer de
una inspección inmediata de éstos.
• Evitar tolerancias menores a las posibilidades del proceso de fabricación y diseñar el
producto en el punto medio del rango de tolerancia de una componente.

Adicionalmente, en ocasiones una tecnología puede presentar menores costos en la medida


en que la empresa aprende a usarla, esto se llama la curva de aprendizaje, la que ilustra como
el costo de producción se reduce en la medida en que la firma ha manufacturado un mayor
nivel acumulado de producción.

Coordinación e información
Un sistema de producción requiere coordinarse interna y externamente con sus proveedores
y canales de distribución. Los flujos de materiales e información son complejos. A modo ilus-
trativo, la Figura 5.12 muestra la situación que podría enfrentar una firma con tres proveedores
de diferentes materias primas, tres procesos productivos, dos productos y dos distribuidores.

215
Figura 5.12: Flujos de Materiales e Información
Flujo físico

Proveedor X FIRMA Distribuidor J

Proceso 1 Materia Materia


Prima A Prima A
Inventario Proceso 7
Proveedor Y Inventario en Proceso 5 Producto D
Inventario
proceso D Producto D

Proceso 2 Materia Materia Proceso 4 Inventario Proceso 8


Prima B Prima B Inventario en Proceso 6 Producto E
Inventario
proceso E Producto E
Proveedor Z Distribuidor K

Proceso 3 Materia Materia Inventario Proceso 8


Prima C Prima C Producto E

Flujo información de demanda

En muchas ocasiones un proveedor y su cliente tendrán una duplicación de inventario del pro-
ducto que transan, debido a que el proveedor debe proveer a más de un cliente con ese inventario,
los niveles de seguridad de abastecimiento que quiere ofrecer cada proveedor a sus clientes ante
demanda incierta, las diferencias en las ubicaciones geográficas de ambos inventarios, etc. El flujo
de materiales fluye desde los proveedores a la firma, y desde ésta a los distribuidores. En tanto que
la información de la demanda va en la dirección contraria. Este flujo de información está sujeto al
llamado efecto látigo (bullwhip effect), el cual hace que la demanda de cliente a proveedor vaya crecien-
do en tamaño de orden y variabilidad cuando existen mayores fluctuaciones de la estimación de la
demanda final y tiempos más largos entre la identificación de demanda real y la colocación de una
orden al proveedor. Gráficamente, el efecto puede ser ilustrado según la Figura 5.13.

Figura 5.13: Relación entre las Fluctuaciones de Demanda y las Órdenes de Compra
Ventas a Consumidor Final del Minorista Órdenes del Minorista al Mayorista
Órdenes del Minorista
Demanda Final

t t

Órdenes del Mayorista al Fabricante Órdenes del Fabricante al Proveedor


Órdenes del Fabricante
Órdenes del Mayorista

t t

216
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Este efecto de magnificación de la variabilidad de la demanda es causado por la descoor-


dinación de los miembros de la cadena de suministro. Hay cuatro fuentes principales de esta
descoordinación. Primero, la mayoría de las firmas usan un presupuesto de demanda que de-
termina los planes de compra, producción y capacidad. Este presupuesto se construye habi-
tualmente extrapolando la demanda histórica observada. Si la demanda real del minorista en
un período cualquiera resulta ser mayor que ese presupuesto, entonces el minorista ajustará al
alza su proyección de demanda esperada futura y la variabilidad de esa estimación. Esto hace
que la orden del nuevo período sea mayor no sólo para compensar la mayor demanda esperada
sino que también para construir un mayor nivel de inventario de seguridad al incrementar la
desviación estándar de la demanda. Es decir, la próxima orden es de un volumen mayor que
el aumento de la demanda real. Este fenómeno se transmite a lo largo de toda la cadena de
suministro hacia los proveedores. De igual forma, si la demanda real resulta menor que el pre-
supuesto en un período cualquiera, entonces la orden se ajusta hacia abajo en tamaño, pero el
inventario de seguridad aumenta debido al crecimiento de la variabilidad, por lo que el efecto
de magnificación es menor en este caso. La transmisión de esta variabilidad se exacerba con
una escala de compra mayor, la participación de diversos tomadores de decisión independien-
tes y el uso de información privada en cada etapa. Segundo, los participantes de la cadena de
suministro usualmente compran en lotes en vez de hacerlo en forma continua de acuerdo a
la demanda que tienen, lo que incrementa el efecto de magnificación. Tercero, si hay fluctua-
ciones de precio en la cadena de suministro, entonces los participantes tenderán a adelantar
compras para aprovechar reducciones temporales de precio, lo que se transmitirá a lo largo de
la cadena como un aumento en la demanda real, siendo que en realidad es un incremento del
inventario promedio. Cuarto, cuando existe racionalización de la oferta y la demanda es mayor
que ésta, entonces los demandantes tienden a exagerar el tamaño de su orden de pedido para
recibir un volumen más cercano a su demanda real.

4. Gestión de Operaciones
A diferencia de la estrategia de operaciones, que tiene que ver con el diseño de los procesos y
los recursos utilizados para realizar, desde el ángulo de las operaciones, la estrategia de negocio
definida por la organización, la gestión de operaciones administra el proceso ya definido en
la fase estratégica y que transforma los inputs en outputs a través de una red de procesos con
actividades y recursos productivos definidos previamente. La gestión de operaciones está más
relacionada con el control, administración y mejoramiento operacional de actividades repe-
titivas sin realizar cambios relevantes en el diseño del proceso o los recursos disponibles. Es
decir, la gestión de operaciones está más relacionada con la fase de operación del proyecto que
con su fase de diseño y evaluación. Por ello, sólo revisaremos los conceptos más importantes y
que pueden tener un impacto sobre los flujos de ingresos y egresos del proyecto, sin entrar en
profundidad en los detalles de esta disciplina.
Las métricas más importantes de desempeño operacional son el flujo de producción, tiem-
po de procesamiento e inventario:

217
Flujo de producción (R)
Es la cantidad de unidades de flujo producida por unidad de tiempo, el cual está limitado por la
capacidad máxima del proceso. Este concepto lo podemos ilustrar con el proceso de la Figura
5.14, en la cual se indican el flujo de producción y la capacidad máxima de cada actividad de la
red de proceso en kilogramos por año (ej. una joyería):

Figura 5.14: El Flujo de la Producción y la Capacidad Máxima

FIRMA

300
400
Materia 400 Actividad 2
Prima A 550
Actividad 1 100 520 Producto
100 550 Final

Actividad 3 Actividad 6

Materia 120 120


Prima B 180 200
Actividad 4 Actividad 5

Este proceso tiene un flujo de producción de R = 520 kg/año a partir de dos tipos de ma-
teria prima, A y B. La actividad 5 tiene sólo un 60% de utilización de capacidad (120/200), en
tanto que la actividad 3 está produciendo al 100% de su capacidad (100/100), esto la convierte
en el cuello de botella del proceso, pues es la actividad que impide que el flujo de producción
de todo el proceso sea mayor. Las alternativas para incrementar la capacidad del cuello de bo-
tella incluyen aumentar el número de horas al año que funciona la actividad cuello de botella,
incrementar su escala de producción (invertir en más recursos productivos), reducir el tiempo
de ajustes de los recursos a través de lotes de producción más grandes, eliminar la tasa de falla
(pérdida de producción), reasignar tareas no críticas del cuello de botella a otras actividades,
externalizar producción, etc.

Tiempo de procesamiento o en el sistema (T)


Es la cantidad de unidades de tiempo que tarda una unidad de flujo en entrar y salir de la red de
procesos. Usualmente, una firma buscará reducir el tiempo de procesamiento a través de redu-
cir el tiempo de las actividades en la ruta crítica. Este concepto lo podemos ilustrar colocando
el tiempo promedio en semanas para producir un kilogramo de producto en cada actividad de
la red de procesos como se representa en la Figura 5.15.

218
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Figura 5.15: Flujo del Tiempo de Procesamiento

FIRMA

6s

Materia Actividad 2
Prima A
2s

Actividad 1 Producto
2s 3s Final

Actividad 3 Actividad 6

Materia
3s 3s
Prima B
Actividad 4 Actividad 5

Para este proceso, la ruta crítica es 1-2-6, la cual tarda un promedio de 11 semanas. En tanto
que las otras rutas (1-3-6, 4-5-6) tienen una duración de 7 y 9 semanas respectivamente. Por lo
tanto, un kilogramo de producto final tarda en promedio 9,7 semanas en ser fabricado:

Si la firma invierte en reducir los tiempos de las rutas no críticas, el tiempo total de proceso
disminuirá, pero con menor impacto. De las actividades de la ruta crítica, sólo la actividad 2 es
exclusiva de esa ruta y es la mejor candidata a reducir el tiempo total de procesamiento, supo-
niendo costos comparables entre las alternativas de reducción de tiempo. El tiempo promedio
de la actividad 2 es de 6 semanas, si este tiempo se reduce a 3 semanas, entonces la ruta crítica
cambiará a la ruta 4-5-6. Las inversiones para reducir el tiempo de la ruta crítica se enfocan en
procesar más rápido a través de reducir los tiempos de espera, reducir la tasa de fallas (que lleva
a tiempos de reprocesamiento), etc.

Inventario (I)
Es el número de unidades de flujo en proceso o en espera dentro de la red de procesos. El nivel
de inventario y las dos métricas anteriores están conectados a través de la ley de Little, la cual
relaciona los promedios de estas tres variables:

219
Es decir, que el nivel promedio de inventario en cada actividad está determinado por las
otras dos variables que revisamos como se ilustra en la Figura 5.16.

Figura 5.16: El Flujo de Inventarios

FIRMA

34,6

Materia Actividad 2
Prima A
15,4

Actividad 1 Producto
3,8 30,0 Final

Actividad 3 Actividad 6

Materia
6,9 6,9
Prima B
Actividad 4 Actividad 5

Por ejemplo, el inventario promedio de la actividad 1 se calcula primero transformando su


flujo anual de producción, 400 kg/año, a un flujo semanal4, el cual es por tanto igual a:

Y aplicando la ley de Little podemos calcular el inventario promedio de la actividad 1:

Sumando los inventarios promedio de todas las actividades obtenemos que en todo el
proceso en promedio, hay 97,6 kg, que es la misma cantidad que nos indica la ley de Little
aplicando el R y T de todo el proceso:

La diferencia en el dígito decimal se debe a las aproximaciones en el cálculo del inventario


promedio de cada actividad. Los inventarios dentro del proceso es dinero inmovilizado de la
empresa, lo que es uno de los factores que aumentan el capital de trabajo que tiene que invertir
una empresa para balancear los flujos de efectivo de egresos e ingresos.

4
Para que tanto el flujo de producción como el tiempo de procesamiento estén expresados en semanas como
unidad de tiempo

220
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Los inventarios se pueden acumular por varias razones: existencia de costos fijos al colocar
una orden, descuentos por cantidad, promociones de precio, incertidumbre sobre la oferta y la
demanda, variaciones estacionales, nivel de disponibilidad deseado, etc. Por otro lado, existen
costos por mantener inventarios: almacenamiento, costo de oportunidad, etc. En el caso más
simple, una organización tiene un flujo de producción dado R (unidades/año), un costo fijo
por colocar una orden CO ($/orden) por una cantidad Q (unidades), costo de almacenamiento
CA ($/unidad-año), costo de oportunidad r (% anual) y costo de compra del producto CP. Grá-
ficamente, esto lo podemos representar con la Figura 5.17.

Figura 5.17: El Flujo de Producción e Inventarios

R R R R

0 Q/R 2Q/R 3Q/R 4Q/R Tiempo

El costo total anual está compuesto por el costo de las órdenes colocadas (R/Q en un año),
el costo de compra del producto (RxCP), el costo de almacenamiento y el costo de oportuni-
dad. Estos últimos dos ítems dependen del inventario promedio que tenga la firma, se puede
ver que si cada orden es por una cantidad Q y esta cantidad disminuye a una tasa R hasta llegar
a cero, entonces el inventario promedio es Q/2, por lo tanto el costo de almacenamiento es
CAxQ/2. Por lo tanto, los costos totales serán iguales a:

Si suponemos que los ingresos y el resto de los costos no son afectados por las decisiones
de inventario, entonces la organización minimiza sus costos seleccionando el tamaño de orden
Q óptimo:

221
Y el inventario promedio será:

Si la demanda se cuadruplica, el tamaño óptimo de una orden y el inventario medio sólo se


duplican. Esta expresión también puede ser usada para calcular el tamaño óptimo de un lote
de producción, en este caso CO es el costo de ajuste (tiempo perdido, mano de obra, materia-
les), por lo que incrementos del lote de producción trae consigo incrementos de inventario
promedio. Adicionalmente, si el proveedor tarda un tiempo L entre que recibe una orden y
que finalmente la empresa la recibe, entonces la orden debe ser colocada cuando el inventario
alcanza a RxL, llamado nivel de reorden (NR), de tal forma que ese nivel de inventario cubra
la demanda hasta que llegue la nueva orden.
De todos los parámetros que determinan el tamaño óptimo, la tasa de demanda y el tiem-
po que tarda el proveedor en entregar la nueva orden son los que normalmente tiene mayor
incertidumbre, esto hace que el inventario se reduzca en forma aleatoria a una tasa media R, y
que el tiempo que tarda el proveedor tenga una media L. Si ambas variables aleatorias son in-
dependientes, entonces en promedio la firma tendrá una demanda igual a RxL entre el tiempo
que pone la nueva orden y que la recibe. Sin embargo, la variación aleatoria de estas variables
puede hacer que la demanda sea mayor que la media, causando pérdidas de ventas. Por ello, las
firmas deciden un nivel de inventario de seguridad (IS), lo que disminuye la probabilidad de
pérdida de ventas. Esto lo podemos ilustrar según la Figura 5.18.

222
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

Figura 5.18: Los Niveles de Reorden y el Tiempo del Proveedor


Inventario

Q
Nivel de Q
Reorden
(NR) orden orden orden

Demanda promedio Q
durante colocación y
recepción de la orden Rprom Rprom Rprom
RL

Inventario de
seguridad (IS)

0 t1 t2 t3 Tiempo

L1 L2 L3 Ventas
Perdidas

Es decir, en este caso el nivel de reorden es igual a:

La firma coloca una nueva orden de tamaño óptimo Q (usando el promedio de R) cuando el in-
ventario alcanza el nivel de reorden y que tardará un periodo de duración promedio igual a L. Durante
ese periodo el inventario sigue disminuyendo a una tasa promedio R. Pero este promedio es el de va-
rios ciclos, en un ciclo en particular, la demanda incierta puede ser menor (como en el primer ciclo de
la figura) o mayor (como en el segundo y tercer ciclo) que el promedio. En el primer ciclo, no se ocupó
el inventario de seguridad. En el segundo ciclo sí se utilizó una fracción del inventario de seguridad. En
tanto que en el tercer ciclo la demanda es tan alta que el inventario de seguridad se consume antes que
llegue la nueva orden y se pierden ventas durante un intervalo de tiempo. Si el inventario de seguridad
es suficientemente alto, entonces ciclos como el tercero serán menos probables.
Si la demanda aleatoria r sigue una función de distribución de probabilidad normal de me-
dia R y desviación estándar σR y el tiempo l que tarda el proveedor tiene media L y desviación
estándar σL, y es una variable aleatoria independiente de r, entonces la desviación estándar de
la demanda d entre el momento de la orden y su recepción es:

223
El inventario de seguridad para que los quiebres de inventario ocurran el 1-α % de las veces
(llamado nivel de servicio) es igual a:

Con z1-α igual a la función de distribución normal acumulada inversa de media 0 y desvia-
ción estándar 1, z → N(0;1), para un 1-α % de probabilidad. Es decir, a mayor nivel de servicio
(menor α) el inventario de seguridad crece, y como la distribución normal es cada vez más
plana en la cola derecha entonces un incremento de 15% en el nivel de servicio requerirá cada
vez más un inventario de seguridad mucho mayor. Si el nivel de servicio es 50% entonces no
existe inventario de seguridad y, en promedio, se perderán ventas en la mitad de los ciclos. Si
aumentamos el nivel de servicio en quince puntos porcentuales, 65%, entonces el inventario
de seguridad toma un valor positivo IS,65% Si incrementamos el nivel de servicio en la misma
cantidad para tener un nivel de servicio del 80%, el inventario de seguridad más que se duplica
(2,18 veces). Finalmente, si nuevamente aumentamos el nivel de servicio en quince puntos por-
centuales para alcanzar un 95% entonces el inventario de seguridad se cuatriplica con respecto
al inventario de seguridad con 65% de nivel de servicio.

Figura 5.19: Los Niveles de Inventarios de Seguridad

50% 15% 15% 15%

0 0,38 0,84 1,64 z

La ecuación del inventario de seguridad es importante en el proceso de producción de


cualquier proyecto, pues el nivel de servicio es uno de los factores valorados por los clientes,
por lo que el balance de esta variable es crítico entre generar valor para el cliente (mayor nivel
de servicio) y el costo de ofrecerlo. Este costo se expresará en una mayor inversión de capital
de trabajo del proyecto.
Otro impacto importante de los inventarios de seguridad en el proyecto es si éstos serán
administrados en forma centralizada o en diversas locaciones (ej. más cerca de los proveedo-
res o de los centros de consumo). Un mismo nivel de inventario de seguridad en un solo sitio
permite ofrecer un nivel de servicio mayor a que si éste mismo nivel está distribuido en varios
lugares. Esta es una de las razones por las que Amazon logra tener menores inventarios que sus

224
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

competidores, pues no requiere tener inventarios de seguridad de los libros más demandados
en cientos de tiendas de venta tradicionales. Al contrario, su inventario se reduce, porque un
libro está menos tiempo en su proceso y porque su inventario está centralizado en unos pocos
centros de distribución. La razón para no tener uno sólo se debe a que hay otros factores que
influyen, como el tiempo que demora el proveedor en entregar una orden, y el costo de entrega
del producto al cliente final. Los ahorros de costos son proporcionales a la raíz cuadrada del
número de locaciones que serán centralizadas, es decir, si se centralizan los inventarios de 100
tiendas equivalentes, el ahorro de costo de inventario de seguridad al mismo nivel de servicio
pero con una operación centralizada será un décimo del costo inicial. La centralización de
inventarios no necesariamente tiene que ser física, otras formas de aprovechar, al menos en
parte, las ventajas de los inventarios centralizados incluyen la centralización de la información
y la postergación de la diferenciación o personalización del producto a actividades más cerca
del final del proceso.

5. Efectos del Diseño Técnico del Proyecto sobre la Evaluación


Las decisiones que revisamos en el diseño técnico tienen como objetivo proveer el flujo de
bienes o servicios que el proyecto pretende ofrecer en coherencia con las decisiones tomadas
a nivel estratégico y comercial. Estas decisiones incluyen la estrategia operacional a utilizar, la
tecnología, la capacidad de producción, el diseño de la red de procesos, grado de integración
vertical, el nivel de servicio de la oferta, etc. Estas decisiones tendrán un impacto directo
sobre los egresos del proyecto. Por una parte, la inversión inicial y los costos fijos del proyec-
to estarán determinados fuertemente por el grado de integración vertical, la tecnología y la
adquisición de capacidad de producción. En tanto que por otra parte, los costos variables de
producción y los requerimientos de capital de trabajo estarán determinados por la estrategia
operacional a seguir, la tecnología seleccionada, el diseño de la red de procesos, la coordinación
de la cadena de suministro y la gestión de las operaciones. Por lo que un resultado directo del
diseño técnico son el plan de inversiones y estimación de costos fijos y variables de producción
que explican una parte significativa de los egresos del proyecto.

Resumen del Capítulo

¿Qué es un proyecto de inversión?


• Una idea de cambio en el empleo actual de recursos para ofrecer un producto o servicio
nuevo o modificar un proceso productivo existente (ampliarlo, reducirlo, mejorarlo, etc.)

Los Procesos Operacionales


• Recordemos que un proceso es una red de actividades y recursos que transforma un
flujo de entrada de insumos en un flujo de salida de productos y servicios.

225
Principales pasos en caracterizar una organización como un proceso.
• El primero es identificar sus flujos de entrada (inputs) y salida (outputs) así como los
puntos de entrada y salida que definen los límites del proceso.
• El segundo es definir las unidades de flujo, según el proceso, la unidad de flujo puede
ser una unidad de input, de output o de un producto intermedio.
• El tercero es identificar los flujos dentro del proceso que realizan la transformación
de inputs a outputs.
• El cuarto elemento de un proceso son los recursos, que son necesarios para realizar
las actividades.
• El quinto elemento de un proceso es la estructura de información.

Estrategias de Operaciones
Los procesos de una firma se organizan de acuerdo a una estrategia de operaciones que
está coordinada con la estrategia de negocios que la organización desea seguir. Desde el
punto de vista de operaciones, la estrategia de negocios se traduce en una elección sobre
atributos operacionales de los productos: costo, variedad, tiempo de entrega y calidad.

Principales decisiones en la estrategia operacional.

• Capacidad.- Las decisiones de capacidad determinan la magnitud, tipo y oportunidad


(tiempo) en que se dispondrá de capacidad de producción. Magnitud es la cantidad máxi-
ma de unidades de flujo que el proceso puede transformar en una unidad de tiempo. El
tipo se refiere al número de plantas, su ubicación y su arquitectura de proceso. La opor-
tunidad es el momento en que se realizarán cambios en la capacidad de producción.
• Externalización.- Cuando una organización define los límites de su proceso pro-
ductivo decide qué actividades son realizadas dentro de ésta y cuáles son realizadas
por terceros. Las actividades puede clasificarse en las siguientes categorías de acuerdo
a quién las hace y el grado de relación entre el proveedor y la firma: integración ver-
tical, oferta de mercado y la Asociación o alianza
• Arquitectura y diseño de la red de procesos.- La red de procesos es un conjunto de
actividades conectadas por rutas de flujo en la que se almacena o fabrica el producto en
proceso hasta su forma final a partir de insumos y recursos productivos. Los diferentes
tipos de redes de procesos se pueden categorizar en cuatro grandes tipos de arquitec-
turas: taller, lote (batch), línea de producción discreta y línea de producción continua.
• Tecnología.- Una tecnología es un conjunto de instrucciones para transformar insu-
mos en un bien final usando recursos productivos. Las estrategias que puede seguir
una firma se pueden clasificar en los siguientes grupos: primero en el mercado, segui-
dor rápido, entrada tardía o minimización de costo y especialista.
• Coordinación e información.- Un sistema de producción requiere coordinarse in-
terna y externamente con sus proveedores y canales de distribución. Los flujos de
materiales e información son complejos.

226
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

• Gestión de Operaciones.- La gestión de operaciones administra el proceso ya defi-


nido en la fase estratégica y que transforma los inputs en outputs a través de una red
de procesos con actividades y recursos productivos definidos previamente.

Las métricas más importantes de desempeño operacional son:

• Flujo de producción (R).- Es la cantidad de unidades de flujo producida por uni-


dad de tiempo, el cual está limitado por la capacidad máxima del proceso.
• Tiempo de procesamiento o en el sistema (T).- Es la cantidad de unidades de
tiempo que tarda una unidad de flujo en entrar y salir de la red de procesos.
• Inventario (I).- Es el número de unidades de flujo en proceso o en espera dentro de
la red de procesos.

Efectos del Diseño Técnico en la Evaluación de Proyectos


Las decisiones que revisamos en el diseño técnico tienen el objetivo de proveer el flujo de bienes o
servicios que el proyecto pretende ofrecer en coherencia con las decisiones tomadas a nivel estratégico
y comercial. Por lo que un resultado directo del diseño técnico son el plan de inversiones y estimación
de costos fijos y variables de producción que explican una parte significativa de los egresos del proyecto.

Referencias
• Anupindi R., Chopra, S., Deshmukh, S., Van Mieghem, J. y Zemel, E. “Managing Busi-
ness Process Flows”. 1st Edition. Prentice Hall, 1999, EstadosUnidos
• Baca, G. (2001). Evaluación de proyectos. México: McGraw Hill.
• Blanchard, K.; Carlos J.P.; Randolf, A., (2001) “El director que estableció el empower-
ment” en Liderazgo en Tiempos de Cambio. Colección Las mejores ideas de los Gu-
rús, Ediciones Deusto- Editorial Planeta, Barcelona
• Chopra, S. “Teaching Notes: Supply Chain Management”. Kellogg School of Manage-
ment, 2003, Estados Unidos
• Heizer, J. y Render, B. (2001). Dirección de la Producción. Decisiones Tácticas, (6ª ed.).
Prentice Hall, Madrid.
• Novak, S. “Teaching Notes: Operations Management”. Kellogg School of Manage-
ment, 2003, Estados Unidos
• Van Mieghem, J. “Teaching Notes: Operations Strategy”. Kellogg School of Manage-
ment, 2004, Estados Unidos

Lecturas Complementarias
• AECE (Asociación Española de Comercio Electrónico). (2001). Estudio sobre Co-
mercio Electrónico en España. Venta al Consumidor.

227
• Cuatrecasas, L., (2000) TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los
equipos de producción, Gestión 2000, Barcelona.
• Fucci, T., “Notas de Estudio”, Administración de Inventarios, Actualización, realizada
por Lic. Elda Monterroso
• Julio, 1999Lario F, Ortiz A, y R. Poler. (2000) “La gestión de la Cadena de Suministro
en contexto de Integración Empresarial”. I Workshop de Ingeniería de Organización.
Bilbao, Septiembre 2000
• Kalakota, R. y Robinson, M. (2001). Del e-commerce al e-business: el siguiente paso.
Pearson Educación
• Macbeth D.K. y N. Ferguson. (1994) Alianzas con los proveedores. Ediciones Folio.
• Prida, J.C., (2000), El proceso de mejora continua en la empresa, Editorial Pirámide,
Madrid.

Preguntas
1. ¿Es recomendable que una firma desee tener productos en varias posiciones diferentes
de la frontera de operaciones? ¿Por qué? Argumente
2. ¿Cuál es la diferencia entre funciones de inversión y funciones de costo?
3. ¿Cuáles de las tácticas de incremento de capacidad es la más recomendable? Justifique
su respuesta.
4. De acuerdo a la estrategia de negocios y la propuesta de valor implementadas, ¿cuáles
son las estrategias que pueden seguir una firma considerando su tecnología?
5. Describa en detalle la relación entre flujo de producción, tiempo de procesamiento e
inventario. ¿Cuál cree que sea la más importante? ¿Por qué?

Ejercicios Propuestos
6. La empresa Suministros S. A. tiene en inventarios un tipo especial de repuestos el
cual tiene una demanda diaria que se distribuye normalmente con una media de 60
y una desviación estándar diaria de 7. El tiempo de entrega de un pedido es de 6 días.
El costo por colocar un pedido es de $10, siendo el costo de compra de $2 y el costo
anual de mantener una unidad es de $0.50 por unidad. Suponiendo que las ventas se
hacen los 365 días del año y que la desviación estándar de la demanda entre el momento
de la orden y su recepción es de 17. Considere un costo de oportunidad anual de 10%.
a) Determinar la cantidad óptima de pedido y el inventario de seguridad para mantener
un nivel de servicio (una probabilidad) de 95% de no sufrir desabastecimiento durante
el tiempo de entrega.
b) ¿Cuál es el impacto de los resultados en a) y qué incidencias tiene dicha estimación en
la evaluación del Proyecto?

228
CAPÍTULO 5 :: Análisis Técnico

7. Considerando el caso de Sony del capítulo 4, en relación a su estrategia operacional


a) Diseñe, bajo determinados supuestos, la estrategia que habría implementado.
b) Grafique la interrelación de su estrategia operacional con la estrategia de negocios del
análisis estratégico y la propuesta definida en el análisis comercial.

Solución
1. Ejercicio 6

Parte a)
Para estimar la cantidad óptima de pedido hacemos uso de:
2 RCO
Qóptimo =
C A + rCP
Y reemplazando obtenemos
2 * 60 *365*10
Qóptimo =
0.5 + 0.1* 2

Por tanto, la cantidad óptima de pedido será 791 unidades. Luego, estimamos el inventario
de seguridad considerando que z1-5%=1.64 y sd=17:
I S = 1.64 *17
Entonces, si el nivel de servicio es 95%, el inventario de seguridad sería de 28.

Parte b)
Evidentemente las estimaciones del tamaño de una orden e inventario de seguridad llevarán
a decisiones que tendrán un impacto directo sobre los egresos del proyecto, incidiendo princi-
palmente en los requerimientos de capital de trabajo lo que se reflejará en el plan de inversiones
y la estimación de costos fijos y variables de producción. Por tanto, como se verá en el capítulo
7 Flujo de Caja, el flujo de efectivo se verá afectado directamente por estas decisiones, pues
determinarán mayores o menores costos los cuales se reflejaran en la estimación del flujo de
caja y la posterior evaluación del proyecto.

229
6Diseño
Financiero
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Introducción
En este capítulo revisaremos el diseño financiero del proyecto y el grado de relevancia que tiene
con el objetivo de asegurar que la organización tenga la capacidad de acceder a los fondos nece-
sarios para su plan de inversiones, gestionar el flujo de efectivo que genera la operación, realizar
los pagos a las fuentes de financiamiento y reinvertir en las operaciones de la organización.
En particular se revisarán la situación financiera de la organización reflejada en su estado
de resultados, balance general y flujo de efectivo. Se analizarán los indicadores financieros para
estimar y comparar los niveles de endeudamiento, de liquidez y rentabilidad. Basados en las
matemáticas financieras, herramienta que permiten comparar y realizar operaciones con flujos
financieros en diferentes momentos del tiempo. Dada la necesidad de inversión y egresos,
estos deben ser financiados por los dueños del proyecto o a través de deuda con terceros, con-
siderando los impuestos y el costo del capital asociados.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:
• Explicar la relevancia del diseño financiero que afectará al proyecto respecto de su flujo
de ingresos y egresos.
• Describir los principales estados financieros de la organización y su relación con la
valoración contable.
• Detallar los indicadores financieros, a través de su aplicabilidad y utilidad en la toma de
decisiones de financiamiento.
• Definir las ventajas y desventajas de las fuentes de financiamiento tanto de capital pro-
pio como de deuda con terceros.
• Analizar los efectos que generan los impuestos en el manejo financiero de la organización.
• Explicar el concepto del costo del capital y su relación directa con las decisiones de
financiamiento.

1. Presentación
Como ya hemos mencionado, un proyecto genera flujos financieros de egreso e ingreso en
diferentes momentos del tiempo. El rol de la función de finanzas es obtener fuentes de fi-
nanciamiento en periodos en que los egresos son mayores que los ingresos y administrar el
efectivo cuando los ingresos superan a los egresos, lo que podemos ilustrar gráficamente en
la Figura 6.1.

233
Figura 6.1: El Flujo Financiero
Mercados
Proyecto
Financieros
Inversiones Función de Financiamiento
Finanzas
Acciones y
emisión de deuda

Reinversión

Flujo Neto Dividendos,


de Efectivo Interés y
pago de deuda

Decisiones Impuestos Decisiones


de Inversión de Financiamiento

Estado

El rol de los gestores de la función financiera del proyecto es recaudar fondos desde los mercados
financieros a cambio de instrumentos financieros como acciones y bonos de deuda. Esos fondos
son utilizados para realizar las inversiones necesarias para el proyecto o bien para financiar periodos
de flujos netos de efectivo negativos. Cuando el proyecto empieza a generar flujo neto positivo, estos
fondos son usados para pagar impuestos, el interés y la deuda, distribuir dividendos a los accionistas, o
bien reinvertir en nuevas inversiones del proyecto. Detrás de estos flujos hay decisiones que tomar en
el diseño financiero. Por ejemplo, cuál será el balance entre financiamiento proveniente de los dueños
o accionistas y de la emisión de deuda. En el caso de la deuda, cuál será el plazo de ésta. Por otro lado
están las decisiones de inversión, respecto a su monto y momento de realización. Finalmente está la
gestión y uso del flujo neto de efectivo y cómo éste se repartirá entre los tres usos posibles, particular-
mente, la distribución entre dividendos y reinversión una vez pagada la deuda.

2. Elementos de Gestión Financiera


Antes de analizar en profundidad las principales decisiones del diseño financiero que afec-
tarán al proyecto, cubriremos los temas principales de información contable y matemáticas
financieras que nos permitirán tener un lenguaje básico para este capítulo.

Estados Financieros
La situación financiera de una organización, con o sin fines de lucro, se ve reflejada en los
principales elementos de su información contable: estado de resultados, balance general y flujo
de efectivo. Veamos brevemente cada uno de ellos.

234
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Estado de Resultados
El estado de resultados nos muestra el resultado financiero neto que una empresa obtuvo
en un periodo en particular. Es decir, refleja la utilidad contable de una organización y explica
cómo fue calculada a partir de los ingresos y egresos que recibió e incurrió la organización. La
utilidad es una variable de flujo, es decir, que tiene unidades de dinero por unidad de tiempo.

Ejemplo del mundo real6.1: Inditex: Estado de Resultados

Por ejemplo, el minorista español Inditex, matriz de Zara, tuvo los estados de resultados
medidos en millones de euros por año, en el año “n” y el año “n+1” según la Figura 6.2.

Figura 6.2: Estado de Resultados de Inditex (en millones de euros)

El resultado neto o utilidad contable se calcula a partir del flujo positivo de los ingresos por ventas
(cantidad vendida por precio medio de venta neto de impuesto al valor agregado) menos los costos de
proveer esas ventas (materias primas, energía, mano de obra directa, etc.). La diferencia entre ambas
es el margen bruto, a esto hay que restarle los gastos de administración y ventas de la organización
(personal administrativo, gerentes, oficinas comerciales, vendedores, marketing, etc.) y la amortización
y depreciaciones (la pérdida de valor de las inversiones debido a su uso) para llegar al resultado ope-
racional, que nos indica los beneficios netos de la empresa en la explotación de su giro. A este valor
se le agregan los resultados financieros (resultado de los retornos de inversiones financieras y pago de
préstamos). La suma de los resultados operacionales y financieros es el resultado antes de impuestos,
al cual se le descuentan los impuestos a las utilidades de las empresas para llegar finalmente al resultado
neto, que representa la utilidad contable de la cual pueden disponer los dueños de la organización para
pagar deuda, distribuirla entre los accionistas o retenerlas para financiar inversiones futuras.

Balance General
El balance detalla la posición financiera de una empresa en términos de los activos y deudas
que tiene. Por lo que el balance y sus componentes son variables de stock, es decir, se miden
en un momento definido del tiempo. En el caso de Inditex, el balance general en millones de
euros al 31 de Enero del año “n+1” y del año “n” se ilustra en la Figura 6.3.

235
Figura 6.3: El Balance General de Inditex (en millones de euros)
31 Ene n+1 31 Ene n
Activos
Activos Corrientes 3.264 2.982
Efectivo y Equivalentes 1.466 1.466
Cuentas por cobrar 585 464
Existencias 1.055 1.007
Otros activos corrientes 158 45
Activos fijos 4.513 4.124
Terrenos y edificios 1.586 1.513
Instalaciones, mobiliario y maquinaria 2.394 2.183
Otros activos fijos 533 428
Total Activos 7.777 7.106
Pasivos
Pasivos Corrientes 2.391 2.458
Cuentas por pagar 2.073 1.975
Deuda corto plazo 234 371
Otros pasivos corrientes 84 112
Pasivos a Largo Plazo 637 431
Deuda a largo plazo 13 42
Provisiones 316 159
Otros pasivos a largo plazo 308 230
Patrimonio 4.749 4.217
Total Pasivos 7.777 7.106

Los activos corresponden a recursos económicos que son de propiedad de la organización y


que tienen un valor que se puede convertir en dinero. No obstante, la valoración de los activos se
hace normalmente a su precio de adquisición (valor libro) y no al valor de mercado que tiene en
un momento del tiempo (valor comercial). Los activos se clasifican en activos corrientes y fijos, el
activo corriente se refiere a partidas de activos que pueden ser convertidos en dinero dentro de un
año, éste incluye el efectivo, depósitos en bancos en cuentas corrientes o depósitos a corto plazo,
cuentas por cobrar a clientes, existencias de inventarios, etc. En tanto que los activos fijos incluyen
propiedades inmobiliarias, maquinarias y equipos, inversiones financieras de largo plazo, etc.
Los pasivos de la organización corresponden a la deuda que ésta tiene con terceros y sus
dueños. La deuda con terceros se divide en pasivos corrientes o de corto plazo, la que incluye
cuentas por pagar a proveedores y deuda exigible a menos de un año, y pasivos de largo plazo,
que incluye deuda exigible a más de un año, provisiones (ej. pensiones o indemnizaciones de
trabajadores), etc. En tanto que la deuda de la empresa con sus dueños se denomina patrimonio
o capital, que corresponde al valor contable de la inversión de los dueños en la organización.

Flujo de Efectivo
El flujo de efectivo explica el cambio en la cuenta de efectivo y equivalentes a partir del resul-
tado neto del estado de resultados. El resultado neto o utilidad contable no representa el flujo

236
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

de efectivo real de la empresa, pues considera egresos como amortizaciones y depreciación que,
aunque no son un flujo de efectivo real, la mayoría de las legislaciones tributarias de los países
lo permite. La razón es que la amortización y depreciación son una estimación de la pérdida de
valor que tiene el activo fijo (propiedades, maquinaria, equipos, automóviles, etc.) en la medida
en que pasa el tiempo respecto a su valor de adquisición. Sin embargo, esa pérdida de valor no se
materializa en un flujo de efectivo hasta que esa parte del activo fijo se vende a un precio menor
al que se compró. Por ello, para calcular el flujo de efectivo debemos devolver este egreso para
estimar el flujo de efectivo real. Este flujo de efectivo se utiliza en parte para financiar inversiones
en capital de trabajo (un concepto que desarrollaremos en mayor detalle en el capítulo de flujo
de caja) y activo fijo, también afecta al flujo de efectivo el pago de deuda o recepción de créditos
de instituciones financieras, y el pago de dividendos a los dueños de la empresa.

Figura 6.4: El Flujo de Efectivo de Inditex (en millones de euros)


n+1 n
Resultado Neto 1.262 1.258
Ajustes al resultado 588 500
Amortizaciones y depreciaciones 578 497
Otros ajustes 10 3
Variación en capital de trabajo -184 60
Variación de existencias y otros activos -161 -197
Variación de cuentas por cobrar -121 -88
Variación cuentas por pagar +98 345
Inversiones en activo fijo -921 -942
Variacion en Endeudamiento -726 -307
Variación endeudamiento corto plazo -165 215
Variación endeudamiento largo plazo +49 -1
Dividendos -610 -521
Efectos por variación tipos de cambio -19 -9
Variación de efectivo y equivalentes 0 560

En el caso del ejemplo de Inditex, el flujo de efectivo del negocio en “n+1”fue positivo y
alcanzó a €1.850 millones (1262+588), según se ilustra en la figura 6.4. Ese dinero se utilizó
en 1) aumentar el capital de trabajo en €184 millones (mayores inventarios y otros activos co-
rrientes y una mayor diferencia entre cuentas por cobrar y por pagar), 2) aumentar la inversión
en activo fijo en €921 millones (389 en aumento inmediato del activo fijo y 532 en utilidades
retenidas en la partida de patrimonio en el balance), 3) reducir la deuda con terceros en €116
millones (165-49), 4) pagar dividendos a los accionistas por un total de €610 millones y 5) cu-
brir diferencias en contra por variaciones de tipo cambio de € 19 millones. Lo que entrega una
variación nula de la cuenta de efectivo y equivalentes (€1.466 millones en ambos años).

237
Indicadores Financieros
Los indicadores financieros son una herramienta útil para analizar y comparar los niveles de
endeudamiento de una compañía, de liquidez y rentabilidad. A continuación se describen y se
ejemplifican con el año “n+1” de Inditex.
Indicadores de endeudamiento
Si una compañía está endeudada, también se dice que está apalancada, entonces parte de su
flujo de efectivo tiene que ser utilizado en el pago de intereses y amortización de la deuda de
acuerdo a las condiciones pactadas con los acreedores. La razón de endeudamiento se calcula a
partir de los pasivos a largo plazo de la firma dividido por la suma de los pasivos a largo plazo
y el capital:

En el caso de Inditex podemos ver que su nivel de deuda es muy bajo, por lo que la mayoría
del flujo neto de efectivo está disponible para los accionistas.
Otro índice que mide el endeudamiento de una empresa es la razón de cobertura de intereses:

Como Inditex tiene una razón de endeudamiento bajo paga un monto en intereses de €9
millones1. Lo que representa una cifra muy baja comparado con los €1.850 millones de efectivo
que recibió la compañía en 2008. Por lo que tiene la capacidad de pagar los intereses de una
deuda hasta 206 veces mayor.

Indicadores de liquidez
La liquidez es la capacidad de la firma de tener efectivo para financiar sus obligaciones de cor-
to plazo. Una empresa puede ser rentable, pero no tener la liquidez suficiente para responder
a sus obligaciones inmediatas. La razón de activos y pasivos circulantes (o corrientes) mide la
capacidad de una organización para pagar sus deudas de corto plazo. En el caso de Inditex, la
está razón al 31 de Enero del 2009 fue de:

1
Estos €9 millones forma parte del resultado financiero de €-22 millones en el estado de resultados de 2008. El
detalle de esta cuenta suele encontrarse en las notas a los estados financieros.

238
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

La razón nos muestra que a esa fecha Inditex cubría todas sus deudas de corto plazo y dis-
ponía de un 37% adicional de activos circulantes. Una razón más estricta es la prueba ácida, la
cual considera como activos circulante solo el efectivo, instrumentos financieros de alta liqui-
dez y las cuentas por cobrar. Las existencias no se consideran en esta razón pues en general son
menos líquidas pues requiere más tiempo y suelen ser vendidas en forma rápida a un precio
bajo. En el caso de Inditex, la prueba ácida arroja el siguiente resultado:

En el ejemplo, los instrumentos negociables están incluidos en la cuenta efectivo y equiva-


lentes. Inditex podía cubrir el 86% de sus deudas de corto plazo con sus activos de alta liquidez.

Indicadores de rentabilidad
Estos índices buscan medir la eficiencia de la organización en el uso de sus recursos y la ren-
tabilidad que obtienen de la explotación de su actividad. El porcentaje de margen neto mide
la proporción de las ventas resultado de la operación que se convierten en utilidades para la
empresa, por ello no se consideran los gastos financieros que pueda tener debido a su nivel
de endeudamiento (lo que se mide en los índices de endeudamiento). En el caso de Inditex, el
margen de beneficio neto en 2008 fue de:

La razón de ventas sobre activos mide el grado de utilización de los activos en generar
actividad.

La rentabilidad sobre activos (ROA, returnonassets) mide las utilidades operacionales gene-
radas por los activos de la organización.

239
Matemáticas Financieras
Las matemáticas financieras es una herramienta que permiten comparar y realizar operaciones
con flujos financieros en diferentes momentos del tiempo. Los principios básicos de esta he-
rramienta son el interés y las equivalencias financieras.

Interés
Una misma cantidad de dinero tiene un valor diferente dependiendo del momento del tiempo en
que se disponga de éste. Desde el punto de vista económico, una persona preferirá siempre recibir
un monto de dinero dado lo antes posible y pagarlo lo más tarde posible. Esta conclusión no guarda
relación alguna con la inflación, aunque la cantidad en cuestión tenga el mismo poder de compra
(corregida por inflación), siempre será preferible recibirla antes y pagarla después. Implícitamente,
estamos diciendo que existe un costo de oportunidad del dinero al cual renunciamos si posponemos
la recepción de un ingreso. Este costo se representa como el interés, que es la cantidad de dinero que
un deudor debe pagar a su acreedor. O bien, el dinero adicional que una inversión en un proyecto tiene
que entregar a su dueño para que éste inmovilice dinero en el durante un cierto periodo de tiempo.
Analicemos el concepto del costo de oportunidad del dinero a través de un ejemplo. Su-
pongamos que estamos en un mundo donde no existe inflación y se nos plantea la posibilidad
de elegir $ 1.000 hoy o $ 1.000 mañana. ¿Qué preferimos? La respuesta es $ 1.000 hoy, ya que
existe un interés que puede ser ganado sobre esos $ 1.000, por ejemplo depositando esa cifra
en un banco y al cabo de un año recibir los mismos $ 1.000 más un interés.
El interés usualmente se expresa como un porcentaje del monto invertido, llamado tasa
de interés. Este porcentaje puede expresarse de diferentes maneras en términos de forma de
acumulación, horizonte de tiempo y unidad de cuenta. Una tasa de interés puede estar expre-
sada en forma simple o compuesta. En el caso del interés simple, los intereses se acumulan en
forma aditiva. Por ejemplo, si el acreedor le entrega al deudor una cantidad P0 a una tasa de
interés simple igual a isimple , entonces al cabo de n periodos la deuda alcanzará a:

Pn= P0 x (1+isimplex n)

En el caso del interés compuesto, los intereses se acumulan en forma multiplicativa. Por ejem-
plo, si la tasa de interés compuesta es icompuesto , entonces al final de n periodos la deuda será de:
Pn= P0 x (1+icompuesto )n

La mayoría de las finanzas modernas usan, casi exclusivamente, el interés compuesto, por
lo que nos enfocaremos sólo en este tipo de interés. Veamos un ejemplo de cómo se obtiene
como valor futuro, con interés simple y compuesto, para diferentes periodos y diferentes tasas
de interés. Supongamos que se dispone de una cantidad de dinero en el presente (P0) de $100,
que se ahorra a una tasa de interés de 10% (i) durante un plazo de 40 años (n). La cantidad
obtenida al cabo de ese plazo es igual a:

Pn= P0 x (1+isimplex n) = 100 x (1+0,1 x 40) = $500


Pn= P0 x (1+icompuesto )n = 100 x (1+0,1)40 = $4.525,93

240
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Como se puede ver la diferencia es muy grande en el largo plazo. En el ejemplo, el ahorro al
final de los 40 años con tasa de interés compuesto es 9,05 veces mayor que lo que se obtendría
bajo exactamente las mismas condiciones salvo que la tasa de interés es simple. Esta diferencia
también depende del valor de la tasa. Si la reducimos del 10% al 5% la diferencia disminuye:

Pn= P0 x (1+isimplex n) = 100 x (1+0,05 x 40) = $300


Pn= P0 x (1+icompuesto )n = 100 x (1+0,05)40 = $704

En este caso, la reducción de la tasa reduce la diferencia entre ambos tipos de tasa a 2,35
veces. Desde luego debe aumentar la brecha con una tasa de 15% en vez de 10%:

Pn= P0 x (1+isimplex n) = 100 x (1+0,15 x 40) = $700


Pn= P0 x (1+icompuesto )n = 100 x (1+0,15)40 = $26.786,35

En este caso el ahorro a la tasa compuesta es 38,27 veces mayor que con tasa de interés
simple. En la Figura 6.5 se ilustra la proyección a 40 años, con tasa de interés de 10%, con in-
terés simple tenemos una función lineal, con interés compuesto el crecimiento es exponencial.

Figura 6.5: Proyección del Ahorro a Tasa Simple y Tasa Compuesta


5.000
Pt (i compuesto)

4.000

3.000

2.000

1.000
Pt (i simple)
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40

Una tasa de interés compuesta o simple puede ser transformada de una a otra para un nú-
mero dado de periodos:

241
Una tasa de interés compuesta puede usar diferentes periodos de tiempo como base: anual,
trimestral, mensual, diaria, etc. La transformación de una tasa expresada de un período a otro
es fácil:

En ocasiones, un préstamo o inversión financiera están expresados en una tasa anual, pero
que se capitaliza (pago de intereses) con una frecuencia menor. Por ejemplo, un banco entrega
una tasa de interés del 8% anual con capitalización trimestral en sus cuentas de ahorro. En este
caso, el banco divide la tasa de interés por los cuatro trimestres del año (quedando con un 2%
trimestral), por lo que la tasa de interés anual efectiva que paga es mayor que 8%:

Donde la tasa de interés anual nominal es la tasa de interés expresada por el banco (8%
en este ejemplo) y m es el número de capitalizaciones que ocurren en el periodo en que está
expresada la tasa de interés (4 trimestres), reemplazando con las cifras del ejemplo obtenemos:

Si la capitalización no fuera trimestral, mensual, semanal, diaria, etc. sino que fuese conti-
nua, entonces la expresión anterior converge a:

Otro elemento importante de una tasa de interés es si está expresada en moneda nominal o
real. La moneda nominal son los dólares, euros, pesos de cada año. La moneda real lo que hace
es ajustar por la inflación, o pérdida de valor adquisitivo medida por un índice de precios, de la
moneda en uso. Por ejemplo, si la tasa de interés nominal anual es ianual y la tasa de inflación es
π entonces la tasa real equivalente r es igual a:

242
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Por ejemplo, si una persona está considerando en qué banco le conviene depositar $ 500. El
banco A que le ofrece 20% de interés nominal anual (interés nominal). En tanto que el banco
B ofrece 5% real anual. Si ambas fueran igual de convenientes, entonces se cumpliría que:

Luego, si la inflación esperada es mayor que 14,3% anual, conviene depositar en el Banco
B a una tasa del 5% real anual, en caso contrario la mejor opción es depositar en el banco A al
20% nominal anual.
Si p es suficientemente pequeño entonces r se puede aproximar como i-p. Pues rp es muy
pequeño comparado con los otros términos de la expresión:

Si en la ecuación anterior:

Considerásemos como referencia una tasa nominal externa en lugar de doméstica (en un
modelo más propio de una economía abierta), tendríamos la ecuación de paridad de tasas que
se presenta a continuación:

Donde en este caso:


p y r ya definidos
Libor: Tasa de interés interbancaria de Londres (en este ejemplo, podría ser otra tasa exter-
na nominal de referencia)
s: Spread (depende del riesgo país)
e: variación esperada del tipo de cambio (en este caso entre pesos y libras esterlinas)

243
Otra forma de clasificar las tasas de interés son en spot y forward, una tasa spot es la tasa de
interés conocida en el presente. Una tasa forward es una expectativa de interés a futuro implícita
(no es observable directamente) y que se calcula a partir de tasas spot a diferentes plazos. Si las
tasas spot a uno y dos años son de ispot 1 año y ispot 2 años entonces la tasa forward del segundo año,
iforward segundo año se calcula como:

Por ejemplo, si la tasa spot a 30 días es de 0,42% mensual y la de 90 días es de 0,44% men-
sual, entonces la tasa forward de 30 a 90 días mensual es:

Equivalencias Financieras
Flujos de efectivo en diferentes momentos del tiempo pueden ser comparados, si se expresan como
una equivalencia en un mismo periodo. Por ejemplo, si un inversionista ahorra al 10% anual y tiene una
casa para venta con dos opciones, venderla hoy (t=0) en 100 o bien esperar 3 años y venderla en 130.
¿Qué es más conveniente para el inversionista? Este problema lo podemos representar gráficamente2
mediante la Figura 6.6.

Figura 6.6: Flujos de Efectivo en Diferentes Momentos

130

100

0 1 2 3

10%

2
La Figura 6.6 muestra los flujos que se reciben en diversos momentos del tiempo, representados por una flecha
en los periodos correspondientes. Si el flujo es positivo, la flecha indica hacia arriba, en tanto que si es negativo
la flecha es hacia abajo.

244
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Si comparamos directamente los flujos que el inversionista puede recibir, la recomendación


sería esperar, pues 130 es mayor que 100. Sin embargo, esto sería incorrecto, pues si el inversio-
nista elige vender hoy, entonces puede tomar ese dinero y ahorrarlo al 10% anual. Es decir, la
comparación correcta sería tomar los 100 de t=0 (valor actual) y calcular el dinero que tendría
al cabo de los 3 años:

VF = VA(1+r)n = 100x(1+0,1)3 = 133,1

Luego, vender la casa hoy entrega más valor que esperar tres años. Pues si se vende hoy y se
ahorra ese dinero al 10% por tres años, entonces obtendría un valor futuro (VF) igual a 133,1.
En tanto que si espera los tres años para vender, entonces obtendría 130. Por lo que vender
hoy es económicamente más conveniente.
Alternativamente, en vez de tomar el flujo de vender ahora y llevarlo a su equivalente en
tres años más, podemos hacer algo similar con el flujo que se obtendría de la venta en tres años
más (VF, valor futuro) y encontrar una equivalencia de ese flujo futuro en el momento actual
(VA, valor actual):

VA = VF = 130 = 97,7
(1+r)n (1+0,1)3

Es decir, 130 en tres años más es equivalente a recibir 97,7 en el presente y ahorrarlo al 10%
durante ese plazo. Lo cual es menor que los 100 que se obtienen si la venta se realiza ahora, por
lo que ambos métodos son consistentes. Lo importante de recordar es que para comparar flujos
en diferentes momentos del tiempo es necesario llevarlos a un mismo momento del tiempo, ya
sea tomar el flujo futuro y llevarlo hacia el presente (t=0), lo que llamaremos actualizar, o tomar
el flujo actual y llevarlo al futuro (ej. t=3), lo que llamaremos capitalizar. Generalizando, cualquier
flujo de dinero en un periodo futuro t (Ft) puede ser expresado en forma equivalente en cualquier
otro periodo, es decir, que no hay diferencia entre recibirlo en t u en otro momento, ya sea capi-
talizándolo hacia el futuro o actualizándolo (descontándolo) hacia el presente, según la Figura 6.7.

Figura 6.7: Actualización y Capitalización de Flujos de Dinero Ft(1+r)n-t

Ft(1+r)
Actualizar Ft Capitalizar
Ft/(1+r)
Ft/(1+r)t ... ...

0 1 2 ... t-1 t t+1 ... n-1 n

r%

245
Las equivalencias financieras son útiles también cuando hay que calcular los pagos de un
préstamo. Si se recibe un préstamo P a una tasa r y se paga en n cuotas iguales C, lo podemos
ilustrar como en la Figura 6.8.

Figura 6.8: Las Equivalencias Financieras


P

C C C C C

...

0 1 2 3 4 ... n

r%
En este caso, a cada flujo se le aplica la operación de descontar (llevar a valor presente) y
luego se suman todos los flujos. A esa suma se le llama valor presente y tiene que ser igual al
monto del préstamo:

Como el pago de la cuota (C) es constante, entonces podemos reordenar la expresión y


calcular la serie:

Al término que multiplica el monto del préstamo se llama factor de recuperación del capital
(FRC): El valor de la serie se calcula a partir de:

246
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Luego, en el caso particular de k=1:

Por ejemplo, si recibimos un préstamo de 1000 al 10% de interés a pagar en 5 cuotas igua-
les, entonces el valor de la cuota de calcula como:

El detalle del pago de intereses y reducción de la deuda lo podemos mostrar en la Figura 6.9.

Figura 6.9: La Cuota Fija, los Intereses y la Amortización

La cuota tiene dos componentes, el pago del interés y la reducción de la deuda (amortiza-
ción). Si la cuota es constante, entonces la suma de las dos componentes tiene que ser igual a
la cuota. Además, el interés a pagar en cada periodo es igual al saldo impago de la deuda por la
tasa de interés del préstamo, por lo que la amortización tiene que ser igual a la cuota menos el
interés a pagar en cada periodo. Y el saldo impago de la deuda en el siguiente periodo será igual
a la deuda del periodo anterior menos la amortización realizada. Se puede ver que la suma de
las amortizaciones es igual al monto del crédito (1000), y que la última amortización es igual al
saldo impago de la deuda (239,8), por lo que la última cuota termina de pagar la deuda.

Si el préstamo fuera de plazo infinito, entonces se puede demostrar que la serie converge a r:

247
Como es de esperar, si el crédito tiene periodo infinito, entonces la cuota es sólo pago de
intereses y, por lo tanto, de amortización nula. En el caso del ejemplo, la cuota a pagar eterna-
mente por un préstamo de 1000 al 10% es igual a:

Luego, cinco cuotas de 263,8 son equivalentes a infinitas cuotas de 100, pues ambas tienen
como valor presente el monto del préstamo, 1000. Análogamente, una persona puede ahorrar
su dinero y retirar sólo los intereses. En ese caso recibiría una cuota constante y perpetua igual
al monto por la tasa de interés que le ofrezca su alternativa de ahorro.
En ocasiones, un préstamo puede tener un periodo de gracia en el que no se paga nada o
sólo los intereses del periodo. Para calcular las cuotas basta capitalizar la deuda inicial del prés-
tamo hasta el periodo anterior en el que se empezarán a pagar las cuotas. Por ejemplo, si una
carrera universitaria de 6 años tiene un costo de 100 es financiada con préstamo a una tasa de
interés de 2% anual constante sin que se requiera ningún pago durante ese tiempo, y una vez
terminada hay un periodo de gracia adicional de dos años más sin pago de amortizaciones ni
intereses. Posteriormente, la deuda se paga en cuotas mensuales iguales durante 10 años. Para
calcular el valor de la cuota a pagar, primero debemos calcular la deuda al término de la carrera:

Segundo, la tasa de interés mensual equivalente es:

Finalmente, el valor actual de las cuotas (con dos años sin pago alguno) deben cumplir que:

Si el préstamo en vez de pagarse con 5 cuotas constantes lo fuera con cinco amortizaciones
constantes, entonces las cuotas a pagar en cada periodo son como se ilustra en la Figura 6.10.

248
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Figura 6.10: La Cuota Variable, los Intereses y la Amortización

En cada periodo se amortiza la deuda en 200, lo que salda la deuda al cabo de cinco periodos.
En este caso la cuota es variable y va disminuyendo en el tiempo, pues al reducirse el saldo impago
de la deuda también lo hace el interés a pagar, mientras que la amortización permanece constante.
Nuevamente, las cinco cuotas diferentes a pagar en este caso son financieramente equivalentes a las
cinco cuotas constantes de 263,8 pues ambos grupos de cuotas tienen un valor presente de 1000.
Se puede verificar fácilmente que el pago total de intereses es mayor en el caso de cuota
constante que en el de amortización constante, esto ocurre porque con cuota constante las
amortizaciones más importantes ocurren hacia el final del periodo del crédito, por lo que antes
de llegar a ellas se deben pagar intereses por más tiempo por ellas.
El factor de recuperación de capital (FRC) también nos permite calcular el plazo de un préstamo
(n), dado su monto (P), tasa de interés (i) y la cuota (C). O bien, calcular la tasa de interés (i), dado el
valor de un préstamo (P), la cuota (C) y el plazo (n). Por ejemplo, calcular la tasa de interés implícita si
una persona compra un refrigerador de precio contado igual a $500 en tres cuotas mensuales de $200.

Para el caso de un flujo que crece a una tasa constante g, se tienen la anualidad de una serie
de aumento uniforme, representado en la Figura 6.11.

249
Figura 6.11: Anualidad de una Serie de Aumento Uniforme

C(1+g)n-1

P C(1+g)3

C(1+g)2
C(1+g) ...

0 1 2 3 4 ... n

r%

Se puede hacer una demostración similar a la desarrollada para deducir la ecuación del FRC,
para demostrar en este caso que el valor Presente (P) de esta serie de flujos crecientes es:

250
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Hasta aquí hemos supuesto que el tiempo se mide en forma discreta, lo que facilita el cálcu-
lo de valores actuales y futuros. Si en vez de tener flujos discretos de la forma {Ft}nt=0 éstos fue-
ran una función continua F(t), entonces el valor actual en estos dos casos son respectivamente:

En el caso de un ahorro con n cuotas constantes C a contar de ahora (t=0) a una tasa de
interés r, el monto final ahorrado se calcula como se ilustra en la Figura 6.12.

Figura 6.12: Cálculo de Ahorro con Cuotas Constantes

C C C C C

...

0 1 2 3 ... n-1 n

r%

Se puede demostrar que:

Luego, P es igual a:

251
Una manera alternativa para llegar a la misma expresión, es calcular el valor actual de las
n cuotas en t=-1 (pues las cuotas parten en t=0) y luego actualizarlo a t=n. Veamos el primer
paso, la actualización a t=-1:

Y ahora el segundo paso, la actualización desde t=-1 a t=n, es decir n+1 periodos:

Que es exactamente la misma expresión que fue despejada anteriormente. Por ejemplo,
si ahorramos $ 1.000 mensuales durante 40 años (480 meses) a una tasa mensual de 1%. El
monto que obtendremos al final es igual a:

3. Decisiones de Financiamiento
Generalmente, un proyecto de inversión tendrá importantes egresos al comienzo de éste, tales
como la adquisición de maquinaria y equipos, compra o arrendamiento de terrenos y edificios,
construcción de plantas de producción, bodegas, acumulaciónde inventarios, etc. Estos egre-
sos deben ser financiados ya sea por los dueños del proyecto (fuentes de capital propio) o a
través de deuda con terceros:

Fuentes de Capital Propio


En ocasiones, una organización decide financiar sus proyectos total o parcialmente con re-
cursos de los dueños de la empresa. Existen diferentes formas de materializar este tipo de
financiación, dependiendo del tamaño de los requerimientos de capital del proyecto relativo al
tamaño de la organización y de la forma en que ésta se estructura.

Incremento de capital
Las organizaciones estructuradas como sociedades limitadas permiten que los dueños realicen
aportes al capital de la organización. Los socios de la sociedad limitada responden hasta el
monto de sus aportes y su participación no es negociable en una bolsa de valores como las

252
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

acciones. Los socios tienen derecho a los beneficios netos generados por la sociedad y su pa-
trimonio, en caso de liquidación de acuerdo a la proporcionalidad definida en los estatutos
de la sociedad y sus ajustes posteriores. En el caso de un incremento de capital, los socios, o
el directorio que los representa, acuerdan sobre los aportes que realizará cada socio y realizar
ajustes a los estatutos si es que es necesario. Una variación de esta fuente de financiamiento es
el capital de riesgo, en el cual inversionistas externos a la empresa aportan capital a cambio de
una participación de la empresa y el cumplimiento de hitos de desempeño para nuevos aportes.
Esta opción es más utilizada por sociedades pequeñas y medianas.

Emisión de acciones
Sólo las organizaciones estructuradas como sociedades anónimas tienen su capital conformado
por acciones. Cada acción es una fracción del capital. Estas acciones le dan derecho a sus dueños,
los accionistas, a recibir dividendos por parte de la organización. Los dueños de las acciones no
responden por las deudas con su patrimonio personal, sino que sólo hasta el monto invertido
en acciones. Los accionistas están representados usualmente por un directorio, al cual le reporta
la estructura de administración de la organización encabezada por un gerente general, el cual
eligen en forma proporcional a su propiedad de la entidad y de acuerdo a los estatutos de ésta.
En algunos países las acciones se separan en acciones con y sin control. Las acciones sin control
permiten participar de la propiedad y recibir dividendos, pero no tienen derecho a voto, por lo
que no participan del control de la sociedad. El directorio puede emitir más acciones y venderlas
para obtener financiamiento. Las acciones que se ponen a la venta tienen un valor contable que
representa una fracción del nuevo capital de la empresa, sin embargo, el precio real que se pague
por ésta puede ser mayor o menor a ese valor contable, lo que generará una ganancia o pérdida
financiera para la sociedad emisora. Generalmente esta opción está disponible para sociedades
grandes que emiten acciones por un monto alto, pues hay costos fijos importantes en la emisión
de acciones, tales como gastos legales, asesoría financiera, etc. Otro punto a considerar es que la
emisión de acciones invita a nuevos accionistas a la propiedad, lo que trae consigo compartir los
dividendos futuros de la sociedad y diluir su control en más participantes.

Retención de utilidades
Tanto las sociedades limitadas como las anónimas pueden retener utilidades. Los dueños o
sus representantes acuerdan que un cierto porcentaje de las utilidades se distribuye como divi-
dendos, llamado política de dividendos, y el resto queda en la sociedad para financiar requeri-
mientos de inversión. El dividendo o repartición de utilidad es definido por el directorio de la
sociedad y se paga a todos los tenedores de acciones o que tienen participación en la empresa,
normalmente se paga en forma trimestral o anual. En algunos países existen incentivos a la re-
tención de utilidades, gravando con impuesto a las empresas sólo aquellas que son distribuidas
a sus dueños. Si una organización dispone de una larga lista de proyectos atractivos, entonces
tendrá incentivos a aumentar su porcentaje de retención de utilidades, para así financiar, al me-
nos en parte, el crecimiento esperado. La política de dividendos está fuertemente relacionada
con las oportunidades de inversión futura de la firma y su política de endeudamiento, pues los
proyectos se deben financiar ya sea con capital propio o con deuda.

253
Fuentes de Deuda con Terceros
Cuando una organización accede a financiamiento a través de deuda se convierte en deudor y se está
comprometiendo a devolver (amortizar) el dinero prestado (llamado principal) y pagar una tasa de in-
terés con cierta frecuencia (mensual, trimestral, anual, etc.) sobre el saldo impago de ésta a un acreedor
(el que presta los fondos). En caso que la organización no pueda seguir realizando los pagos y no pueda
renegociar su deuda con sus acreedores, éstos podrán tomar la propiedad y control de los activos, para
liquidarlos y poder recuperar parte o completamente la deuda. Mientras la empresa pague su deuda, los
acreedores no tienen ningún derecho de control sobre la propiedad ni los beneficios generados por ésta.
Los diferentes tipos de deuda tienen un vencimiento, el cual corresponde al momento en
que se termina de pagar el principal de la deuda. Si al vencimiento de la deuda es a menos de un
año, se clasifica como deuda de corto plazo en el balance general. En tanto que si la deuda ven-
ce en un plazo mayor a un año se llama deuda de largo plazo. Algunos instrumentos de deuda
permiten que el deudor pague anticipadamente el saldo impago del principal (prepago), en
ocasiones con algunas limitaciones sobre a contar de qué periodo puede hacerlo y con costos
adicionales por prepagar. Los diferentes instrumentos de deuda tienen diferente prioridad en el
caso que el deudor quiebre y tenga que entregar sus activos a los acreedores. Frecuentemente,
el deudor entrega un activo en garantía para acceder al financiamiento a través de deuda, ya sea
hipotecando terrenos, edificios, maquinaria u otros activos. Esta garantía le permite al acreedor
tener prioridad sobre otros acreedores en la liquidación del activo particular dejado en garantía.
Otra forma de garantía es permitir la conversión de la deuda por acciones de la sociedad bajo
ciertas condiciones. Los proyectos generalmente se financian con deuda a más de un año (largo
plazo), por lo que nos enfocaremos en cubrir los principales tipos de instrumentos de finan-
ciamiento de este tipo. En el corto plazo existen otros tipos de instrumentos como crédito de
proveedores, emisión de deuda de corto plazo, factoring y otros que no se detallarán.
En la mayoría de los países, el pago de intereses se considera un costo para el cálculo de las utilidades
contables sobre la cual se paga impuesto a las empresas. Esto hace que el costo financiero real que tiene
que pagar una empresa es menor que la tasa de interés del crédito, pues estos intereses permiten rebajar
los impuestos que se pagarían en caso que el proyecto fuera financiado completamente con capital propio.

Bonos
Así como una acción es un documento que acredita propiedad sobre una fracción del patrimo-
nio de los dueños de una sociedad, un bono es un documento que acredita derecho al pago de
una fracción de una emisión de deuda de un gobierno o empresa. Tanto acciones como bonos
se pueden transar en los mercados financieros, es decir, el pago de la deuda representado por el
bono es al propietario del documento. Los bonos suelen ser utilizados cuando los requerimien-
tos de financiamiento son más altos que los que se pueden financiar con préstamos bancarios.
El riesgo de no pago de los bonos emitidos por diferentes entidades es categorizado por
diferentes compañías clasificadoras (Standard&Poor’s, Moody’s, etc.) usando códigos con le-
tras como AAA (menor riesgo) a DDD (bono en mora), esta información es utilizada por el
mercado para valorar mejor cada tipo de instrumento. Un bono tiene un valor nominal que
es el principal de la deuda, el cual el deudor se compromete a pagar al final de su duración
(también llamado maduración), usualmente mayor a un año, y tiene una tasa de interés, fija o

254
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

variable, que determina el pago de intereses del bono (llamado cupón) con cierta frecuencia
determinada en el bono (trimestral, semestral, anual). El emisor del bono (deudor) recibe un
precio del comprador (acreedor) a cambio de éste. El comprador determina el precio a pagar
a partir de los flujos del bono y su riesgo de no pago. Por ejemplo, un bono a 5 años con prin-
cipal de $ 1.000 y una tasa de interés del 10% tendrá flujos como se ilustran en la Figura 6.13.

Figura 6.13: Los Cupones y la Maduración del Bono

Precio
del bono VN=
1000

VNxr=1000x0,1
=100

0 1 2 3 4 5

10%

Si el comprador actualiza los flujos del bono a la misma tasa de emisión, entonces estará
dispuesto a pagar hasta $ 1.000.

Préstamo
Los bancos son las principales fuentes de este tipo de deuda. Normalmente un préstamo se
paga en cuotas iguales, aunque hay algunas excepciones con pagos del principal al final del
período del crédito o con amortizaciones constantes. Algunos préstamos tienen un periodo de
gracia que permiten al deudor no empezar a pagar o pagar sólo los intereses hasta que pase ese
tiempo. El tipo de interés a pagar puede ser fijo o variable durante la duración del préstamo, en
el caso de una tasa variable esta puede depender de un índice de tasa de interés (ej. LIBOR), la
inflación, y otras condiciones, lo que hará que los pagos que realiza el deudor tengan una va-
riabilidad probabilística dependiendo de los cambios posibles de las variables que determinan
el tipo de interés. La tasa también puede ser expresada como un porcentaje real o nominal.
Veamos algunos ejemplos. Si una empresa contrata un préstamo de $ 1.000 a 6 años, con
2 años de gracia sin pagos, con cuotas semestrales constantes y una tasa fija del 10% anual.
Luego, la tasa semestral equivalente que debe pagar el deudor es:

255
Los flujos que deberá pagar el deudor los podemos representar gráficamente en los 12
semestres que dura el préstamo, según la Figura 6.14:

Figura 6.14: Los flujos de un Préstamo


$ 1.000

Periodo
de gracia
C

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

4,89%

Luego, la suma del valor de las cuotas actualizadas con la tasa del crédito al periodo 0 debe
ser igual al monto del préstamo:

El detalle del pago de intereses y amortizaciones del préstamo se efectua según la Figura 6.15.

Figura 6.15: Los Pagos de Interés y Amortizaciones

256
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Como podemos ver en la Figura 6.15, mientras transcurre el periodo de gracia el deudor
no paga cuotas, pero la deuda se incrementa en cada semestre según la tasa de interés. Trans-
currido el periodo de gracia, se empieza a pagar las cuotas semestrales de 161,5, y se calcula
la componente de pago de interés y de amortización. Como la amortización es positiva, el
saldo impago de la deuda para el siguiente semestre se rebaja en el monto de la amortización
anterior. Se puede calcular que el pago de amortizaciones es igual a la deuda que se había acu-
mulado al final del periodo de gracia, 1153,7.
Los préstamos, como fuente de financiamiento son ampliamente utilizados por empresas
de todo tamaño. Lo que cambia son las condiciones, particularmente el nivel del tipo de interés,
las garantías que se pueden exigir, la posibilidad de prepagar o renegociar estas condiciones.
En varias ocasiones, un préstamo otorgado por una entidad financiera es asignado exclu-
sivamente para financiar un proyecto específico de la organización que toma la deuda y no
son fondos de libre disponibilidad. Este tipo de préstamos son más habituales en proyectos
de infraestructura (autopistas y carreteras, puertos, centrales eléctricas, etc.) o explotación in-
dustrial (petróleo, minería, etc.) muy intensiva en capital. Normalmente, esto requerirá que la
información contable del proyecto sea separable del resto de la organización. En el contrato
de préstamo de financiamiento del proyecto se estipula como los flujos de éste serán utilizados
en el pago de la deuda, lo que permite aislar el riesgo del proyecto del riesgo del resto de la
organización.

Leasing financiero
El leasing financiero es un tipo de contrato de arrendamiento con opción de compra. La forma
usual en que funciona es que el arrendatario que toma el contrato de leasing selecciona una
activo que requiere usar (equipos, maquinarias, vehículos, software, etc). El arrendador, nor-
malmente una institución financiera, compra el activo (por lo tanto es el dueño legal de éste) y
se lo entrega al arrendatario para su uso, mantenimiento y aseguramiento sujeto a un contrato
de leasing financiero en el cual el arrendatario se compromete a pagar cuotas de arrendamiento
por un plazo fijo de tiempo. El arrendatario tiene la opción de adquirir la propiedad del activo
a través del pago de una cuota adicional de arrendamiento o un precio muy bajo al término del
periodo de contrato. Esta alternativa de financiamiento permite al arrendatario usar el activo
que necesita y descontar su base imponible de impuesto a las empresas, pues sus costos se in-
crementan en las cuotas de arrendamiento, por lo que tiene una ventaja tributaria mientras usa
el activo bajo esta modalidad, y si finalmente decide comprar el activo, éste pasa a los activos
fijos de la empresa a un costo de adquisición mucho menor en el que hubiese incurrido si lo
compra nuevo o uno de uso equivalente en el mercado.
El leasing financiero es usado principalmente por empresas que tienen una capacidad de
endeudamiento limitada para adquirir el bien nuevo, o que pueden tener un ahorro tributario
importante entre leasing y compra. Normalmente se utiliza en activos que se vuelven obsoletos
rápidamente, tales como automóviles, computadoras, algunos tipos de maquinarias, etc.

257
4. Impuestos
Los impuestos que afectan a una organización dependen de varios factores: el tipo de sociedad
legal, el rubro en que realiza sus operaciones, el país en que opera, algunos criterios contables,
etc. Por esto, el detalle y cálculo exacto de las obligaciones impositivas de un proyecto depen-
den de los factores que lo afectan. Sin embargo, es posible presentar algunas ideas generales
sobre los principales impuestos que afectan a la mayoría de éstos durante su operación. Adicio-
nalmente, existen otros impuestos que se deben pagar al momento en que el proyecto se inicia.

Impuesto al valor agregado


En la mayoría de los países del mundo, la compra y venta de bienes y servicios está sujeta al
impuesto al valor agregado (IVA). A diferencia de un impuesto directo a las ventas, el IVA gra-
va el valor agregado en cada etapa de producción de un bien y servicio. El valor agregado es la
diferencia entre los ingresos y los costos de una firma. Usualmente, este impuesto es recolecta-
do por las empresas y pagado mensualmente al organismo recolector de impuestos del Estado.
Las empresas recolectan el IVA de sus ventas a clientes y consumidores, pero no pagan todo
ese monto como impuesto, pues descuentan de esa cantidad el IVA de sus compras provee-
dores. La diferencia entre ambos montos es el IVA a pagar en cada periodo (normalmente un
mes). El flujo de efectivo del IVA ventas e IVA compras es recolectado y administrado por las
empresas, pero no les pertenece, por lo que no tienen efecto sobre los estados financieros de la
empresa, los activos, los pasivos, ingresos y costos se valoran sin IVA, pues reflejan la situación
financiera sólo de la empresa. En algunos países este impuesto tiene diferentes niveles según el
tipo de bien que grava, por ejemplo, menor para bienes de primera necesidad (ej. alimentos),
medio para la mayoría de los bienes (ej. ropa), y alto para algunos bienes de lujo (ej. joyas).

Impuesto a las empresas


La gran mayoría de los tipos de sociedades legales en que se puede estructurar una organización
están obligadas a llevar la contabilidad de sus operaciones de acuerdo a un principio de normati-
vas nacionales e internacionales. Desde el punto de vista tributario, esta contabilidad es necesaria
para calcular los ingresos, costos y utilidades de la organización que serán utilizados como base
para el pago del impuesto a las empresas. Normalmente, este impuesto se paga como un por-
centaje sobre las utilidades contables de la firma. Estas utilidades contables usualmente son dife-
rentes de las utilidades económicas debido a diferencias en los ítems que incluye y los principios
contables que aplica. Por ejemplo, las utilidades contables consideran la depreciación legal como
un costo que permite rebajar las utilidades contables sobre las que se pagará el impuesto. Sin em-
bargo, la depreciación legal no es una salida real de dinero de la empresa, sino que una estimación
simple de la pérdida de valor del activo fijo por su uso y desgaste a través del tiempo que no se
materializa financieramente hasta que la empresa venda o pase a pérdida el activo depreciado.
La cuantía del impuesto a las empresas varía significativamente de país en país, con rangos que
van del 10% al 45%. En países con organización federal o con algunas competencias locales de
recaudación de impuestos pueden tener dos niveles del impuesto a la empresa, uno nacional o
federal y otro a nivel local (estado, región, ciudad, etc.). En otros casos, como en el Reino Unido,
los países clasifican las empresas en categorías según su nivel de ventas o utilidades aplicando una

258
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

tasa de impuesto diferente a cada categoría. El periodo base de cálculo de este impuesto es un
año, y en ocasiones las empresas realizan pagos mensuales sobre las ventas que sirven de anticipo
del pago de este impuesto. Al final del año se calcula la cuantía del impuesto y se le resta los an-
ticipos realizados, igualando el saldo de impuesto por pagar a las empresas.

Impuestos a las personas


Este impuesto grava los ingresos de las personas, es decir, los dueños de una empresa o proyecto.
Este impuesto es distinto del impuesto a las empresas, aunque en algunos países el impuesto que pa-
gan las empresas es descontado por sus dueños para calcular el monto a pagar de impuesto a las perso-
nas. Frecuentemente, este impuesto es progresivo, es decir, las personas que más ingresos tienen pagan
más no sólo, porque la base de cálculo es mayor sino que también porque el porcentaje de impuesto es
más alto. También es común que existan excepciones que permiten rebajar la base de ingresos sobre
la que se calcula el impuesto. Estas excepciones pueden incluir descuentos por hijos menores de edad,
gastos médicos y de compra de viviendas, aportes hasta cierto monto a obras de caridad, etc.
En la Figura 6.16 se resume las tasas de impuestos a las empresas de los principales países
de América Latina y el mundo.

Figura 6.16: Las Tasas de Impuesto en América Latina y el Mundo

259
Impuestos al comercio exterior
La mayoría de los países tienen impuestos al comercio con el exterior. Generalmente, el
impuesto es a las importaciones de bienes y servicios, expresado como un porcentaje de su
precio CIF (cost, insurance and freight), aunque algunos también gravan las exportaciones
como un porcentaje de su precio FOB (free onboard). En las últimas décadas, estos im-
puestos han disminuido en muchos países a causa de tratados bilaterales y multilaterales de
libre comercio. Este tipo de impuesto puede tener diferentes formas de implementación.
En algunos países hay niveles diferentes para distintos grupos de productos y servicios. En
muchos se expresa como un porcentaje, en tanto que en algunos se usan montos fijos por
cantidad importada.

Otros impuestos
Existe una serie de otros impuestos que pueden afectar los resultados económicos de una
empresa. Muchos de ellos dependerán de la industria y país en que se realice el proyecto. Por
ejemplo, las empresas de telefonía móvil, radio y televisión abierta pueden pagar impuestos
por el uso del espectro radioeléctrico, los bancos pueden recolectar o pagar impuestos a los
préstamos y transferencias de dinero, otras empresas pagan impuestos específicos al alcohol,
tabaco, combustible, etc.

5. Costo de Capital
Una empresa con utilidades contables positivas después de impuesto no es necesariamente
rentable, pues las utilidades que realmente importan, las económicas, no son iguales a éstas.
Hay dos grandes razones para esta diferencia. Primero, las utilidades contables consideran
ítems de costo como la depreciación que no son egresos reales de efectivo de una empresa.
Segundo, y más importante, la empresa debe cubrir el costo de capital de dinero invertido en
la empresa. Es decir, las utilidades económicas consideran además el costo de oportunidad de
los fondos invertidos a la empresa.
El costo de oportunidad representa el máximo beneficio que se puede obtener con el
recurso colocado en la mejor alternativa. En el caso del tiempo las opciones pueden ser
trabajar o descansar, en tanto que una propiedad puede destinarse a arriendo o venta, etc.
En el caso del capital invertido en un proyecto, el mejor uso alternativo depende de cada in-
versionista: alcancía, cuenta de ahorro bancaria, depósitos a plazo, fondos mutuos, acciones,
proyectos, etc.
Para ilustrar el concepto, supongamos un inversionista que tiene $ 3 millones y tiene las
opciones de proyectos de inversión de un año de duración según se presenta en la Figura 6.17.

260
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Figura 6.17: Opciones de Proyectos: Inversión y Rentabilidad

Inversión requerida Rentabilidad


$ millones % anual
Proyecto A 1,0 25

Proyecto B 1,5 20

Proyecto C 0,5 15

Proyecto D 2,0 12

Proyecto E 3,0 9

Proyecto F 1,2 6

Proyecto G 0,8 3

El inversionista colocará su dinero en las alternativas que le otorguen mayor rentabilidad,


luego realizará los proyectos A, B y C para maximizar la rentabilidad de los $ 2 millones. Si
tuviese más dinero seguiría realizando los proyectos con menor rentabilidad.
Si existiera un mercado de capitales perfecto en que todos pueden ahorrar o pedir pres-
tado cualquier cantidad de dinero a la tasa de interés de equilibrio (r), el inversionista tiene
incentivos a endeudarse para realizar más proyectos hasta que el proyecto marginal entregue
una rentabilidad menor que la tasa de interés de equilibrio. Por ejemplo, si la tasa de interés
es 8% anual, el inversionista pedirá prestado $ 5 millones, pagará 8% de interés en un año
($ 0,4 millones), pero si los invierte puede obtener un 12% invirtiendo $ 2 millones (0,24) en el
proyecto D y un 9% con una inversión de $ 3 millones ($ 0,27 millones) en el proyecto E. Por
lo que invertir los $ 5 millones adicionales provenientes del endeudamiento en los proyectos
D y E permiten recuperar la inversión (lo que se pidió prestado) y generar $ 0,51 millones de
ganancia, los que cubren los $ 0,4 millones, por lo que la ganancia neta sería de $ 0,11 millones.
Al inversionista no le conviene pedir dinero para realizar el proyecto F, ya que la tasa de
rentabilidad de éste no permite cubrir los costos financieros del dinero prestado requerido para
financiarlo. De hecho, si el inversionista tuviera suficiente dinero propio de sobra para hacer
todos los proyectos, no los haría, ya que el dinero invertido en proyectos con rentabilidades
inferiores a la tasa de interés de mercado (proyectos F y G) no permite obtener el máximo
beneficio del dinero invertido en ellos, ese máximo sería ahorrar (prestar) a un 8% anual.
Cuando hay costos de transacción entre los ahorrantes y deudores, el costo de oportu-
nidad dependerá de si al inversionista la falta o le sobra dinero. Si le sobra entonces la tasa de
captación de ahorros será su costo de oportunidad relevante, y si le falta dinero será la tasa de
interés de colocación. La diferencia entre ambas se llama spread de tasas. Si además hay otras
imperfecciones, como por ejemplo restricciones en la capacidad de ahorro y/o endeudamiento
entonces la tasa de costo de oportunidad del dinero es función de la cartera de proyectos dis-
ponibles y de la situación que enfrente el inversionista.

261
El costo de capital depende de la estructura de financiamiento del proyecto o empresa en
análisis y del costo de oportunidad de las diferentes fuentes. Como vimos, estas fuentes se cla-
sifican en fuentes propias y deuda. Si llamamos D al nivel de deuda, CP al capital propio de los
dueños o accionistas, rCP al costo de oportunidad del capital propio, rD al costo de oportunidad
de la deuda y tE el impuesto a las empresas, entonces el costo ponderado de capital (WACC
weightedaveragecost of capital) empleado es igual a:

Tanto la deuda como el capital propio deben estar valorados a precios de mercado. Los
precios de mercado están determinados por la oferta y la demanda de instrumentos de riesgo
similar. En el caso de la deuda, se deben tomar los pagos de interés y amortización de deuda com-
prometidos en el futuro y descontarlos usando una tasa de interés de mercado para el nivel de
riesgo de esa deuda. La deuda tiene riesgo pues existe una probabilidad de no pago o quiebra por
parte del deudor. Las clasificadoras de riesgo son organizaciones que se dedican a categorizar los
diferentes tipos de emisión de deuda. Los bancos también clasifican internamente el riesgo del
deudor, aunque no hacen pública esa información. Como veremos en el capítulo del flujo de caja
privado, el pago de intereses de la deuda disminuye las utilidades contables sobre la que se paga
impuestos a las empresas, por lo que la tasa efectiva de la deuda es rD(1-tE). En el caso del capital
propio, el valor de mercado es más simple de estimar cuando la empresa es una sociedad anónima
abierta que transa sus acciones en bolsas de comercio. El precio de mercado del capital propio
es el precio de la acción por la cantidad de acciones emitidas. El costo de oportunidad del capital
propio lo analizaremos en mayor detalle cuando cubramos el riesgo en evaluación de proyectos y
el modelo de valoración de activos financieros, CAPM (capital assetpricingmodel).

6. Efectos del Diseño Financiero del Proyecto sobre la Eva-


luación
Las decisiones que revisamos en el diseño financiero del proyecto tienen como objetivo ase-
gurar que la organización tiene la capacidad de acceder a los fondos necesarios para su plan
de inversiones, el gestionar el flujo de efectivo que genera la operación, realizar los pagos a
las fuentes de financiamiento y reinvertir en la operación. El proyecto bajo análisis puede ser
la creación de una nueva empresa, en cuyo caso se debe decidir sobre todas las decisiones
financieras importantes, o bien un proyecto dentro de una empresa existente, en donde las
decisiones financieras de la empresa ya fueron tomadas y es necesario saber cómo se aplicarán
al proyecto en cuestión. Cualquiera sea el caso, el proyecto requiere fondos para invertir, los
que pueden venir de fuentes propias o de endeudamiento con un costo de capital para cada
fuente, afectando el balance de la organización (inversión = activos, financiamiento = pasivos
+ capital), generando un flujo de efectivo, pagando impuestos, afectando el estado de resulta-
dos y flujo de efectivo de la empresa.

262
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Resumen del Capítulo


La Gestión Financiera
La gestión financiera integra todas las tareas relacionadas con el logro, utilización y control
de recursos financieros. En tal sentido asegura que la organización tenga la capacidad de
acceder a los fondos necesarios para su plan de inversiones, el gestionar el flujo de efectivo
que genera la operación, realizar los pagos a las fuentes de financiamiento y reinvertir en
las operaciones de la organización.

Los Estados Financieros


La situación financiera de una organización, se ve reflejada en los principales elementos de
su información contable:

• El Estado de Resultados nos muestra el resultado financiero neto que una empresa
obtuvo en un periodo en particular. Es decir, refleja la utilidad contable de una orga-
nización y explica cómo fue calculada a partir de los ingresos y egresos que recibió e
incurrió la organización.
• El Balance General detalla la posición financiera de una empresa en términos de los
activos y deudas que tiene. Por lo que el balance y sus componentes son variables de
stock, es decir, se miden en un momento definido del tiempo.
• El Flujo de Efectivo explica el cambio en la cuenta de efectivo y equivalentes a par-
tir del resultado neto del estado de resultados.

Los Indicadores Financieros


Los indicadores financieros son una herramienta útil para analizar y comparar los niveles
de endeudamiento, de liquidez y rentabilidad de una organización:

• Indicadores de endeudamiento: La razón de endeudamiento y la razón de cober-


tura de intereses.
• Indicadores de liquidez: La razón de activos y pasivos circulantes y la razón de
prueba ácida.
• Indicadores de rentabilidad: El porcentaje de margen neto, la razón de ventas
sobre activos y la rentabilidad sobre activos.

Las Matemáticas Financieras


Los principios básicos de esta herramienta son el interés simple y el interés compuesto, así
como las equivalencias financieras, siempre asociados al concepto del costo de oportuni-
dad del dinero.

Decisiones de Financiamiento
Un proyecto de inversión tendrá importantes egresos al comienzo de éste y pueden ser
financiados según dos fuentes:

263
• Fuentes de Capital Propio.- Una organización decide financiar sus proyectos total
o parcialmente con recursos de los dueños de la empresa mediante: el incremento de
capital, la emisión de acciones y la retención de utilidades.
• Fuentes de Deuda con Terceros.- Cuando una organización accede a financiamien-
to a través de deuda a través de: Bonos, Préstamos, Leasing financiero, entre otros.

Los Impuestos
Los impuestos que afectan a una organización dependen de varios factores: el tipo de
sociedad legal, el rubro en que realiza sus operaciones, el país en que opera, algunos crite-
rios contables, etc.; en general son: Impuesto al valor agregado, Impuesto a las empresas,
Impuestos a las personas, Impuestos al comercio exterior y Otros impuestos

Costo de Capital
El costo de capital es la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus inver-
siones para que su valor en el mercado permanezca inalterado.

Referencias
• Blank, L. &Tarquin, A., Ingeniería económica, (5ª ed.), México: McGraw Hill Interame-
ricana, 2004.
• Brealey, R. y Myers, S. “Fundamentos de Financiación Empresarial”. 4a Edición. MC
Graw-Hill, 1993, España
• Calvo, C.,. “Análisis e interpretación de Estados Financieros”. Editorial Pac, 11ª.Ed. Mé-
xico, D.F. 2004.
• Copeland, T., Koller T. y Murrin J. “Valuation: measuring and managing the value of
companies”. 3rd Edition. John Wiley&Sons, 2000, Estados Unidos
• Hernández, A., “Matemáticas Financieras”. Thomson 5ª. Ed. México, D.F. 2002.
• Riggs, Bedworth, Randhawa. “Ingeniería Económica”, 4ª . Ed. México, D.F. 2002.
• Sullivan W., Wicks E. &Luxhoj, J., Ingeniería económica de Degarmo (5ª ed.), México:
Pearson Educación, 2004.G

Lecturas Complementarias
• Baca G., Fundamentos de ingeniería económica (4ª ed.), México, McGraw Hill, 2007.
• Grant, E. L., Ireson, W. G. & Leavenworth, R. S., Principles of engineering economy,
New York: John Wiley, 1990.
• Grashina, M. &Newell, M., Preguntas y respuestas sobre la gestión de proyectos, Madrid:
Gestión 2004.
• Park C. S., Fundamentals of Engineering Economics, 2da.Edition, Prentice Hall, 2008

264
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

• Thuesen, G. J. &Fabrycky, W. J., Engineering economy, New York: Prentice Hal, 2001
• Van Horne, “AdministraciónFinanciera”. Prentice Hall, Simon & Schuster, 10ª.ed. 1997.
• ZviBodie& Robert Merton, “Finanzas”, Prentice Hall, Pearson, 1ª.ed. 1999.C

Preguntas
1. Dada la situación financiera reflejada en el Estado de Resultado se puede conocer la utilidad
contable; ¿es ésta similar a la utilidad económica? Fundamente su respuesta.
2. ¿Cuál es el objetivo de los indicadores de rentabilidad y cuál es la principal diferencia que
tiene con los indicadores de Liquidez?
3. En la toma de decisiones de financiamiento, los egresos deben ser financiados, ya sea por
los dueños del proyecto o a través de deuda con terceros; mencione las ventajas y des
ventajas de estas dos formas de financiamiento.
4. ¿Cuál son los efectos principales de los impuestos en la organización y de qué factores
dependen?
5. En relación con el costo del capital, cuáles son los factores que restringen su estimación
adecuada?

Ejercicios Propuestos
6. Para comprar un computador portátil Wi-Fi de última generación usted necesita 178 UF3,
el cual puede conseguir mediante crédito, para esto usted cuenta con 4 alternativas bancarias.
La tasa de inflación anual esperada es del 2%. ¿Cuál es la mejor alternativa?

a) El Banco A le ofrece una tasa de colocación del 6.02 % semestral real.


b) El Banco B le ofrece una tasa de colocación del 3.5 % trimestral nominal.
c) El Banco C le ofrece una tasa de colocación del 0.777 % mensual nominal.
d) Al Banco D usted debe pagar 200 UF al final del año.

7. Suponga que usted gana 60 UF mensuales, de las cuales el 7% va a sus sistema de salud,
el 10% a su fondo de pensión (AFP), el que además cobra una comisión mensual equivalente
al 2% del aporte mensual al fondo, que se cobra de forma adicional (por tanto el des
cuento total será de 6,12 UF). Si la AFP le asegura una rentabilidad anual del 10% real
anual promedio. Suponga que usted trabajará por 40 años, y que después jubilará.

a) ¿Cuánto dinero tendrá acumulado al cabo de los 40 años?, ¿cuál es la rentabilidad real anual
de sus fondos de pensiones?

3
UF: unidad de fomento, una unidad monetaria usada en Chile que se ajusta mensualmente con la inflación,
medida como la variación del índice de precios al consumidor (IPC).

265
b) Suponiendo que la administradora le pagará de manera indefinida una pensión mientras
viva, y a su muerte el equivalente a su familia. ¿Cuál sería el monto de esa pensión mensual?
c) Si en cambio, usted quiere tener una pensión mensual de igual poder adquisitivo durante
30 años, manteniendo la rentabilidad de la AFP, ¿cuál sería el monto de la pensión
mensual?

8. Suponga que a usted, al terminar el curso, le ofrecen trabajar en una consultora con un
sueldo mensual líquido (impuestos y cotizaciones ya descontadas) de 48 UF. Usted tiene
el plan de independizarse e iniciar un negocio en conjunto con dos de sus compañeros de
generación. Las estimaciones de inversión que requiere para este proyecto son de 7.800
UF, y que podría entregar 1.500 UF de utilidad (después de descontar impuestos), durante
10 años. Para financiar la inversión, se considera que se podrá obtener un crédito por el
70% de la inversión. El resto, tendrá que ser financiado en partes iguales por los socios.
Para esto ha decidido ahorrar el 50% de su sueldo, ya que estima que necesita consumir
todos los meses solo 24 UF para vivir. Para sus ahorros tiene consideradas las siguientes
alternativas de inversión:

I. Deposito en UF + 5% anual.
II. Deposito en dólares al 0.5% mensual.

a) Si las expectativas de variación anual del tipo de cambio e inflación son de - 3% y 4.5%
respectivamente, transforme una de las tasas de interés para que sea comparable con la
otra. ¿Cuál de las dos alternativas es más conveniente para ahorrar el dinero?
b) Calcule cuantos meses tardara en juntar el dinero necesario para hacer su aporte la sociedad,
si ahorra la mitad de su sueldo en la mejor alternativa encontrada.
c) Imagine que ya han pasado los n meses para ahorrar el dinero necesario. Ahora, ya ha
renunciado al trabajo y la sociedad está determinando el tipo de crédito que van a tomar
para financiar el resto de la inversión (53.460 UF). Las alternativas son:

I. UF + 7% anual pagadero en 10 cuotas anuales iguales.


II. 10% anual nominal en pesos con dos años de gracia (sin pago de intereses ni
amortizaciones) y pagado en 8 cuotas con amortización constante

Determine la cuota a pagar, amortizaciones de la deuda y pago de interés para cada uno de los
años. ¿Cuál crédito es más conveniente si el costo de oportunidad del dinero es la mejor tasa
de interés a la que podría ahorrar en la parte (a)?

d) Si los socios se reparten cada año en partes iguales las utilidades, menos la cuota de cré-
dito pagada. ¿Fue un buen negocio para usted el proyecto? Justifique su respuesta.

266
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

Solución
1. Ejercicio 6
Para resolver esta pregunta hacemos uso de la Identidad de Fisher, pues tenemos que hacer
comparables las alternativas:

Alternativa 1: El Banco A le ofrece una tasa de colocación del 6.02 % semestral real.
(1+ranual) = (1+rsemestral)2
Luego, (1+ranual) = = 1.1240, por lo tanto ranual = 12.4% anual.

De la misma forma para las otras alternativas:

Alternativa 2: El Banco B le ofrece una tasa de colocación del 3.5 % trimestral nominal.
(1+ianual) = (1+itrimestral)4
(1+ianual) = 1.0354 = 1.1475, por lo tanto ia = 14.75%
(1+ ranual) = (1+ ianual)/(1+π) = 1.1475/1.02 = 1.125, por lo tanto ranual= 12.5 %

Alternativa 3: El Banco C le ofrece una tasa de colocación del 0.777 % mensual nominal.
(1+ianual) = (1+imensual)12
(1+ianual) = (1.00777)12 = 1.09733, por lo tanto ianual = 9.73 %
(1+ ranual) = (1+ianual)/(1+ π) = 1.0973/1.02 = 1.075, por lo tanto ranual = 7.5 %

Alternativa 4: Al Banco D usted debe pagar 200 UF al final del año.


200 = 178 (1+ranual)
ranual = (200/178)-1 = 0.1235, por lo tanto ranual = 12.35 %

La mejor alternativa es pedir el dinero al Banco C, pues es la institución que pide menos
intereses.

2. Ejercicio 7
a) Para comenzar se debe calcular la tasa mensual, ya que los depósitos tienen esa frecuencia,
por tanto tenemos que:

(1+ianual) = (1+imensual)12

(1+imensual) = 1.11/12 = 0.008 , por lo tanto imensual = 0.8% mensual4.

Luego se calcula el valor del total de los depósitos efectuados durante (40*12=480) meses…

4
El resultado exacto es 0.0079, que se aproximó a 0.008 = 0.8%

267
Para calcular la rentabilidad real5, se debe considerar que el monto total entregado es el 12%
del sueldo, con lo que se entrega 6*1.02 = 6.12 y despejar la tasa de la siguiente expresión:

obteniéndose que r mensual es 0.7945%, por lo tanto la tasa real anual se calcula como…

(1+ranual) = (1+r mensual)12


(1+ranual) = 1.00794512= 1.09961845, por lo tanto ranual = 9.96% anual.

Entonces, se acumulan 33.615 UF en 40 años, y la rentabilidad sobre las 6,12 UF mensuales,


será una tasa equivalente anual de 9.96%.

b) Si la administradora de fondos pagara una pensión durante todo el resto de mi vida,


para luego continuar otorgándosela a la familia, el monto que recibirá será la perpetuidad
del total de sus depósitos.
La perpetuidad de un cierto monto M se calcula como:
Perpetuidad= r x M, en este caso la pensión mensual alcanzara a:
0.008 x 33.615 = 268,92UF

Por lo tanto, la renta a perpetuidad sería de 268,92 UF

c) Por otro lado, si le interesa mantener constante su poder adquisitivo durante los próximos
30 años, debe calcular aquel monto tal que el valor presente de (30*12=360) flujos de
esta cantidad, descontados a la tasa de interés de la administradora, sea igual al monto
total acumulado hasta hoy. El poder adquisitivo se mantiene constante porque estamos
trabajando con UF.

Finalmente, la renta a 30 años sería de 285,1 UF


5
Si se trabaja con el resultado exacto de la tasa (ver nota 4 anterior) el VF = 33.302.

268
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

3. Ejercicio 8

a) Para poder hacer comparables las tasas, se convertirán las unidades de la primera opción
en las unidades de la segunda.

( 1 + ra )a = (1 + rm)m

( 1 + 0.05) = ( 1 + rm)12

rm = (1.05)1/12 –1 = 0.407 %

Asumiendo que la variación del dólar de –3% es uniforme durante el año, la variación mensual
corresponde a: -0.03/12 = -0.0025 à 0.25% mensual. Para el caso de la inflación (como
es acumulativa), la inflación mensual seria de 0.045/12 = 0.00375 à 0.375%

Luego la tasa mensual en este caso es de: r m = 0.5% - 0.25% - 0.375 = -0.125%. Este
es un cálculo a partir de la aproximación de la ecuación de paridad de tasas presentada
en el punto 2 de matemáticas financieras. En este caso de dicha ecuación se omite el
spread ya que se trata de una transacción en dólares pero en nuestro país, Si se trabaja con
la ecuación sin aproximaciones se obtiene:

Con lo que r ≈ 0

Por lo tanto, conviene la alternativa I de Depósito en UF

b) Considerando que cada socio tendrá que aportar 780 UF, la inversión es de 24 UF a
una tasa de 0.407% mensualmente.

En la ecuación anterior, luego de pasar multiplicando el término 0.00407 al lado derecho de


la desigualdad, y pasando también el -24 sumando al lado derecho, se debe aplicar

269
logaritmos para poder despejar “n”.
Se obtiene:

Ln (24) + n* Ln (1.0047) >= Ln (27.1746), de donde se deduce que n debe ser mayor o
igual que 30.56 meses, lo que se aproxima a 31.

Entonces, deberá ahorrar 31 meses = (31/12) = 2.6 años.

c) El resto de la inversión es de 5.460 UF y el costo de oportunidad del dinero es la mejor


alternativa de ahorro encontrada en la parte (a), que corresponde a 0.407% mensual en
UF. La primera alternativa de crédito considera el pago en cuotas constantes, desde el
primer periodo, por lo tanto la cuota se calcula como:

Reemplazando los valores del préstamo y la tasa de descuento (7% anual):

De acuerdo a esto es posible calcular la amortización y los intereses de cada uno de los
periodos, sabiendo que cada periodo la cuota cancela los intereses del período y lo que
“sobra” es destinado a amortizar la deuda.

Periodo Cuota Amortización Intereses Deuda


0 5460,0
1 777,4 395,2 382,2 5064,8
2 777,4 422,9 354,5 4641,9
3 777,4 452,5 324,9 4189,5
4 777,4 484,1 293,3 3705,3
5 777,4 518,0 259,4 3187,3
6 777,4 554,3 223,1 2633,0
7 777,4 593,1 184,3 2039,9
8 777,4 634,6 142,8 1405,3
9 777,4 679,0 98,4 726,3
10 777,4 726,6 50,8 0,0

270
CAPÍTULO 6 :: Diseño Financiero

La segunda alternativa incorpora dos periodos de gracia; esto significa que en esos dos
periodos no se pagan ni intereses ni amortización, pero si se acumulan los intereses.
En cada uno de los periodos se deben pagar los intereses correspondientes a ese periodo
y el valor fijo de la amortización. El valor de la amortización se calcula como la deuda
total acumulada hasta el periodo en el que se paga la primera cuota dividido por el total
de periodos que durara la deuda.
En este caso particular, la deuda acumulada al año 2 (año en el que se pagará la primera
deuda) es de:

D = 5460*Valor de UF*(1.1)2 = $ X. Entonces, el valor de cada amortización es de: A =


X/8. A partir de este análisis se deja propuesto construir la tabla de esta modalidad de
crédito considerando el valor de la UF a la fecha en la que se esté resolviendo este ejercicio,
y decidir cuál de las dos alternativas es mejor, para ello de debe calcular el valor presente
de ambas en una moneda común (por ejemplo ambas en UF) y elegir el menor valor presente.

d) Para saber si es un buen negocio, tenemos que comparar los ingresos durante 10 años
de duración del negocio con los ingresos que hubiera obtenido de haberse mantenido en
el trabajo.

La decisión de realizar el negocio tiene como resultado (supuesto todo en UF), donde Ct
es el monto de la cuota de la alternativa de crédito que haya resultado más económica en
el punto anterior:

La decisión de no realizar el negocio tiene utilidades que corresponden a la rentabilidad de


los ahorros de (12*10) 120 meses, a un costo de oportunidad que corresponde a la alternativa
de seguir ahorrando.
El valor presente de esta alternativa es entonces:

Por consiguiente, le conviene o no ingresar al negocio dependiendo de si el VPNcp (con


proyecto) es mayor o menor que el VPNsp (sin proyecto).

271
7
FLUJO DE
CAJA PRIVADO
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Introducción
Este capítulo presenta una descripción general del diseño del flujo de caja, en cuanto a los prin-
cipios y estructura que posee, el cual servirá para realizar la proyección de los beneficios y costos
en el tiempo y evaluar adecuadamente un proyecto, poniendo énfasis en los flujos de efectivo y
en la magnitud y momentos en que ocurren. Asimismo, se resaltan los tipos de flujo de caja y su
importancia en relación con el tipo de inversionista y sus costos de oportunidad respectivos. Se
explicita la relevancia de valor residual del proyecto, así como su forma de estimación dado que
al final del horizonte de evaluación del proyecto los activos fijos serán vendidos o bien se incluye
un valor estimado de la continuación de la operación más allá del horizonte de evaluación.

Objetivos
Al término de este capítulo, el estudiante será capaz de:

• Establecer los principios contables y económicos para la adecuada estimación del flujo
de caja
• Estimar los flujos de beneficios netos que otorgará el proyecto a través del tiempo al
agente para el cual se está evaluando el proyecto.
• Detallar la estructura del flujo de caja, realizando una descripción de la naturaleza de
cada componente.
• Describir los conceptos de flujo operacional y flujo de capitales, dado el origen y ob-
jetivos del uso de efectivo.
• Describir los tipos de flujo de caja y sus características considerando el objetivo de su
elaboración según para quién se haga la evaluación.
• Estimar apropiadamente el valor residual de un proyecto utilizando distintos métodos
de valoración.

1. Presentación
Una vez tomadas las decisiones de diseño de un proyecto e identificados, medidos y valorados
los beneficios y costos que estas decisiones implican, la tarea siguiente es evaluar el proyecto.
La evaluación consiste en estimar si el proyecto es conveniente o no para el agente al cual se
realiza la evaluación. Para poder estimar el valor del proyecto es necesario proyectar el flujo
de caja del proyecto, esto es las entradas y salidas netas de efectivo que otorgará el proyecto a
través del tiempo al agente para el cual se está realizando la evaluación. El valor de un proyecto
depende de la magnitud y momento en que ocurren los flujos. En este capítulo revisaremos
como se realiza esta proyección del flujo de caja.
La estimación del flujo de caja requiere considerar principios contables y tributarios. La
contabilidad es fuente de información para la estimación del flujo de caja, en particular para
la valoración de una empresa en marcha. Los impuestos son importantes, pues el valor del

275
proyecto depende del flujo de caja después del pago de estos. La base sobre la que se paga
impuestos son las utilidades contables, las cuales no son iguales a las utilidades económicas
generadas por un proyecto.

2. Principios para la estimación del flujo de caja


Existe una serie de consideración esa tener en cuenta cuando se estima el flujo de caja de un
proyecto:

Sólo el efectivo es relevante


Una gran diferencia entre la evaluación y la contabilidad de un proyecto, es que la evaluación de
proyectos se basa en flujos de efectivo en el momento en que ocurren, en tanto que la contabi-
lidad reconoce los ingresos y egresos en los momentos en que se devengan. Por ejemplo, si un
proyecto produce una unidad a un costo de $ 50 en Enero y lo vende en $100 ese mismo mes
con un crédito a 60 días, entonces la información contable registrará costos por $50 e ingresos
por $ 100 en Enero, que es cuando se devengaron los costos e ingresos, aunque el efectivo de
los ingresos no se reciba en ese mes. En tanto que el flujo de caja utilizado para la evaluación
del proyecto registrará los ingresos en marzo, que es cuando realmente se produce el flujo de
efectivo de entrada a la caja del proyecto. Un contador pone el énfasis en las utilidades conta-
bles del proyecto; el evaluador de proyectos se enfoca en el flujo de efectivo, y considerará la
información contable para los efectos tributarios que afectan al flujo de caja.

Agente definido
Debe existir un agente específico para el cual se realiza la evaluación, pues un mismo proyecto
puede tener flujos diferentes según para quien se evalúa. Si el agente no está definido enton-
ces los beneficios y costos del proyecto pueden mezclar flujos a diferentes afectados por el
proyecto. Usualmente, la evaluación privada se realiza para la persona u organización que es
dueña del proyecto.

Flujo incremental sobre situación base optimizada


Los ingresos y egresos relevantes para la elaboración del flujo de caja son marginales o in-
crementales. Es decir, deben reflejar las variaciones que se producirán en los ingresos y egresos
de los propietarios del proyecto respecto a los que obtendrían sin el proyecto. Por lo tanto, no
se deben considerar ingresos o egresos que se recibirán o se pagarán de todas maneras con o
sin proyecto (ej. empresa en marcha), sino que en los ingresos adicionales o que se dejarán de
ganar, o en los egresos adicionales o que se ahorrarán debido al proyecto:

Flujo de Caja con proyecto – Flujo de Caja sin proyecto = Flujo de Caja del proyecto

La situación sin proyecto debe ser la situación actual optimizada, ya que no siempre es
mejor hacer un proyecto, a veces basta mejorar lo que ya hay.

276
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Considerar costo de oportunidad, no considerar costos hundidos


Un proyecto utiliza recursos que tienen un uso alternativo, llamado costo de oportunidad, el cual debe
cuantificarse y considerarse como costo después de impuestos en el proyecto. Por ejemplo, si los dueños
del proyecto tienen un edificio que actualmente arriendan y que piensan utilizar para su planta de produc-
ción y así evitar la compra de otro edificio, entonces el arriendo que se recibe sin proyecto es el costo de
oportunidad del edificio y debe ser considerado como costo de oportunidad en el flujo de caja.
Además, no se debe considerar costos ya realizados en el pasado, llamado costos hun-
didos. Por ejemplo, inversiones pasadas en capacidad productiva, investigación y desarrollo,
etc. Estos costos ya fueron realizados y el proyecto no va a cambiar el pasado, por lo que no
deben considerarse. En ocasiones, la administración de una empresa puede tener barreras a la
cancelación de un proyecto en el cual ya se ha invertido en forma importante, pues puede ser
considerado como un fracaso, sin embargo, para los dueños del proyecto esa inversión ya está
realizada y es irrecuperable en términos monetarios, por lo que lo relevante es si los flujos fu-
turos justifican inversiones adicionales en el proyecto y no cuánto ya ha sido invertido en éste.

Usar costos fijos incrementales


Un proyecto dentro de una empresa le será asignado parte de los costos fijos administrativos
(gerentes, seguridad, administración, sistemas, etc.) según una regla de distribución (personas,
metros cuadrados, etc.). Esto es para los efectos contables del proyecto, desde el punto de vista
económico lo relevante son los costos fijos incrementales, es decir, si el proyecto requiere más
gerentes, más guardias de seguridad, más sistemas de información, no los que le son asignados
para pagar los costos fijos que ya hay y que se incurrirán de todas maneras con o sin proyecto.

Flujos separados para diferentes proyectos


Un proyecto que se puede descomponer en subproyectos debe ser evaluado con cada parte por
separado, ya que se corre el riesgo de ocultar un mal negocio con un buen negocio (ej. una aerolínea
que está evaluando una ruta que servirá para pasajeros y carga). También se debe considerar las
eventuales sinergias y efectos negativos entre los proyectos. Por ejemplo, un proyecto de desarrollar
un nuevo modelo de automóvil puede afectar negativamente las ventas de los otros modelos.

Horizonte de evaluación
El horizonte de evaluación y la definición de la unidad de tiempo a utilizar para la estimación
del flujo de caja son determinados por las características del proyecto. Normalmente, para
el horizonte se usa la vida económica de los activos fijos o hasta cuando la proyección de
beneficios y costos futuros sea razonablemente realizable. La unidad de tiempo que se usa
mayoritariamente es años. Por ejemplo, una central hidroeléctrica puede tener un tiempo de
construcción de 3 años y poder operar por 40 años antes que quede obsoleta.

Valor residual
Si el horizonte del proyecto es menor a la vida útil de los activos fijos del proyecto, entonces
se debe considerar al final del proyecto el valor económico de esos activos, ya sea porque se
venden o porque seguirán en operación después del horizonte definido

277
Misma unidad monetaria en todos los flujos
La unidad monetaria que se use para elaborar el flujo de caja puede ser cualquiera. La unidad
monetaria puede ser real, es decir, de igual poder adquisitivo a través del tiempo, pues están corre-
gidas por inflación, tales como pesos, dólares o euros de un año específico, o alguna unidad que
se reajuste por inflación.1 O bien se puede usar una unidad monetaria nominal, tales como pesos,
dólares o euros de cada año. Lo importante es que cada flujo y sus componentes estén expresa-
dos en la misma unidad y que posteriormente exista consistencia entre la unidad monetaria del
flujo de caja y el costo de oportunidad del dinero cuando se calculen indicadores de evaluación.
Como la elaboración del flujo de caja es una estimación del futuro, habitualmente es más simple
trabajar con valores reales, pues de otra forma es necesario contar con una estimación de infla-
ción para cada periodo. Otro aspecto a considerar es la variación de los precios relativos de los
bienes, servicios o factores que determinan los ingresos y costos. Por ejemplo, un exportador cu-
yos precios están determinados en dólares y sus costos en pesos. Puede ser que caídas en los pre-
cios internacionales o en el tipo de cambio afecten de manera importante los flujos del proyecto.

Flujos de caja sin IVA


Los valores de ingresos y egresos deben estar netos (sin considerar) de Impuesto al Valor
Agregado (IVA), ya que el IVA de las ventas menos el IVA de las compras es una recaudación
de impuestos que las empresas hacen para el Estado, y por lo tanto no son ingresos ni egresos
relevantes para el flujo de caja de los dueños del proyecto. Al contrario, el impuesto a las em-
presas si es un impuesto a considerar en el flujo de caja, ya que es un impuesto a las utilidades
contables de la empresa, lo que rebaja el flujo de caja de los dueños del proyecto.

Proyecto puro versus financiado


Un proyecto es puro cuando es financiado completamente con capital propio de los dueños
del proyecto. En tanto que se llama proyecto financiado a aquel que incluye una proporción de
la inversión financiada con deuda

Diferentes dueños pueden requerir flujos separados


Cada inversionista en particular puede aportar diferentes recursos (dinero, tiempo, terreno,
maquinaria, etc.) y tener costos de oportunidad diferentes para esos recursos. Además, cada
inversionista puede enfrentar una situación tributaria diferente, debido a que tradicional-
mente el impuesto a las personas es progresivo, a si es nacional o extranjero, o al área de
actividad del proyecto (algunas están exentas de impuesto, y otras están gravadas con im-
puestos adicionales).

Aproximar con flujos discretos


En el cálculo del flujo se simplifica la realidad, pues los ingresos y egresos que se proyectan
dentro cada año se asume que ocurran al final de éste. En la realidad el flujo de ingresos y
egresos es una función continua que se aproxima a un flujo discreto según como se ilustra en
la Figura 7.1.
1
En Chile, se usan unidades de fomento o unidades tributarias mensuales

278
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Figura 7.1: Flujo de Ingresos y Egresos

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año n

F0 Fn-1 Fn
F5
F1

F2 F4
F3

0 1 2 3 4 5 n-1 n

El año 0 en la recta de tiempo no es un año real, sino que el comienzo del año. En la ma-
yoría de los proyectos de inversión se realizan las principales inversiones al comienzo del año
1, si estos fondos fuesen sumados al resto de los flujos que ocurren al año 1 no estaríamos
cuantificando correctamente las necesidades de fondos para iniciar el proyecto, por ello estos
flujos se separan y se colocan al comienzo del año 1, que llamamos año 0.

3. Estructura del Flujo de Caja Privado


La estructura del flujo de caja debe reflejar los factores que determinan los fondos monetarios
que requiere y que recibirán los dueños del proyecto, ya sean accionistas individuales o accio-
nistas de la empresa que lo desea ejecutar.
Además, los aspectos tributarios son muy importantes en la estimación del flujo de caja, ya
que la explotación de un proyecto permite generalmente obtener utilidades contables y sobre
ellas se deberán pagar impuestos al Estado.
El flujo de caja está compuesto por dos flujos: el operacional y el de capitales. El flujo opera-
cional se refiere principalmente a los ingresos y egresos obtenidos con la explotación del giro del
proyecto, además incluye algunas componentes no operacionales que se consideran en el cálculo
de las utilidades contables sobre las que se pagará impuesto a las empresas al Estado. En tanto
que el flujo de capitales se refiere a las inversiones necesarias para adquirir los activos fijos del ne-

279
gocio, su financiamiento y su recuperación al final del proyecto, este flujo normalmente no paga
ni descuenta impuestos. Los componentes de ambos flujos son representados en la Figura 7.2.

Figura 7.2: Estructura del Flujo de Caja

Veamos ahora detalladamente cada componente:

Ingresos por Ventas


Son el resultado de la suma de todos los volúmenes de ventas de los productos y servicios
que ofrece el proyecto multiplicado por sus precios de venta (sin IVA, como ya hemos dicho).

Costos de venta
Es el costo en el cual incurrió el proyecto en producir los bienes o servicios que se vendieron.
Esta componente incluye energía, materias primas, mano de obra directa, mantenimiento de
las instalaciones productivas, distribución, etc. Existen diferentes métodos para estimar los
costos, pues los precios de los factores de un producto pueden cambiar a través del tiempo. Por
ejemplo, el método FIFO (first in, first out) considera que el costo de una unidad vendida es el
de la unidad de producto más antigua en existencia, en tanto que el método LIFO (last in, first
out) considera que el costo de la unidad vendida es el de la unidad más reciente en existencia.

Gastos de Administración y Ventas


Corresponde a los egresos debido a la mano de obra indirecta (personal administrativo, vende-
dores, gerencia, etc.), marketing, desarrollo de productos, incentivos de venta para los canales
de distribución, etc.

280
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Depreciación
La depreciación no es un flujo de efectivo, es un monto de dinero que la ley tributaria permite
descontar como costo contable por el desgaste, agotamiento o envejecimiento de un activo
fijo. Esto tiene como efecto una reducción de la utilidad contable y por lo tanto un menor
pago de impuestos. Su cálculo es el cociente entre el valor de adquisición y una estimación de
la vida útil medida en tiempo, unidades de producción u otro tipo de medida adecuada que la
ley tributaria indique. En ocasiones, la ley tributaria permite que los activos fijos se deprecien
en forma acelerada, es decir, en un periodo menor a la vida útil legal normal si es que las insta-
laciones trabajan en condiciones de mayor uso (ej. sistema de tres turnos). Los terrenos no se
deprecian, pues no tienen una pérdida de valor por uso.
Por ejemplo, si un proyecto a 10 años requiriera un terreno, un edificio, una maquinaria y
un camión, y los valores de adquisición y vida útiles legales son los que se indican en la Figura
7.3, entonces podríamos calcular la depreciación del proyecto para cada año.

Figura 7.3: Estimación de una Depreciación

    Valor  de     Vida  Útil       Depreciación      


Adquisición      
Legal    
Anual  
(US$)     (años)      
(US$/año)  
Terreno     50.000     ∞     0    
Edificio  
  200.000     50     4.000    
Maquinaria     90.000     15     6.000    
Camión      
2  8.000   7     4.000    
 
En los primeros 7 años del proyecto la depreciación alcanzará a US$ 14.000, en tanto que
entre el año 8 y 10 la depreciación será de US$ 10.000. La inversión en activo fijo inicial fue de
US$ 368.000, en tanto que al final del proyecto el valor contable de los activos fijos será igual a:

La depreciación legal es un mecanismo permitido por la ley tributaria para rebajar impues-
tos debido al desgaste del activo fijo. No obstante, esa estimación de desgaste no es un flujo
real de egresos que deben pagar los dueños del proyecto. Por esta razón, la depreciación se
suma de vuelta después de haber calculado el pago de impuestos, puesto que estamos buscan-
do el flujo de efectivo que el proyecto recibe cada año.

Ganancias/Pérdidas de Capital
Éstas ocurren cuando se venden activos fijos a un precio diferente del valor contable. Existirá
una ganancia de capital cuando el valor de reventa (valor económico o de mercado) es su-

281
perior a su valor contable (o libro), la ganancia será igual a la diferencia entre ambos valores
y se considerará como un ingreso. Al contrario, si el valor de liquidación es inferior a su valor
libro, entonces existirá una pérdida de capital igual a la diferencia, y se considerará como un
egreso. Al igual que la depreciación, este es una partida contable para pagar mayor (ganancia)
o menor (pérdida) impuesto, por lo que este flujo también se reversa una vez que se calcula el
pago de impuestos.

Ingresos financieros
Son las ganancias obtenidas por inversiones financieras o no operacionales del proyecto. Pue-
den ser intereses obtenidos por invertir efectivo en instrumentos financieros (acciones, depó-
sitos a plazo, etc.), reventa de insumos, arriendos recibidos, etc.

Intereses o Gastos Financieros


Corresponde al servicio, o pago de intereses, de las deudas del proyecto, el que es determinado
por la tasa de interés de la deuda y del saldo impago hasta ese momento.

Pérdidas del Ejercicio Anterior


Normalmente, la legislación tributaria permite reconocer como gasto contable las pérdidas
contables acumuladas al año anterior. En algunos países éstas se pueden acumular indefinida-
mente en otros hay un plazo máximo. Al igual que la depreciación y la ganancia de capital, este
no es un flujo real, pues las pérdidas del año anterior ya fueron capturadas en el flujo de caja
del año anterior. Por esta razón, este flujo se reversa después del pago de impuestos.

Utilidad Antes de Impuestos


La suma (con sus correspondientes signos) de las partidas anteriores nos permite calcular las
utilidades contables que el proyecto generará en un periodo determinado. Si éstas son positi-
vas se pagarán impuestos, si son negativas no se paga impuestos y se podrán acumular como
pérdida para el periodo siguiente.

Impuesto a las Empresas


El proyecto pagará un porcentaje de sus utilidades contables antes de impuesto como impues-
to a las empresas. Como vimos en el capítulo 6 Diseño Financiero, este monto varía de país a
país y puede ser distinto también según el tamaño o sector en que participa la empresa dueña
del proyecto. Este flujo no se reversa, pues es un flujo real, hay un pago de dinero por concepto
de impuestos al Estado que sale del flujo de efectivo del proyecto.

Utilidad Después de Impuestos
Corresponde a la diferencia entre las utilidades antes de impuestos y el impuesto a las empresas
calculado. Es decir, corresponde a las utilidades contables que le corresponde a los dueños
del proyecto. Sobre esos ingresos, los dueños del proyecto pagarán impuesto al ingreso de las
personas. Este impuesto tiene la característica de ser progresivo, es decir, que la tasa aumenta
en forma creciente con el ingreso. Los ingresos obtenidos por un inversionista a partir de los

282
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

flujos del proyecto son marginales a otros ingresos que pueda recibir, por lo que éstos pagarán
impuestos por el tramo en donde se encuentre el inversionista.

Reverso de flujos no reales


En el flujo de caja a continuación de la utilidad después de impuestos aparecen la depreciación,
las pérdidas del ejercicio anterior y las ganancias o pérdidas de capital con signo contrario al
que tenían cuando se consideraron para calcular las utilidades contables. Como ya dijimos, la
razón es que estos flujos no son reales, es decir, no entran o salen del bolsillo de los dueños del
proyecto, son sólo mecanismos que permiten descontar impuestos o pagar impuestos adicio-
nales debido a ganancias de capital.
Por lo que para cada uno de ellos su efecto neto estará determinado por la tasa de impuesto.
Por ejemplo, en el caso de la depreciación el efecto neto es:

Es decir, la posibilidad de depreciar legalmente los activos permite tener un efecto neto de
disminución en el pago de impuestos.

Flujo Operacional
Al corregir la utilidad contable después de impuestos con los flujos con signo contrario se-
ñalados anteriormente, obtendremos un flujo real, llamado flujo operacional, que resume los
resultados de la operación del proyecto.

Inversión Fija
Corresponde a los recursos involucrados para adquirir los activos fijos necesarios para la ex-
plotación del proyecto. Usualmente incluye terrenos, edificios, maquinaria, vehículos, etc. La
mayoría de estos activos son legalmente depreciables (salvo los terrenos), lo que se refleja en la
cuenta de depreciación del flujo operacional.

Valor Residual de los Activos


Es el valor al que se puede liquidar la inversión al final de la vida útil del proyecto. Y por lo
tanto, está determinada por su valor de reventa a precios de mercado.

Capital de Trabajo
Corresponde a la valoración de los recursos que requiere un proyecto para mantenerse en
funcionamiento y que cubre el desfase entre los flujos de efectivo de ingresos y egresos. En la
evaluación de proyectos estamos sólo interesados en las necesidades operacionales del capital
de trabajo, por lo que no son consideradas inversiones en instrumentos financieros o deuda de
corto plazo, luego el capital de trabajo desde el punto de vista contable corresponde a:

283
Estos desfases ocurren debido a:

• la necesidad de adquirir previamente y mantener volúmenes mínimos de materias pri-


mas, productos en proceso y terminados, repuestos, etc. La causa de esto son los
tiempos de transporte de las materias primas, las economías que se pueden lograr en la
compra por volumen, el balance de las líneas de producción y contar con un volumen
de producto terminado que pueda satisfacer los pedidos de los clientes.
• El tiempo transcurrido entre el acuerdo de las ventas y el tiempo transcurrido entre el
despacho y cancelación de ellas, en especial cuando hay crédito a los compradores.
• Las obligaciones tributarias mensuales: el pago de IVA (la diferencia entre el IVA
de ventas y el de compras) del periodo y un adelanto al impuesto a las empresas2
.
El capital de trabajo puede ir variando de año en año, dependiendo, por ejemplo, del volu-
men de producción, cambio en las condiciones de financiamiento de las compras de materias
primas o ventas. Si las variaciones son significativas, puede justificarse estimar el capital de
trabajo para cada año.

Recuperación del Capital de Trabajo


En el flujo de caja se considera que la inversión en capital de trabajo se recupera al final del
proyecto. Esto se explica, porque en el flujo operacional se han considerado todos los ingresos
y costos de operación de cada periodo, y si se está agregando un capital adicional para financiar
los déficits transitorios, este capital debe quedar sobrante en el balance de ingresos y cosos del
periodo. Si el capital de trabajo requerido para el periodo siguiente es igual al del periodo anterior,
entonces éste se irá recuperando y reinvirtiendo sucesivamente. Si no fuesen iguales, entonces se
recuperaría parcialmente una parte o se requería una nueva reinversión en éste. Puede ocurrir que
durante la ejecución del proyecto parte de las deudas por cobrar no sean recuperables o que una
fracción del inventario se vuelva obsoleta, lo que requiere inversiones adicionales en capital de
trabajo. Generalmente este efecto es pequeño y no se considera en el flujo de caja.

Préstamo
Corresponde al financiamiento obtenido de deudas contraídas con instituciones financieras.

2
En Chile, este adelanto se llama Pago Provisional Mensual (PPM) y se calcula como el 1% de las ventas sin IVA

284
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Amortizaciones
Se refiere a los pagos realizados para disminuir el saldo impago del préstamo. Por lo tanto la
suma de las amortizaciones es igual al monto del préstamo. Los intereses pagados van en el
flujo de caja operacional.

Flujo de Capitales
Es la suma desde la inversión hasta las amortizaciones. Las componentes de este flujo no pa-
gan ni descuentan impuestos. La razón de ello es que la ley generalmente grava las ganancias
obtenidas de inversiones y no las inversiones en sí mismas.
En el capítulo 6 Diseño Financiero revisamos el estado de resultados, el cual se usa para
estimar las utilidades contables de una organización, sin embargo, el estado de resultados no
captura completamente el flujo de caja, pues no reversa el flujo ficticio de la depreciación, ni
considera las inversiones ni capital de trabajo empleados en el proyecto.
Un ejemplo es la manera más fácil de ilustrar cómo aplicar la técnica de cálculo del flujo de
caja. Supongamos que un inversionista desea evaluar un proyecto simplificado de fabricación
de joyas con un horizonte de 5 años. La inversión necesaria, su valor de adquisición sin IVA y
la vida útil legal es la representada en la Figura 7.4.

Figura 7.4: Información para Evaluación


    Val  or  de     Vida  Útil       Depreciación      
Adquisición     Legal      
Anual  
(US$)     (años)     (US$/año)    
 
Equipos  y  maquinaria   70.000       7      
10.000  
Herramientas     9.000       3      
3.000  
 
Muebles   7.000       7      
1.000  
 
Los activos fijos serán vendidos al final del proyecto, y su valor económico en ese momento
se estima en 40% del valor de adquisición. La inversión será financiada parcialmente con un
préstamo de US$ 40.000 pagadero en 4 cuotas anuales de amortización constante con una tasa
de interés del 7%.
Además, el proyecto arrendará un taller y tienda por US$ 3.500 mensuales (con un pago de
dos meses de garantía), contratará a 4 joyeros con un costo empresa de US$2.500 mensuales
cada uno, dos vendedores con un costo unitario de $ 1.500 mensuales, un gerente con un suel-
do de US$ 4.000 y tendrá gastos generales por US$ 2.000 por mes.
La pieza de joyería promedio tiene un costo de producción de US$$ 100 que incluye el me-
tal, piedras, y energía. Estos insumos se pagan a 30 días plazo y su compra descuenta IVA. El
proyecto mantendrá un inventario de 100 piezas para la tienda y por simplicidad estimaremos
que el proyecto venderá 200 piezas por mes a un precio promedio de US$ 250, el que se paga
en promedio 60 días después (venta a crédito). El impuesto a las empresas es de 30% y requiere
un pago provisional mensual de 1% de las ventas que se usa como crédito al calcular el monto
a pagar anualmente.

285
El flujo de caja privado para este proyecto se ilustra en la Figura 7.5.

Figura 7.5: Flujo de Caja Privado


    Año  0     Año  1     Año  2     Año  3     Año  4     Año  5    
Ingresos  por  ventas       600.000     600.000     600.000     600.000     600.   000    
Costos  de  ventas       -­‐  360.000     -­‐  360.000     -­‐  360.000     -­‐  360.000     -­‐  360.000    
Gastos  de  administración  y  v  entas     -­‐  150.000     -­‐  150.000     -­‐  150.000     -­‐  150.000     -­‐  150.000    
Depreciación       -­‐  14.000     -­‐  14.000     -­‐  14.000     -­‐  11.000     -­‐  11.000    
Ganancia  de  capital               12.400    
 
Interés      
-­‐  2.800   -­‐  2  .100      
-­‐  1.400   -­‐  700      
Utilidad  antes  de  impuesto       73.200     73.900     74.600     78.300     91.400    
Impuesto  a  las  empresas       -­‐  21.960     -­‐  22.170     -­‐  22.380     -­‐  23.490     -­‐  27.420    
Utilidad  después  de  impuesto       51.240     51.730     52.220     54.810     63.980    
Depreciación       14.000     14.000     14.000     11.000     11.000    
Ganancia  de  capital               -­‐  12.400    
Flujo  operacional       65.240     65.730     66.220     65.810     62.580    
Inversión  fija  
  -­‐  86.000  
           
Valor  residual  de  los  activos               34.400    
Capital  de  trabajo     -­‐  111.625              
Recuperación  del  capital  de  trabajo               111.625    
Pr  éstamo  
  40.000              
Amortización       -­‐  10.000     -­‐  10.000     -­‐  10.000     -­‐  10.000      
Flujo  de  capitales     -­‐  157.625     -­‐  10.000     -­‐  10.000     -­‐  10.000     -­‐  10.000     146.025    
Flujo  de  caja  privado     -­‐  157.625     55.240     55.730     56.220     55.810     208.605    
 
El cálculo del flujo de caja es directo a partir de los antecedentes económicos del proyecto
para la mayoría de las partidas. Pero para algunas el cálculo es más complejo, por ejemplo la
ganancia de capital se calcula de la siguiente forma:

De todos los componentes del flujo de caja, el más complejo de calcular es el capital de
trabajo, pues requiere estimar las necesidades de corto plazo de efectivo para el proyecto. Un
método simple, pero aproximado, de estimación del capital de trabajo, es el método del pe-
riodo de desfase, según este método se deben considerar la proporción que representan los
meses iniciales de operación en los que aún no se generan ingresos en relación al total del año.
El porcentaje así obtenido se multiplica por el costo operacional del primer año, de forma que:

En el ejemplo anterior, si consideramos dos meses sin ingresos, el capital de trabajo se


calcula como:

286
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Debemos notar que tomamos como costo operacional el costo de ventas y los gastos de ad-
ministración y ventas, pero no se incluye la depreciación, ya que esta no genera flujo de efectivo
real y por tanto no forma parte de las necesidades de financiamiento de estos meses iniciales
sin ingresos. Tampoco se consideran los intereses o gastos financieros, ya que la
determinación de la inversión en capital de trabajo se hace para el proyecto puro y porque
en nuestro ejemplo los intereses se pagan al final de cada año.
El valor determinado es aproximado, difiere del valor presentado en el flujo de caja ante-
rior que es US$ 111.625. Este valor más preciso se determina con el método de la proyección
mensual, que se presenta a continuación, que incluye además los pagos de IVA que si bien no
se consideran en los flujos de caja anuales, pueden generar necesidades de efectivo en el corto
plazo que se deben tener en cuenta para la determinación del capital de trabajo. El método
de la proyección de flujos mensuales, permite calcular los saldos mensuales negativos (por no
haber ingresos) de los meses iniciales, el monto máximo acumulado (en valor absoluto) para
esos meses, es el que determina la necesidad de inversión en capital de trabajo.
En el cálculo siguiente de la Figura 7.6, se considera un IVA de 19%.

Figura 7.6: Flujo de Caja Privado

287
En la primera parte de la tabla se proyectan los ingresos y egresos del proyecto en los pri-
meros meses del año 1. En el mes 0 se produce el inventario de seguridad de 100 unidades. En
los meses siguientes la producción y venta son iguales a 200 unidades mensuales. Sin embargo,
las ventas realizadas (devengada en términos contables) en el mes 1 no se materializan en un
flujo de efectivo hasta el mes 3 debido a los 60 días de crédito en las ventas. De igual forma,
el costo de venta del inventario de seguridad se devenga en el mes 0, pero se convierte en un
egreso de efectivo a los 30 días después en el mes 1. Los arriendos normalmente se pagan por
adelantado y en este caso en el mes 0 se pagan dos meses de garantía más el pago adelantado
del mes 1. En el caso de los gastos generales y sueldos se supuso que éstos se pagan al final de
cada mes. Además se agregó como egreso el IVA de la inversión, el que es un IVA compras que
después se recupera pues es un crédito para rebajar el pago de impuestos en los meses siguien-
tes, pero en el mes 0 es necesario contar con ese monto para poder comprar los activos fijos.
La segunda parte de la tabla estima el pago mensual de impuestos. Para determinar el pago
se calcula el IVA de las compras y ventas de cada mes en que se devengan, no cuando se recibe
el flujo de efectivo 30 (compras) o 60 (ventas) días después. De igual manera, el PPM corres-
ponde al 1% de las ventas devengadas en ese mes. El IVA compras de la inversión es un IVA
compra más, pero en la tabla está separado pues permite ver mejor el impacto que tiene en
reducir el pago de impuestos. En el mes 0, el IVA compras incluyendo el de la inversión arrojan
un saldo a favor (flujo positivo) del proyecto de US$ 20.235. Recién en los meses siguientes al
mes 3 el IVA+PPM es a favor del Estado e igual a US$ 5.155 a partir del mes 5. No se pagará
impuestos hasta que el saldo a favor del mes 0 se consuma en el mes 4, dejando un saldo a
favor del Estado de US$ 385. A contar de ese mes, ya no queda saldo a favor y se debe pagar
los US$ 5.155 cada mes.
Sumando las dos partes de la tabla, el flujo con IVA y el pago de impuestos, obtenemos los
flujos de efectivo totales del proyecto en sus primeros meses de operación. Podemos ver que
los flujos son todos negativos del mes 0 al 2, a contar del mes 3 el flujo de efectivo es positivo.
Por lo que el máximo déficit ocurre a fines del mes 2 y es la suma de los 3 flujos mensuales
negativos, lo que alcanza a US$ 111,625.
Existe un tercer método, que requiere proyectar no sólo el flujo de caja del proyecto año
a año y para los primeros meses de operación sino que también proyectar el balance. En este
caso el capital de trabajo se puede estimar usando la definición contable como la diferencia
entre los activos y pasivos operacionales circulantes o de corto plazo.
A continuación, en la Figura 7.7 se presenta, para otro proyecto, una estimación con este
método. Nótese que con este nivel de detalle, es posible calcular inversiones y desinversiones
en capital de trabajo en cada año de horizonte de evaluación.

288
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Figura 7.7: Balance Proyectado

En este ejemplo (por simplicidad se ha considerado una empresa que no maneja inventa-
rios, podría tratarse de una empresa de servicios), se ha asumido que en el último año, en los
primeros meses del año 7, se recuperan las cuentas por cobrar pendientes del año 6 y se pagan
los pasivos circulantes, generándose así la recuperación del capital de trabajo. En el resto de
los años las inversiones incrementales en activos circulantes superan los incrementos posibles
en deudas de corto plazo (incrementos de pasivos circulantes) por lo que se requieren nuevas
inversiones en capital de trabajo, excepto el año 5.
Los métodos de proyección del balance escapan a los objetivos de este libro. No obstante,
es una tarea que debiese ser llevada a cabo por el área de finanzas de la empresa, y requiere
como paso previo, la proyección de los Estados de Resultados.

4. Tipos de Flujo de Caja


Flujo de Caja de los Activos o de la Empresa
Los flujos de caja pueden ser calculados desde el punto de vista de los accionistas, como se vio en el
punto anterior, pero también pueden ser calculados desde el punto de vista de la empresa completa,
considerando tanto a los accionistas como a los acreedores, estos flujos corresponden a los que se
denomina flujo de caja de los activos (FCA). Para entender este flujo, que incluye a los acreedores,
hay que considerar para ellos los flujos de préstamo, amortización e intereses, son de montos simi-
lares, pero de signo contrario a los que afectan al flujo de los accionistas (inversionistas) de manera
que al considerar lo que la empresa genera para ambos, dichos flujos se anulan. Esta lógica de esti-
mar lo que la empresa o proyecto genera, sin considerar como se reparten los resultados, es lo que
le da a este flujo de caja el nombre de flujo de caja de los activos, también se conoce como flujo de
caja de la empresa (Free Cash Flow to the Firm, FCFF), según la Figura 7.8.

289
Figura 7.8: Flujo de Caja de la Empresa

Flujo de Caja del Inversionista


Al que se presentó en el punto anterior, le denominaremos entonces flujo de caja del inver-
sionista (FCI, o FCFE: Free Cash Flow to Equity). Este se presenta nuevamente de forma
resumida en la Figura 7.9.

Figura 7.9: Flujo de Caja del Inversionista

Tipo de Flujo de Caja y Costo de Capital


De las dos tablas anteriores podemos derivar la siguiente relación entre el flujo de caja de los
activos y el de los inversionistas:

290
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Es decir, la diferencia son los flujos relacionados con la deuda. Al calcular el valor de una
empresa usando indicadores de evaluación de proyectos basados en el flujo de caja, se debe
guardar la consistencia entre el flujo y el costo de capital. Más adelante en este texto se tratará
el modelo CAPM para calcular el costo de capital del descuento del inversionista. Por ahora,
es importante establecer que el FCI y el FCA tienen costos de capital distintos: el costo de
oportunidad del inversionista en el primer caso y el costo promedio ponderado de capital
(CPPC o WACC según la sigla en inglés de weighted average cost of capital) en el segundo, que
se calcula a partir de la tasa del inversionista promediada con la tasa de interés de la deuda, tal
como vimos en el capítulo 6 de Diseño Financiero.
Uno de los errores comunes en valoración de empresas o evaluación de proyectos es usar
el costo de capital para un tipo de flujo que no le corresponde, frecuentemente el de los in-
versionistas (FCI) con el costo promedio ponderado WACC, este error equivale a contabilizar
dos veces la deuda: en los flujos (asumiendo la perspectiva del inversionista que recibe y paga
los flujos +P, -I y –A) y luego de nuevo en el costo de capital al promediar el del inversionista
con el de los acreedores (asumiendo la perspectiva de las dos fuentes de financiamiento del
proyecto, capital propio y deuda).
Otro tema de definiciones a considerar, a la expresión (V-E-G-I)*(1-tE)+G, se le ha deno-
minado flujo de caja operacional y se le denomina flujo de caja a secas al FCI. El flujo de caja
operacional corresponde a los flujos sin considerar los beneficios y egresos no afectos a im-
puestos, dentro de los cuales estarían las inversiones en activos fijos y en capital de trabajo, este
flujo intermedio es el mismo que se utiliza para llegar al cálculo del FCA o del FCI. Se debe
tener cuidado con el uso de esta nomenclatura, ya que en los textos en inglés se suele llamar
simplemente cash flow al flujo de caja operacional y free cash flow al FCI.

5. Cálculo del Valor Residual


Cabe señalar que el último flujo de caja incluye un caso particular de beneficio no afecto a im-
puesto: el valor residual, que corresponde al valor de mercado de los activos de la empresa (VM)
o el valor patrimonial (VP) que corresponde al valor de mercado del patrimonio de la empresa.
Este flujo ocurre, porque al final del horizonte de evaluación del proyecto los activos fijos son
vendidos o bien se incluye un valor estimado de la continuación de la operación más allá del ho-
rizonte de evaluación. Ignorar este flujo final puede llevar al rechazo de buenos proyectos.
En el momento en que efectivamente se venden activos de la empresa, las ganancias de ca-
pital que se generen debido a la diferencia entre el valor de mercado (VM) y el valor libro (VL)
del activo (suponiendo que VM > VL), se contabilizan en los flujos de caja (tanto del activo
como del inversionista), antes de impuestos y luego del calculado el impuesto se reversan, es

291
decir, se restan a la utilidad después de impuestos. En el caso de que VM resulta menor que
VL, se contabiliza una pérdida de capital antes de impuestos, y luego de calculado el impuesto
se reversa dicha pérdida sumándola a la utilidad después de impuestos.
La mayoría de los proyectos considerados en libros y cursos de evaluación de proyectos
tienen fechas de comienzo y término bien definidas, usualmente con sólo un monto de inver-
sión al comienzo y generando un flujo de caja conocido durante la vida del proyecto. Desde el
punto de vista pedagógico, este enfoque es útil para ilustrar con claridad los conceptos nece-
sarios para evaluar un proyecto. Sin embargo, los proyectos reales considerados por una orga-
nización son normalmente más complejos. Por ejemplo, en nuestro ejemplo de la fabricación
y venta de joyas, cuando las herramientas, equipos y maquinarias dejan de ser viables técnica
o económicamente, entonces las opciones pueden incluir reemplazarlos, cerrar el proyecto,
reparar o actualizar los activos fijos existentes. Esto puede llevar a que el proyecto no tenga
un horizonte de tiempo o vida natural a considerar. No obstante, las proyecciones del flujo de
caja se realizan para un número específico de años. Un argumento para esto es que el futuro
es difícil de anticipar y proyecciones muy largas carecen de sentido o confiabilidad, lo cual es
correcto, pero no significa que los flujos siguientes al horizonte de evaluación son necesaria-
mente nulos, y claramente la mejor estimación de éstos no es cero.
La solución a este problema es estimar explícitamente el flujo de caja futuro por un cierto
número de años (N) y al final de este periodo hacer una estimación del valor del proyecto
en ese momento (V). V puede ser estimado como el valor del proyecto si las operaciones
continúan después del horizonte de evaluación o como el valor de liquidación y término del
proyecto. Mientras más larga sea la vida útil del proyecto respecto al periodo en que se estimó
explícitamente el flujo de caja, mayor será el error de omitir V en la evaluación del proyecto.
De igual forma, mientras más intensivo en capital es el proyecto, más probable es que los flujos
de caja durante el periodo de estimación sean pequeños o negativos. Si no se incluyen flujos
de caja más allá del periodo intensivo en capital, sólo se estarán considerando los flujos más
negativos del proyecto y no los positivos. Esto puede causar que la administración de una or-
ganización no valorice correctamente proyectos de inversión de largo plazo. En las secciones
siguientes se revisan en detalle los métodos de estimación del valor residual V.

Valor Contable del Patrimonio


Este método se basa en los valores objetivos que aportan los balances de una empresa, ofre-
ciendo como una aproximación al valor de una empresa al final de horizonte de evaluación,
el valor contable de su activo menos el valor contable de su pasivo, lo que lógicamente debe
coincidir con el valor contable de su patrimonio más las reservas. Si en las proyecciones del
flujo de caja del proyecto se ha considerado que la deuda se paga completamente antes del
horizonte de evaluación, entonces el valor corresponderá al valor contable de los activos. Este
es un método estático que no ve la empresa o al proyecto en su funcionamiento y sus potencia-
lidades económicas. Sitúa la empresa o el proyecto en la perspectiva de la liquidación. Además,
el valor patrimonial contable difiere del valor patrimonial económico (o valor de mercado),
por ejemplo, la depreciación contable de un cierto activo usualmente difiere de la depreciación
económica, por lo tanto el valor contable no es representativo del valor económico real o de

292
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

mercado de un activo. Dada las falencias de utilizar el valor contable corno una valorización
de la empresa, se sugiere, dentro de los métodos basados en el balance, utilizar más bien el
método del valor patrimonial corregido.

Valor Patrimonial Corregido


Este método pretende corregir las diferencias entre el valor contable y el económico de un
activo o pasivo, ya que la mayoría de los valores contables que figuran en el balance no co-
rresponden a los valores reales de los bienes y de los créditos de la sociedad. Las causas de las
distorsiones son múltiples, y además de las ya citadas, tales como la diferencia entre la depre-
ciación fiscal y real de los activos fijos, cabría citar muchas otras, tales como depreciación de la
moneda, obsolescencia de bienes, variación en los precios de mercado de terrenos, de activos
financieros, etc. De esta forma, se consideran ciertos activos y pasivos de la empresa a valor
de mercado, de liquidación o de reposición calculando así el valor patrimonial de mercado de
la empresa.
Este valor patrimonial de mercado comparte con el valor contable del patrimonio algunas defi-
ciencias: coincide con el valor de una empresa solamente en el caso de liquidación o fin de la activi-
dad, ya que por ser un método estático no es capaz de capturar y valorar las oportunidades futuras
de crecimiento, los activos intangibles no contabilizados, sinergia propias del negocio, es decir, el
valor económico que reporta tener una empresa operando en un cierto sector industrial. A pesar
de que este método no nos aporta una buena estimación del valor económico de una empresa, si
nos entrega una muy buena cota inferior del valor de una empresa con perspectivas de desarrollo.

Proyecciones de series de tiempo


Este método se aplica a activos para los cuales se cuenta con series históricas de precios. Se
requiere tener para un tipo de activo determinado (por ejemplo una grúa) datos de precios de
ese activo con distintos años de uso, de forma que es posible ajustar algún modelo a esos datos
para proyectar valores a futuro. Por ejemplo un modelo podría ser de tendencia lineal:

La estimación de mínimos cuadrados correspondiente a partir de los datos históricos nos entrega-
ría los estimadores de los parámetros a’y b’. Este último debiera ser negativo, ya que casi todos los ac-
tivos reales pierden valor de mercado a lo largo del tiempo, por desgaste u obsolescencia. Las excepcio-
nes a este comportamiento están dadas por los recursos naturales: los terrenos, bosques, ganado, etc.
Este método comparte con los anteriores el ser un método que pone a la empresa o pro-
yecto en la perspectiva de la liquidación. Se asume que el mejor uso de los activos del proyecto
consiste en desarmar el proyecto y vender por partes sus activos, desestimando el uso de con-
tinuar explotando elconjunto de esos activos para seguir generando flujos de caja.
Otro problema del método es que no siempre se cuenta con información histórica de precios
de los activos, o no con la cantidad de datos suficiente como para aplicar algún modelo de series
de tiempo. Algunos activos son muy transados y se suele contar con datos para esos activos con
distintos años de antigüedad, por ejemplo automóviles, camionetas, y camiones. Sin embargo

293
para otros tipos de activos no se cuenta con esa información, porque no se transan usados en el
mercado, o se transan muy poco, por ejemplo turbinas para una central hidroeléctrica.

Métodos económicos basados en flujos de caja descontados


El método de flujos de caja descontados (FCD) es el más utilizado para valorizar empresas y
proyectos, correspondiendo a un método dinámico que requiere de hacer predicciones sobre los
resultados futuros de ésta. La aplicación de este método requiere de cuatro etapas fundamentales:

Valor presente del flujo de caja con crecimiento perpetuo


Este método estima el valor residual a partir del último flujo de caja y se asume que los flujos
posteriores al horizonte de evaluación crecen a una tasa constante g. En este caso, el valor
residual se estima como3:

Donde FN es el flujo de caja al activo (FCA) o al inversionista (FCI) en el último año, es de-
cir, en el horizonte de evaluación (t=N), r es el costo de capital de los activos (si FN es FCA) o
del inversionista (si FN es FCI) y g es la tasa de crecimiento esperada del flujo de caja posterior
al horizonte de evaluación.
En el Capítulo 6 Diseño Financiero se mostró que en el caso de una cuota constante a
perpetuidad, dicha cuota era igual al valor presente multiplicado por la tasa de interés, es decir:

De similar forma se puede demostrar que en el caso de un valor que no es constante (FN
en este caso), pero que crece a una tasa constante g, el valor presente de dichos flujos será FN
/ (r-g). Para el caso en el que a los activos les queda relativamente poca vida útil (M periodos
más) desde el horizonte de evaluación (t=N) en adelante, se debe considerar la ecuación para
un flujo que crece a tasa constante en un tiempo finito (sin asumir perpetuidad):

3
Los fundamentos de esta relación, y de las restantes ecuaciones utilizadas en este punto de métodos económicos, se
incluyen en el Capítulo 9: Indicadores de evaluación financiera de proyectos.

294
CAPÍTULO 7 :: Flujo de caja privado

Flujo de caja constante a perpetuidad


Entre las críticas al método anterior está el suponer crecimiento perpetuo a tasa g, que puede
ser un supuesto demasiado optimista para una proyección del valor de los activos más allá
del horizonte de evaluación, por lo que se suele emplear la siguiente fórmula sin crecimiento
(que sería la equivalente en el caso del un préstamo a P = C/r) para un flujo de caja constante
a perpetuidad:

De hecho esta es la forma más utilizada para el cálculo del valor residual. Para el caso en el
que a los activos les queda desde el horizonte de evaluación (t=N) en adelante, relativamente
poca vida útil (M periodos más), se debe considerar la ecuación para un flujo constante en
tiempo finito:

Fórmula de la convergencia
Este método estima el valor residual del proyecto a partir de una serie perpetua de flujos igua-
les a la última utilidad después de impuestos del flujo de caja:

A primera vista, este método podría ser criticable, ya que trabaja con utilidad en lugar de
flujos de caja, es sabido que los valores presentes de los activos se estiman mejor por flujos de
caja descontados. Sin embargo, se debe considerar que la estimación de flujo de caja operacio-
nal asume que los activos que han estado operando por un largo periodo de tiempo, podrán
generar los mismos flujos sin inversiones de mantenimiento. Para corregir eso se asume el su-
puesto de que en el flujo de capitales se invierte en reposición y mantenimiento un monto por
periodo al menos igual a la depreciación contable, con lo que el FC operacional se transforma
nuevamente en la utilidad post impuestos. Esto es lo que justifica el método de la convergencia.
En el caso de que se estime que los flujos de caja aún pueden seguir creciendo a una tasa
g, la valoración sería:

295
Si a los activos no les queda mucha vida útil por delante (M periodos más), la ecuación
anterior se reemplaza por la de tiempo finito:

En todos estos métodos que hemos llamado métodos económicos basados en flujo de
caja descontado hay dos variables que determinan cuál de ellos puede ser más adecuado: etapa
dentro del ciclo de vida del negocio en la que se sitúa el horizonte de evaluación, y años de vida
útil remanente de los activos a contar desde el horizonte de evaluación. Si los años de vida útil
remanente son pocos, se debería utilizar las ecuaciones de valor presente en tiempo finito, sin
asumir perpetuidad. En lo que respecta al ciclo de vida del producto, este se suele representar
por la llamada curva S, que muestran la evolución de las ventas (o las utilidades o el flujo de
caja) post lanzamiento, la cual típicamente se modela en las etapas de introducción, crecimien-
to, madurez y declinación que ya habíamos revisado en el capitulo 4 Diseño Comercial, como
se ilustra en la Figura 7.10.

Figura 7.10: Ciclo de Vida del Producto

Lanzamiento Crecimiento Madurez Declinación


Ventas anuales

Tiempo
Volumen de ventas Bajo Crecimiento rápido Máximas En disminución

Esta modelación seNegativas


Costo medio
Utilidades
deriva
Alto
de la observación
Medio
Creciendo
empírica Mínimo
Máximas
de que la adopción Bajo
En disminución
de nuevos pro-
ductos y la difusión
Tipo de cliente
de tecnologías
Innovadores
se ajustan
Adoptadores tempranos
a una curva
Mayoría
de adopción con
Atrasados
forma de S. Una
explicación común es laPocossiguiente. Inicialmente
Número de competidores Creciente se observa
Estable una tasaEnde adopción lenta, pues
disminución

los precios
Objetivos suelen Cono