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CAPITULO II: Ni tú ni yo: cómo llegar a acuerdos - Olga Carles Mendietas

2.1 Definiciones
2.1.1 Negociación
“El proceso en el que dos o más partes, con un cierto grado de poder, con interés
comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y discutir propuestas explicitas con el
objetivo de llegar a un acuerdo”. (Mendieta, C. & Vela, O. 2005, p19).
Se entiende entonces que la negociación es un proceso de comunicación entre dos o más
partes, los cuales tienen intereses en común, por lo que se necesita llegar a un acuerdo. Jamás
se negociará con alguien que no se tiene nada en común, ya sea compartir una organización
en la que trabajemos, en aula, una comunidad de propietarios o un objeto que nos interesa.
En una negociación se propone y se discute propuestas explicitas, es decir, lo que se pone
encima de la mesa de una negociación son argumentos; argumentos que solo representan una
parte de la realidad que uno desea, más allá de estas hay otras razones que nos llevaran a
mantener ciertas posturas y no ceder, pero estas nunca se mostraran a luz.
Otro punto acerca a la negociación es que la negociación solo existe cuando hay un interés
real por llegar a acuerdos, cuando no hay interés por una de las partes, es decir, aparenta
negociar sin en realidad tener ninguna intención de llegar a concretar un acuerdo, se puede
inferir que posiblemente a procesos estratégicos o tácticos escondidos perfiles de
negociación.

2.1.2. Acuerdo
Es un convenio entre dos o más partes o una resolución premeditada de una o
más personas.
Puede decirse que un acuerdo es el fruto de una negociación o un debate. Las partes
involucradas exponen sus argumentos durante las conversaciones y buscan una posición
común; al encontrarla, alcanzan un acuerdo. 
2.2 Poder de la negociación
El poder de un individuo (o coalición de individuos) se define por el grado de
incertidumbre/imprevisibilidad que sus conductas provocan en otros individuos (o coalición
de individuos) dentro de un sistema. (Mendieta, C. & Vela, O. 2005, p19).
Por ejemplo, no es preciso que un docente ponga orden en un grupo que se ha excitado
mientras él se ha ausentad; el simple hecho de oír sus pasos acercándose por el pasillo
provoca que el alumnado regrese inmediatamente a sus tareas.
Tradicionalmente se considera la existencia de siete bases de poder, es decir, siete formas
de conseguir que los demás hagan lo que no hubieran hecho de otra forma.
2.2.1 Poder coercitivo
El poder coercitivo son los castigos, los suspensos, las multas. Sin duda, el poder
coercitivo es tremendamente efectivo, pero muy poco deseado, por el modelo de las
relaciones que provoca, por el esfuerzo que genera (hay que saber lo que hay que ordenar,
ordenarlo, controlar la ejecución y castigar su incumplimiento).

2.2.2 Poder de recompensa

Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibirá en el caso de obedecer a aquel
que se nos recompensará por hacerlo. A menudo, las recompensas recibidas son material,
aunque, no es impredecible; evitar a un alumno un examen final si saca buena nota en un
parcial o permitir un espacio de ocio en una clase, si cumple con sus taras, son algunas
recompensas habituales en los centros educativos, pero también lo son ciertas promociones
o ventajas profesionales.
2.2.3 Poder de información
En las relaciones personales, la posesión de información también puede condicionar el
comportamiento de los demás.
2.2.4 Poder legítimo
Es el poder “legalizado”; es aquel que es otorgado por una organización o sistema social
y en el que su obediencia es controlada a través de mecanismos de la propia organización.
2.2.5 Poder experto
Se basa en la suposición que se hace en el que obedece que aquel que le indica lo que
debe de hacer posee unos mayores conocimientos o experiencia que aconsejan obedecerle.

2.2.6 Poder carismático

Se produce cuando el que obedece se siente identificado con la persona (sus ideas, su
forma de actuar, su estilo) que le indica lo que debería hacer. Se trata de una base de poder
esencialmente emocional y muy personal.
2.2.7 Poder de la relación o de referencia.
En que la base del poder no reside en la persona que lo utiliza, sino en personas que le
son próximas. Es decir, si se hace referencia o mención a una persona conocida por ambas
partes, se tomará mayor atención a lo que se dirá.
2.3 Planificación de la negociación
Planificar es dibujar un plan, un proyecto de algo que va a pasar. Planificar, es saber lo
que queremos y ser capaces de articular las fases, las etapas que nos permitan llegar a ello.
Planificar es prever y prevenir todas las posibles situaciones en las que nos podamos
encontrar.
La preparación de las negociaciones, el proceso de análisis y la planificación de las
estrategias y tácticas, constituyen una parte fundamental para el éxito de cualquier
negociación. Si no se dispone de tiempo para realizarla, se debería cuestionar seriamente la
conveniencia o no de negociar, ya que no se podrá controlar lo que pasa durante el proceso
de la negociación.

2.3.1 Los límites de la negociación

Antes de empezar a negociar, debemos establecer claramente rango en el que estás
dispuesto a llegar a acuerdos para cada variable en juego. Se deberá definir cuál será tu
posición de partida, cuál es tu objetivo y hasta donde se estará dispuesto a llegar en el peor
de los casos.
2.3.1.1. Limite de salida
Es el que define la oferta inicial, la posici6n inicial. El sistema para establecerlo es
poco objetivo, ya que se trata de poner un valor suficientemente alejado del objetivo para que
te permita ir realizando concesiones con un esfuerzo escaso. A pesar de ello, un criterio que
puede utilizarse para establecer correctamente un límite de salida que te resulte cómodo es
ser capaz de responder a la pregunta ¿Por qué me ofrece esto? o ¿Por qué me pide esta
cantidad? Intenta llevar el límite de salida lo más lejos posible el objetivo, pero se prudente,
si te pasas puedes romper la negociación antes de empezar o, simplemente, verte en aprietos
para regresar a una posición más razonable.
 2.3.1.2 Zona objetivo
Son valores entre los que esperamos que se cierre el acuerdo. Si el acuerdo final está
por encima de tu objetivo, tu negociación habría sido muy ventajosa; sin embargo, si esta por
la zona de tus bajas de tus expectativas, conseguirás un acuerdo aceptable… y esto también
es muy bueno.
Definir la zona objetivo es mucho más claro: identifica claramente tus necesidades, intereses
y deseos, y sabrás tu objetivo.

2.3.1.3 Limite de ruptura

Es el punto clave de cualquier negociación, por debajo del cual es mejor no cerrar
ningún acuerdo, ya que las consecuencias de este podrían ser claramente peores que la falta
de acuerdo. Un buen sistema para definir con precisión este límite es
preguntarse: ¿Qué pasara si no hay acuerdo? El análisis de las consecuencias del no-acuerdo
nos ha de facilitar el establecimiento de hasta dónde estamos dispuestos a llegar.
2.3.2 La combinación de los límites de las partes negociadoras
La combinación de los límites de las partes negociadoras se puede clasificar en tres
situaciones.
a. Existe un campo de acuerdo, es la zona donde se establecerá el acuerdo final. A pesar
de ello esto no garantiza a llegar a acuerdos.
b. No existe un campo de acuerdo, en este caso no debería existir ningún acuerdo
posible, a no ser que alguna de las partes revisara su análisis y comprobara que sus límites
estaban mal definidos
c. Los límites de una parte se encuentran dentro de los de la otra parte.
3. Como llegar a un acuerdo
Donde y cuando llegan los acuerdos: Cuando se planifica cuestión de donde es mejor
negociar si en nuestra casa, en la del otro o en un terreno neutral, muchas personas indican
que siempre es preferible negociar en casa. Indudablemente, negociar en casa conlleva
grandes ventajas, aunque es bueno analizar también que problemas asociados tiene y que
ventajas supone hacerlo en terreno del otro.
a. Negociar en terreno propio permite controlar la distribución del espacio; favorece la
posibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociación; garantiza el tener a
mano los datos necesarios en cualquier momento y obtener el soporte de los
colaboradores en los momentos de mayor tensión.
b. Negociar en terreno del otro no le va a permitir controlar tan bien la situación como
en su casa, sin embargo, ofrece una valiosa información que de otro modo sería imposible
obtener. Pisar la empresa de tus proveedoras conocer sus sistemas internos de relación,
observar los indicadores de estatus de la otra parte, Y captar el estilo y los signos externos
de los demás te proporcionara una gran cantidad de información indirecta que te ayudara
a entender los intereses y deseos del otro negociador.
c. Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones especialmente
duras, pero es poco aconsejable, a no ser que sea imprescindible, ya que denota falta de
confianza y provoca incomodidad e incrementa la sensación de competencia.
Una vez decidido del terreno de la negociación, es importante determinar si voy a
realizar yo la primera oferta o si esperare a conocer las intenciones del otro.
 Muchas posturas sostienen que es mejorar esperar a que la otra parte realice su oferta
inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra
táctica a la suya.
Por lo contrario, lo más habitual es que tengas bien definidos tus límites de negociación
y tus objetivos. Este caso, lo más aconsejable es que realices la primera oferta.
Tomando cualquier postura, si el otro negociador plantea su oferta antes que la tuya, no
pasa nada, limítate a plantear tu límite de salida sin modificar lo que se tenía pensado hacer
antes de empezar a negociar.
2.3.4 Estrategias y tácticas en la negociación
En el marco de la negociación, entendemos por estrategia el modelo general de
relaciones que se desea que se lleve a cabo, mientras que las tácticas se refieren a las
operaciones que desarrollara para conseguir sus objetivos, es decir, la estrategia es el que
hará y las tácticas es como se realizara.
 No empezar. Habiendo ya mencionado que no se está obligado a entrar en ninguna
negociación, ni a aceptar la participación en ningún conflicto. Si no ves que puedes ganar
en ello, en el caso de que lo mejor que te puede pasar sea quedarte tal como estas.
 Lo tomas o lo dejas. De hecho, esto no es una forma de negociación, más bien es una
posición firme e inamovible que se da tantas veces que no nos damos ni cuenta.
 Regateo. Es la forma más simple de negociación real y se da cuando lo único que se
negocia es una única variable. En este caso, obviamente, cuanto más gana uno más pierde
el otro, por eso es importante evitar los regateos, ya que empobrecen enormemente las
negociaciones.
 Negociación. Podemos decir que la estrategia es de negociación cuando se buscan
acuerdos a partir de intercambiar como mínimo dos variables y a ser posible, se busca el
beneficio de las dos partes.
Por otro lado, se ha visto que existen tácticas de negociación que se utilizan para
confundir o manipular al otro, tácticas que se aplicarían solo cuando se negocia de forma
dura y cerrada.
2.3.5 El tiempo es importante
El tiempo siempre es importante y a menudo es muy decisivo en las negociaciones, si
alguien de ambas partes tiene prisa, se enfrenta a una desventaja evidente.
La presión del tiempo hace inevitable que los negociadores reduzcan sus objetivos,
rebajen sus exigencias e incrementen sus concesiones, y, además, pueden hacerlo de forma
inconsciente.
Por eso es de vital importancia antes de empezar a negociar, conocer realmente la
presión del tiempo. De hecho, el tiempo también puede medirse en función de las prioridades
de cada situación. Principalmente se debe priorizar las obligaciones, necesidades, los deseos
y los compromisos, luego se observará el tiempo que tienes.
2.4 Fases de la planificación
Todo proceso de negociación tiene fases que normalmente se repiten por ello se tomara
4 fases de negociación.
2.4.1 Fase preliminar
En esta fase se identificarán los objetivos, como construir un clima positivo, definir la
situación y establecer las reglas del juego para que posteriormente influya positivamente para
llegar a acuerdos.
Para ejecutarla, previamente es importante establecer algunas cuestiones de tipo eminente
práctico.
2.4.1.1 El local y la situación física de los negociadores
Sabemos que es posible negociar en tu sede, como en la del otro, como en terreno
neutral. Por este motivo es importante considerar los siguientes aspectos para poder
aplicarlos.
Cuando negocies en tu sede:
 No hagas esperar a tus visitas.
 Evita las interrupciones.
 Procura que tus invitados estén cómodos.
 Procura que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz, sin ruidos
molestos y con temperatura agradable.
Cuando negocies en la sede del otro o en un terreno neutral:
 Intenta que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior.
 Tienes el mismo derecho a sentirte cómodo.
2.4.1.2 La definición de las reglas de juego
En este punto, es aconsejable definir la plataforma de la negociación, es decir, pactar
que temas son negociables y en qué orden se desarrollaran para conseguir los acuerdos.
También es necesario definir cuál será el esquema básico de la negociación, quien
participará y en que formato prevemos seguir (número de reuniones, lugares de encuentro,
etc.)

2.4.1.3 El nivel de autoridad

Es muy importante que el nivel de autoridad sea igual o inferior al de los representantes
de la otra parte. Es recomendable no negociar con alguien que tenga menos autoridad que tú
para tomar decisiones, en caso contrario lo mejor sería que te restes autoridad, aunque sea
aparentemente. Se puede hacer con frases como “Yo también debo consultar con mi
superior”.
2.4.2 Fase inicial
En esta fase inicial de la negociación debemos plantear la negociación inicial y
comprobar la posición inicial del otro.
A partir de este momento, se deberá analizar que distantes están, recordar hasta donde
está dispuesto a llegar y, sobre todo, empezar a escuchar activamente: preguntar, buscar las
verdaderas necesidades del otro, analizar qué hay detrás de tus demandas y mostrarse firme
sin ser rígidos.
2.4.3 Fase de desarrollo y diagnostico
Esta fase se debe establecer los objetivos como:
 Identificar las necesidades ocultas de la otra parte
 Comprobar los recursos propios como elementos que realmente pueden satisfacer las
necesidades del otro.
 Comprobar el valor de nuestros recursos, evaluar el grado de acierto de las supuestas
necesidades que teníamos del otro.
En esta fase, hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay que hacer
concesiones que permitan al otro hacerlo también, pero, sobre todo, hay que explorar las
necesidades que están detrás del posicionamiento de cada uno.
2.4.4. Fase final
 Los objetivos de la fase final son 3:
 Equiparar recursos y necesidades
 Llegar a un acuerdo y concretar.
 Gestionar las tensiones que hayan podido quedar abiertas.
2.4.4.1 Equiparar recursos y necesidades
Se tiene que estar preparado para cerrar acuerdos que sean distintos a los que se había
previsto pero que satisfagan igualmente las necesidades de la empresa. Tener presente que el
objetivo es cubrir aquello que necesitas y no conseguir aquello que estas pidiendo: No
siempre coincide del todo.
2.4.4.2 Llegar a un acuerdo y concretar
Llegar a un acuerdo no siempre es fácil, ya que muchas sentimos que ofrecer una
última concesión que permita cerrar es algo así como perder una batalla. Nada más lejos de
la realidad, no estas escuchando por nada estas intentando llegar a un acuerdo con otra
persona. Sin hacer la concesión final te permite obtener un acuerdo que es positivo, hazla;
sin hacerla significa llegar a un acuerdo que es peor que la falta de acuerdo no la hagas.
Ten presente que no todo lo que negociamos acaba escrito en forma de contrato formal, pero
todo lo que pactamos hay que cumplirlo y debe tener las garantías mínimas de que la otra
parte lo cumplirá.
2.4.4.3 Gestionar las tensiones que hayan podido quedar abiertos
Una vez cerrado el acuerdo, es recomendable dejar de lado el rol negociador para
regresar a un posicionamiento más personal. Ahora ya no estas negociando y puedes
permitirte una relación más amistosa en la que puedas volar abiertamente a la otra parte
negociadora. Las relaciones se realizan al margen de las personas que están negociando.