001 Tesis LEAN 2

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN.
“PROPUESTA DE UNA HERRAMIENTA PARA LA

IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL NIVEL DE
MADUREZ, LEAN MANUFACTURING”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL
P R E S E N T A:
FRIAS HEREDIA JORGE ENRIQUE
DIRECTOR DE TESIS: M en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal

MÉXICO 2003
México D.F. 2013
1
2
3
Agradecimientos.
Terminar este trabajo de investigación, no solo representa para mí, la

culminación de un ciclo en mi vida, sino también, la nostalgia de un tiempo que
no regresara, pero que recuerdo con mucho cariño. En estas pequeñas líneas,
quiero expresar el agradecimiento que siento hacia todos aquellos que me
apoyaron durante este largo proceso para los cuales cualquier palabra no
alcanzaría para expresar lo mucho que los admiro y quiero.
Agradezco a Dios, por darme salud y bienestar, pero sobre todo,

por darme el privilegio de tener una familia que me ama tanto
como yo a ellos.
Para ti mama, por todo lo que me has dado, te debo todo, sin ti
jamás sería lo que soy ahora, te admiro, respeto y amo con todo
mi corazón.
Para mí hermosa Ouafaa, quien representa una de las cosas más

bonitas que me han sucedido en esta vida. Te doy las gracias por
tu amor, fortaleza, confianza y compañía. TE AMO.
Para mi hermana Janet, Víctor y mi hermosa Evolet, ustedes son

mi razón de vivir y por ustedes me supero día a día, gracias por
su apoyo y amor.
Para ti papa, que siempre te he admirado y que para mí eres un

ejemplo de vida, por tu fortaleza y tus ganas de seguir luchando.
4
Índice de Figuras.
Figura I. Las tres M´s. Fuente: Liker (2004). “The Toyota Way” ....................... 28
Figura II. El Sistema de Producción Toyota-Lean Manufacturing: Fuente: Liker
(2004). “The Toyota Way”. ............................................................................... 39
Figura III. Esquema del Proceso de evaluación del Progreso Lean HEPLEMA.
Fuente: Diseño Propio. ................................................................................... 125
Figura IV. Grafica de radar, Factores de Soporte primera fase “Adoptar el
paradigma. Fuente: Diseño Propio a partir de Kremer et al. (2004).. ............. 154
Figura V. Grafica de radar, Factores de Excelencia Operativa cuarta fase
“Diseñar el sistema de producción” Fuente: Diseño Propio a partir de Kremer et
al. (2004). ....................................................................................................... 155
5
Índice de tablas.
Tabla I: Tabla de referencia para realizar un Análisis comparativo Metodologías

Lean. Fuente: Diseño propio ............................................................................ 48
Tabla II. Metodología de Implementación Lean Manufacturing de Womack y
Jones. Fuente: Womack y Jones. “Lean Thinking” ........................................... 49
Tabla III. Consejos de Liker, para Implementar Lean Manufacturing. Fuente:
Liker. “The Toyota Way” ................................................................................... 52
Tabla IV. Hoja de Ruta de Crabill et al (2000). Para el Diseño e Implementación
de un sistema Lean. Fuente: Crabill, et al (2000). “Production Operations Level
Transition-To-Lean Roadmap”. ........................................................................ 55
Tabla V: Tabla resumen del comparativo entre Metodologías Lean. Fuente: De
creación propia ................................................................................................. 58
Tabla VI: Tabla Metodología final MILEMA. Fuente: Crabill et al. (2000),
Womack y Jones (2003) y Liker (2004) .......................................................... 106
Tabla VII. Comparativo cuantitativo de las metodologías estudiadas contra
MILEMA. Fuente: De creación propia.. .......................................................... 110
Tabla VIII. Matriz de madurez LESAT. Fuente: Nightingale y Mize (2002) .... 117
Tabla IX. Definiciones Genéricas de Niveles de Madurez Lean Manufacturing.
Fuente: Nightingale y Mize (2002)................................................................. 118
Tabla X. Descripción genérica de los niveles de desempeño Lean, matriz
HEPLEMA. Fuente: Diseño propio a partir de: Nightingale et al (2002) y Kremer
et al (2004). .................................................................................................... 123
Tabla XI. Plan de Evaluación del Progreso Lean Manufacturing (HEPLEMA).
Fuente: Diseño Propio .................................................................................... 126
Tabla XII. Formato Lista de encuestados. Fuente: Diseño propio.. ................ 129
Tabla XIII. Formato de sugerencias del cuestionario factores de soporte
MILEMA. Fuente: Diseño propio. ................................................................... 130
Tabla XIV. Formato de hoja de respuestas del cuestionario de evaluación del
progreso Lean Manufacturing. Fuente: Diseño propio. .................................. 139
Tabla XV. Formato hoja de respuestas factores de excelencia operativa
MILEMA. Fuente: Diseño Propio .................................................................... 152
Tabla XVI. Ejemplo de calificación del progreso Lean. Fuente: Diseño Propio153
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Glosario de términos.
 Andon.- Es un sistema de luces, para indicar el estatus de la producción

en uno o más estaciones de trabajo; tanto el número de luces como los
colores pueden variar por cada estación dentro de una planta.
 Celdas.- Es el layout de máquinas y estaciones de trabajo situadas por
orden de procesamiento, típicamente en forma “U”, para realizar
diferentes operaciones y así permitir un flujo continuo. Los operadores
de las celdas típicamente son multi-hábiles y pueden manejar múltiples
procesos. El número de operarios puede variar cuando cambia la razón
de demanda del cliente.
 Control Estadístico de Calidad.- Uso de métodos estadísticos para
identificar anormalidades en los elementos del proceso de manufactura y
corregir las causas para asegurar que estén dentro de un nivel aceptado
de calidad
 Diagrama de Espagueti.- Un mapa o diagrama de ruta de un producto
específico mientras viaja dentro de flujo de valor de una operación o
proceso a otro.
 Estándares.- La mejor forma para ejecutar un trabajo al establecer
políticas, reglas, directrices y procedimientos para las operaciones
claves, que sirven como una guía para permitir a los empleados realizar
sus trabajos de la mejor forma para asegurar resultados óptimos.
 Flujo de una sola pieza (Flujo continuo).- El estado ideal caracterizado
por la habilidad de reponer una parte que ha sido “retirado” desde el
proceso subsecuente. Flujo de una sola pieza es sinónimo de
producción Justo a tiempo (JIT), que asegura que los clientes internos y
externos reciban únicamente lo necesario, justo cuando se requiere, y
en las cantidades exactas necesarias.
 Flujo de valor.- Una serie de tareas y actividades (valor agregadas y no
valor agregadas) necesarias para transformar un producto o un grupo de
productos desde la materia prima hasta el producto terminado para su
entrega al cliente.
 Gamba.- En japonés significa “lugar de trabajo”- lugar donde se agrega
valor. En manufactura se refiere a piso de trabajo.
 Gemba-Kanri.- En japonés significa “administración del lugar de trabajo”.
Es un sistema donde se establecen, mantienen, controlan y mejoran los
estándares necesarios para la administración diaria del trabajo. Se basa
en técnicas y herramientas de ingeniería industrial.
 Genchi Genbutsu.- Una práctica desarrollada por Toyota que significa:
Personalmente ir y observar para entender completamente la situación.
 Heijunka.- Es la práctica de nivelar el tipo y cantidad de la producción
sobre un periodo fijo de tiempo. Heijunka permite satisfacer la demanda
de los clientes eficientemente mientras evita producción de lotes y
asegura un mínimo de inventario, costo de capital, fuerza de trabajo y
tiempo de entrega en toda la cadena de valor.
 Hoshin Kanri.- Una herramienta para la toma de decisiones para el
equipo de ejecutivos de la empresa que enfoca recursos en las
iniciativas críticas necesarias para lograr los objetivos del negocio.
Usando una matriz visual, se seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se
7
traducen en proyectos específicos y son desplegados a niveles inferiores

para su implementación.
 Inventario Supermercado.- Un sistema de inventario controlado para
almacenar inventario de producto terminado o del proceso y reponer los
artículos retirados para satisfacer las necesidades de los clientes
externos e internos.
 Jidoka.- Es la transferencia de la inteligencia humana a máquinas
automáticas para detectar la producción de partes defectuosas y parar
de inmediato mientras se pide ayuda.
 Justo A Tiempo (JIT).- Es uno de los dos pilares del TPS. Un sistema
para producir y entregar los artículos correctos al momento correcto y en
cantidades correctas. Este sistema asegura un flujo de una sola pieza al
combinar conceptos como Takt, Flujo, jalar y trabajo estandarizado.
 Kaikaku.- También conocido como Kaizen de flujo o Kaizen de sistema.
Mejora radical de eliminar desperdicios
 Kaizen.- Es una filosofía de mejora continua en pasos incrementales.
Cada proceso debe de ser evaluado y mejorado continuamente en
términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes.
 Kanban.- Un mecanismo de señalamiento (una tarjeta) utilizado para
autorizar la producción o movimiento de un artículo dentro de un sistema
de jalar.
 Mantenimiento Productivo Total (TPM).- PM tiene como objetivo la
maximización de la efectividad del equipo a través de formación de
pequeños equipos y actividades autónomas al involucrar a todos en
todos los departamentos y de todos los niveles.
 Manufactura Celular.- Es una estrategia donde las celdas de
manufactura tienen la capacidad y habilidad total requerida para producir
un artículo o un grupo de artículos similares, contrarios al
establecimiento de centros de trabajo basados en la similitud de equipo
o habilidad.
 Manufactura esbelta.- Una filosofía basada en el Sistema Producción
Toyota (TPS) que tiene como objetivo minimizar el desperdicio y
maximizar el flujo.
 Muda, Mura y Muri.- Muda: Desperdicio, Mura: Irregularidad o
variabilidad, Muri: Stress y dificultad
 Planeación de recursos de manufactura (MRP II).- Expansión del MRP
para incluir planeación de la capacidad, un interface financiero para
traducir planeación de las operaciones en términos financieros y una
herramienta de simulación para evaluar diferentes escenarios de
producción.
 Planeación de requerimiento de materiales (MRP).- Un sistema
computarizado para determinar la cantidad y el tiempo requerido para la
entrega y producción de artículos.
 Poka Yoke.- Una técnica japonesa que utiliza un mecanismo o
procedimiento para prevenir los errores y equivocaciones humanas que
causaría los defectos.
 S.M.E.D.- Una técnica desarrollada por Shigeo Shingo para cambiar
dados en una máquina estampado, prensa, etc. En menos de diez
8
minutos. En general es la habilidad para hacer cualquier preparación de

máquinas o procesos al dividirla en la preparación interna y externa.
 Shojinka.- Optimización continua del número de operarios en un centro
de trabajo para cubrir el tipo y volumen de la demanda requerida.
Shojinka requiere de:
 Sistema de Manufactura Flexible (FMS).- Es un sistema de manufactura
integrada capaz de producir una pequeña cantidad de alta variedad de
artículos a un costo bajo.
 Sistema Empujar (Push).- En este sistema, el proceso previo produce
tantos productos en forma lotes (batch) como puede sin ninguna
comunicación de las necesidades actuales del siguiente proceso. Este
sistema tiene como objetivo maximizar la tasa de utilización de las
máquinas y de los operarios aun cuando no haya necesidad de
producción.
 Sistema Jalar (Pull).- Un sistema de planeación de manufactura basado
en comunicación en tiempo real de las necesidades desde las
operaciones finales (subsecuentes) que programa todas las operaciones
basado en el pronóstico.
 Tiempo de ciclo.- El tiempo recorrido desde el inicio de un proceso u
operación hasta su terminación.
 Tiempo de preparación (set-up).-- El tiempo y trabajo requerido para
realizar el cambio o una preparación a una máquina de un artículo u
operación u otro artículo u operación.
 Tiempo Takt.- Tiempo Takt establece el ritmo (paso) de la producción de
acuerdo al ritmo de la demanda del cliente y se convierte en el “latido de
corazón” del sistema esbelto.
 Trabajo estandarizado.- Es una descripción precisa de cada actividad de
trabajo al especificar los tres elementos principales: Takt time, secuencia
de trabajo y el trabajo (inventario) en proceso estandarizado.
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Resumen.
El éxito obtenido por Toyota en la implementación de su propio sistema de

producción llamado, Toyota Production System, que es un conjunto de
principios y herramientas, que juntas integran una verdadera filosofía de
trabajo que ha demostrado ser muy efectiva para afrontar las nuevas
tendencias del mercado, cuyos principales pilares, son la reducción de
desperdicios, la calidad, la productividad, y la flexibilidad, ha llamado la
atención de occidente y ha provocado que en las últimas tres décadas,
múltiples organizaciones, sobre todo en Estados Unidos y Europa, hayan
tratado de adoptar sus principios y herramientas bautizándolas con el
nombre de Lean Manufacturing, teniendo resultados diversos que en su
mayoría, desafortunadamente no han sido positivos. Múltiples estudiosos en
el tema, han dedicado su vida a entender esta nueva filosofía de trabajo
para tratar de adoptarla con mayores probabilidades de éxito, teniendo
como resultado opiniones diversas, plasmadas en una variedad de
metodologías que pueden convergen o divergir de manera parcial, sin llegar
a un consenso total.
Este trabajo, busca analizar las aportaciones de los estudiosos más

importantes en el tema para crear un compendio con lo mejor del
conocimiento Lean Manufacturing generado hasta la fecha y con ello crear
una herramienta metodológica que ayude a las organizaciones a entender y
adoptar con mayores probabilidades de éxito un proyecto de transformación
Lean Manufacturing.
Abstract.
The success of Toyota in the implementation of its own production system

called Toyota Production System, which is a set of principles and tools that
together make up a true philosophy, which has proven to be very effective to
address new market trends whose main pillars are waste reduction, quality,
productivity, and flexibility, has attracted the attention of the West and has
meant that in the last three decades, many organizations, especially in the
United States and Europe, have treated to adopt its principles and tools
baptized with the name of Lean Manufacturing, with mixed results, most of
which unfortunately have not been positive. Multiple scholars in the field,
have devoted their lives to understand this new philosophy of work to try to
adopt successfully, resulting in different opinions, embodied in a variety of
methodologies that can converge or diverge in part, without a full
consensus.
This work seeks to analyze the contributions of leading scholars in the field
to create a collection with the best of Lean Manufacturing knowledge
generated to date and thus create a methodological tool that helps
organizations to understand and adopt more likely, a successful Lean
transformation project.
10
Contenido de Tesis.
Agradecimientos......................................................................................................... 4
Índice de figuras. ........................................................................................................ 5
Índice de tablas ........................................................................................................... 6
Glosario de términos .................................................................................................. 7
Resumen ................................................................................................................... 10
Abstract ..................................................................................................................... 10
Introducción .............................................................................................................. 13
Objetivos y metodología .......................................................................................... 16
Capítulo I. Los principios y herramientas que integran Lean Manufacturing. ..... 18

1.1 El origen del Sistema de Producción Toyota: La creación de una nueva
filosofía-cultura de trabajo. ...................................................................................... 19
1.2 Los 14 principios de negocio, del Sistema de Producción Toyota................ 22
1.3 El concepto Lean Manufacturing y su relación con el Sistema de Producción
Toyota (SPT). .......................................................................................................... 25
1.4 Los ocho desperdicios de Lean Manufacturing. ........................................... 26
1.5 Las herramientas Lean Manufacturing......................................................... 28
1.6 Del sistema de producción Toyota a Lean Manufacturing. .......................... 38
2 Capítulo II. Determinación de los factores de éxito en metodologías de
implementación Lean Manufacturing. ..................................................................... 41
2.1 Antecedentes. ............................................................................................. 42
2.2 Fases del proceso Administrativo y su relación con una metodología para la
transformación Lean................................................................................................ 43
2.3 Diseño de la tabla comparativa para el análisis de las metodologías Lean
Manufacturing. ........................................................................................................ 47
2.4 Análisis de Metodologías de implementación Lean Manufacturing............... 48
2.4.1 Análisis de la Metodología de Womack y Jones (2003) ......................... 49
2.4.2 Análisis de la Metodología (consejos) de Liker (2004) ........................... 52
2.4.3 Análisis de la Metodología de Crabill et al. (2000) ................................. 54
2.5 Resultados del comparativo entre metodologías. ........................................ 58
3 Capítulo III. Desarrollo de una propuesta metodológica para la
implementación Lean Manufacturing (MILEMA) ..................................................... 60
3.1 Pasos para el desarrollo de la nueva metodología. ..................................... 61
3.2 Descripción agregada de la propuesta MILEMA. ......................................... 61
3.3 Descripción detallada de la metodología MILEMA. ...................................... 62
3.3.1 Fase 0. Adoptar el paradigma Lean. ...................................................... 63
3.3.2 Fase 1. Preparar. ................................................................................... 67
3.3.3 Fase 2. Definir el valor. .......................................................................... 73
11
3.3.4 Fase 3. Identificar la cadena de valor. ................................................... 74

3.3.5 Fase 4. Diseñar el sistema de producción. ............................................ 77
3.3.6 Fase 5. Implementar el flujo................................................................... 82
3.3.7 Fase 6. Implementar el sistema Pull Total. ............................................ 90
3.3.8 Fase 7. Crear una nueva organización que se esfuerce en el
perfeccionamiento. .............................................................................................. 95
3.3.9 Fase 8. Poner en práctica sistemas que estimulen el pensamiento Lean.
(Cosechar los frutos) ......................................................................................... 102
3.3.10 Fase 9. Concluir la transformación. ..................................................... 104
3.4 Comparativo metodologías Lean estudiadas contra MILEMA. ................... 108
3.5 Fortalezas y debilidades de la metodología MILEMA. ............................... 111
4 Capítulo IV. Diseño de una herramienta para evaluar el progreso o madurez
Lean Manufacturing (HEPLEMA). .......................................................................... 113
4.1 Antecedentes. ........................................................................................... 114
4.2 Evaluación Empresarial. ............................................................................ 115
4.3 Descripción agregada de la propuesta (HEPLEMA). ................................. 121
4.4 Descripción detallada de la metodología HEPLEMA. ................................ 122
4.5 Proceso de evaluación del nivel de progreso Lean, de la herramienta
HEPLEMA. ............................................................................................................ 124
4.5.1 Preparación del Plan de Evaluación. ................................................... 125
4.5.2 Reunión de apertura. ........................................................................... 127
4.5.3 Recopilación de información de los factores de soporte MILEMA. ....... 128
4.5.3.1 Ejecución del cuestionario. ........................................................... 129
4.5.3.2 Niveles de progreso de los factores de soporte MILEMA. ............. 130
4.5.3.3 Formato para calificar factores de soporte MILEMA. .................... 139
4.5.4 Recopilación de información de los factores de excelencia operativa
MILEMA. ............................................................................................................ 140
4.5.4.1 Ejecución de la Evaluación In-situ. ............................................... 140
4.5.4.2 Niveles de progreso de los factores de excelencia operativa
MILEMA. 141
4.5.4.3 Formato para calificar factores de excelencia operativa MILEMA. 152
4.5.4.4 La calificación del progreso Lean.................................................. 153
4.5.5 Generación de reporte de resultados HEPLEMA. ................................ 155
4.5.6 Presentación de resultados. ................................................................ 156
Conclusiones .......................................................................................................... 157

Bibliografía .............................................................................................................. 162
12
Introducción.
13
Los constantes cambios mundiales producto de la globalización, han generado

nuevos entornos de competencia industrial en ambientes cada vez más
complejos. La creatividad humana ha logrado encontrar respuestas para
adaptarse mejor a estos entornos y han surgido soluciones que han
demostrado ser efectivas para resolver nuevos paradigmas tales como, la
mejora de la productividad o la reducción de costos y desperdicios, entre otros.
Una de estas soluciones es Lean Manufacturing, filosofía de manufactura de
origen japonés para el incremento de la productividad a través de la mejora de
la calidad y la reducción de costos y desperdicios.
El éxito obtenido por Toyota (empresa creadora de los principios Lean

Manufacturing) ha originado que muchas compañías e instituciones en todo el
mundo hayan decidido estudiar los conceptos de esta filosofía, para tratar de
adaptarlos a sus entornos y con ello mejorar su desempeño. Tal es el caso de
múltiples compañías automotrices en los Estados Unidos, pioneras en la
adopción de esta nueva forma de pensamiento, que les ha permitido ser hoy en
día, una de las industrias más exitosas en la transformación Lean, fuera de
Japón.
A casi 35 años de estudio y practica de los principios y herramientas Lean

Manufacturing fuera de Japón, el conocimiento acumulado de múltiples casos
de transición Lean alrededor del mundo, ha permitido desarrollar una mejor
comprensión de esta filosofía, aunque es evidente, que aún falta mucho por
aprender, si tomamos en consideración que su origen está apoyado en una
milenaria idiosincrasia, con rasgos muy distintos a los de la cultura occidental,
mismos que han dificultado su comprensión y adaptación.
Sin embargo hoy sabemos, que esta filosofía puede ser aplicada de manera
exitosa en organizaciones en todo el mundo si se siguen ciertos requisitos
fundamentales Liker (2004). Algunos autores como Womack, Jones, Liker,
Cuatrecasas, etcétera, analizados en este trabajo de investigación, han tratado
de resolver el paradigma de la adaptación exitosa Lean Manufacturing en
industrias como la norteamericana y la europea y han llegado a conclusiones
interesantes que han ayudado a definir un marco de requerimientos
metodológicos que hoy en día integran una base fundamental de conocimiento,
de la cual todo interesado en el tema debe partir. Sin embargo es importante
mencionar, que este marco de referencia integra opiniones que encuentran
coincidencia en algunos puntos y diferencia en otros. Es aquí en donde surge
uno de los principales cuestionamientos de este trabajo de investigación:
¿Cuáles son los requisitos metodológicos fundamentales para
implementar Lean Manufacturing de manera exitosa?
Como habíamos mencionado, a esta pregunta, se han originado un sinfín de

respuestas plasmadas en diversas bibliografías, muchas de ellas, con enfoques
“parciales” que contemplan solo algunos requisitos metodológicos, como las
herramientas 5 S’s, Kan-Ban, SMED, entre otras, dejando de lado el cambio
cultural sobre el cual se apoya Lean Manufacturing.
No debemos olvidar que Lean Manufacturing busca ser adaptable a cualquier

tipo de organización productora de bienes, y últimamente también de servicios
14
(no es alcance de este trabajo de investigación las organizaciones de

servicios), por lo cual se consideró la experiencia de dichos autores en diversos
casos y circunstancias que en este trabajo se analizan y comparan
metodológicamente, hasta integrar lo que considero, son los principios y
requerimientos fundamentales en una implementación Lean Manufacturing.
Hasta aquí y de acuerdo con el conocimiento encontrado en este trabajo de

investigación, aun estaríamos lejos de afirmar que el simple conocimiento de
los principios y requerimientos fundamentales Lean Manufacturing, aseguran el
éxito en la implementación Lean. Si hacemos alusión al principio administrativo
que menciona que no puedes gestionar lo que no puedes medir y no puedes
mejorar lo que no puedes gestionar. Entonces, de este principio deducimos que
será necesario establecer en un proyecto Lean, como en cualquier otro
proyecto, los mecanismos que ayuden a medir y evaluar el cumplimiento con lo
planeado, para llevarlo a buen término y posteriormente buscar mejorarlo. En la
literatura, podemos encontrar que autores como Crabill et al (2000) o Kremer et
al. (2004) aseguran que no solo la planeación del proyecto, sino también una
férrea y disciplinada gestión basada en la medición de resultados son
necesarias para obtener el éxito esperado. Para ello, en la actualidad ya se han
desarrollado herramientas de evaluación y control de resultados, de las cuales
podemos mencionar, hemos encontrado que también difieren en su contenido,
ya que solo consideran un grupo de los requerimientos Lean obtenidos en este
trabajo.
Es entonces que surge la necesidad por establecer una herramienta completa

de evaluación y control de resultados, que permita a una organización definir
sus niveles de avance. Esta herramienta debe considerar las experiencias más
valiosas de los autores expertos en el tema y los requerimientos
fundamentales Lean, encontrados en este trabajo de investigación.
Es con esta necesidad, que esta Tesis retoma los requerimientos

fundamentales Lean Manufacturing obtenidos en esta misma investigación,
para crear una herramienta de evaluación y control, que permita a una
organización determinar su nivel de progreso o madurez con respecto al
desempeño ideal Lean (de acuerdo a los autores), identificando fortalezas y
debilidades, priorizando problemas y actividades para controlar o gestionar
cualquier desviación relacionada con su proceso de transformación Lean
Manufacturing.
El marco completo de requerimientos fundamentales de esta nueva propuesta

metodológica y la herramienta para evaluar el progreso Lean Manufacturing,
conforman la propuesta integral de este trabajo de investigación, cuya
aportación novedosa estriba en la conjunción de ambas propuestas, las cuales
están integradas y complementadas con lo mejor de los autores más
reconocidos en el tema, y que además conforman una sola propuesta integral
inseparable, que permitirá a una organización tener mayores probabilidades de
gestionar con éxito su transformación lean Manufacturing.
15
Objetivos y
metodología.
16
Objetivo general.
Diseñar una propuesta metodológica integral, para implementar, evaluar,

controlar y mejorar un proceso de transformación, fundamentado en la filosofía
Lean Manufacturing, contemplando de manera completa sus principios y
herramientas encontrados en la literatura.
Objetivos particulares.
 Conocer cuáles son los orígenes, contexto histórico, valores, principios y

herramientas de la filosofía Lean Manufacturing.
 Encontrar los requerimientos fundamentales para implementar Lean

Manufacturing, por medio del análisis bibliográfico.
 Definir una metodología de implementación, a partir de los

requerimientos generales para la implementación Lean Manufacturing.
 Identificar en la literatura como los expertos miden y controlan los

resultados de la implementación Lean Manufacturing.
 Diseñar una herramienta para evaluar el nivel de madurez de una

organización con respecto a diferentes niveles de desempeño Lean
Manufacturing.
Metodología.
1. Investigación documental. Revisión de referencias bibliografías de

autores reconocidos en Lean Manufacturing para identificar los
principios, valores, y herramientas de esta filosofía.
2. Determinación de requerimientos fundamentales (principios y

herramientas) Lean Manufacturing. Se analizan los requerimientos
coincidentes y no coincidentes entre los principales autores, y se
determina el conjunto final de requerimientos para la implementación
Lean Manufacturing.
3. Con el conjunto de requerimientos Lean Manufacturing se diseña la

metodología de implementación Lean Manufacturing.
4. Para el diseño de la herramienta de evaluación y control de resultados,

se revisa la bibliografía acerca del tema, y se desarrolla una propuesta
propia que tomara en consideración los requerimientos indispensables
obtenidos en esta investigación y que buscara evaluar de manera
eficiente, cual es el estado actual de sus acciones de implementación
Lean Manufacturing a una organización, y con ella tomar decisiones.
17
Capítulo I. Los principios

y herramientas que
integran Lean
Manufacturing.
18
1.1 El origen del Sistema de Producción Toyota: La creación de una

nueva filosofía-cultura de trabajo.
El más visible producto de Toyota dentro de su búsqueda por la excelencia, es

su filosofía de manufactura, llamada “Sistema de Producción Toyota (SPT por
sus siglas en español)”. De acuerdo con los especialistas en la materia, el SPT
es la siguiente mayor evolución en el proceso de eficientar el negocio, después
del sistema de producción en masa inventado por Henry Ford. Womack y al
(2003).
Para entender el STP desde el punto de vista integral (cultura, principios,

valores y herramientas) y como a través de este, Toyota se convirtió en uno de
los más grandes fabricantes de autos a nivel mundial, es importante primero
comprender su origen, el cual está profundamente vinculado con la historia de
la familia Toyoda, de cuya cultura, principios, valores y herramientas, de los
cuales se hablara a lo largo de este capítulo, fueron creadas las bases de esta
nueva manera de hacer negocio.
La historia comienza con Sakichi Toyoda, quien construyo máquinas hiladoras

de vapor motivado por su deseo de facilitar los trabajos de tejido a los cuales
su familia se dedicaba. Su proceso de invención, se apoyaba en el “aprendizaje
a través de prueba y error”, así como de no temer ensuciarse las manos para
poder aprender, o lo que es lo mismo, “aprender a través del hacer”. Otra de
las aportaciones de Toyoda, fue el empleo de un sistema llamado Jidoka,
sistema que otorga poder a los empleados para detener la producción en el
momento en que se generara algún problema de calidad, y tomar acciones
inmediatas para su rápida solución. Hoy en día Jidoka, es uno de los pilares del
SPT. Liker (2004)
Tras el éxito de sus telares, Sakichi, decide vender los derechos de patente a
una compañía llamada Platt Brothers ubicada en Inglaterra. Esta transacción
fue realizada por su hijo Kiichiro, el cual recibió cien mil libras esterlinas, las
cuales en el año de 1930 serían utilizadas para iniciar la construcción de la
Toyota Motor Company. Cuando Kiichiro Toyoda, comienza Toyota Motor
Company, este contaba con una fuerte influencia de la filosofía y estilo
administrativo de su Padre de quien había aprendido muchos de sus valores y
principios. Liker (2004).
Durante la década de los 1930s, Kiichiro, parte a los EUA con la finalidad de
estudiar de manera minuciosa el sistema de producción en masa de Ford y GM
para ser implementado en su joven compañía. Resultado de este viaje, es la
implementación en Toyota del sistema de transportador, las economías de
escala y las maquinas herramientas de precisión. Además Kiishiro adiciona
innovaciones propias como el Justo a Tiempo, el cual se fundamentaba en su
análisis del modo de abastecimiento en un supermercado estadounidense.
Esta visión sería más adelante la base del sistema de tarjetas Kan-Ban. Liker
(2004)
19
Los primeros años para Toyota fueron muy difíciles ya que sus vehículos de
pobre calidad construidos con tecnología rudimentaria tenían poco éxito en el
Japón de la pre-guerra. Para esos días, mientras que Ford y GM utilizaban el
sistema de producción en masa inventado por Henry Ford el cual requería de
un enorme capital de trabajo al estar basado en economías de escala y en la
producción de grandes lotes de partes. Liker (2004)
El poco presupuesto y el pequeño tamaño del mercado japonés, obligaron a

Kiishiro a adoptar duras medidas en beneficio de la organización. Su gran amor
por Toyota y espíritu de sacrificio lo llevaron inclusive a renunciar a su cargo
como presidente, logrando con ello calmar la insatisfacción de sus trabajadores
a un problema en el cual Kiichiro poco tenía que hacer, estableciendo con ello
el valor de “actuar más allá de los intereses personales” y “la responsabilidad
por los problemas y las personas”. Liker (2004)
Tiempo más adelante y siguiendo la tradición familiar, Eiji Toyoda, primo de

Kiichiro, se convertiría en el nuevo líder de la compañía, jugando un papel
fundamental en la creación y desarrollo del Sistema de Producción Toyota, el
cual integraría el conocimiento acumulado en años de trabajo de la familia
Toyota. Liker (2004)
Al asumir el cargo Eiji Toyoda decide iniciar un segundo gran esfuerzo de

Beanchmarking en EUA para estudiar los nuevos avances en materia de
productividad, y con ello hacer frente al pequeño, fragmentado y proteccionista
mercado japonés, que demandaba pequeñas cantidades de autos en modelos
diferentes y para lo cual se hacía casi imposible soportar un sistema de
producción en masa. Liker (2004)
Tras llegar a EUA y estudiar junto con Taichi Ohno el sistema de producción en
masa, se dan cuenta que este sistema no ha cambiado mucho desde los años
1930s y que más allá de ser un sistema productivo, encuentran un sistema
altamente generador de desperdicios, y lejos del ser un sistema de flujo
continuo, de acuerdo a las ideas de Henry Ford. Sin embargo la tarea de estos
dos líderes jamás fue buscar emular el sistema norteamericano, sino más bien
adaptarlo a sus necesidades. Liker (2004)
Muchas fueron los lecciones aprendidas en EUA, las cuales fueron

aprovechadas por Eiji Toyoda (quien no podía darse el lujo de desperdiciar
dinero en altos inventarios o por la Administración de grandes almacenes) para
iniciar un sistema de producción propio cuya idea principal era crear un flujo
continuo de producción flexible, a través de sistemas de cambios rápidos de
herramental y apoyados en una sólida planeación nivelada y mezclada, todo
ello con el objetivo principal de eliminar desperdicios y reducir costos. Además
Eiji aprovecha las aportaciones de su primo y tío abuelo de quienes aprendería
Jidoka y Justo a Tiempo, aunado al conocimiento aportado por un gurú de
calidad llamado Edward Deming de quien aprenderían apasionadamente los
principios del análisis y solución de problemas PCDA (Plan-Do-Check-Act) que
sería la base para crear el Kaizen, palabra japonesa para designar la mejora
continua. Liker (2004)
20
Para los años 1960s, los conocimientos adquiridos y su práctica, daría como
resultado el Sistema de Producción Toyota (TPS)
Con los años, los fundamentos del TPS serían fortalecidos y enriquecidos por
las nuevas generaciones de líderes quienes se preocuparon por aprender las
enseñanzas de sus antecesores, transmitiéndolas día con día a sus
empleados. Estos son algunos de sus legados más importantes, los cuales se
han convertido en requisitos primordiales dentro del perfil de puesto de
cualquier trabajador de Toyota:
1. Predicar con el ejemplo.

2. Espíritu y pasión por la innovación.
3. Entender claramente un problema para poder resolverlo oportunamente.
4. Aprender haciendo.
5. Visión de negocio.
6. Respeto por los empleados.
7. Preocupación por el beneficio de la sociedad.
8. Responsabilidad por los problemas.
9. Trabajo en equipo.
10. Adaptación al cambio.
11. Actuar más allá de los intereses personales.
12. La mejora continua.
Hoy en día, los valores de la familia Toyota, son seguidos en todas las plantas
de la compañía alrededor del mundo. Liker (2004) afirma que, herramientas y
técnicas no son el secreto del éxito de Toyota, sino más bien, depende de una
profunda filosofía de negocios basada en el sus valores, entendimiento de la
gente y de la motivación humana. Su éxito está basado en su habilidad de
crear líderes, equipos de trabajo y cultura, crear estrategias de largo plazo,
construir fuertes lazos con sus proveedores y mantener una organización en
constante aprendizaje.
De acuerdo con Liker (2004) los valores de esta filosofía de negocios están
implícitos en catorce principios fundamentales (los cuales se comentaran más
adelante) que reflejan el espíritu de cambio, que conforma la verdadera clave
de éxito de esta gran compañía.
Es entonces, que se puede concluir que una organización que desee

implementar Lean Manufacturing, deberá conocer como Toyota creo su exitosa
filosofía-cultura de trabajo, en donde sus valores y principios, son seguidos y
fortalecidos con las experiencias generadas día con día.
Una organización que desee emprender el viaje hacia Lean Manufacturing, en

primer instancia deberá comprender como Toyota fue creando su filosofía-
cultura de trabajo, en donde el conjunto de valores y principios, son los
elementos clave de su éxito; pero aún más importante, es el hecho de que
cada organización pueda conocer los valores y principios de su propia cultura
organizacional, con el fin de poder intervenir en ella para adaptarla a esta
nueva filosofía de trabajo.
21
1.2 Los 14 principios de negocio, del Sistema de Producción Toyota.
En el Sistema de Producción Toyota, la gente es quien realmente hace que las

cosas sucedan, ya que de ellos depende que herramientas como Kan-Ban,
Justo a Tiempo o Jidoka, sean correctamente desarrolladas y llevadas a cabo.
Si una organización desea reinventarse para buscar mejores niveles de

desempeño, tendrá que trabajar en la preparación de su personal a través de la
modificación del conjunto de creencias y valores que integran su cultura
organizacional puesto que de ellos depende, el éxito o fracaso de cualquier
proyecto.
Para poder transformar la cultura organizacional de cualquier compañía que

desee emular el Sistema de Producción Toyota (Lean Manufacturing, nombre
dado en occidente a esta filosofía) será necesario en primera instancia
comprender como se integra su cultura de trabajo, para posteriormente
compararla con la cultura Toyota y con ello determinar las necesidades de
cambio. Para poder facilitar este análisis comparativo, Liker (2004) propone
que la cultura Toyota está dividida en 14 principios básicos más 4 principios de
alto nivel (agregados después de que Toyota emitiera un documento de
entrenamiento: Genchi Genbutsu, Respeto y trabajo en equipo, Kaizen y
Adaptación al cambio), que fueron obtenidos tras veinte años de estudio en
múltiples compañías, que trabajan con esta filosofía, alrededor del mundo. A
continuación se da una explicación breve de cada principio.
Sección 1: Filosofía a largo plazo.
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo.
Este principio trata acerca de la alineación de toda la organización en un

objetivo común (Hoshim Kanri), que va más allá de la generación de dinero.
Sección 2: Buenos procesos producirán buenos resultados.
Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar los

problemas más claramente.
Para crear un proceso de flujo continuo, es necesario rediseñar los procesos de

la organización, con objeto de que estos proporcionen el mayor valor agregado
posible, reduciendo los tiempos de flujo de los materiales e información y
disminuyendo los inventarios en proceso para hacer evidentes los problemas.
Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.

Se trata de proveer a los clientes lo que ellos necesitan, en el momento y
cantidades que ellos requieren.
El uso de los sistemas Pull, se basa en el principio Just in Time, en donde solo
se manufacturan o surten, los materiales que son consumidos por el cliente en
ese momento. Estos sistemas, se apoyan en el uso de pequeños stocks de
22
piezas, que permiten controlar los inventarios en proceso, además de utilizar

tarjetas Kan Ban.
Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y no como

la liebre”
Eliminar el desperdicio, tiene relación directa como evitar las sobrecargas de

trabajo para gente y equipos, generadas por demandas inestables con picos y
valles.
Este principio, remarca la importancia de aplanar las demandas para nivelar el

trabajo, con objeto de siempre trabajar con un ritmo constante.
Principio 5: (Jidoka) Construir una cultura de paro, para resolver los problemas
de manera inmediata con un sentido de urgencia, para hacer las cosas bien y a
la primera.
Los trabajadores, deben contar con la capacitación adecuada, para parar las
líneas de producción, en el momento en que surja un problema de calidad.
Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora continua y

el empoderamiento de los empleados.
El aprendizaje acumulado, debe ser escrito y estandarizado, de tal forma que

exista un punto de partida dentro del proceso de mejora continua.
Cada actividad deberá ser integrada con las mejores prácticas realizadas hasta
ese momento, y deberán ser mejoradas conforme la creatividad del personal
conlleve a mejores formas de hacer las cosas.
Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas ocultos.
Se trata de establecer indicadores visuales simples instalados en el lugar en

donde se realiza el trabajo, que permitan a la gente saber si existen
desviaciones de las condiciones estándar.
Principio 8: Use tecnología confiable que sirva a la gente y no que la

reemplace.
Generalmente, la tecnología nueva que no ha sido probada, puede poner en

peligro el flujo de proceso. Es por ello, que siempre será mejor trabajar de
manera manual, antes de probar con tecnología cuyos resultados son inciertos.
Sin embargo, también es adecuado animar al personal en adoptar tecnología
confiable, siempre y cuando ayuden en mejorar el flujo del proceso.
Sección 3: Adicionar valor a la organización a través del desarrollo de tu gente

y socios.
Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la filosofía y

enseñen a otros.
23
El crear líderes internos, siempre será mejor que el buscarlos de fuera. Es muy
importante recordar que Toyota, ha crecido, debido al desarrollo de grandes
líderes que pudieron cambiar el rumbo de la compañía de manera positiva.
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la

filosofía de la compañía.
Es crear una fuerte y estable cultura en la cual los valores y creencias, de la

organización, acumulados en años de experiencia grupal e individual, son
compartidos por todos los miembros de la organización.
Principio 11: Tener respeto por tus socios y proveedores ayudándoles a

cambiar y mejorar como si fueran la extensión de tu propio negocio.
Se deberá ver a cada socio y proveedor de la compañía como una extensión

del negocio. Para ello se establecen relaciones ganar-ganar que muestren que
tiene un profundo respeto por sus negocios. Se trata de ayudarlos a crecer
junto con tu compañía.
Sección 4: Continuamente resolver problemas raíz, a través de una

organización que aprende.
Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la situación u
origen.
Este principio, se fundamenta en la observación y mejoramiento de los

procesos por propia cuenta, yendo al lugar en donde estos se encuentran,
analizando y verificando la información disponible.
Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos

considerando todas las opciones para después implementar rápidamente.
Se deberán considerar todas las alternativas, antes de tomar cualquier

decisión. El Nemawashi, es el proceso de discutir los problemas y las
potenciales soluciones con todos los involucrados, para recolectar sus ideas y
llegar a acuerdos para determinar el camino a seguir. Este proceso debe llevar
el tiempo que sea necesario, para después poder implementar rápidamente.
Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una

implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen).
Una vez que se ha establecido un proceso estable, se utilizan herramientas de

mejoramiento continuo (Kaizen), para determinar las causas raíz de las
ineficiencias en los procesos y aplicar soluciones adecuadas.
También será preciso, proteger el conocimiento organizacional, por medio del
mantenimiento de la estabilidad del personal, por medio de la infraestructura
necesaria para desarrollar y promocionar al personal.
24
El Hansei, es otra de las habilidades que deben ser desarrolladas, a fin de

reflexionar implacablemente acerca de los problemas y establecer acciones
para no volver a cometer los mismos errores.
Estandarizar los procesos con las mejores prácticas, siempre será mejor que
tratar de redescubrir la rueda.
Como se puede observar, los 14 principios de Liker (2004), engloban los

rasgos distintivos de la cultura de Toyota; cultura que sirve de base para poder
desarrollar y emplear las múltiples herramientas Lean, que buscan la reducción
de desperdicios y por ende, la reducción de costos de producción.
De acuerdo con el autor, sin el desarrollo de una cultura organizacional

fundamentada en los principios y valores de la cultura Toyota, la
implementación de sus herramientas de reducción de desperdicios, estaría
apoyada sobre cimientos de corto plazo, que la condenarían al fracaso futuro.
Por último, se puede considerar que los principios del Sistema de Producción
Toyota, son de carácter universal, ya que pueden ser aprendidos y
desarrollados por cualquier persona alrededor del mundo.
1.3 El concepto Lean Manufacturing y su relación con el Sistema de

Producción Toyota (SPT).
En 1985, el Massachussets Instituto of Technology (MIT), industrias y gobierno

norteamericano realizaron un convenio para crear el International Motor Vehicle
Program (IMVP), con la finalidad de desarrollar proyectos de investigación que
ayudaran a la industria automotriz mundial y principalmente la norteamericana,
a mejorar sus procesos, y así poder hacer frente a los difíciles tiempos que se
vislumbraban.
Womack, Daniel T., Jones y Ross, miembros fundadores del (IMVP) pensaron
que este programa, debía integrar un conjunto de investigadores de primera
calidad, que pudieran viajar alrededor del mundo para estudiar las nuevas
técnicas de trabajo japonesas que parecían haber encontrado la solución a los
nuevos desafíos de calidad, productividad y costos, para compararlas con las
del viejo y deformado sistema de producción en masa creado por Henry Ford a
principios del siglo XX. Especial énfasis, fue dado por los investigadores del
IMVP al estudio del sistema de producción, del que hoy en día es de los
mejores fabricantes de automóviles en el mundo, Toyota, y del cual se
fundamenta Lean Production, también conocido como “Lean Manufacturing”,
nombre dado por el investigador del IMVP John Krafcik, a este conjunto de
principios, valores y herramientas japonesas, heredadas del Sistema de
Producción Toyota (STP) y fundamentadas en la optimización de recursos a
través de la reducción de desperdicios, respeto por la gente y mejora continua
en toda la empresa, para lograr la satisfacción del cliente, reflejada en entregas
oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero
defectos.
25
Tras años de estudio del Sistema de Producción Toyota (STP), las

conclusiones de Womack, Jones y Ross (1990), tienen que ver con las grandes
ventajas que tiene la filosofía-cultura Lean Manufacturing por sobre las técnicas
del sistema de producción en masa, y como está, puede ser aplicada en
cualquier organización alrededor de mundo para hacer frente a un nuevo tipo
de entorno, cuya principal característica es el rápido y continuo cambio.
En aquellos años (1990s), la difusión de los estudios realizados en Toyota por

este grupo de investigadores, en donde se daba especial énfasis a los
excelentes resultados que esta compañía estaba obteniendo tras el uso de
Lean Manufacturing, generaron un fenómeno de euforia mundial, que
contribuyo a la rápida propagación de los conceptos de esta filosofía-cultura a
otras industrias en varias partes del mundo, aun y cuando todavía había
muchas cosas por aprender y comprender. Es así, que muchas empresas,
comenzaron a encontrar diversas problemáticas para la adopción de Lean
Manufacturing, que pusieron en duda su aplicabilidad en entornos diferentes al
japonés. A partir de este momento, surgen algunos apasionados del tema que
comienzan a analizar de manera profunda e integral, los supuestos de este
sistema a manera de mejorar las probabilidades de éxito en su adopción.
De acuerdo con Liker (2004), más allá de la gran influencia de Lean

Manufacturing, es importante mencionar que muchos intentos por implementar
este sistema de producción, fueron realizados de manera superficial, sin
entender los principios y herramientas fundamentales de este sistema de
producción.
Las conclusiones a las cuales llega Liker (2004) en sus múltiples estudios, es
que las compañías se han enfocado solo a la implementación de las
herramientas de trabajo Lean Manufacturing (Just-in time, Kan Ban, Jidoka,
etc.) a manera de soluciones rápidas, sin considerar que este sistema de
producción es integral, ya que debe estar permeado por una cultura
organizacional capaz de reinventarse día con día para mejorar continuamente.
Esta situación pone de manifiesto, la necesidad por preparar a los integrantes
de una organización, antes de tratar de llevarlos a nuevas dinámicas de
desempeño como las demandadas por Lean Manufacturing.
1.4 Los ocho desperdicios de Lean Manufacturing.
Una de las principales finalidades de Lean Manufacturing, es la eliminación del

desperdicio o MUDA (como se conoce en Japón a este término), con objeto de
reducir todas aquellas actividades que no agregan valor al producto.
Toyota ha definido siete diferentes tipos de desperdicios que no agregan valor

en el proceso de manufactura. Liker (2004) por su parte ha adicionado un
octavo desperdicio, el cual junto con los otros siete son definidos a
continuación.
1. Sobreproducción: Es fabricar productos para los cuales aún no han sido

solicitados por el cliente, lo cual genera desperdicios por utilizar más
26
fuerza de trabajo que la necesaria e incrementando los costos de

almacenamiento y transportación de inventarios.
2. Esperas: Son retrasos en el proceso, generados por un mal

aprovechamiento de la mano de obra o por un mal diseño del proceso
de producción.
3. Transportes innecesarios: Recorrer grandes distancias, repercute en la

utilización de mayor tiempo en el proceso.
4. Sobre-proceso: Se refiere a un mal diseño del producto, el cual se

fabrica con más requerimientos de los que realmente son necesarios.
5. Excesos inventarios: Todo inventario genera costos de mantenimiento. A

mayor inventario mayores costos.
6. Movimientos innecesarios: Son movimientos del personal que no

agregan valor al producto, como por ejemplo, buscar el herramental o
información. Estos movimientos se deben a un mal diseño del proceso.
7. Defectos: Retrabajar o desechar productos, obliga a ocupar mayores

tiempos de proceso, materiales y mano de obra, incrementando los
costos.
8. No utilizar la creatividad del personal: Quizás, este es el desperdicio más

importante, ya que desaprovechar el talento de la gente, es desechar
valiosas oportunidades de mejora.
De acuerdo con Liker (2004), existen otros dos tipos de desperdicio que son
también necesarios eliminar, para realizar un trabajo Lean. Estos desperdicios
son el MURI y MURA, palabras Japonesas con las cuales se conoce a las
sobrecargas y a la desigualdad.
MURI (Sobrecarga) significa, empujar a las personas y maquinas más allá de

sus límites naturales debido sobrecargas de trabajo.
MURA (Desnivelado) es el generador del MUDA y MURI, ya que se origina por

una fluctuación en los volúmenes de producción, generadas por un irregular
calendario de producción. En la figura I, poder observar que los tres
desperdicios se encuentran relacionados entre sí, y que la fluctuación del MURI
y MURA, generaran un incremento en los MUDAS.
27
Figura I. Las Tres M´s.
MUDA
DESPERDICIO
MURA MURI
DESNIVELADO SOBRECARGA
Fuente: Liker (2004).”The Toyota Way”
Es entonces, que podemos concluir, que la finalidad principal de los sistemas

Lean como el de Toyota, es la eliminación del MURA por medio de una buena
planeación de programas de producción, que eviten el MURI para no
sobrecargar máquinas y trabajadores, y de esta manera eliminar el MUDA, que
son las actividades que no agregan valor al producto.
Para poder eliminar estos desperdicios, Toyota ha creado herramientas, que

son analizados a continuación.
1.5 Las herramientas Lean Manufacturing.
El Sistema de Producción Toyota, además de contar con un sistema de

principios y/o valores, está integrado por un conjunto de herramientas
operativas, que buscan mejorar los procesos para la reducción de los costos de
producción, por medio de la eliminación de desperdicios. A continuación se
hace una breve descripción de cada herramienta.
Just in Time. En japonés, las palabras para “Just in Time” significan “en tiempo
oportuno”, apuntando a un tiempo exactamente señalado. Sin embargo y ya
que el Sistema de Producción Toyota es también “producción sin stocks” o con
“stocks mínimos”, entonces Just in Time es, aprovisionar cada proceso con los
ítems requeridos, en la cantidad requerida y en el tiempo requerido. (Shingo
1989)
Los siete pilares del Just in Time son:
1. Igualar la oferta y la demanda.

2. El peor enemigo: el desperdicio.
3. El proceso debe ser continuo, no por lotes.
4. Mejora continua.
5. Es primero el ser humano.
6. La sobreproducción = ineficiencia.
7. No vender el futuro. (Hay 1989)
28
Nivelación de la producción. (Heijunka). La nivelación de la producción, es uno

de los pilares del Sistema de Producción Toyota. Se encamina a producir la
cantidad que un proceso toma del proceso anterior.
Esta técnica adapta la producción a la demanda fluctuante del cliente. La

palabra japonesa Heijunka, significa literalmente “haga llano y nivelado”.
La herramienta principal, para la producción suavizada es, el cambio frecuente

de la mezcla de productos en una línea dada. En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo después de otro, se debe producir lotes pequeños de
muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de
cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas buenas entregadas con
mayor frecuencia. (Shingo 1989)
Células de trabajo. Las células de trabajo, son arreglos de personas y

maquinaria que permiten aprovechar el movimiento de los materiales, además
de poder manejar un flujo de una pieza. Las células pueden ser líneas rectas,
en forma de “U” o en forma de “L”. Para su integración, se requiere contar con
personal multihabilidad. (Liker 2004)
De acuerdo con los pedidos de los clientes, se debe balancear el trabajo de las
celdas de manufactura, para que tengan una carga constante o producción
lineal (a través del tiempo “Takt”, periodo con que cuenta cada operación de la
celda para realizar su actividad) y reaccionar de manera flexible a la demanda.
(Reyes 2002)
Flujo de una sola pieza. La esencia del flujo de una sola pieza, radica en
visualizar el problema de una manera más clara. Así, cuando la línea de
producción para, todo el equipo trabaja para resolverlo inmediatamente, es de
esta manera que los miembros del equipo aprenden y mejoran continuamente
en la resolución rápida de nuevas problemáticas.
El flujo de una pieza, permite acortar el tiempo desde la entrega de las materias
primas, hasta la salida del proceso como producto terminado. También permite
bajar el “Water Level” del inventario, para ver los procesos y así mejorar la
calidad.
Beneficios del flujo de una pieza.
 Permite fabricar con calidad.

 Crea flexibilidad en la producción.
 Crea alta productividad.
 Se genera espacio libre, al reducir inventarios.
 Se mejora la seguridad.
 Mejora la moral de los empleados.
 Reduce el costo de los inventarios. (Liker 2004)
Sistema Nagara (sincronización). El nombre Nagara, deriva de una expresión

japonesa que indica simultaneidad de dos acciones. El sistema Nagara, lleva a
29
la producción mezclada un paso más allá, facilitando el flujo pieza a pieza que
trasciende las divisiones de talleres en la ejecución del proceso de fabricación.
El sistema Nagara tiene tres características principales:
1. Se utilizan aun los lapsos más breves de tiempo.

2. El tema es la sincronización, no la velocidad.
3. El sistema desaprueba la teoría de que los productos a trabajar en
prensa deban ser producidos en un taller de prensas.
Similarmente la simplificación crítica del sistema Nagara es que destruye las

fronteras entre la forja, la fundición, el trabajo de prensas, el mecanizado, la
pintura, el montaje. En su lugar establecemos procesos de flujo pieza a pieza
comprensivos y coherentes que conforman los procesos completos para el
producto particular. (Shingo 1989)
Kanban. Se dice que el sistema Kanban, se ha inspirado en el concepto de los

supermercados. Los supermercados tienen algunas características distintivas
que son también evidentes en el sistema Kanban.
 Los clientes eligen los artículos y consumen lo que ellos desean.

 Los clientes transportan por ellos mismos sus compras, reduciendo el
trabajo del personal del almacén.
 El supermercado, aprovisiona únicamente lo que se ha vendido.
 Los puntos anteriores 2 y 3 hacen posible reducir los precios; las ventas
aumentan y los beneficios también. (Shingo 1989)
Kanban en japonés significa “Etiqueta de Instrucción”. Este sistema consiste en

un conjunto de etiquetas con instrucciones, que sirven como orden de trabajo
que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.
La función principal del sistema Kanban, es el control de la producción,

fuertemente apoyada en Just in Time. Se utilizan dos tipos de Kanban:
1. Kanban de trabajo en proceso.

2. Kanban de transporte.
Algunas de las ventajas del sistema Kanban son:
 Permiten que la información se transmita rápida y organizadamente.

 Se aplican a fábricas que impliquen producción repetida.
 Conduce a reducciones de stocks de inventario.
 Pone de manifiesto problemas por averías en máquinas o defectos de
productos. (Shingo 1989)
SMED. Por sus siglas en inglés, Smed significa “Single Minute Exchange of
Die”, que en español significa, cambio útil de un solo digito. Esta herramienta,
se refiere a la reducción de los tiempos para el cambio de herramental en la
30
maquinaria o equipos, en tiempos no mayores a los de un solo digito, con

objeto de incrementar los niveles de productividad.
Las ocho técnicas SMED principales son:
1. Separar las operaciones de preparación internas de las externas.

2. Convertir preparación interna en externa.
3. Estandarizar la función, no la forma.
4. Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente.
5. Utilizar plantillas intermedias.
6. Adoptar modos de preparación paralela.
7. Eliminar ajustes.
8. Mecanización o automatización.
El Smed cuenta con cuatro fases para mejorar las preparaciones.
1. Análisis integral de la operación de preparación.

2. Separación de las actividades de preparación internas y externas.
3. Analizar qué actividades de preparación interna, pueden convertirse en
externas.
4. Eliminar los ajustes y simplificar los métodos de sujeción. (Shingo 1989)
TPM. Sus siglas significan “Total Productive Maintenance”. Se orienta a crear

un sistema corporativo que maximiza la eficiencia en todo el sistema
productivo, estableciendo la prevención de pérdidas en todas las operaciones
de la empresa. Incluye “cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo el
ciclo de vida del sistema productivo. Las características del TPM son:
 Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del

equipo.
 Amplia participación de todas las personas de la organización.
 Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos.
 Orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de
prestar atención a mantener los equipos funcionando.
 Investigación significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y conservación de los equipos físicos.
 Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda
del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Los pilares considerados como necesarios para el desarrollo del TPM, en una
organización son los siguientes:
 Mejoras enfocadas.
 Mantenimiento autónomo.
 Mantenimiento progresivo o planificado.
 Educación y formación.
 Mantenimiento temprano.
 Mantenimiento de calidad.
31
 Mantenimiento de áreas administrativas.

 Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente.
 Especiales. (Hartmann 1992)
5 S’s. La herramienta 5 S’s, busca contar con áreas más limpias, ordenadas y
seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor “calidad de vida” al trabajo. Las
5 S’s provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica
en nuestra vida cotidiana, y que forman parte fundamental de la cultura de
trabajo japonesa. Las 5 S’s son:
1. Seleccionar: Seiri.
2. Ordenar: Seiton.
3. Limpieza: Seiso.
4. Estandarizar: Seiketsu.
5. Disciplina (Seguir el Estándar): Shitsuke.
Algunos de los beneficios que genera la estrategia de la 5 S’s son:
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor

motivación de los empleados.
 Mayor Calidad.
 Tiempos de respuesta más cortos.
 Aumenta la vida útil de los equipos.
 Genera cultura organizacional.
 Reducción en las pérdidas o mermas por producciones con
defectos. (Shingo 1989)
Jidoka. La palabra “Jidoka” significa verificación en el proceso, cuando en el

proceso de producción se instalan sistemas Jidoka se refiere de calidad
integrada al proceso.
El principio Jidoka, se basa en la capacidad de la gente para detener una línea

de producción, cuando se presenta un problema, y de manera inmediata
encontrar las causas raíz del mismo.
Jidoka se apoya de Andones que son alarmas visuales o auditivas, que ayudan
a detectar de manera rápida el lugar en donde el problema se ha detectado.
Jidoka, también se apoya de Poka Yoke, con objeto de evitar la producción
masiva de partes o productos defectuosos. Los procesos Jidoka son sistemas
comparativos de lo ideal y lo estándar contra los resultados actuales de la
producción. (Liker 2004)
Andon. Termino japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para
mostrar el estado de la producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un
despliegue de luces y señales luminosas en un tablero que indican las
condiciones de trabajo en el piso de producción dentro del área de trabajo, el
color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. Andon significa
¡AYUDA!
32
Los colores utilizados para los andones son:
 Rojo: Maquina descompuesta.

 Azul: Pieza defectuosa.
 Blanco: Fin del lote de producción.
 Amarillo: esperando por cambio de modelo.
 Verde: Falta de material.
 No luz: Sistema operando normalmente.(Liker 2004)
Poka Yoke. Los métodos Poka Yoke, son mecanismos utilizados para alcanzar
una inspección al 100% a través de la inspección autónoma, sucesiva y en la
fuente.
El termino Poka Yoke viene de las palabras japonesas “Poka” (error

inadvertido) y “Yoke” (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke, es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.
Hay dos modos mediante los que Poka Yoke puede utilizarse para corregir
errores.
 Tipo control. Cuando el Poka Yoke se activa, la máquina o línea

de proceso se para, de forma que el problema puede corregirse.
 Tipo aviso. Cuando el Poka Yoke se activa, suena un timbre o se
enciende una lámpara que alerta al trabajador.
Los métodos Poka Yoke, se clasifican en:
 Métodos de contacto.
 Métodos de valor fijo.
 Método del paso-movimiento. (Shingo 1989)
Control visual. Un control visual es un estándar representado mediante un

elemento gráfico o físico, de color o numérico y muy fácil de ver. (Feld 2002)
En otras palabras control visual, es cualquier dispositivo o mecanismo de

comunicación usado en el ambiente laboral, que nos dice a primera vista como
el trabajo está siendo hecho y si hay una desviación en el mismo con respecto
al estándar (Liker 2004). Entre estos podemos encontrar:
 Sitio donde se encuentran los elementos.

 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio
donde aplicarlo.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se
deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.
 Donde ubicar el material en proceso, producto final y si existen,
productos defectuosos.
 Sitio donde deben ubicarse los elementos de limpieza y residuos
clasificados.
33
 Sentido de giro de motores.

 Conexiones eléctricas
 Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores.
 Flujo del líquido de una tubería, marcación de esta, etc.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
 Donde ubicar la calculadora, carpetas, bolígrafos, lápices, etc., en
el sitio de trabajo. (Feld 2002)
Kaizen y Kaizen blitz. La palabra Kaizen, proviene de dos ideogramas

japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar.
Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento
continuo”. Los dos pilares que sustentan Kaizen, son los equipos de trabajo y la
ingeniería industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho Kaizen se enfoca en la gente y la estandarización de los procesos.

Su práctica requiere de un equipo interdisciplinario. Su objetivo es incrementar
la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempo ciclo, la estandarización de criterios de calidad y de los
métodos de trabajo por operación. Además Kaizen también se enfoca a la
eliminación del desperdicio, identificado como “Muda”, en cualquier de sus siete
formas. (Feld 2002)
El término Blitz, se refiere a un ataque rápido de problemas que normalmente

paso se integran equipos de acción rápida denominados Kaizen Blitz,
incluyendo a trabajadores, supervisor, mecánicos, inspector, etc. El objetivo es
aprovechar la larga experiencia de los operadores para que identifiquen el
problema, sus causas y participen en la implantación de las soluciones. (Reyes
2002)
El ciclo de mejora Kaizen, está integrado por cuatro pasos:
1. Persuadir al personal para participar.

2. Motivarlos a hacer propuestas y generar ideas.
3. Evaluación y guía.
4. Reconocimiento y recomendaciones.
La solución de problemas Kaizen Blitz, debe tomar entre uno y cinco días como
máximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final de cada solución
implantada. Para problemas crónicos que llevan un largo periodo
presentándose, es mejor que sean abordados en la modalidad de equipos de
trabajo permanentes, denominados círculos de control de calidad, que pueden
tratar entre tres meses y un año para la resolución del problema, donde la
urgencia de solución no es lo importante, más bien la mejora continua. (Reyes
2002)
Mapeo de procesos. El mapeo de procesos, es una herramienta que ayuda a

las empresas a identificar el flujo del proceso, para determinar las operaciones
que agregar y no agregar valor. Sus propósitos son: validar procesos de quipos
multifuncionales, identificar barreras y desconexiones en el proceso, distinguir
34
entre lo actual y lo deseado, determinar las personas adecuadas para la toma

de decisiones, dar prioridad a metas y crear un plan de acción. (Liker 2004)
Características:
 Ayuda a visualizar más que el proceso individual.

 Provee un lenguaje común para hablar acerca de los procesos de
manufactura.
 Toma decisiones acerca del flujo aparente, para poder discutirlo.
 Muestra la conexión entre el flujo de material y el flujo de
información.
 Es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden
del flujo.
 Permite distinguir entre lo actual y lo deseado. (Feld 2002)
Un ejemplo de mapeo de procesos es la VSM (value stream mapping).
Estandarización de tareas. La estandarización de tareas, es la base para la

mejora continua y el empoderamiento de los empleados. No se trata de
estandarizar la tarea solo por hacerlo. Después de cualquier mejoramiento del
método de trabajo, el siguiente paso es estandarizarlo, antes de continuar con
los mejoramientos.
En Toyota es la gente quien realiza el trabajo, quienes desarrollan los

estándares, de tal manera que puedan ser seguidos de manera cabal día con
día.
En este capítulo se han analizado algunas de las herramientas de Lean

Manufacturing que contribuyen en la eliminación de los 8 desperdicios. Una
organización que desee implementar Lean Manufacturing, deberá entender y
aplicar las herramientas Lean, con base en un plan de trabajo acorde a sus
propias necesidades, características y cultura laboral y con base en los 14
principios Toyota.
La aplicación de todas o algunas de las herramientas Lean, así como su orden

de implementación son decisión de cada organización, y dependerán del
alcance definido por los líderes de implementación, ya que es importante
recordar, que no existe un camino único establecido para la adopción de esta
filosofía-cultura de trabajo. (Liker 2004)
Haisen. La clave del aprendizaje y crecimiento no solo en Toyota, sino en toda

la cultura Japonesa, se llama Haisen, la cual aproximadamente significa
reflexión. Haisen es una herramienta que últimamente ha sido muy divulgada
entre gerentes de otras partes del mundo, fuera de Japón, siendo manifiesta su
gran dificultada para ser ensenada, debido a su carácter cultural. De acuerdo
con la cultura Japonesa sin Haisen es imposible tener Kaizen. En resumen,
podemos decir que Haisen se refiere a la implacable reflexión, necesaria para
identificar lo que está haciéndose mal, con objeto de encontrar las áreas de
oportunidad, para corregirlas de manera más efectiva e inmediata y con ello
lograr un aprendizaje y crecimiento. (Liker 2004)
35
Nemawashi. Este término se refiere, a la toma de decisiones por consenso por

medio de la consideración de todas las opciones, para después implementar
rápidamente. En otras palabras, Nemawashi, propone al trabajo en equipo
como una de las principales herramientas para la solución de problemas, en
donde además sean consideradas todas las ideas, con objeto de encontrar las
más efectivas soluciones, que permitan disminuir las probabilidades de error
durante su implementación. (Liker 2004)
Gemba. En japonés significa “lugar de trabajo”- lugar donde se agrega valor.

En manufactura se refiere a piso de trabajo. De acuerdo a la interpretación de
Toyota, este término se refiere a la necesidad de ir al “lugar de trabajo” para
entender la situación de primera mano.
Gemba-Kanri. En japonés significa “administración del lugar de trabajo”. Es un

sistema donde se establecen, mantienen, controlan y mejoran los estándares
necesarios para la administración diaria del trabajo. Se basa en técnicas y
herramientas de ingeniería industrial. Es útil para la industria de manufactura
en su compromiso para reducción de desperdicios y la mejora de los procesos.
(http://lean.mty.itesm.mx/glosario_de_terminos/glosario_de_terminos.html#64)
Genshi Genbutsu. Literalmente, Genchi, significa “actual localización” y

Genbutsu significa los actuales materiales o productos. Por lo tanto, al igual
que Gemba se refiere a la necesidad de ir al “lugar de trabajo” para entender la
situación de primera mano. Genshi Genbutsu incluye dos principios
fundamentales.
 Verifica lo que piensas y hablas, obtén datos e información comprobada.

o Ve y confirma los hechos por ti mismo.
o Tú eres responsable de la información que reportas a otros.
 Toma completa ventaja de la sabiduría y experiencia de otros para

enviar, reunir o discutir información. (Liker 2004)
Hoshin Kanri. Una herramienta para la toma de decisiones para el equipo de

ejecutivos de la empresa que enfoca recursos en las iniciativas críticas
necesarias para lograr los objetivos del negocio. Usando una matriz visual, se
seleccionan de 3 a 5 objetivos claves y se traducen en proyectos específicos y
son desplegados a niveles inferiores para su implementación. Hoshin Kanri
unifica y alinea los recursos y establece claramente las metas de los objetivos
claves contra el avance en forma regular. La base de esta herramienta se basa
en la capacidad de los líderes, para proponer objetivos retadores a sus
subordinados, los cuales son apasionados por su medición, retroalimentación y
cumplimiento.
Kaikaku. Este término, se refiere a la mejora radical del proceso adicionando

actividades que agregan valor para producir rápidos resultados visibles.
36
Esta herramienta a diferencia de Kaizen, propone mejoras radicales, contra las

incrementales y continuas de Kaizen. (Womack y Jones 2003)
Shojinka. Optimización continúa del número de operarios en un centro de

trabajo para cubrir el tipo y volumen de la demanda requerida. Shojinka
requiere de:
 Operadores entrenados en múltiples disciplinas

 Una layout (tipo U o circular) que soporte el número variable de
trabajadores
 La capacidad para variar los procesos de manufactura para ajustarse al
perfil de la demanda.
Este término también es conocido como multihabilidad, sin olvidar que es un

tipo de multihabilidad que debe trabajar bajo los tres requerimientos anteriores.
Hourensou. Es una palabra japonesa dividida en tres partes: hou, que significa
reportar, ren, que significa dar actualización periódica y sou, que significa
aconsejar o consultar. Esta herramienta es muy utilizada por la Alta Gerencia,
cuando no pueden aplicar Genchi genbutsu, debido a sus múltiples
ocupaciones; para ello se valen de informantes de confianza que les permitan
conocer a través de datos confiables, lo que está sucediendo en el piso de
trabajo. (Liker 2004)
Jishuken. Esta técnica es utilizada para la creación de equipos de trabajo con

proveedores, los cuales tienen como meta, la resolución de problemas, el
aprendizaje de mejores prácticas, el compartir información o simplemente están
integrados como grupos de estudio, cuya finalidad es aprender cierta técnica o
herramienta.
El objetivo fundamental de esta técnica es lograr el crecimiento de los

proveedores, de tal forma que puedan contribuir en la reducción de
desperdicios y por ende, de costos. (Liker 2004)
Reporte A3. Partiendo del principio de que “una imagen vale más que mil
palabras”, en Toyota se ha creado un reporte que busca reducir el número de
palabras e integrar la mayor cantidad de ayudas visuales. A este reporte se le
llama A3 y tiene la finalidad de presentar en una sola hoja, toda la información
relevante para tomar decisiones. Algunas de las secciones que incluye este
reporte son:
 Situación actual.
 Propuesta.
 Análisis de costos.
 Planes de trabajo.
 Implementación.
 Controles.
 Calendario. (Liker 2004)
37
Six Sigma. Es básicamente un proceso cuyo objetivo es la calidad. En términos

estadísticos, “sigma” es una métrica que muestra que tan bien nuestro proceso
está trabajando. Describe el grado de variación en el proceso de manufactura.
Las empresas que operan un sistema Six Sigma, deben operar en niveles de
calidad de 3.4 defectos por millón de oportunidades. (Liker 2004)
Tiempo Takt. Tiempo Takt es el número de referencia que ayuda a empatar la

tasa de producción con la tasa de ventas. En otras palabras, la tasa a la que
los clientes necesitan unidades terminadas. Se determina al dividir el total del
tiempo de producción disponible por turno entre la tasa de demanda de clientes
por turno. “Takt” es una palabra alemana que significa paso o ritmo.
http://www.tbmcg.mx/resource-center/lean-sigma-glossary-terms.html
Matriz de Madurez. Una matriz de madurez, es una herramienta para evaluar el

nivel de implementación de un sistema basado en la filosofía Lean
Manufacturing. Esta matriz debe poseer un sistema de niveles que reflejen el
estado actual de la implementación.
Control estadístico del proceso. El mejoramiento del proceso, consiste en

reducir su grado de variación, es necesario entonces:
 Conocer cómo se comporta el proceso.

 Identificar los factores a los que se deba dicha variación.
 Emprender medidas para eliminar dichos factores.
 Evaluar los resultados de las medidas adoptadas.
Para llevar a cabo este trabajo se debe proceder con base en la metodología
científica y técnicas de la estadística. A esta disciplina se le conoce como
Control Estadístico del Proceso (CEP).
Herramientas fundamentales del CEP son las gráficas de control, que nos
permiten:
 Ver si el proceso rebasa los límites de especificación.

 Determinar en qué grado se da la dispersión.
 Y conocer que irregularidades tiene el proceso.
Se habla de un proceso hábil cuando la variación no excede de los límites de

especificación, y de un proceso no hábil, cuando los rebasa. Dos de los índices
estadísticos utilizados para medir la variación de un proceso son Cp y Cpk, los
cuales por medio de cálculos matemáticos, determinan el número de veces en
que la variación de un proceso está contenida dentro de sus especificaciones.
(Gutiérrez 2004)
1.6 Del sistema de producción Toyota a Lean Manufacturing.
En el presente capítulo, se habló acerca del surgimiento del término Lean

Manufacturing, como una recopilación de experiencias y estudios, realizados al
Sistema de Producción Toyota (SPT). Además, se analizó la historia del (SPT),
38
encontrando en ella un conjunto de valores desarrollados a través de años de

continuo aprendizaje, los cuales, han sido difundidos y aprendidos por cada
persona en Toyota.
También, se analizaron los 14 principios de trabajo que son el resultado de la

aplicación al trabajo cotidiano de los valores de Toyota, y sin los cuales
herramientas de trabajo como Just in Time, Kanban, Jidoka, Smed, entre otras,
jamás hubieran podido ser tan efectivos en la reducción de los 8 desperdicios
que impiden el crecimiento de una organización. En la figura II, se muestra un
esquema básico del sistema de producción Toyota, que conforma la base del
Sistema Lean Manufacturing, en el podemos encontrar que todo el conjunto de
herramientas, están soportados por un cimiento de valores y principios sin los
cuales Lean no podría existir.
Figura II. El Sistema de Producción Toyota-Lean Manufacturing.
La Mejor Calidad al Menor Costo en el Menor Tiempo con la Mejor Seguridad y Alta Moral del Trabajador
Através de la creación de un flujo de producción para eliminar el desperdicio.
Just in Time Gente y Equipos de Trabjajo Jidoka

Correctos productos, en las correctas Calidad en la estación de trabajo.
Selección Toma de decisiones
cantidades y en el tiempo correcto Hacer los problemas visibles
Objetivos Comunes Entrenamiento
Planeación del tiempo Takt Paros automáticos

Igualar oferta y demanda Andon
Flujo continuo de una sola pieza Mejora Continua Separación personas-máquinas
Sistemas Pull Poka Yoke
Smed Control de calidad en la estación
Logítica Integrada Reducción de Desperdicios Resolver causa raíz de problemas
Celulas de trabajo
Sistemas Nagara Genshi Genbutsu Ver el desperdicio
5 Posque´s Resolver problemas
Producción Nivelada (Heijunka)

Proceso Estable y Estandarizado.
Administración Visual.
Filosofía Toyota (Historia, Valores y Principios)
Fuente: Liker. ”The Toyota Way”
De esta manera, al integrar los conceptos analizados en este capítulo, se

puede concluir que:
“Lean Manufacturing no es solo un conjunto de herramientas, como de mala

manera se ha entendido este concepto, sino más bien se trata es una poderosa
filosofía de trabajo, integrada por principios y herramientas que buscan
reducir los ocho tipos de desperdicios y transformar el flujo del proceso en un
flujo de “agregar valor” sin interrupciones, el cual es mejorado continuamente”.
(Liker 2004)
Lean Manufacturing integra “cultura” y “técnica” de manera conjunta y

armónica, por medio de sus principios y herramientas, los cuales, para ser
39
implantados, deben ser estudiados y entendidos a profundidad a fin de

determinar su uso, de acuerdo a las necesidades y valores particulares de cada
organización. Es con ello, que se garantizara su adecuada adaptación.
Ahora que conocemos los principios y herramientas que integran Lean

Manufacturing, surge una nueva interrogante, que tiene que ver con él;
¿cómo?, ¿Cuándo? y ¿dónde comenzar?, cuando se ha tomado la decisión de
implementar esta filosofía de trabajo. Para ello, en el siguiente capítulo, se
buscara dar solución a estas incógnitas por medio del análisis de diversas
metodologías de implementación, con objeto de definir, cuales son los pasos a
seguir y los factores de éxito, que permiten a una organización adoptar Lean
Manufacturing.
40
2 Capítulo II.
Determinación de los
factores de éxito en
metodologías de
implementación Lean
Manufacturing.
41
2.1 Antecedentes.
La universalidad de los principios y herramientas Lean Manufacturing y las

experiencias en su implementación alrededor del mundo, ponen de manifiesto
que esta filosofía de trabajo es aplicable en una gran diversidad de
organizaciones, sin importar su actividad, tamaño, capital, número de
trabajadores, sector, entorno socio-económico, (no se incluye al sector
servicios), etc. Sin embargo, debemos resaltar que dicha aplicabilidad está
estrechamente relacionada con el nivel de “comprensión de sus principios y
herramientas y del talento de los líderes para generar un plan efectivo de
implementación, que permita adaptar dichos principios y herramientas, a las
circunstancias particulares de cada organización”.
En el capítulo anterior, se han analizado y comprendido, cuales son los

principios y herramientas que integran la filosofía Lean Manufacturing, aunque
hasta este momento, no se ha hablado nada, acerca de cómo se usan, ni
mucho menos de cómo y cuándo podrían ser implementados en una
organización. Es aquí en donde surge la necesidad de contar con un apoyo
metodológico que permita organizar de manera lógica la implementación y uso
de cada principio y herramienta Lean Manufacturing.
De acuerdo a las experiencias de Lluis Cuatrecasas (2008), Presidente del

Instituto Lean Management, no existe un patrón de implantación único, puesto
que Lean Manufacturing, se aplica a situaciones de partida diferentes, en
empresas y sectores también distintos.
Esta aseveración, genera algunos cuestionamientos, derivados del hecho de

que, si cada organización ha diseñado un traje a la medida para la
implementación Lean, ¿qué es lo que han hecho las organizaciones que han
sido exitosas alrededor del mundo, para lograr una correcta adopción de sus
principios y herramientas?; ¿cuál ha sido la metodología empleada?; y por lo
tanto ¿cuáles fueron los elementos de éxito que les permitieron obtener los
resultados planeados?
De acuerdo con expertos en el tema como Womack y Jones (2003), los cuales
han examinado múltiples transformaciones exitosas a nivel mundial, “una
específica secuencia de pasos e iniciativas, producen los mejores resultados”.
Al respecto podemos decir, que los autores dejan clara, la necesidad de que
una organización cuente con un plan o metodología de implementación, que
consideren los principios y herramientas Lean discutidos en el capítulo anterior.
Es entonces, que a partir de esta afirmación podemos concluir que existen tres
elementos clave para el éxito en la implementación Lean, los cuales son: a)
principios, b) herramientas y c) metodología. Si consideramos además que
para la Real Academia de la Lengua Española, la palabra elemento es
sinónimo de “factor” y que esta a su vez significa; cosa que, juntamente con
otra, es causa de algún efecto, entonces podemos concluir que los principios,
herramientas y la metodología son los tres “factores de éxito” a considerar en
una implementación Lean.
42
Ahora bien, hasta este momento, hemos definido dos de estos tres “factores de
éxito” en la presente investigación, por lo cual, faltaría por definir este tercer
factor llamado metodología, encontrando además, el orden de los pasos que la
conforman, y con ello, poder conocer cómo podemos dirigir un proyecto de
transformación Lean.
Al respecto, se han escrito diversas metodologías que contemplan diferentes

secuencias de pasos que pueden o no presentar coincidencias, entre ellas, lo
cual, hace aún más complicado, pensar en un conjunto de pasos estándar. Sin
embargo, de acuerdo con los expertos en el tema, existen ciertos criterios que
no deben ser pasados por alto si se quiere implementar esta filosofía de
manera exitosa.
Tomando en consideración lo anterior, este capítulo busca encontrar dicha

secuencia de pasos por medio del análisis comparativo de los elementos
coincidentes y no coincidentes, entre tres de las metodologías de los autores
más representativos en el tema, con la ayuda de una tabla comparativa, la cual
ha sido diseñada de tal forma, que nos permita realizar un análisis lo más
equitativo posible, de los elementos que las integran. Dicho esto, buscaremos
también analizar si estas metodologías, integran o no, los dos primeros factores
de éxito; principios y herramientas, y como estos han sido ordenados.
El pensar en analizar el orden de los elementos de una metodología, no sería

una tarea sencilla, sino nos apoyáramos de otras herramientas. Para ello es
importante comentar, que para efectos del análisis del orden de los pasos de
las metodologías, se ha considerado un elemento, que por su validez universal
nos permitan juzgar si dichas metodologías respetan cierto un lógico. Es por
ello, que como propuesta de esta tesis, se han considerado los pasos de las
“fases del proceso administrativo”, ya que, como habíamos mencionado antes,
su carácter universal, aunado a su aplicabilidad en la administración de
proyectos, nos permitirá discernir si dichas metodologías poseen una
secuencia lógica, basada en la planeación, organización, dirección y control de
un proyecto de transformación Lean.
Posterior al análisis de las metodologías, en este capítulo se buscara diseñar

una metodología propia, que contemple las mejores aportaciones de cada
autor, con estricto apego a las bases fundamentales de esta bien llamada
filosofía de trabajo, y a las fases del proceso administrativo.
2.2 Fases del proceso Administrativo y su relación con una metodología

para la transformación Lean.
Para mejorar la comprensión de los elementos de las fases del proceso

administrativo y el porqué de su uso en el análisis de las metodologías Lean, a
continuación se presentan algunas definiciones de administración extraídas del
libro de Chiavenato (2004)
43
Para el autor Wilburg Jiménez Castro, la administración es una ciencia social

compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo
cooperativo, a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes.
Para el profesor Gary Dessler, la definición de administración, tiene un carácter

situacional; es el estudio de los fenómenos organizacionales y se encuentra
dentro de una empresa en un contexto determinado, con una tarea, con líderes,
en un clima organizacional y con una estructura organizacional.
Para los profesores James Stoner y Edwad Freeman, la administración es el

proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de
una organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa
para alcanzar objetivos organizacionales comunes.
Para el autor Shigeru Kobayashi. La administración es un proceso creativo,

donde los grupos humanos luchan por organizarse cada día y obtener mejores
resultados. Toman decisiones oportunas e inteligentes, con reglas
autoimpuestas, con la base fundamental del trabajo en equipo. Su concepto es
diferente a otros. Los trabajadores hacen la administración, con un trabajo lleno
de significado.
Después de haber analizado las anteriores definiciones, retomamos la

definición de Stoner y Freeman, en donde administrar es planear, organizar,
dirigir y controlar el trabajo de los miembros de una organización; estos
factores reciben el nombre de Proceso Administrativo.
Así también, retomando parte de las anteriores definiciones, para

complementar la definición de Stoner y Freeman, podemos concluir que la
Administración es también llamada Proceso Administrativo, y está compuesta
de “principios, técnicas y prácticas, que permiten a los líderes de una
organización, planear estrategias de crecimiento, organizar y dirigir el
esfuerzo cooperativo de grupos humanos que tienen una estructura
organizacional definida y propósitos comunes y controlar su trabajo para
mejorar continuamente sus resultados; tolo lo anterior con ayuda de la
creatividad y el trabajo en equipo”.
Ahora bien, si recordamos que Lean Manufacturing no es sino un proyecto en

donde se intenta trasformar la cultura del sistema tradicional de manufactura de
producción en masa de una organización por otro con una poderosa filosofía de
trabajo, integrada por principios y herramientas que buscan reducir ocho
tipos de desperdicios y transformar el flujo del proceso en un flujo de “agregar
valor” sin interrupciones, el cual es mejorado continuamente”, entonces
podemos concluir lo siguiente:
 Lean Manufacturing es un proyecto para la reducción de desperdicios y

la transformación del flujo del proceso en un flujo de agregar valor.
 Al tratarse de un proyecto, Lean Manufacturing requiere de un plan.
 Todo plan debe ser administrado para su logro.
 Si es administrado, debe obedecer ciertos principios de orden.
44
 Los principios de orden pueden ser encontrados en las Fases del

Proceso Administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar).
Es entonces, que podemos concluir que la Administración o Proceso

Administrativo es totalmente aplicable a un proyecto de transformación Lean
Manufacturing y el orden de sus fases, puede servir como marco de referencia
para evaluar y dar, el correcto orden de los elementos de una metodología de
implementación Lean Manufacturing.
Ahora bien, si el Proceso Administrativo está integrado por las fases de

Planear, Organizar, Dirigir y Controlar, será necesario definir, en que consiste
cada una de ellas y cuáles son sus elementos y orden de aplicación. A
continuación se explica brevemente cada fase del Proceso Administrativo.
Planeación: Procedimiento para establecer objetivos y un curso de acción

adecuado para lograrlos. Los elementos que contempla la planificación son;
1 Visión de quien dirige. Para Jack Fleitman (2002), en el mundo

empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las
decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
(Fleitman 2000)
2 Misión de la organización. La misión es el motivo, propósito, fin o razón

de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1)
lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa,
2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer, y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como la
historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los
propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas. (Thompson, A y Stricklannd,
A. 2001)
3 Objetivos. Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable
cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumplió
o no. (Chiavenato 2004)
4 Estrategias. La estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un

plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la
acentúe, de forma que esta logre crecer y expandir su mercado
reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las
potencialidades de la empresa de forma que la acción coordinada y
complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de
objetivos definidos y alcanzables.
http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_empresarial.
5 Mapa estratégico. Los mapas estratégicos son una manera de

proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y
45
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las

métricas para evaluar su desempeño. (Robert K, y Norton D. 2004).
6 Análisis (FODA). es una metodología de estudio de la situación de una

empresa o un proyecto, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
http://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/286FB432-2D3C-4596-94B3-
1B2D96AF526D/19424/IVA3.pdf
7 Presupuestos. Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto
se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. (Burbano,
J. y Ortiz A.)
Organización: Proceso para comprometer a dos o más personas que trabajan

juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una
serie de metas específicas.
1. Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada

nivel.
2. Funciones. Determinación de cómo debe dividirse las grandes

actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general.
3. Obligaciones. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo

susceptible de ser desempeñada por una persona. (Reyes 1978)
Dirección: Función que consiste en dirigir e influir en las actividades de los

miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea.
1. Mando o autoridad. Es el principio del que deriva toda la administración

y, por lo mismo, su elemento principal, que es la Dirección.
2. Comunicación. Es como el sistema nervioso de un organismo; lleva al

centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este,
hacia cada órgano y célula, las ordenes de acción necesarias,
debidamente coordinadas.
3. Supervisión. La función ultima de la administración es el ver si las cosas

se están haciendo tal y como se habían planeado y mandado. (Reyes
1978)
Control: Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
planificadas.
46
1. Establecimiento de normas de control. Porque sin ellas es imposible

hacer comparación, base de todo control.
2. Operación de los controles. Esta suele ser una función propia de los
técnicos especialistas de cada uno de ellos.
3. Interpretación de resultados y corrección de variaciones. Esta es una
función administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeación.
(Reyes 1978)
Ya que entendemos de mejor manera, porque esta investigación propone como

base de análisis del orden lógico de los pasos de las metodologías estudiadas,
al proceso Administrativo, es entonces que podemos ahora integrar todos los
elementos que contemplara la tabla comparativa.
2.3 Diseño de la tabla comparativa para el análisis de las metodologías

Lean Manufacturing.
Tal y como se había explicado anteriormente, para fines del análisis

comparativo, entre metodologías Lean de tres de los principales autores en el
tema, se ha diseñado una tabla para evaluar diferentes aspectos de cada
metodología, los cuales incluyen lo siguiente:
a) Numero de pasos. Se refiere al número de pasos con los cuales cuenta

la metodología analizada.
b) Numero de etapas. Se refiere al número de fases, que agrupan
diferentes pasos de la metodología analizada.
c) Alcance. (parcial, general o ambas). Se refiere a la amplitud inicial de
aplicación de la metodología, entendiendo por alcance parcial, a la
aplicación de la metodología solo en una parte de la organización desde
sus etapas iniciales y por general, a la aplicación de la metodología en
toda la organización desde sus etapas iniciales. Cuando se habla de
alcance parcial-general, entonces la aplicación se hace en una parte de
la organización de manera inicial, para después integrar a toda la
compañía.
d) Como incluye el cambio cultural. En este punto se explicara de manera
general, como la metodología aborda el tema del cambio cultural.
e) Principios Lean Manufacturing considerados. (Primer factor de éxito). En
este punto se analizara, cuántos de los principios Lean (14 principios
comentados en el capítulo pasado) considera la metodología analizada,
ya sea de manera explícita o implícita.
f) Herramientas Lean Manufacturing consideradas. (Segundo factor de
éxito). Se refiere al total de herramientas Lean (30 consideradas en el
capítulo pasado) incluye la metodología analizada.
g) Orden Lógico y elementos del proceso administrativo considerados.
(Tercer factor de éxito); En este punto se identificaran cuáles son los
elementos de planeación que son considerados en la metodología y se
revisara si estos elementos obedecen a un orden similar al del proceso
administrativo.
47
I. Elementos de Planeación.
II. Elementos de organización.
III. Elementos de Dirección.
IV. Elementos de Control.
En la Tabla I, se muestran todos los criterios de comparación de las

metodologías que se analizaran posteriormente.
Tabla I: Referencia para realizar un Análisis comparativo Metodologías Lean.
# Descripción Criterios
Numero de
1 *
Pasos.
Numero de
2 *
Etapas.
3 Alcance. Parcial = 1, General = 2, Parcial y General = 3
4 Cambio cultural. Numero de Factores que consideran como generar la transformación cultural
Principios
5 Numero de Principios Lean que contempla la metodología (14 totales)
considerados.
Herramientas
6 Numero de Herramientas Lean que contempla la metodología (21 totales)
consideradas.
Elementos de planeación que contempla la metodología.
1) Visión de quien dirige.
2) Misión de la organización.
Elementos de 3) Objetivos.
7
Planeación. 4) Estrategias.
5) Mapa estratégico.
6) Análisis (FODA).
7) Presupuestos.
Elementos de Organización que contempla la metodología.
Elementos de 1) Jerarquias.
8
Organización. 2) Funciones departamentales.
3) Obligaciones (tareas).
Elementos de Dirección que contempla la metodología.
Elementos de 1) Mando o autoridad.
9
Dirección. 2) Comunicacion.
3) Supervision.
Elementos de Control que contempla la metodología.
Elementos de 1) Establecimiento de normas de control.
10
Control. 2) Operacion de controles.
3) Interpretación de resultados y acciones correctivas.
Fuente: Diseño propio
2.4 Análisis de Metodologías de implementación Lean Manufacturing.
En este apartado se analizaran tres de las más importantes metodologías Lean

Manufacturing, encontradas en la literatura a la fecha. El criterio de selección
de estas metodologías, obedece al nivel de reconocimiento que sus autores
tienen a nivel mundial, como expertos en la material; hecho que se demuestra
en las múltiples citas bibliográficas, que podemos encontrar en la literatura de
sus obras. Solamente entre Womack y Jones y Liker, podemos encontrar sus
obras más de 17,000 veces citadas. (Información obtenida en google scholar)
48
2.4.1 Análisis de la Metodología de Womack y Jones (2003)
En su libro “Lean Thinking”, Womack y Jones (2003) plantean una metodología

de implementación Lean, resultado de años de estudio en transformaciones
exitosas alrededor del mundo. Es importante resaltar, que la base ideológica
sobre la cual se apoya esta metodología, está sustentada en el siguiente
enunciado:
“El truco esta en encontrar los lideres adecuados, con el conocimiento

correcto, comenzando a trabajar directamente en la cadena de valor, para
rápidamente lograr cambios dramáticos en la manera en que hacemos las
cosas día con día”.
En la siguiente tabla podemos identificar los pasos propuestos por Womack y

Jones (2003).
Tabla II. Metodología de Implementación Lean Manufacturing de Womack y

Jones.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION LEAN MANUFACTURING
Fase Pasos Especificos Lapso de Tiempo

Arranque Encontrar un agente de cambio (líder) Primeros 6 meses
Obtener el conocimiento
Encontrar una palanca aprovechando una crisis o
creando una
Olvidar la gran estrategia por el momento
Mapear los flujos de valor
Comenzar tan pronto como sea posible con una
actividad importante y visible
Exigir resultados inmediatos
Ampliar el campo de acción tan pronto como
haya tomado impulso
Crear una organización que canalice los Reorganizar a la empresa por familias de A partir del sexto mes hasta el
flujos productos y cadenas de valor segundo año
Crear la función de Promoción Lean
Tratar el problema del personal sobrante al
principio
Diseñar una estrategia de crecimiento
Eliminar a los que se oponen al cambio
Después de organizar algo, organizarlo de nuevo
Dos pasos atras y uno adelante es aceptable. No

tener pasos adelante, no lo es
Poner en practica sistemas que
Crear un sistema contable Lean Tercer y cuarto año
estimulen el pensamiento Lean
Retribuir al personal de acuerdo con los
resultados de la empresa
Hacer que todo sea transparente
Enseñar a todos el pensamiento y las técnicas
Lean
Dar a la maquinaria el tamaño adecuado
Convencer a clientes y proveedores para que
Concluir la transformación Finaliza en el quinto año
sigan su ejemplo
Desarrollar una estrategia global Lean
Pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a las
iniciativas de abajo hacia arriba
Fuente: Womack y Jones. “Lean Thinking”
49
Después de conocer la propuesta metodológica Lean de Womack y Jones

(2003), como siguiente paso, se someterá dicha metodología a un proceso de
análisis, en donde con apoyo de la Tabla I, definida previamente en este
trabajo, se determinara el nivel de cumplimiento, que dicha propuesta tiene,
con respecto a los tres factores de éxito definidos anteriormente; herramientas,
principios y orden metodológico, en referencia al proceso administrativo.
Número de Pasos: Esta metodología posee 23 pasos.
Numero de Etapas: Los 23 pasos están divididos en 4 fases o etapas, entre las
cuales podemos encontrar: 1) Arranque, 2) Crear una organización que
canalice los flujos, 3) Poner en práctica sistemas que estimulen el pensamiento
Lean y 4) Concluir la transformación.
Alcance: En su primera etapa, el alcance de esta metodología es parcial, ya

que propone iniciar en una parte de la cadena de valor, para después
convertirse en general, una vez implementados los primeros pasos de la
metodología con resultados visibles.
Cambio cultural: SI considera el cambio cultural, ya que propone cambiar la

dinámica de la organización, por medio del fomento del sentido de urgencia,
la obtención de resultados inmediatos y la capacitación y entrenamiento
del personal, como puntos principales.
Principios considerados: Aunque no se menciona ningún principio de manera

explícita en esta metodología, tras el análisis de cada uno de los 23 puntos
podemos determinar cuáles principios están integrados en esta propuesta. A
continuación se enumeran los 6 principios encontrados, de los 14 considerados
en esta tesis.
 Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo

plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía
(Hoshim Kanri)
 Principio 2. Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
los problemas más claramente.
 Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.
 Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
filosofía y enseñen a otros.
 Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
filosofía de la compañía
 Principio 11: Tener respeto por tus socios y proveedores ayudándoles a
Herramientas consideradas: En esta metodología, solo se menciona como y

cuando implementar 3 de las 30 herramientas mencionadas en esta tesis.
 Mapeo de procesos (Value Stream Mapping).

 Kaizen.
50
 Kaikaku.
Elementos de planeación: A continuación se enlistan los elementos de

planeación considerados en esta metodología. Se identificaron, 1 de un total de
7 elementos.
 Visión de quien dirige. NO se considera la creación de una visión Lean.

 Misión de la organización. NO se considera la creación de una misión
Lean.
 Objetivos. NO se consideran, ya que la metodología no estipula un paso
para crearlos.
 Estrategias. SI se consideran, ya que la propia metodología es una
estrategia de transformación Lean.
 Mapa estratégico. NO se considera su uso.
 Análisis (FODA). NO se considera su uso.
 Presupuestos. NO se considera su uso.
Elementos de organización: A continuación se enlistan los elementos de

organización considerados en esta metodología. Se identificaron 1 de un total
de 3 elementos.
 Jerarquías. NO se considera, ya que no se menciona quien ejecuta cada

punto.
 Funciones departamentales. SI se considera, aunque solo se habla de
este punto de manera muy vaga en el paso “Reorganizar la empresa por
familias de productos y cadenas de valor”.
 Obligaciones (tareas). NO se considera, ya que no se menciona quien
ejecuta cada punto.
Elementos de dirección: A continuación se enlistan los elementos de dirección

(ejecución) considerados en esta metodología. Se identificaron 0 de un total de
3 elementos.
 Mando o autoridad. NO se considera, ya que no se menciona quien

ejecuta cada punto.
 Comunicación. NO se considera, ya que no se menciona como debe
darse este proceso.
 Supervisión. NO se considera, ya que no se menciona quien ejecuta
cada punto.
Elementos de control: A continuación se enlistan los elementos de control

considerados en esta metodología. Se identificaron 1 de un total de 3
elementos.
 Establecimiento de normas de control. SI se considera, en los puntos

“Crear un sistema contable Lean” y “Hacer que todo sea transparente”.
 Operación de controles. NO se considera, ya que no se menciona quien
ejecuta cada punto.
 Interpretación de resultados y acciones correctivas. NO se consideran,
ya que no se propone quien lo hace, ni cómo hacerlo.
51
2.4.2 Análisis de la Metodología (consejos) de Liker (2004)
Por su parte Liker (2004) menciona que el principal reto para construir una
organización Lean esta en dar respuesta al siguiente cuestionamiento: ¿Cómo
crear una organización alineada, con individuos que tengan el DNA de la
organización y que continuamente aprendan juntos a adicionar valor a los
clientes? Además Liker asegura que el éxito Lean radica, en la capacidad de
los lideres para transformar la cultura laboral de la organización en una cultura
Lean que se reinventa día con día.
Acerca del cambio cultural Liker (2004) menciona que antes de comenzar el
cambio Lean, debemos considerar cinco aspectos relevantes.
1. El cambio debe empezar desde arriba, esto requiere una

reorganización del liderazgo ejecutivo.
2. Va de abajo hacia arriba.
3. Utiliza gerentes de nivel medio como agentes de cambio.
4. Toma tiempo desarrollar gente quien realmente entienda y viva la
filosofía.
5. En una escala de dificultad, el cambio es extremadamente difícil.
Además de los puntos anteriores, Liker (2004); a diferencia de Womack y

Jones (2003), no propone una metodología de implementación Lean, ya que
sostiene que existe una variedad infinita de estrategias para comenzar a
trabajar. En cambio, nos comparte trece consejos prácticos para crear nuestra
empresa Lean, cuyo orden de uso dependerá exclusivamente de las
necesidades de cada organización. En la tabla III, se muestran los trece
consejos de Liker (2004).
Tabla III. Consejos de Liker, para Implementar Lean Manufacturing.
Pasos Consejo
Comienza con acción en el sistema técnico. Sigue inmediatamente con el cambio
1
cultural
2 Aprende haciendo y después entrena
Comienza con cadenas de valor piloto para demostrar los resultados Lean como
3
un sistema "Ir y Observar "
Usar el mapeo de procesos para desarrollar la visión de estado futuro para
4
aprender a ver
5 Usar talleres Kaisen para enseñar a hacer cambios rápidos
6 Organizar la empresa de acuerdo a cadenas de valor
7 Hacer Lean Obligatorio
Una crisis puede ayudar a acelerar el movimiento Lean, auque esto no es
8
indispensable
9 Ser rápido en identificar oportunidades de altos impactos financieros
10 Realinear métricas con una perspectiva de cadenas de valor
11 Construir tu compañía Lean a partir de tus propias raíces
12 Contratar y desarrollar líderes Lean, así como un sistema de reemplazo
13 Usar expertos para enseñar y obtener resultados rápidos
Fuente: Liker. “The Toyota Way”
52
A continuación se realiza el análisis de esta propuesta con respecto a la Tabla

I.
Número de Pasos: Esta metodología posee 13 pasos o consejos.
Numero de Etapas: Solo cuenta con 1 etapa, ya que no está organizada por
fases. Se presenta la propuesta en un solo bloque.
Alcance: En su primer etapa, el alcance de esta metodología es parcial, ya que

propone iniciar en una parte de la cadena de valor, para después extender la
transformación a toda y todas las cadena de valor de la organización.
Cambio cultural: SI considera el cambio cultural, ya que al igual que Womack y

Jones, propone cambiar la dinámica de la organización, por medio del fomento
del sentido de urgencia, la obtención de resultados inmediatos y la
capacitación y entrenamiento del personal, como puntos principales.
Además Liker menciona, que debe ponerse especial énfasis en construir una
organización a partir de principios y valores propios.
Principios considerados: Aunque al igual que la metodología de Womack y

Jones, no se menciona en esta metodología ningún principio de manera
explícita, es importante considerar que Liker es el creador de los 14 principios
referidos en esta Tesis, los cuales deberán integrarse en cada una de las
etapas de toda iniciativa de implementación Lean. Es así, que después de
analizar cada uno de sus 13 puntos de su propuesta, podemos determinar los
principios considerados explícitamente son 5 de 14, aunque como
mencionamos anteriormente, de manera implícita se consideran los otros 9.
 Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo

(Hoshim Kanri)
 Principio 2. Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
 Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la
 Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
 Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
situación u origen.
Herramientas consideradas: En esta metodología, solo se menciona como y

cuando implementar 3 de las 30 herramientas mencionadas en esta tesis.
 Value Stream Maping.

 Kaizen.
 Kaikaku.

planeación considerados en esta metodología. 1 de un total de 7 elementos.
53
 Visión de quien dirige. NO se considera la creación de una visión Lean.

Lean.
 Objetivos. NO se consideran, ya que la metodología no estipula un paso
para crearlos.
 Estrategias. SI se consideran, ya que la propia metodología es una
estrategia de transformación Lean.
 Mapa estratégico. NO se considera su uso.
 Análisis (FODA). NO se considera su uso.
 Presupuestos. NO se considera su uso.

organización considerados en esta metodología. 1 de un total de 3 elementos.
 Jerarquías. NO se considera, ya que no se menciona quien ejecuta cada

punto.
 Funciones departamentales. SI se considera en el punto “Organizar a la
empresa de cuerdo a cadenas de valor”.
 Obligaciones (tareas). NO se considera, ya que no se menciona quien
ejecuta cada punto.

(ejecución) considerados en esta metodología. 0 de un total de 3 elementos.
 Mando o autoridad. NO se considera, ya que no se menciona quien

ejecuta cada punto.
 Comunicación. NO se considera, ya que no se menciona quien ejecuta
cada punto.
 Supervisión. NO se considera, ya que no se menciona quien ejecuta
cada punto.

considerados en esta metodología. 1 de un total de 3 elementos.
 Establecimiento de normas de control. SI se considera en el punto

“Realinear métricas con una perspectiva de cadenas de valor”.
 Operación de controles. NO se considera, ya que no se menciona quien
ejecuta cada punto.
 Interpretación de resultados y acciones correctivas. NO se consideran,
ya que no se propone quien lo hace, ni cómo hacerlo.
2.4.3 Análisis de la Metodología de Crabill et al. (2000)
Una tercer metodología, a la cual se hace referencia en este estudio, es el

resultado de una exhaustiva investigación tripartita, entre Industria, Gobierno y
miembros académicos del LAI, “Lean Aerospace Initiative”, cuyo objetivo
principal fue el de crear lineamientos para el diseño e implementación de
sistemas de manufactura esbelta, (Lean Manufacturing) en la industria
54
aeroespacial con aplicabilidad a otras industrias. El resultado fue la creación de

la hoja de ruta llamada “Production Operation Transition to Lean (POTTL). Esta
herramienta costa de ocho etapas las cuales progresivamente trasforman los
procesos operativos en un sistema de manufactura esbelta. En la tabla IV,
podemos visualizar de manera esquemática, las etapas propuestas por Crabil
et al. (2000)
Tabla IV. Hoja de Ruta de Crabill et al (2000). Para el Diseño e Implementación

de un sistema Lean.
Fases Proceso Paso a Paso
Fase 0 – Adoptar el paradigma 0-1 Obtener el conocimiento y construir la visión.
Lean. 0-2 Establecer la necesidad.
Entrada: Decisión de cambiar. 0-3 Fomentar el aprendizaje Lean (todos los lideres claves).
Salida: Decisión por cambiar la 0-4 Comprometerse (primer ejecutivo y su superior corporativo, si lo hay).
filosofía organizacional a Lean. 0-5 Conseguir la adopción por la alta dirección.
Fase 1 – Preparar. 1-1 Integrar a toda la compañía (áreas funcionales relacionadas).
Entrada: Compromiso de los lideres 1-2 Crear un equipo operativo para la implantación Lean.
por adoptar Lean desde el nivel más 1-3 Estrategia de implantación (oportunidades de mejora y ventajas competitivas)
alto. 1-4 Plan dirigido a los trabajadores (explicación y justificación)
Salida: Plan estratégico para 1-5 Analizar los temas culturales (específicos de la organización)
implementar Lean, que considere. A) 1-6 Formar a las personas clave.
Soporte de líderes y organización. 1-7 Establecer objetivos (métricas vinculadas a los objetivos de la empresa)
B) Gente y cultura. C) Objetivos y
métricas. D) Entrenamiento.
Fase 2 – Definir el valor. 2-1 Seleccionar el alcance de la implementación inicial.

Entrada: Identificar en donde está el 2-2 Definir al cliente.
máximo beneficio para la compañía 2-3 Definir el valor en términos de las expectativas del cliente final.
al adoptar Lean.
Salida: Definición de producto,
cliente, valor agregado y
desperdicio.
Fase 3 – Identificar la cadena de 3-1 Registrar la actual cadena de valor desde el pedido hasta la entrega del producto.
valor. 3-2 Graficar los flujos del producto y de la información. (diagrama sinóptico y curso-
Entrada: Definición de producto de grama analítico)
valor en función de la filosofía Lean. 3-3 Graficar el movimiento de los operadores. (diagrama de hilos)
Salida: Value Stream Mapping 3-4 Graficar el movimiento de las herramientas. (diagrama de hilos)
(VSM). 3-5 Crear una base de datos con todas la información recopilada (incluye costos)
Fase 4 – Diseñar el sistema de 4-1 Desarrollar la cadena de valor futura (VSM futuro).
producción. 4-2 Definir el tiempo Takt.
Entrada: VSM actual. 4-3 Revisar y decidir si comprar o fabricar.
Salida: Sistema de producción 4-4 Planear el nuevo Lay Out.
diseñado listo para ser 4-5 Incorporar a los proveedores.
implementado. 4-6 Diseñar sistemas de control visual.
4-7 Estimar y justificar costos
4-8 Planificar el sistema de mantenimiento TPM.
Fase 5 – Implementar el flujo. 5-1 Estandarizar.
Entrada: Diseño del sistema de 5-2 Establecer métodos de prueba para el control de errores.
producción Lean y el plan de 5-3 Implementar y lograr el control del proceso (Cp y CPk)
implementación. 5-4 Implementar mantenimiento productivo total (TPM)
Salida: Procesos Lean 5-5 Implementar autoinspección (entrenamiento y disciplina)
implementados con flujo asegurado. 5-6 Eliminar/reducir desperdicio. (7 desperdicios + 1)
5-7 Entrenamiento transversal de la mano de obra (multifunción)
5-8 Reducir el tiempo de puesta en marcha (SMED).
5-9 Implementar las celdas (arreglos en forma de “U”)
5-10 Implementar los controles visuales.
Fase 6 – Implementar el sistema 6-1 Seleccionar el apropiado sistema de control de la producción (Kan Ban, ERP, etc.)
Pull total. 6-2 Luchar por el flujo pieza a pieza.
Entrada: Sistema de producción con 6-3 Nivelar y balancear el flujo de producción (Heijunka)
flujos implementados en células 6-4 Generar conexiones con los proveedores.
individuales. 6-5 Reducir inventarios lentamente.
Salida: Sistema de producción que 6-6 Reasignar trabajadores (trabajadores que entrenen nuevas áreas)
suministra productos en tiempo 6-7 Reasignar o vender activos innecesarios.
cantidad y mezcla que los clientes
requieren.
55
Fase 7 – Esforzarse en el 7-1 Desarrollar de equipos de trabajo.

perfeccionamiento. 7-2 Optimizar la calidad (Six sigma)
Entrada: Compromiso de los líderes 7-3 Institucionalizar las 5’s.
y plan de implementación. 7-4 Implementar eventos Kaizen (análisis de problemas, lluvia de ideas, 5 porque’s)
Salida: Mejora continua. 7-5 Eliminar barreras en el sistema.
7-6 Extender el TPM.
7-7 Evaluar frente a las métricas objetivo.
7-8 Evaluar el progreso (utilizando las matrices de madurez Lean)
Fuente: Crabill, et al (2000). “Production Operations Level Transition-To-Lean

Roadmap”
A continuación se realiza el análisis de esta propuesta con respecto a la Tabla

I.
Número de Etapas: Los 53 puntos están organizados en 8 fases.
Alcance: Para esta metodología, puede seleccionarse un alcance general o

parcial, de acuerdo a las necesidades y deseos de la organización. Sin
embargo, el autor propone empezar con una implementación parcial en
primera instancia, con objeto de agilizar el proceso de transformación y mejorar
las probabilidades de éxito.
Cambio cultural: SI, Podemos mencionar, que esta metodología es la que

mejor considera el cambio cultural de las anteriores analizadas; Esto lo
podemos ejemplificar con algunos puntos que buscan fomentar la
capacitación y entrenamiento del personal, el plan dirigido a los
trabajadores que tiene por objeto mantenerlos informados siempre de los
beneficios Lean, así como de los posibles cambios en el contenido de su
trabajo y con ello mantener su motivación en el proyecto; Además, esta
metodología demanda el análisis de los temas culturales de la
organización, para poder aprovecharlos de la mejor manera, antes de iniciar el
proceso de transformación.
Principios considerados: En esta metodología, están considerados los 14

principios referidos en esta Tesis.
Herramientas consideradas: En esta metodología, se consideran 21 de las 30

herramientas mencionadas en esta tesis.
 Cp y Cpk.
 TPM.
 Jidoka.
 SMED.
 Células de trabajo tipo U.
 Control visual (value stream mapping).
 Kan-Ban.
 Heijunka.
 Six Sigma.
 Kaizen.
56
 Matrices de Madurez.
 Flujo de una pieza.
 S’s.
 Estandarización.
 Takt.
 Andon.
 Mapeo de procesos.
 Control Estadístico del Proceso (CEP).
 Shojinka (multihabilidad).
 Just in Time.
 Jishuken (trabajo en equipo con proveedores).

 Visión de quien dirige. SI se considera la creación de una visión Lean.

Punto 0-1.
Lean. En primera y segunda fase.
 Objetivos. SI se consideran. En primera y segunda fase.
 Estrategias. SI se consideran. En primera y segunda fase.
 Mapa estratégico. SI se consideran. En primera y segunda fase.
 Análisis (FODA). NO se consideran.
 Presupuestos. SI se considera. En primera y segunda fase.

 Jerarquías. SI se considera ya que propone a la Alta Gerencia como

facilitador y principal precursor, al Consejo Lean como ente regulador, y
al equipo de trabajo y personal operativo como ejecutores.
 Funciones departamentales. SI se consideran en el punto “Integrar a
toda la compañía”.
 Obligaciones (tareas). SI se considera al hablar de los diferentes grupos
de trabajo.

 Mando o autoridad. Si se considera, al mencionar que la Alta Gerencia,

Consejo Lean y Equipo Lean, poseen diferentes responsabilidades y por
tanto autoridad.
 Comunicación. SI se considera, sobre todo con una estrategia hacia los
trabajadores en toda la compañía.
 Supervisión. NO se considera.

57
 Establecimiento de normas de control. SI se considera en el punto

“Establecer objetivos” en donde se hace hincapié en el seguimiento
de los mismos a través de indicadores, “Implementar y lograr el
control del proceso (Cp y CPk)”, Evaluar frente a las métricas
objetivo”, “Evaluar el progreso (utilizando las matrices de madurez
Lean).
 Operación de controles. SI se considera, al contemplar “Establecer
métodos de prueba para el control de errores” para los operadores.
 Interpretación de resultados y acciones correctivas. SI se considera
en todos los puntos en donde se aplican los controles.
2.5 Resultados del comparativo entre metodologías.
Después de haber realizado el análisis de las tres metodologías, a continuación

se presenta en la tabla V, un resumen de carácter cuantitativo, con objeto de
observar cuál de las metodologías es la que considera la mayor cantidad de
Factores de Éxito para la implementación de un sistema de producción basado
en Lean Manufacturing.
Tabla V: Tabla resumen del comparativo entre Metodologías Lean.
Womack y Jones Crabill et al

# Descripción Criterios (2003)
Likert (2004)
(2000)
1 Numero de Pasos. * 23 13 53
2 Numero de Etapas. * 4 1 8
Alcance de la
3
metodología.
Parcial = 1, General = 2, Parcial y General = 3 3 3 3
4 Cambio cultural. Numero de Factores que consideran como generar la transformación cultural 3 4 4
Principios
5
considerados.
Numero de Principios Lean que contempla la metodología (14 totales) 6 5 14
Herramientas
6
consideradas.
Numero de Herramientas Lean que contempla la metodología (30 totales) 3 3 21
7
Planeación. 4) Estrategias. 1 1 5
7) Presupuestos.
8
Organización. 2) Funciones departamentales. 1 1 3
9
Dirección. 2) Comunicacion. 0 0 2
3) Supervision.
1) Establecimiento de normas de control.
10 Elementos de Control.
2) Operacion de controles. 1 1 3
PUNTAJE TOTAL 18 18 55
Fuente: De creación propia.
Tal y como podemos observar en la tabla anterior, la metodología de la LAI,

obtuvo un puntaje de 55 puntos, calificación muy superior a las obtenidas por
las metodologías de Womack y Jones y Likert, las cuales solo obtuvieron un
puntaje de 18 puntos. Por lo tanto, es esta metodología propuesta por Crabill et
58
al. (2000), De la “Lean Aerospace Initiative”, “LAI”, la más completa, con base
en los tres factores de éxito Lean; principios, herramientas, y metodología,
considerando que cuenta con la mayor cantidad de elementos del proceso
administrativo, los cuales han sido definidos en este mismo capítulo y que
deben ser considerados en todo proyecto Lean, con objeto de asegurar una
adecuada gestión para el logro de los objetivos planeados.
Es así, que se ha seleccionado a la metodología de la LAI, para ser tomada

como base, en el diseño de un nuevo y más completo modelo metodológico,
que además, de tomar en consideración los “factores de éxito” en la
implementación Lean de Crabill et al (2000), considere algunos otros factores,
que si contemplan Womack y Jones y Liker, y que permitirán robustecer aún
más, el nuevo modelo Lean Manufacturing.
59
3 Capítulo III. Desarrollo

de una propuesta
metodológica para la
implementación Lean
Manufacturing
(MILEMA)
60
3.1 Pasos para el desarrollo de la nueva metodología.
Una vez seleccionada, la metodología de Crabill et al. (2000), como la

propuesta base para el desarrollo de una nueva propuesta metodológica más
integral, a continuación se describen los pasos, a través de los cuales se
obtendrá dicha propuesta.
a) Análisis de las diferentes metodologías existentes.

b) Determinación de la metodología base.
c) Integración de la nueva propuesta metodológica.
d) Adición de factores de éxito no considerados en metodología base.
e) Descripción detallada de la metodología y sus etapas (incluyendo
entregables, nivel de riesgo por no realizar ese factor, responsables,
requerimientos, herramientas, principios y niveles óptimos de
desempeño).
f) Obtención de cuadro final de Factores de Éxito.
g) Comparativo final de nueva metodología contra las tres metodologías
analizadas.
Habiendo realizado los puntos a) y b) de esta metodología, a continuación se

procede con los siguientes puntos de desarrollo de la nueva propuesta.
3.2 Descripción agregada de la propuesta MILEMA.
A través de los años, el conocimiento y la experiencia adquirida en referencia a

Lean Manufacturing, han proporcionado cada vez mejores modelos de
implementación, que han permito trasladar y adaptar a occidente, de una
manera más efectiva, el corazón de esta filosofía de trabajo. Estudiosos en la
materia, se han encargado de crear modelos que mejor se adapten a las
diferentes culturas de trabajo, dando como resultado, diversas metodologías
que han sido contrastadas a través de prueba y error. Es así, como hoy en día,
contamos con metodologías más potentes y completas, que ayudan a las
organizaciones a mejorar sus probabilidades de éxito.
Sin embargo, aun y con todos estos avances, hay mucho camino por recorrer
para lograr la más completa versión de una metodología completa.
En este trabajo de investigación, se han estudiado diversas metodologías de

las cuales se ha obtenido un conjunto de información, que ha permitido integrar
una nueva metodología que ha sido bautizada con el nombre de MILEMA,
nombre surgido de abreviar Metodología de Implementación Lean
Manufacturing.
Lo particular de esta nueva Metodología, es que considera las aportaciones de

algunos de los estudiosos más importantes en la material Womack y Jones,
Likert y Crabill et al.
61
El objetivo principal del desarrollo de MILEMA, es contar con una potente

herramienta para la implementación Lean Manufacturing, que integre las el
conocimiento más trascendental y complementario de dichos autores, y que
permita a una organización entender de manera más clara y detallada, los
pormenores a considerar desde el punto de vista operativo y cultural, para
implementar con mayores probabilidades de éxito y con menores recursos.
MILEMA, está integrada por nueve fases de las cuales, la primera a cual
llamamos fase “0”, corresponde a todos los elementos preliminares de
preparación necesarios para dar lugar a que una organización tome la gran
decisión de adoptar Lean Manufacturing. A esta fase se le considera una etapa
de pre-planeación, en donde el resultado esperado, es que la Alta Dirección
decida realizar el gran cambio Lean.
Las fases 1 “Preparar”, 2 “Definir el valor”, 3 “Identificar la Cadena de Valor” y 4

“Diseñar el Sistema de Producción”, son parte de la planeación del proyecto y
en ellos interviene sobre todo La Alta Dirección y Alta Gerencia, aunque cabe
mencionar que también participan otros niveles de la organización. Es a través
de estas 4 fases, que se integra el plan maestro para dar el gran salto Lean.
Las fases 5 “Implementar el flujo” y 6 “Implementar el sistema Pull Total”,

corresponden a las atapas de ejecución de la planeación del proyecto. Es en
estas fases, en donde el grupo de ejecución del proyecto entra en acción y
busca materializar lo realizado en la planeación del proyecto.
Las fases 7 “Crear una nueva organización que se esfuerce en el

perfeccionamiento” y 8 “Poner en práctica sistemas que estimulen el
pensamiento Lean” y 9 “Concluir la transformación” corresponden a las fases
post-implementación, en donde se busca el mejoramiento continuo.
Como aportación de este trabajo, se detallan cada uno de los pasos que
integran estas fases, con objeto de dar al lector una base bien organizada y
detallada para la implementación Lean. Es así, que a continuación se han
definido algunos criterios de diseño que han orientado el desarrollo de esta
propuesta y que permitirán entender de una mejora manera como fue
estructurada dicha metodología.
Con base en lo anterior es que a continuación se comienza el diseño de la

nueva metodología que incluye los factores de éxito LEAN.
3.3 Descripción detallada de la metodología MILEMA.
A continuación se describen los criterios que fueron trascendentales para el

desarrollo de la nueva metodología.
El nuevo modelo contempla:
1. El nuevo modelo metodológico, está dirigido para empresas de cualquier

tamaño y sector siempre y cuando no pertenezcan al sector servicios.
62
Para fines de esta metodología, no está incluido este sector ya que las
metodologías aquí estudiadas no lo consideran.
2. El nuevo modelo metodológico, considerara como base la metodología
de la LAI, por ser la más completa en cuanto a la consideración de los
factores de éxito Lean.
3. La nueva metodología, incluirá la mayor cantidad de factores de éxito
Lean (principios, herramientas Lean y elementos del proceso
administrativo) como sea posible, considerando las aportaciones más
importantes de los tres autores.
4. La nueva metodología estará organizada en fases lo cual permitirá un
mejor orden a la ejecución de sus diferentes pasos y generar un
proceso de mejora continua.
5. La nueva metodología, deberá describir de manera detallada, los
entregables de cada fase y factor de éxito.
6. La nueva metodología deberá, incluir la descripción detallada de cada
factor de éxito, incluyendo.
a. Consideraciones Lean. Lineamientos útiles para lograr un exitoso
desempeño y transformación Lean.
b. Responsable. Quien ejecuta cada paso o factor. Para ello se
proponen diferentes grupos de interés, que serán responsables
de cada factor Lean.
c. Requerimientos. Que se necesita de manera previa para ejecutar
ese factor.
d. Herramientas Lean. Describir cuales son las herramientas Lean
que se ocupan en ese factor (considerando las definidas en el
capítulo II de esta tesis)
e. Principios Lean. Describir cuales son los principios que deben ser
considerados para la ejecución de ese factor)
f. Nivel Óptimo de Desempeño Lean. Como debe ser ejecutado ese
factor, para ser considerado como “mejor practica”.
7. La nueva metodología deberá mostrar de manera sencilla y detallada,
los pasos necesarios para implementar Lean Manufacturing.
Con base en lo anterior, a continuación se describen de manera detallada,

cada una de las fases y requerimientos de la metodología MILEMA.
3.3.1 Fase 0. Adoptar el paradigma Lean.
Esta es la primer fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y

corresponde a las actividades que dan lugar a la gran toma de decisiones por
adoptar los principios y herramientas de la filosofía Lean Manufacturing por
parte de la Alta Gerencia. Esta fase corresponde a la etapa de Planeación y
tiene por Entrada: La primer inquietud de cambio: y por salida: La decisión por
adoptar la filosofía Lean.
0-1 Obtener el conocimiento y construir la Visión y la Misión Lean. Definir una

visión y misión Lean Manufacturing de largo plazo para la compañía, que
sean compartidas, entendidas y empleadas, por todos los miembros de la
63
organización, para su desarrollo es necesario el conocimiento previo de la

filosofía Lean Manufacturing. Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: De acuerdo con Crabill et al (2000) en la Visión, se

refleja el amplio compromiso de la Alta Dirección por adoptar el paradigma
Lean. Mientras que para Liker (2004) definir la misión Lean es de suma
importancia, ya que sobre esta base, se fundamentan todos los otros principios.
Responsable: Alta Dirección.
Requerimientos: Profundo conocimiento de la filosofía Lean por parte de la Alta

Dirección y alto nivel de compromiso con los clientes, proveedores, empleados
y sociedad.
Herramientas Lean: El Nemawashi y Hourenso ayudaran a tomar decisiones en

consenso, trabajando en equipo. (nota: se pueden emplear algunas otras
herramientas de planeación si se desea como, la lluvia de ideas o la planeación
estratégica).
Principios Lean:
 Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo
plazo, generando valor para la organización, sociedad y economía.
 Principio 13: Tomar decisiones por consenso, sin apresuramientos
considerando todas las opciones para después implementar
rápidamente.
Nivel óptimo de desempeño Lean:

 Visión y Misión reflejan el compromiso de la organización por adoptar la
filosofía Lean Manufacturing con un alcance de largo plazo.
 Visión y Misión Lean compartidas y entendidas por todos los miembros
de la organización.
 Todos los miembros de la organización, están comprometidos y saben
cómo contribuir al logro de la visión y misión Lean.
0-2 Establecer las necesidades de cambio. Acopio y análisis de información

para definir áreas de oportunidad y necesidades de la compañía, y con ello,
establecer una extensión al plan estratégico. Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: Conociendo perfectamente cuales son las necesidades

de la compañía, podrá generarse un adecuado plan; de ello dependerá el éxito
de la implementación del proyecto Lean; si algo no fue adecuadamente
analizado ni tomado en consideración, puede poner en riesgo el éxito de la
transformación.
Requerimientos: Información clara y concisa del desempeño organizacional.
64
Herramientas Lean: El Nemawashi y Hourenso ayudaran a tomar decisiones en

consenso. (Se pueden emplear algunas otras herramientas de planeación si se
desea, como el análisis FODA o los mapas estratégicos)
Principios Lean:
rápidamente.

 El Plan Estratégico Lean debe considerar una comprensión objetiva e
imparcial de lo que está sucediendo en la compañía. Es decir, las
necesidades reales de la organización.
 El Plan Estratégico debe establecer objetivos y metas realistas
alcanzables.
 El Plan Estratégico debe considerar los valores y de la organización, en
la definición de prioridades.
 El Plan Estratégico debe ser compartido con todos los miembros de la
organización.
 El Plan Estratégico debe considerar seguimiento, medición y
retroalimentación.
.
0-3 Encontrar una palanca. Aprovechar (si la hay) una crisis al máximo o
creando un sentido de urgencia. Este punto es incluido ya que los dos
autores referidos al inicio de este párrafo, dan especial importancia al
fomento del cambio cultural en toda la organización a través de la creación
del sentido de urgencia, aunque para Liker sea aún mejor, enfocarse en el
entrenamiento de largo plazo. Sin embargo, podemos comentar, que una
organización que no es capaz de desarrollar una dinámica nueva, en donde
la constante sea el cambio, seguramente estará destinada a fracasar en su
proyecto de transformación Lean. Womack y Jones (2003), Liker (2004)
Consideraciones Lean: Si no se establece el sentido de urgencia, el proyecto

corre el riesgo de no tener la trascendencia necesaria para obtener los
resultados esperados, aunque como lo comentamos anteriormente Liker,
menciona que de acuerdo a su experiencia, es más importante enfocarse en el
entrenamiento de largo plazo.
Requerimientos: Liderazgo y estrategia para fomentar el sentido de urgencia.
Herramientas Lean: El Nemawashi ayudara a tomar decisiones en consenso.
Principios Lean:
 Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales quienes sigan la
65
 En toda la compañía se ha desarrollado un profundo sentido de

urgencia, el cual es fomentado y mantenido con entrenamiento de largo
plazo.
0-4 Encontrar un agente de cambio. Se deberá encontrar un Líder con

suficiente conocimiento y experiencia en la implementación de proyectos de
transformación Lean. El candidato puede ser seleccionado de manera
externa o interna, aunque tanto Womack y Jones, como Liker, recomiendan
contratar una consultaría con suficiente experiencia, la decisión, dependerá
de factores como: experiencia, costos, alcance del proyecto, entre otros.
Womack y Jones (2003), Liker (2004)
Consideraciones Lean: Es indispensable contar con un agente de cambio, lo

que no es indispensable es que su origen sea interno, externo o que provenga
de una consultaría.
Requerimientos: El agente de cambio deberá contar con profundo conocimiento

de la filosofía Lean Manufacturing, así como contar con experiencia suficiente
en implementaciones exitosas.
Herramientas Lean: El Nemawashi ayudara a tomar decisiones en consenso.
Principios Lean:
 Principio 9: Crear líderes internos que entiendan el trabajo, vivan la

 Contar con un Agente de Cambio experto (Sensei) con suficiente
liderazgo y experiencia en la implementación exitosa de Lean
Manufacturing.
0-5 Fomentar el aprendizaje Lean. Fomentar el aprendizaje Lean, para los

lideres clave de la organización, por medio de visitas (Benchmarking) a
otras organizaciones con objeto de visualizar sus resultados en la
implementación Lean y obtener nuevas ideas. Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: Si los líderes de la organización no comprender que es

la filosofía Lean Manufacturing y cuáles son sus implicaciones, difícilmente
habrá un entendimiento claro de sus principios y herramientas, lo cual puede
generar miedos y desinterés en el proyecto. La gente es quien realmente hace
que el proyecto Lean sea exitoso.
Responsable: Líderes Clave.
Requerimientos: Contactar a organizaciones exitosas Lean para aprender de

su experiencia y resultados.
66
Herramientas Lean: Haisen y Genchi Gebutsu, (nota puede aplicarse también

Benchmarking).
Principios Lean:

 El personal clave de la organización altamente motivado y comprometido
con el proyecto de transformación Lean.
0-6 Comprometerse. La Alta Dirección y el Líder Lean, deben comprometerse

profundamente con el proceso de cambio asignando el apoyo y los recursos
necesarios para el logro del plan estratégico para la transformación Lean.
Una vez obtenido el compromiso, debe ser de carácter irrevocable. Crabill
et al. (2000)
Consideraciones Lean: Si no se cuenta con el apoyo de la Alta Dirección y

Líder Lean, simplemente no hay proyecto. Los tres autores aquí referenciados,
coinciden en que este factor es uno de los más críticos en un proceso de
Responsable: Alta Dirección y Líder Lean.
Requerimientos: Lideres comprometidos
Herramientas Lean: Hansei, Nemawashi y Genchi Genbutsu.
Principios Lean:

 La Alta Dirección y Líder Lean están altamente comprometidos e
involucrados en las actividades Lean y dan todo el apoyo necesario para
lograr el cumplimiento del plan estratégico de transformación.
3.3.2 Fase 1. Preparar.
Esta es la segunda fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y

es aquí en donde la estrategia de implementación es definida; Es también en
esta fase en donde se crea un grupo multifuncional con autoridad,
responsabilidades y rendición de cuentas en cuanto al proceso de
transformación Lean. Los mayores problemas, tales como cambios en la fuerza
67
laboral y rasgos culturales, son discutidos y direccionados en esta fase. El

conocimiento de los principios y herramientas Lean, es profundizado para
algunos elementos clave de la organización. Son implementadas políticas y
métricas, para medir el progreso de la implementación. Esta fase corresponde
a las etapas de Planeación y Organización y tiene por Entrada: La extensión
del plan estratégico global y la decisión y compromiso por crear un sistema de
producción propio basado en la filosofía Lean Manufacturing, y como Salida: Al
plan estratégico para implementar Lean, que considere. Alcance, Soporte de
líderes y organización. Diseño del sistema Gente y cultura. Entrenamiento.
Objetivos y métricas. Crabill et al. (2000)
1-1 Integrar a toda la compañía (áreas funcionales relacionadas). Establecer el

Consejo Lean, que es un equipo estratégico integrado por representantes
de varias áreas funcionales de la organización, con objeto de tomar
decisiones referentes al proyecto Lean Manufacturing, que involucran no
solo a la parte operativa de la compañía, sino también a la financiera,
recursos humanos, contable, entre otras. Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: Es necesario integrar a todas las áreas funcionales de

la compañía, para hacerlos participes de cualquier decisión relacionada con
Lean Manufacturing.
Responsable: Líder Lean, Lideres y representantes de diferentes áreas

funcionales, involucradas en la implementación.
Requerimientos: Profundo compromiso y trabajo en equipo de los integrantes

del consejo.
Principios Lean:

 Consejo Lean, integrado por líderes de diversas áreas funcionales.
 Consejo Lean con profundo conocimiento de la filosofía Lean y el
desempeño organizacional
 Consejo Lean con claro conocimiento de las metas y estrategias Lean
para conseguirlas.
 Consejo Lean con estructura, funciones y responsabilidades
 Consejo Lean altamente efectivo en la toma de decisiones.
 Consejo Lean con alto nivel de creatividad e iniciativa.
 Consejo Lean que se adapta rápidamente al cambio de condiciones.
1-2 Crear un equipo operativo para la implantación Lean. Definir a los

directores, gerentes, supervisores y operadores encargados las diferentes
68
unidades de negocios involucradas en la implementación Lean

Manufacturing. Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: Debe existir un equipo de implementación, que tenga la

tarea de implementar los principios y herramientas Lean en la cadena o
cadenas de valor seleccionadas.
Responsable: Líder Lean, Lideres y representantes de diferentes áreas
funcionales, involucradas en la implementación.
Requerimientos: Profundo conocimiento, compromiso y trabajo en equipo.
Herramientas Lean: Haisen, Nemawashi y Genchi Genbutsu.
Principios Lean:

 Equipo de Trabajo Lean, integrado por representantes de diversas áreas
funcionales de varios niveles.
 Equipo de Trabajo Lean con profundo conocimiento de la filosofía Lean y
el desempeño organizacional
 Equipo de Trabajo Lean con claro conocimiento de las metas y
estrategias Lean para conseguirlas.
 Equipo de Trabajo Lean con estructura, funciones y responsabilidades
 Equipo de Trabajo Lean altamente efectivo en la obtención de
resultados.
 Equipo de Trabajo Lean con alto nivel de creatividad e iniciativa.
 Equipo de Trabajo Lean que se adapta rápidamente al cambio de
condiciones.
1-3 Estrategia de implementación. Definir el plan de implementación acorde

con el plan estratégico Lean, que incluye alcance, objetivos de la
implementación, diseño y puesta en marcha. Es importante comentar que
Womack y Jones, Liker y Crabill, proponen que el alcance de la
implementación inicial, sea en una cadena de valor completa, sea esta la
que más contribuye con las ganancias de la compañía, o en su defecto,
aquella que retribuye buenas ganancias a la compañía, pero tiene muchos
problemas. No recomiendan la implementación en toda la organización de
una sola vez, ya que esto sería muy riesgoso y representaría disponer de
grandes recursos. Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: Al no existir un plan de implementación bien definido,

simplemente no podría comenzarse la implementación Lean ya que puede
originarse desorganización, que a su vez puede generar desmotivación y
pérdida de credibilidad en el proyecto.
Responsable: Líder, Consejo Lean y Equipo Operativo Lean.
69
Requerimientos: Extensión del plan estratégico de la alta dirección.
Principios Lean:
(Hoshim Kanri).
 Principio 12: Ir al lugar y observar por propia mano para entender la
rápidamente.

 Plan de Implementación bien definido, que establece claramente el
alcance, las actividades, los recursos necesarios, los presupuestos, el
cronograma y los planes contingentes para su logro.
 El enfoque del Plan de Implementación es integral ya que considera, los
principios y herramientas por aprender, entrenar e implementar.
1-4 Plan para dirigir los cambios en la fuerza de trabajo. Desplegar políticas
que contemplen los nuevos contenidos del trabajo y comunicando a los
trabajadores los motivos de la transición, motivando su participación al
máximo (Esta necesidad se vuelve más crítica si los trabajadores
pertenecen a algún sindicato) Crabill et al. (2000)
Consideraciones Lean: Es indispensable comunicar a los trabajadores cuáles

serán los cambios posibles en el contenido del trabajo, de tal manera que el
proyecto no genere miedos que repercutan en falta de cooperación del
personal en las actividades Lean.
Requerimientos: Definición de políticas y comunicación.
Herramientas Lean: Nemawashi y Genchi Genbutsu.
Principios Lean:

 Se cuenta con políticas de comunicación claramente definidas, para dar
a conocer a los trabajadores posibles cambios en los contenidos del
trabajo y transferencias de personal, las cuales propician un clima de
compromiso y participación entre ellos.
70
1-5 Analizar los temas culturales específicos de la organización. Estudiando los

rasgos culturales de la organización para aprovecharlos a favor del proyecto
de transformación, potencializando sus rasgos positivos y sustituyendo los
negativos por los principios Lean, con objeto de lograr que la gente haga
suya la implementación. Crabill et al (2000), Liker (2004)
Consideraciones Lean: De conocimiento de los rasgos culturales de la

organización, dependerá el éxito de la implementación, ya que no hay que
olvidar que Lean Manufacturing se apoya de una fuerte base cultural, en donde
los valores de la organización fungirán como catalizadores o inhibidores de la
Responsable: Consejo, Líder y Equipo Lean.
Requerimientos: Profundo conocimiento de la cultura organizacional y respeto

por la gente.
Principios Lean:

Crear una nueva cultura basada en los valores de la organización y los
principios Lean, en donde la participación, el compromiso y la mejora continua
son la constante entre los trabajadores.
1-6 Formar a las personas clave. Capacitar y entrenar a las personas claves de
acuerdo a su rol en el proyecto, para asegurar la habilidad y el
entendimiento profundo de los principios y herramientas Lean y con ello
garantizar el éxito del proyecto. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Si no se enseña al personal, que es Lean

Manufacturing y cómo aplicarlo, difícilmente habrá mejora continua. La gente
es quien realmente hace que el proyecto Lean sea exitoso.
Requerimientos: Conocimiento de las necesidades individuales de capacitación

en Lean Manufacturing de acuerdo a las necesidades de la compañía.
Herramientas Lean: No aplican herramientas Lean, aunque el Benchmarking en

otras organizaciones que han implementado Lean exitosamente, puede dar
buenos resultados.
71
Principios Lean:

 Contar con un plan individual de entrenamiento y capacitación para cada
empleado con específicos objetivos de acuerdo a las necesidades de
mejora de la compañía.
 Deben existir matrices de entrenamiento para identificar áreas de
oportunidad de cada trabajador.
 El entrenamiento debe ser bien documentado y la información debe
estar accesible a quien programa el trabajo de la mano de obra.
 El entrenamiento debe ser diseccionado hacia la multifuncionalidad.
 Deben existir matrices de entrenamiento para identificar áreas de
oportunidad de cada trabajador.
1-7 Establecer objetivos. Establecer los objetivos de desempeño por alcanzar.

Crabill et al (2000), Liker (2004)
Consideraciones Lean: Deben establecerse de manera clara, objetivos

retadores y realistas de los resultados esperados del desempeño operaciones
al concluir el plan o los planes de implementación.
Responsable: Consejo, Líder y Equipo Lean
Requerimientos: Apoyarse en los planes estratégicos y objetivos

organizacionales globales planteados por la Alta Dirección.
Herramientas Lean: Nemawashi, Hoshim Kanri y Genchi Genbutsu (nota:

puede utilizarse también la Lluvia de Ideas o herramientas de herramienta de
planeación)
Principios Lean:
(Hoshim Kanri)
 Principio 7: Use el control visual, para hacer visibles los problemas
ocultos.

 Los objetivos establecidos están claramente definidos y son altamente
retadores.
72
3.3.3 Fase 2. Definir el valor.
Esta es la tercera fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y es

aquí en donde se define el termino valor, en términos de las expectativas del
cliente y de los procesos más directamente relacionados con la entrega de ese
valor. Esta fase corresponde a las etapas de Planeación y Organización y
tiene por Entrada: Al plan estratégico para implementar Lean, y como Salida:
Las definiciones de producto, cliente, valor agregado y desperdicio.
2-1 Definir al cliente. Definiendo claramente quien es el usuario final. Crabill et

al (2000)
Consideraciones Lean. Es importante definir quién es el cliente final, con objeto
de entender que el proyecto de transformación Lean, está dirigido a satisfacer
de mejor manera sus expectativas.
Responsable: Consejo y Líder Lean
Requerimientos: Información de características relevantes del cliente final.
Herramientas Lean: Nemawashi (nota: se pueden emplear algunas otras

herramientas de planeación si se desea como, la lluvia de ideas).
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con una definición clara de cliente la cual sea periódicamente
revisada con base en los cambios del mercado.
2-2 Definir el valor en términos de las expectativas del cliente final. Definiendo
claramente que es valor agregado y que no es valor agregado en términos
de las expectativas del cliente. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. Si no se tiene claridad de lo que al cliente realmente le

interesa, entonces se corre el riesgo de no cumplir con sus expectativas en la
Responsable: Consejo y Líder Lean
Requerimientos: Información de las expectativas y necesidades del cliente.
Herramientas Lean: Nemawashi (nota: se pueden emplear algunas otras

herramientas de planeación si se desea como, la lluvia de ideas).
73
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con una definición clara de valor, con apego estricto a las
expectativas y necesidades del cliente.
 Contar con mecanismos, para evaluar de manera periódica, posibles
cambios en los requerimientos y necesidades del cliente final.
3.3.4 Fase 3. Identificar la cadena de valor.
Esta es la cuarta fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y es

aquí en donde se utiliza el Value Stream Mapping VSM para mapear la cadena
de valor en donde iniciara el proceso de transformación, y a través de él,
identificar las actividades que agregar y no agregar valor. Esta fase
corresponde a la etapa de Planeación y tiene por Entrada: Definición de
producto de valor en función de la filosofía Lean, y como Salida: El Value
Stream Mapping (VSM) del estado actual de la cadena de valor seleccionada.
Crabill et al. (2000)
3-1 Registrar la actual cadena de valor desde el pedido hasta la entrega del
producto. Identificar los pasos dentro del flujo que agregan y no agregan
valor, desde la orden hasta la entrega del producto. Crabill et al (2000),
Consideraciones Lean. Deben ser graficadas todas las cadenas de valor

actuales de la organización por medio de VSM (Value Stream Mapping), con
objeto de conocer la situación actual de la organización.
Responsable: Líder y Equipo Operativo Lean
Requerimientos: Información documental del proceso y/o observación.
Herramientas Lean: Value Stream Mapping (VSM), Hansei, Nemawashi y

Genchi Genbutsu.
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con un mapeo de procesos para todas las cadenas de valor
actuales de la organización en donde se han identificado las actividades
que agregan valor de las que no agregan valor.
74
 Un plus a este punto seria, involucrar a clientes y proveedores para

trabajar en equipo.
3-2 Graficar los flujos del producto y de la información. Identificar como se

mueve la información y el producto de manera física, documentando
tiempos y distancias. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. Debe tenerse claridad de los flujos de producto e

información, ya que la nueva propuesta deberá tratar de resolver problemas
que tienen que ver con el exceso de movimientos, pasos innecesarios,
transportes, etc.
Requerimientos: Lay Out, información del proceso y/o observación
Herramientas Lean: Hansei, Nemawashi y Genchi Genbutsu. (nota: podrán

utilizarse herramientas de Ingeniería Industrial como: Diagrama sinóptico,
Cursograma analítico, Diagrama de recorridos o Hilos).
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con gráficos de flujo de productos e información de todas las
cadenas de valor de la organización, en donde se han identificado las
actividades que agregan valor y de las que no agregan valor.
3-3 Graficar el movimiento de los operadores. Identificar como se mueve el

operador físicamente, documentando tiempos y distancias. Crabill et al
(2000)
Consideraciones Lean. Debe tenerse claridad de los movimientos de los

operadores, ya que la nueva propuesta deberá tratar de resolver problemas
transportes, etc.

Cursograma analítico, Diagrama de recorridos o Hilos, Diagrama bimanual,
Diagrama Hombre-Máquina).
75
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con un las gráficas del movimiento de los operadores para todas
las cadenas de valor de la organización, obteniendo métricas, así como
las actividades que agregan valor y las que no agregan valor.
3-4 Graficar el movimiento de las herramientas. Identificar como se mueve el

operador físicamente, documentando tiempos y distancias. Crabill et al
(2000)
Consideraciones Lean. Debe tenerse claridad de los movimientos de las

herramientas, ya que la nueva propuesta deberá tratar de resolver problemas
transportes, etc.

Cursograma analítico, Diagrama de recorridos o Hilos, Diagrama bimanual,
Diagrama Hombre-Máquina).
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con un las gráficas del movimiento de las herramientas para
todas las cadenas de valor de la organización, obteniendo métricas, así
como las actividades que agregan valor y las que no agregan valor.
3-5 Crear una base de datos con todas la información recopilada (incluye
costos) Recopilar toda la información investigada e incluyendo costos
directos e indirectos. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. Con la información obtenida debe generarse una base

de datos que integre el desempeño operativo actual de todas las cadenas de
valor. Con esta base de datos se podrán generar objetivos de mejora y
comparar resultados del antes y el después de las implementaciones Lean.
76
Requerimientos: Información recopilada, estudiada y validada minuciosamente.

utilizarse herramientas de Control como: Reportes).
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con bases de información del proceso actual, incluyendo
tiempos, distancias, costos, actividades que agregan y no agregan valor
y métricas de cada uno de estos factores en todas las cadenas de valor
3.3.5 Fase 4. Diseñar el sistema de producción.
Esta es la quinta fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y es

aquí en donde se diseña el nuevo sistema de manufactura, incluyendo
componentes estratégicos como: diseño de producto, manufactura, suministros
y marketing. Esta fase corresponde a las etapas de Planeación y Organización
y tiene por Entrada: Al VSM de la cadena de valor actual, y como Salida: VSM
futuro y el Sistema de producción diseñado listo para ser implementado. Crabill
et al. (2000)
4-1 Desarrollar la cadena de valor futura (VSM futuro). Diseñando el nuevo

mapa de procesos, eliminando al máximo actividades que no agregan valor
(8 desperdicios). Se busca crear un flujo de una sola pieza, apoyándose en
algunas herramientas de planeación de la producción Lean. Crabill et al
(2000), Womack y Jones (2003), Liker (2004)
Consideraciones Lean. Deben ser diseñadas todas las cadenas de valor

futuras de la organización por medio de VSM (Value Stream Mapping), en
donde se eliminen al máximo los desperdicios.
Requerimientos: Información documental del proceso y/o observación.
Herramientas Lean: Value Stream Mapping (VSM), Hansei, Nemawashi y

Genchi Genbutsu.
77
Principios Lean:
rápidamente.

 Contar con un mapeo de procesos para todas las cadenas de valor
futuras de la organización en donde se han eliminado la mayor cantidad
de actividades que no agregan valor.
 Un plus a este punto seria, involucrar a clientes y proveedores para
trabajar en equipo.
4-2 Definir el Tiempo Takt. Calcular el tiempo Takt (tiempo máximo en que una
unidad de fabricación debe ser manufacturada para cubrir la demanda)
mínimo y máximo para la familia de productos. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. Todas las operaciones de las cadenas de valor, deben

trabajar con base al Tiempo Takt, con objeto de cubrir la demanda y controlar
los inventarios.
Requerimientos: Información de la demanda y los tiempos de proceso.
Herramientas Lean: Tiempo Takt.
Principios Lean:
 Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
 Principio 4: (Heijunka) Nivelar el trabajo, “Es trabajar como la tortuga y
no como la liebre”.
rápidamente.

 Contar con tiempo Takt, máximo y mínimo para todas las operaciones
de cada cadena de valor de la organización.
4-3 Revisar y decidir si comprar o fabricar. Definiendo por medio de estudios si

es más conveniente para la compañía, fabricar o comprar los
subensambles. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. En algunas ocasiones será más conveniente

comercializar partes o subensambles, considerando los nuevos requerimientos
del proceso.
Responsable: Consejo Lean, Líder y Equipo Operativo Lean
78
Requerimientos: Información de la demanda y los tiempos de proceso.
Herramientas Lean: No aplican herramientas Lean.
Principios Lean:
no como la liebre”
rápidamente.

 Contar con un plan de compras de partes y subensambles que ya no
serán fabricados en la organización.
4-4 Planear el nuevo Lay Out. La clave en el nuevo Lay Out, es asegurar que el
Tiempo Takt será cumplido en cada operación, ya que de lo contrario, se
debe trabajar en la subdivisión y operaciones o en un nuevo diseño del
tamaño de lote manufacturado. Es en esta etapa, en donde puede hacerse
uso del sistema de distribución basado en células de manufactura tipo “U”.
Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. Es indispensable definir el nuevo acomodo de las

operaciones a fin de cumplir con el tiempo Takt.
Requerimientos: Cadena de valor futura y Tiempo Takt planeado.
Herramientas Lean: Células de trabajo tipo “U”
Principios Lean:
 Principio 8: Use tecnología confiable que sirva a la gente y no que la
reemplace.
rápidamente.

 Toda la organización cuenta con Lay Outs rediseñados en papel de
acuerdo a células de manufactura, las cuales están en constante
renovación y cuentan con altos índices de efectividad para el
cumplimiento de los tiempos Takt planeados.
 Maquinaria dispuesta de manera cercana formando un flujo.
79
4-5 Incorporar a los proveedores (etapa de diseño). Con el tiempo Takt y Lay
out definidos, es necesario sincronizar a los proveedores con el nuevo
sistema de producción. El sistema además, deberá considerar como
compartir información con los proveedores, para asegurar el suministro de
materiales oportuno, y con ello cumplir con el Tiempo Takt. Crabill et al
(2000)
Consideraciones Lean: Es importante establecer relaciones de sociedad con

los proveedores de tal forma que contribuyan al envió de partes en tiempo y
forma con la finalidad de reducir inventarios, esto requiere de un trabajo bien
coordinado en donde la información es compartida a plenitud.
Responsable: Consejo Lean, Líder Lean y Equipo Operativo Lean.
Requerimientos: Lay out diseñado, Tiempo Takt planeado y Sistema de

información integrado con los proveedores para identificar necesidades de
abasto
Herramientas Lean: Just in Time, Jishuken, Heijunka, Nemawashi y Hansei.
Principios Lean:
 Principio 3: Use los sistemas Pull, para evitar la sobreproducción.
 Principio 11: Tener respeto por tus socios y proveedores ayudándoles a

 Los proveedores, están completamente integrados al nuevo sistema de
producción, en donde se comparte información y las entregas de partes
y subensambles son realizadas en tiempo y cantidad solicitada. Además
se han reducido sustancialmente los stocks de materiales.
4-6 Diseñar sistemas de medición y control visual. La operación del nuevo

sistema de producción, debe ser tan simple como sea posible, integrando
dispositivos de control visual, que permitan a una línea de producción, ser
autocontrolable, esto es, los operadores deben poder saber que debe ser
hecho, que está siendo hecho y que esta fuera de lugar. Es aquí, en donde
también se debe entrenar al personal, para la operación de dichos
dispositivos. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. El control visual es indispensable para mantener el

proceso bajo control, evitando producir desperdicios. .
Requerimientos: Lay out diseñado, Diseño o compra de sistemas de medición y

control, entrenamiento para los operadores.
80
Herramientas Lean: 5 S's, Control visual, Jidoka, Poka Yoke y Andones.
Principios Lean:
ocultos.
Nivel óptimo de desempeño Lean: (Kremer y Tapping 2004)

 Se ha implementado las 5 S’s en toda la organización.
 Los controles visuales son fácilmente vistos, claros y de fácil
entendimiento.
 Se visualiza claramente las necesidades de material, partes y
subensambles por medio de señales.
 Existen instrucciones claras de trabajo en la línea de producción.
 Existen tableros de indicadores claros, que permiten visualizar el
desempeño del proceso.
 Se realizan auditorias frecuentes.
 Fabricas bien alumbradas.
 Pisos bien mantenidos.
 Todo cuenta con identificación y marcaje.
 Todos los estándares están bien documentados y la información es
mantenida.
4-7 Estimar y justificar costos. Considerar todas las posibles inversiones,

gastos directos e indirectos y los tiempos para recuperar dichas inversiones
para la implementación de la nueva cadena de valor. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Es importante estimar y justificar los costos de la

implementación con la finalidad de establecer prioridades de inversión de
acuerdo a los montos.
Requerimientos: Cotizaciones y Comparativo de costos VSM actual contra

VSM futuro.
Herramientas Lean: Reporte A3 y Nemawashi.
Principios Lean:
 Principio 13: Nemawashi y Hansei Tomar decisiones por consenso, sin
apresuramientos considerando todas las opciones para después
implementar rápidamente.

 Se han considerado todas las posibles inversiones en un plan de
inversiones, tomando en consideración los planes de implementación y
definiendo sus tasas de retorno.
81
4-8 Planificar el Sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Asegurando por medio del diseño de planes y programas de mantenimiento
productivo total, el monitoreo y sistemático mantenimiento de los equipos,
para mejorar su fiabilidad y con ello evitar interrupciones al trabajo. Crabill et
al (2000)
Consideraciones Lean: El TPM es uno de los pilares más importantes de Lean

Manufacturing, ya que de ello depende, que los equipos, maquinaria y
herramental, siempre se encuentren en las mejores condiciones de operación.
Responsable: Consejo Lean, Líder y Equipo Operativo Lean.
Requerimientos: Información técnica de los equipos como: manuales,

especificaciones y Estadística de la fiabilidad de los equipos.
Herramientas Lean: TPM (Mantenimiento preventivo, predictivo, autónomo,

rutinas de inspección, etc.)
Principios Lean:
reemplace.

 Mantenimiento autónomo implementado en cada operación, ejecutando
actividades de inspección y lubricación estandarizadas por parte de los
propios operadores, quienes deben conocer los principios básicos de
funcionamiento de la maquinaria.
 Sistemas de mantenimiento preventivo y predictivo implementados,
estandarizados y bien documentados.
 Sólida capacitación técnica al personal involucrado en el mantenimiento.
 Equipo Crítico es monitoreado de manera periódica, para anticiparse a
un fallo.
3.3.6 Fase 5. Implementar el flujo.
Esta es la sexta fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y es

aquí en donde se implementa el nuevo sistema de manufactura, para pasar del
sistema de batch en espera, a un sistema de producción celular con flujo de
una pieza. Esta fase corresponde a la etapa de Dirección y tiene por Entrada:
Al sistema de producción Lean diseñado y su plan de implementación, y como
Salida: Al sistema de producción Lean implementado con flujo asegurado.
5-1 Comenzar tan pronto como sea posible con una actividad importante y
visible. Comenzar de preferencia en algún área productiva de muy pobre
desempeño (preferentemente toda la cadena de valor), con objeto de ver
cambios rápidos radicales. De este modo se creara una efectiva manera de
mostrar cambios benéficos radicales, al personal en general y demostrar los
82
resultados que Lean Manufacturing puede alcanzar. Womack y Jones

(2003), Liker (2004)
Consideraciones Lean: Se trata de fomentar el sentido de urgencia, con objeto

de cambiar la dinámica organizacional y su pensamiento lo más pronto posible,
olvidando cuanto antes las viejas prácticas.
Requerimientos: Área o áreas que fueron definidas en el plan estratégico para

iniciar la transformación Lean.
Herramientas Lean: Kaikaku, Nemawashi y Genchi Genbutsu.
Principios Lean:
 Se ha comenzado la implementación Lean, con una cadena de valor de
bajo desempeño, y se le ha convertido en una línea Lean conexcelentes
resultados. Se promueve la participación y convencimiento del personal,
por medio de los resultados obtenidos en este proyecto inicial.
5-2 Implementar células de trabajo. Reacomodar gente, maquinaria y equipo

de tal forma que sea sencillo visualizar desbalances o problemas de
calidad. La disposición más recomendable para una célula de trabajo, es la
disposición en forma de “U”. Crabill et al (2000).
Nota: este punto fue cambiado de orden de acuerdo a la metodología original,

para dar una mejor organización a la metodología, comenzando por los
cambios físicos de maquinaria al principio, y no al final de esta fase, lo cual
podría resultar en doble trabajo.
Consideraciones Lean: Se trata de implementar los de Lay Out, rediseñados en

la fase 4.
Requerimientos: Lay Out y diagramas de proceso obtenidos en la fase anterior.
Herramientas Lean: Células de trabajo tipo "U", Nagara, Shojinka y Heijunka.
Principios Lean:
83

 Toda la organización cuenta con Lay Outs rediseñados de acuerdo a
células de manufactura, las cuales están en constante renovación y
cuentan con altos índices de efectividad para el cumplimiento de los
tiempos Takt planeados.
 Maquinaria dispuesta de manera cercana formando un flujo.
5-3 Implementar los controles visuales Comenzando con un programa de orden

y limpieza y concluyendo con la colocación en línea de ayudas visuales que
faciliten el control del proceso. Crabill et al (2000)
Nota: este punto fue cambiado de orden de acuerdo a la metodología original,

para dar una mejor organización a la metodología, comenzando por los
cambios físicos de maquinaria al principio, y no al final de esta fase, lo cual
podría resultar en doble trabajo.
Consideraciones Lean. El control visual es indispensable para mantener el

proceso bajo control, evitando producir desperdicios. .

Requerimientos: Lay out diseñado, Diseño o compra de sistemas de medición y
control, entrenamiento para los operadores.
Herramientas Lean: 5 S's, Control visual, Jidoka, Poka Yoke y Andones.
Principios Lean:
ocultos.

 Se ha implementado las 5 S’s en toda la organización.
entendimiento.
 Todo cuenta con identificación y marcaje.
mantenida.
5-4 Establecer métodos de prueba para el control de errores. Instalar

dispositivos y métodos sencillos como guías, contadores, sensores de
límites, check list, etc., que permitan a los operadores identificar de manera
inmediata cualquier defecto en el proceso. Crabill et al (2000)
84
Consideraciones Lean: De una buena implementación de sistema de control de

errores, dependerá la reducción de defectos en línea.
Requerimientos: Hansei, Nemawashi y Genchi Genbutsu. Además de

creatividad y conocimiento de los requerimientos del cliente.
Herramientas Lean: Jidoka, Poka Yoke y Andones.
Principios Lean:
 Principio 5: (Jidoka) Construir una cultura de paro, para resolver los
problemas de manera inmediata con un sentido de urgencia, para hacer
las cosas bien y a la primera.

 Toda la organización cuenta con métodos de prueba para el control de
errores, y todo el personal operativo está bien entrenado y consiente de
su trabajo. Los defectos de fabricación son cada vez menores.
5-5 Implementar y lograr el control del proceso. Implementar herramientas para

medir y controlar de manera estadística el proceso. Una de las herramientas
más utilizadas, son los índices de capacidad, que permiten medir la
variación de cierto producto con respecto a sus especificaciones. Dos de los
más comunes índices de capacidad son; Cp y Cpk. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. Es la manera preventiva para la reducción de defectos

en línea. Su importancia radica en que un producto bien controlado no
generara desperdicios. Un indicador necesario para medir los niveles de control
del proceso es DPPM, que de su traducción del inglés significa; número de
partes defectuosas por cada millón fabricadas.
Requerimientos: Estadísticas del control del proceso de la cadena de valor

anterior.
Herramientas Lean: Control estadístico del proceso (CEP), Cp y Cpk. Además

pueden ser utilizadas de manera complementaria AMEF de proceso, PPAP,
etc.
Principios Lean:

 Todas las líneas de producción, cuentan con medición y control del
proceso bien definido y estandarizado, cuyos gráficos, métricas e
indicadores están visibles en todo momento para el personal.
85
 El personal operativo conoce los sistemas de medición y control de

proceso, sabe cómo interpretarlos y están capacitados para la toma de
decisiones.
 Se ha establecido en todas las operaciones, indicadores DPPM (del
inglés: número de partes defectuosas por millón) con valores de cero
defectos.
5-6 Implementar Mantenimiento Productivo Total (TPM). Crear un sistema de

mantenimiento que contemple la prevención, la predicción, la corrección (en
la más mínima cantidad) la mejora y el automantenimiento (5 S’s aplicadas
a los equipos). Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Se implementa el sistema TPM diseñado en fase 4
Requerimientos: Capacitación técnica y planeación del mantenimiento.
Herramientas Lean: TPM (Mantenimiento preventivo, predictivo, autónomo,

rutinas de inspección, etc.)
Principios Lean:
 Principio 2. Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar
reemplace.

 Mantenimiento autónomo implementado en cada operación, ejecutando
 Equipo Crítico es monitoreado de manera periódica, para anticiparse a
un fallo.
5-7 Implementar autoinspección (entrenamiento y disciplina). Crear una nueva

cultura laboral en donde cada trabajador es responsable de la calidad de su
trabajo. Autoinspección implica que el operador sea bien entrenado, tenga
las herramientas adecuadas para inspeccionar su trabajo, sea consciente
de su trabajo y tenga la capacidad para rechazar piezas que no cumplen
con los estándares de calidad. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Son los operadores los responsables de la calidad en

línea, por tanto deben suministrárseles las herramientas y entrenamientos
adecuados para no generar mala calidad.
86
Requerimientos: Compromiso, capacitación, entrenamiento y disciplina.
Herramientas Lean: Control visual, Jidoka, Poka Yoke y Andones.
Principios Lean:

 Todo el personal operativo está calificado para realizar autoinspección
de su proceso, ya que se encuentra bien entrenado y consiente de la
importancia de fabricar con calidad.
 Todo el personal cuenta entrenamiento en herramientas de análisis y
solución de problemas.
5-8 Eliminar/reducir desperdicio (MUDA). Continuamente revisar y poner a

prueba los procesos para encontrar nuevas y mejores formas de trabajo,
que contribuyan en la reducción de desperdicios. Es recomendable la
formación de equipos de trabajo bien entrenados para identificar y eliminar
desperdicios de manera sistemática, aplicando procesos de mejora
continua. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. La mejora continua es un pilar vital para Lean

Manufacturing.
Requerimientos: Compromiso, capacitación, entrenamiento, disciplina y mejora

continua.
Herramientas Lean: Todas las herramientas Lean Manufacturing.
Principios Lean:
 Principio 14: Convertirse en una organización “Lean” por medio de una

 Todo el personal operativo debe estar bien capacitado y entrenado para
identificar y eliminar desperdicios sistemáticamente.
 Se han generado sistemas de métricas, que permiten visualizar los
avances en materia de reducción de desperdicios por cada proceso.
5-9 Entrenamiento transversal de la mano de obra. Continuamente formar a los

trabajadores en varias operaciones, para que sean multifuncionales y
tengan la habilidad de cubrir cualquier puesto en la línea. Crabill et al (2000)
87
Consideraciones Lean. La filosofía Lean promulga la multifuncionalidad, con

objeto de fortalecer el conocimiento del proceso, trabajo en equipo y flexibilidad
en los procesos. Contar con gente bien capacitada y entrenada en los
procesos, permitirá la consolidación de las células de trabajo.
Requerimientos: Compromiso, capacitación, entrenamiento y disciplina.
Herramientas Lean: Nagara, Shojinka, Heijunka, Nemawashi y Genchi

Genbutsu.
Principios Lean:

 En todas las células de trabajo se ha implementado la
multifuncionalidad, con operadores calificados y capaces de realizar
diferentes operaciones.
 Los operadores multifuncionales tienen como principal objetivo, asegurar
el flujo de la célula.
5-10 Reducir el tiempo de puesta en marcha. Implementar programas para

reducir los tiempos de cambio rápido de herramentales. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean. De la implementación de sistemas de cambio rápido de

herramentales, depende el grado de flexibilidad en el proceso. Por lo tanto, a
mayor flexibilidad, existirán mejores condiciones para cumplir con la demanda
del cliente con menores niveles de inventario.
Requerimientos: Análisis de tiempos de paro por cambio de formato.
Herramientas Lean: SMED.
Principios Lean:
reemplace.

 Se han implementado programas para reducir los tiempos de cambio de
herramental en todos los procesos.
88
 Se han establecido objetivos retadores para la reducción de tiempos de

cambio rápido.
 La organización es flexible para soportar programas de fabricación con
elevada mezcla de productos.
5-11 Estandarizar. Documentando las tareas implementadas y siempre

buscando mejores maneras de trabajar a través del trabajo en equipo.
Consideraciones Lean: La estandarización, es considerada el corazón de Lean

Manufacturing. El objetivo fundamental en la estandarización, es crear métodos
de trabajo documentados, altamente repetitivos y predecibles. La
estandarización también es la base de Kaizen y por lo tanto de la mejora
continua. (Kremer y Tapping 2004)
Requerimientos: Innovación, trabajo en equipo y persistencia.
Herramientas Lean: Estandarización de tareas y Kaizen.
Principios Lean:
 Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora
continua y el empoderamiento de los empleados.
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen)

 Todas las operaciones cuentan con métodos de trabajo y diagramas de
secuencia del proceso (secuencia, capacidad de máquinas y tiempo de
cada operación) bien documentados, de fácil entendimiento para los
operadores.
 Los operadores tienen fácil acceso a la información relevante del
proceso. (Diagramas de secuencia de proceso, método de trabajo, etc.)
 Los diagramas de secuencia de proceso y métodos de trabajo son
continuamente mejorados por los usuarios, con objeto de reducir
desperdicios.
 Los diagramas de secuencia del proceso y métodos de trabajo, son la
base de Kaizen.
5-12 Demandar resultados inmediatos Instaurando el sentido de urgencia

para inmediatamente lograr los resultados esperados y pasar a otras áreas.
Esta es una de las más críticas características de las técnicas Lean.
Consideraciones Lean: Es importante generar una dinámica de cambio, lo más

pronto posible y sin interrupciones.
Responsable: Alta Gerencia, Consejo y Líder Lean
89
Requerimientos: Innovación, trabajo en equipo y persistencia.
Principios Lean:

 Se ha desarrollado una cultura en la organización, enfocada en los
resultados inmediatos. No es tolerada la indecisión.
3.3.7 Fase 6. Implementar el sistema Pull Total.
Esta es la séptima fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y

es aquí en donde se implementa el nuevo sistema Pull total, para ligar los
diferentes flujos rediseñados y establecer operaciones Pull a través de sus
procesos, operaciones y células. Completar exitosamente esta fase, da como
resultado un sistema de producción justo a tiempo que comienza con los
proveedores y termina con el cliente final. Esta fase corresponde a la etapa de
Dirección y tiene por Entrada: Al sistema de producción con flujos
implementados en células individuales, y como Salida: Al sistema de
producción que suministra productos en tiempo, cantidad y mezcla que los
clientes requieren. Crabill et al. (2000)
6-1 Seleccionar el apropiado sistema de control de la producción (Kan Ban,

ERP, etc.). Implementar un sistema autorregulado que permita conectar las
diferentes células de trabajo con información y suministro de materiales
suficientes en tiempos cada vez más cortos. Es aquí donde se define el
sistema de control de la producción que la organización usara, tales como:
Kan Ban, o algún ERP. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: A través de los sistemas Pull, podrá suministrarse

productos terminados, partes o subensambles al siguiente proceso, solamente
si es requerido. Esto permitirá reducir inventarios, disminuyendo al máximo la
sobreproducción de partes, subensambles o productos terminados.
Responsable: Líder y Equipo operativo Lean
Requerimientos: Tiempos Takt de cada proceso, Niveles de demanda interna y

externa y definir necesidades de inventario en proceso.
Herramientas Lean: Just in Time, Shojinka, Heijunka, Kan Ban y ERP.
Principios Lean:
90

 Se han establecido en todos los procesos, sistemas Pull, para el control
de inventarios en proceso.
 Las partes, subensambles y productos terminados, son fabricados y
enviados a la siguiente estación, solo si estos son solicitados por medio
de una tarjeta u orden de trabajo.
 Los inventarios en proceso, solo son utilizados para satisfacer la
demanda diaria del cliente.
 Se cuenta con métricas e indicadores para medir el número de entregas
en tiempo y con ellos establecer acciones para mejorar continuamente.
 Se realiza el 100% de las entregas internas o externas en tiempo.
(Kremer y Tapping 2004)
6-2 Luchar por el flujo pieza a pieza. Reducir al máximo el tamaño de lote
enviado al siguiente proceso, respetando el flujo pieza a pieza. Crabill et al
(2000)
Consideraciones Lean: Es a través de la mejora continua, como se lograra un

mejor flujo de pieza a pieza a través de los diferentes procesos. El objetivo es
encontrar el mínimo tamaño de lote necesario para asegurar el cumplimiento
de la demanda del siguiente proceso.
Responsable: Líder y Equipo operativo Lean
Requerimientos: Definir tamaño óptimo de lote.
Herramientas Lean: Just in Time, Kan Ban, Nagara, Heijunka, Shojinka y ERP.
Principios Lean:

 El indicador de entregas a tiempo entre procesos a lo largo de todas las
cadenas de valor de la compañía es del 100%
 Los sistemas de control de flujo de partes están bien definidos y los
inventarios en proceso se han reducido de manera drástica, existe
participación activa de todo el personal para la reducción de inventarios.
6-3 Nivelar y balancear el flujo de producción. La clave de implementar

sistemas Pull, es la nivelación de la producción para lograr la mezcla de
productos demandada por el cliente en un lapso de tiempo determinado.
Regularmente esta actividad inicia en la línea de ensamble para asegurar la
demanda del cliente final, para después nivelar las operaciones
precedentes. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Cuanto más varía el flujo de trabajo, existe más

probabilidad de generar desperdicios.
91
Responsable: Alta gerencia y Consejo Lean.
Requerimientos: Conocer la Demanda, Conocer las capacidades de producción

de cada proceso, conocer los tiempos Takt de los procesos, conocer los
tiempos de cambio por preparación de equipo, Iniciar la mezcla de productos
en el ensamble para luego aplicarlo a los demás procesos.
Herramientas Lean: Just in Time, Kan Ban, Nagara, Heijunka y Shojinka.
Principios Lean:

 La programación de la producción, es un reflejo muy cercano de los
productos vendidos diariamente.
 El trabajo es realizado a un solo ritmo.
 Se han habilitado en todos los procesos, tableros que informan a los
operadores acerca del trabajo que debe ser realizado.
 Operadores multifuncionales, asisten procesos de acuerdo a las
demandas de productos que el cliente requiere.
 No hay cuellos de botella en los procesos.
 Existe una buena planeación de la mezcla de productos que el cliente
demanda.
6-4 Generar conexiones con los proveedores. Motivar a los proveedores a

adoptar prácticas Lean para suministrar únicamente las piezas necesarias a
la línea de ensamble en los tiempos demandados. En esta etapa, los
proveedores deben estar dispuestos a determinar sus requerimientos de
tiempo Takt y asegurar que ellos pueden aportar partes y subensambles al
fabricante, tal y como ellos las necesitan en sus operaciones. Se debe crear
un sistema para compartir información que servirá para controlar el proceso
para ambas partes. Crabill al (2000)
Consideraciones Lean: Es importante establecer relaciones de sociedad con

los proveedores de tal forma que contribuyan al envió de partes en tiempo y
forma con la finalidad de reducir inventarios, esto requiere de un trabajo bien
coordinado en donde la información es compartida a plenitud.
Responsable: Consejo Lean, Líder Lean y Equipo Operativo Lean.
Requerimientos: Lay out diseñado, Tiempo Takt planeado y Sistema de

información integrado con los proveedores para identificar necesidades de
abasto
Herramientas Lean: Just in Time, Jishuken, Heijunka, Nemawashi, Haisen,

Jishuken y Kaizen.
92
Principios Lean:

 Se cuenta con métricas para medir el número de entregas a tiempo de
materiales, partes y subensambles entregadas por los proveedores.
 Se trabaja en equipo con los proveedores, para continuamente mejorar
el porcentaje de entregas a tiempo.
 El porcentaje de entregas a tiempo es del 100%.
6-5 Reducir inventarios lentamente. Establecer una estrategia para agotar los
excesos de inventario lentamente. El exceso de inventario puede ser
utilizado para solventar el periodo de baja productividad generado por las
actividades de transformación Lean. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Se debe considerar que el inventario en exceso, deberá

cubrir el periodo de ejecución de actividades para la transformación Lean, con
objeto de no descuidar la demanda del cliente.
Responsable: Líder Lean y Equipo operativo Lean.
Requerimientos: Conocer cantidades de inventario y realizar proyecciones para

su reducción.
Herramientas Lean: Just in Time, Kan Ban, ERP, Nemawashi y Haisen.
Principios Lean:
implacable reflexión (Hansei) y mejoramiento continuo (Kaizen)

 Los inventarios se reducen paulatinamente, de acuerdo a los avances
del proyecto de transformación Lean.
93
 Los excesos de inventario sirven para solventar las bajas de

productividad generadas por el proyecto.
 Los excesos de inventario, una vez terminados no vuelven a ser
recuperados.
6-6 Reasignar trabajadores (trabajadores que entrenen nuevas áreas). Utilizar

al máximo posible a los trabajadores excedentes a fin de que puedan
entrenar a otros en diferentes áreas. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Los trabajadores excedentes, pueden ser bien

ocupados para entrenar a otras con objeto de generar operadores
multifuncionales.
Responsable: Consejo, Líder y Equipo operativo Lean.
Requerimientos: Planes de capacitación y entrenamiento.
Herramientas Lean: Shojinka y Nagara.
Principios Lean:

 Se aprovecha la experiencia de trabajadores excedentes, para capacitar
a otros operadores en áreas diversas. Se desarrolla la multihabilidad en
la organización.
6-7 Dar a la maquinaria el tamaño adecuado y reasignar, vender activos

innecesarios. Redefinir tamaños de equipo de acuerdo a las necesidades
reales y reutilizar en lo posible los equipos o en su defecto guardándolos
para nuevas oportunidades de negocio. Si esto no es posible entonces
deben ser vendidos. Crabill et al (2000), Womack y Jones (2003)
Consideraciones Lean: A medida que el nuevo sistema Lean comienza a dar

frutos, gran parte de la gran maquinaria diseñada para la producción de
grandes volúmenes ya no será útil. Sera decisión de la Alta dirección definir la
disposición final de estos equipos.
Responsable: Consejo, Líder y Equipo operativo Lean.
Requerimientos: Plan de disposición de equipos.
Herramientas Lean: Heijunka.
Principios Lean:
reemplace.
94

 Se han rediseñado o comprado equipos de acuerdo a las nuevas
capacidades de la compañía, con base en flujos de una sola pieza.
 Se han definido alternativa de uso, para equipos que ya no son
utilizados, definiendo políticas con tiempos límite para su disposición
final.
6-8 Reorganizar tu compañía por familias de productos y cadenas de valor.

Establecer un nuevo orden a la organización, en donde las tradicionales
áreas funcionales, sean fraccionadas para integrar unidades dedicadas a la
administración de familias de productos específicos. Womack y Jones
(2003), Liker (2004)
Consideraciones Lean: La nueva dinámica Lean, no solo requiere una nueva

forma de pensar, sino también una nueva manera de administrar a la
organización. Es por ello, que se vuelve fundamental reorganizar a los
departamentos para integrarlos a las nuevas cadenas de valor, no solo en el
papel, sino también, de manera física.
Responsable: Consejo Lean.
Requerimientos: La reorganización se realiza con base en las familias de

productos.
Herramientas Lean: Heijunka.
Principios Lean:
(Hoshim Kanri),
rápidamente.

 Toda la compañía esta reorganizada de acuerdo a familias de productos
y cadenas de valor.
3.3.8 Fase 7. Crear una nueva organización que se esfuerce en el

perfeccionamiento.
Esta es la octava fase de la metodología propuesta por Crabill et al (2000) y es

aquí en donde se provee de mejoramiento continuo y retroalimentación de las
lecciones aprendidas. Los diferentes principios y herramientas implementadas
en fases anteriores son repetidas y redefinidas para llevarlas a niveles más
altos de desempeño por medio de la revisión y ajuste de indicadores que
permiten además, identificar como la organización va madurando en cuanto a
95
su proceso de transformación Lean. Esta fase corresponde a la etapa de

Control y tiene por Entrada: Al desempeño del sistema de producción que
suministra productos en tiempo cantidad y mezcla que los clientes requieren, y
como Salida: A la información de apoyo para fortalecer el proceso de toma de
decisiones para el perfeccionamiento del sistema Lean.
7-1 Crear la función de promoción Lean. Establecer la oficina Lean con

funciones, recursos y estructura, que de apoyo técnico, y continua
capacitación en la filosofía Lean a los diferentes equipos de trabajo.
Womack y Jones (2003)
Consideraciones Lean: Tal como muchas organizaciones alrededor del mundo,

que han logrado la transformación Lean, han creado una función con
responsabilidades inherentes al proyecto Lean, en algunas otras integran estas
actividades en alguna función ya existente, como Calidad o Ingeniería, aunque
esto no es lo más recomendable.
Requerimientos: Decisión por establecer la oficina Lean con funciones,

recursos y estructura y selección del responsable de esta función, espacio
físico donde se ubicara, personal y presupuesto para su funcionamiento.
Herramientas Lean: No aplica.
Principios Lean:
(Hoshim Kanri),
rápidamente.

 Se cuenta con un departamento de promoción Lean altamente
estructurado y organizado con participación activa en la creación y
ejecución de todas las decisiones relacionadas con Lean Manufacturing.
7-2 Diseñar una estrategia de crecimiento. Una vez que se ha visto lo que la
filosofía Lean puede hacer por la organización, y se ha cambiado la forma
de pensamiento, es momento de pensar en nuevas estrategias de negocio,
que incluyan expansiones y adquisiciones. Womack y Jones (2003)
Consideraciones Lean: Tomando en consideración las grandes oportunidades

de negocio que ofrece la reducción de desperdicios y costos, es bueno pensar
en la forma de invertir las ganancias. Sin embargo, es importante destacar que
esta decisión es exclusiva de la alta dirección y son ellos quienes deciden qué
hacer con las ganancias.
96
Requerimientos: Planes estratégicos de crecimiento de la compañía.
Principios Lean:
(Hoshim Kanri),
rápidamente.

 La organización ha generado planes de crecimiento, que buscan
aprovechar los ahorros obtenidos por la reducción de desperdicios, con
un enfoque de largo plazo.
7-3 Deshacerse de los opositores al cambio. Reemplazando disidentes al

cambio, de tal modo que no representen obstáculos futuros. Crabill et al
(2000), Womack y Jones (2003)
Consideraciones Lean: Siempre será recomendable, no tolerar actitudes de

oposición que puedan poner en peligro el proyecto de transformación Lean. Un
disidente al cambio, puede ser una verdadera pesadilla.
Requerimientos: Lideres no comprometidos.
Principios Lean:

 La organización no tiene opositores al cambio, y cuenta con
mecanismos para identificar, orientar o disponer de los detractores del
cambio.
7-4 Desarrollo de equipos de trabajo. Enseñar a la gente como trabajar en

equipo, por medio de cursos, talleres y eventos de entrenamiento. Crabill et
al (2000)
Consideraciones Lean: El objetivo de una organización Lean, es tener equipos

autodirigidos que trabajen en equipo para solucionar problemas.
97
Responsable: Función de Promoción Lean.
Requerimientos: Personal entrenado para poder enseñar, coachear y facilitar

las técnicas del trabajo en equipo.
Principios Lean:

 Se ha capacitado y entrenado a todo el personal, en competencias de
trabajo en equipo, análisis y solución de problemas.
7-5 Optimizar la calidad. Implementar sistemas de aseguramiento de la calidad

o robusteciendo de los ya existentes, para medir la capacidad del proceso,
analizar oportunidades de mejora, establecer agresivos objetivos de mejora,
cuantificar mejoras realizadas y controlar la variabilidad del proceso. Crabill
et al (2000)
Consideraciones Lean: En este paso se sugiere la introducción formal de Six

Sigma, si es que no se cuenta con dicha herramienta. También pueden ser de
ayuda, herramientas como ISO 9000 o DPPM.
Requerimientos: Información de la capacidad de los procesos y calidad de los

productos.
Herramientas Lean: Kaizen, Six Sigma, ISO 9000, DPPM.
Principios Lean:

 La organización trabaja con sistemas de calidad los cuales
continuamente logran mejoras en los procesos que retribuyen en
productos de mejor calidad.
7-6 Institucionalizar las 5’s. Llevar las 5 S’s a cada rincón de la compañía,
convirtiéndolo en un programa estandarizado y regulado. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Cada oficina o área productiva, debe seguir los

principios de las 5 S’s, ya que de ello depende la visualización pronta de los
problemas.
98
Requerimientos: Compromiso y disciplina.
Herramientas Lean: 5 S’s.
Principios Lean:
ocultos.

 Toda la organización trabaja con 5 S's, las cuales están en constante
renovación y en donde todo el personal participa para mejorar los
niveles de desempeño.
7-7 Implementar eventos Kaizen. Implementar reuniones programadas y

reglamentadas de trabajo en equipo, para identificar y eliminar las
actividades que no agregan valor al proceso, utilizando herramientas de
análisis y solución de problemas. Crabill et al (2000), Liker (2004)
Consideraciones Lean: Una vez que el personal ha sido capacitado en

competencias como trabajo en equipo y análisis y solución de problemas, es
necesario aplicar ese conocimiento en la solución de problemas reales en sus
operaciones, por medio de eventos Kaizen.

Requerimientos: Trabajo en equipo, análisis, disciplina y creatividad.
Herramientas Lean: Kaizen y Kaizen Blitz.
Principios Lean:
rápidamente.

 El 100% de los trabajadores de las diferentes áreas o procesos, trabaja
con eventos Kaizen para dar solución a los problemas.
 Se cuenta con mecanismos bien definido, para canalizar todas las
iniciativas y darles el apoyo adecuado.
7-8 Eliminar barreras en el sistema. Eliminar políticas, procedimientos,

sistemas de cómputo que obstaculizan el cambio. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: Es necesario eliminar todo aquello que obstaculice el

avance de la transformación Lean.
99
Requerimientos: Apoyo de la Alta Gerencia.
Principios Lean:
rápidamente.

 Se eliminado barreras que obstaculizaban el cambio Lean en toda la
organización.
7-9 Extender el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Reanalizar

mejoramientos incrementales, en cuanto a su implementación inicial y
resultados. Crabill et al (2000)
Consideraciones Lean: TPM debe estar inmerso en la dinámica de la mejora

continua.
Responsable: Función de Promoción y Equipos de Trabajo Lean.
Requerimientos: Análisis de tiempos muertos y confiabilidad de los equipos.
Herramientas Lean: TPM y Kaizen.
Principios Lean:
rápidamente.

 Toda la organización trabaja con TPM, el cual está en constante
renovación y en donde todo el personal participa con un enfoque
preventivo.
7-10 Evaluar contra las métricas objetivo. Determinar el nivel de cumplimiento

de los objetivos planeados, con objeto de tomar decisiones inmediatas.
100
Consideraciones Lean: Debe existir un constante monitoreo de los resultados

Lean obtenidos, con la finalidad de establecer acciones de mejora.
Responsable: Consejo, Función de Promoción y Equipos de Trabajo Lean.
Requerimientos: Análisis comparativo de resultados contra objetivos

planeados.
Herramientas Lean: Control Visual, Reporte A3 y Hoshim Kanri.
Principios Lean:
rápidamente.

 La organización cuenta con mecanismos de revisión periódica de los
resultados individuales y generales de los procesos con objeto de
incentivar el mejoramiento del desempeño por medio del trabajo en
equipo.
7-11 Evaluar el progreso (utilizando las matrices de madurez Lean).

Determinar en qué nivel de madurez se encuentra la implementación Lean.
Consideraciones Lean: Es necesario, evaluar el nivel de progreso con respecto

a la transformación Lean con respecto a los niveles óptimos de desempeño
para cada uno de los principios y herramientas y pasos de la metodología
Lean, y con respecto al plan estratégico Lean generado por la alta dirección.
Responsable: Alta Dirección, Consejo y Función de Promoción Lean.
Requerimientos: Análisis comparativo de resultados contra objetivos

planeados.
Herramientas Lean: Evaluación del progreso (Madurez) de la Implementación

Lean.
Principios Lean:
rápidamente.
101

 Se tiene un sistema de evaluación del progreso de la implementación
bien definido y sistemático, que ofrece a los líderes del proyecto de
implementación Lean, información confiable periódica para la toma de
decisiones.
3.3.9 Fase 8. Poner en práctica sistemas que estimulen el pensamiento Lean.

(Cosechar los frutos)
Esta es la novena fase de la metodología propuesta, la cual es un

complemento de la propuesta de Crabill et al (2000), en donde son integrados
puntos de Womack y Jones (2003) que permiten consolidar el proceso de
transformación Lean. Es aquí en donde se provee de sistemas que permiten
fortalecer el pensamiento Lean ya instaurado en la organización y contribuir en
traducir los resultados en beneficio de la organización y los trabajadores. Esta
fase corresponde a la etapa de Control y tiene por Entrada: Sistema de
Producción consolidado basado en Lean, mejorando continuamente, y como
Salida: Sistema de Producción consolidado basado en Lean automantenido.
8-1 Crear un sistema contable Lean. Cambiando el actual sistema contable

para adaptarlo al nuevo modo de administrar las cadenas de valor por parte
de la compañía. Womack y Jones (2003)
Consideraciones Lean: El sistema tradicional contable, no es adecuado con las

prácticas Lean, por ello es muy recomendable transformar el sistema, para
ahora trabajar en base a familias de productos y no con base en
departamentos.
Requerimientos: Análisis de las cadenas de valor.
Principios Lean:
(Hoshim Kanri),
rápidamente.

 Se cuenta con un sistema contable modificado y bien definido para cada
cadena de valor (o familia de productos), incluyendo costo de desarrollo,
ventas y proveedores que ofrece información al equipo para evaluar si
se está agregando más costo o valor.
102
8-2 Retribuir al personal de acuerdo con los resultados de la empresa.

Calculando bonos de acuerdo al nivel de rentabilidad de la organización.
Consideraciones Lean: Es necesario recompensar al personal por su esfuerzo

y compromiso en la transformación Lean.
Requerimientos: Diseño de un sistema de compensaciones Lean.
Principios Lean:

 Se cuenta con un sistema de compensaciones, que permite gratificar al
personal de acuerdo a sus resultados, por medio de un sistema de
bonos.
8-3 Hacer que todo sea transparente. Implementar tablas de indicadores y

diagramas de proceso para visualizar el status de una cadena de valor en
tiempo real. Womack y Jones (2003)
Consideraciones Lean. Es importante fomentar la cultura de la transparencia,

por malos que fuesen los resultados. Esto se logra por medio del control visual
y revisiones periódicas de resultados.
Responsable: Función de Promoción y Equipo Operativo Lean.
Requerimientos: Información del desempeño de la cadena de valor
Herramientas Lean: Control Visual.
Principios Lean:
ocultos.
Nivel óptimo de desempeño Lean: Se cuenta con un sistema de indicadores

transparente que permite visualizar los problemas y sus soluciones.
Además se cuenta con un calendario de revisión de resultados.
8-4 Enseñar a todos, el pensamiento y las técnicas Lean. Enseñar y

actualizando los principios y valores Lean de manera continua. Womack y
Jones (2003), Liker (2004)
103
Consideraciones Lean: Se trata de mantener una constante de aprendizaje,

necesaria para no olvidar lo aprendido en la jornada Lean. Además todo el
personal de nuevo ingreso deberá ser capacitado, no solo con la teoría de la
filosofía, sino también con todo el conocimiento acumulado de la experiencia de
la transformación Lean.
Requerimientos: Definir el lugar, los recursos y la estructura para realizar

cursos, talleres y planes de enseñanza.
Herramientas Lean: Todos los principios y herramientas Lean.
Principios Lean:

 Se cuenta una estructura para continuamente capacitar y entrenar al
personal en cuanto a las técnicas y principios Lean Manufacturing.
3.3.10 Fase 9. Concluir la transformación.

Esta es la décima fase de la metodología propuesta, la cual es un
complemento de la propuesta de Crabill et al (2000), en donde son integrados
puntos de Womack y Jones (2003) que permiten consolidar el proceso de
transformación Lean. Es aquí en donde se comienza la búsqueda de la
transformación final de una cadena de suministros Lean, a partir de una
organización ya consolidada como Lean Manufacturing. Es importante en esta
etapa la integración de proveedores al pensamiento Lean, para apoyarlos en su
transformación. Esta fase corresponde a la etapa de Planeación y tiene por
Entrada: a la empresa Lean consolidada, y como Salida: Una completa cadena
de suministros Lean.
9-1 Convencer a clientes y proveedores para que sigan su ejemplo. Utilizando

los resultados de la planta como la principal carta de presentación. Womack
y Jones (2003)
Consideraciones Lean: En esta fase, se trata de apoyar a los proveedores para

consolidar su transformación Lean, compartiendo las mejores prácticas que la
organización ha aprendido en su transformación Lean.
Responsable: Consejo y Función de Promoción Lean.
Requerimientos: Apoyo mutuo y participación.
104
Herramientas Lean: Todos los principios y herramientas Lean.
Principios Lean:

 Ambos, organización y proveedores han implementado estrategias para
adoptar su propio sistema Lean con buenos resultados en la reducción
de desperdicios.
9-2 Desarrollar una estrategia global Lean. Considerar los posibles mercados
globales a los cuales dirigir los productos de la compañía. Womack y Jones
(2003)
Consideraciones Lean: Se trata de buscar nuevos mercados a los productos de

la organización, aprovechando las ventajas obtenidas de la transformación
Lean, para ser más competitivos.
Responsable: Alta Dirección y Consejo Lean.
Requerimientos: Análisis de Mercado y Planeación estratégica.
Principios Lean:
(Hoshim Kanri)
Nivel óptimo de desempeño Lean: Se cuenta con una estrategia global en

donde se ha considerado nuevos mercados potenciales hacia los cuales dirigir
los productos de la compañía.
9-3 Pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a las iniciativas de abajo hacia
arriba. Creando agentes de cambio a lo largo y ancho de las diferentes
cadenas de valor con suficiente conocimiento y toma de decisiones.
Consideraciones Lean: La finalidad última de Lean Manufacturing, es la

integración de toda la organización en un proceso de generación de iniciativas
acorde a los objetivos organizacionales.
Responsable: Todos.
Requerimientos: Conocimiento y disciplina.
105
Principios Lean:

 Las iniciativas y toma de decisiones son tomadas en mayor medida en
los pisos de producción.
A continuación se muestra el resumen final de puntos en la Tabla siguiente.
Tabla VI: Tabla Metodología final MILEMA.
Fases Item Paso Descripción Autor

Fase 0 – Adoptar el Obtener el conocimiento y construir la
1 0-1 Crabill et al. (2000)
paradigma Lean. visión y misión Lean.
Entrada: Decisión de
2 0-2 Establecer las necesidades de cambio. Crabill et al. (2000)
cambiar.
Salida: Decisión por
cambiar la filosofía 3 0-3 Encontrar una palanca. Womack y Jones (2003), Liker (2004)
organizacional a Lean.
4 0-4 Encontrar un agente de cambio. Womack y Jones (2003), Liker (2004)
Fomentar el aprendizaje Lean (todos los
lideres claves).
6 0-6 Comprometerse. Crabill et al. (2000)
Integrar a toda la compañía (áreas
Fase 1 – Preparar. 7 1-1 Crabill et al. (2000)
funcionales relacionadas).
Entrada: Compromiso de
los lideres por adoptar Crear un equipo operativo para la
Lean desde el nivel más implantación Lean.
alto.
Salida: Plan estratégico Estrategia de implantación (oportunidades
para implementar Lean, 9 1-3 Crabill et al. (2000)
de mejora y ventajas competitivas)
que considere. A) Soporte
de líderes y organización. Plan dirigido a los trabajadores (explicación
10 1-4 Crabill et al. (2000)
B) Gente y cultura. C) y justificación)
Objetivos y métricas. D) Analizar los temas culturales (específicos
11 1-5 Crabill et al. (2000)
Entrenamiento. de la organización)
12 1-6 Formar a las personas clave. Crabill et al. (2000)
Establecer objetivos (métricas vinculadas a

13 1-7 Crabill et al. (2000)
los objetivos de la empresa)
Fase 2 – Definir el valor. 14 2-1 Definir al cliente. Crabill et al. (2000)

Entrada: Identificar en
donde está el máximo
beneficio para la compañía
Definir el valor en términos de las
al adoptar Lean. 15 2-2 Crabill et al. (2000)
expectativas del cliente final.
Salida: Definición de
producto, cliente, valor
agregado y desperdicio.
Fase 3 – Identificar la Registrar la actual cadena de valor desde
17 3-1 Crabill et al. (2000)
cadena de valor. el pedido hasta la entrega del producto.
Entrada: Definición de Graficar los flujos del producto y de la
producto de valor en 18 3-2 información. (diagrama sinóptico y curso- Crabill et al. (2000)
función de la filosofía Lean. grama analítico)
Salida: Value Stream Graficar el movimiento de los operadores.
19 3-3 Crabill et al. (2000)
Mapping (VSM). (diagrama de hilos)
Graficar el movimiento de las herramientas.
20 3-4 Crabill et al. (2000)
(diagrama de hilos)
Crear una base de datos con todas la
21 3-5 Crabill et al. (2000)
información recopilada (incluye costos)
Fase 4 – Diseñar el Desarrollar la cadena de valor futura (VSM

22 4-1 Crabill et al. (2000)
sistema de producción. futuro).
Entrada: VSM actual. 23 4-2 Definir el tiempo Takt. Crabill et al. (2000)
Salida: Sistema de
producción diseñado listo 24 4-3 Revisar y decidir si comprar o fabricar. Crabill et al. (2000)
para ser implementado.
106
25 4-4 Planear el nuevo Lay Out. Crabill et al. (2000)
26 4-5 Incorporar a los proveedores. Crabill et al. (2000)

Diseñar sistemas de medición y control
27 4-6 Crabill et al. (2000)
visual.
28 4-7 Estimar y justificar costos. Crabill et al. (2000)
Planificar el sistema de mantenimiento
29 4-8 Crabill et al. (2000)
TPM.
Fase 5 – Implementar el Comenzar tan pronto como sea posible,
30 5-1 Womack y Jones (2003), Liker (2004)
flujo. con una actividad importante y visible.
Entrada: Diseño del
sistema de producción
31 5-2 Implementar células de trabajo. Crabill et al. (2000)
Lean y el plan de
implementación.
Salida: Procesos Lean
implementados con flujo 32 5-3 Implementar los controles visuales. Crabill et al. (2000)
asegurado.
Establecer métodos de prueba para el
33 5-4 Crabill et al. (2000)
control de errores.
Implementar y lograr el control del proceso
34 5-5 Crabill et al. (2000)
(Cp y CPk)
Implementar mantenimiento productivo
35 5-6 Crabill et al. (2000)
total (TPM)
Implementar autoinspección
36 5-7 Crabill et al. (2000)
(entrenamiento y disciplina)
Eliminar/reducir desperdicio. (7
37 5-8 Crabill et al. (2000)
desperdicios + 1)
Entrenamiento transversal de la mano de
38 5-9 Crabill et al. (2000)
obra (multifunción)
Reducir el tiempo de puesta en marcha
39 5-10 Crabill et al. (2000)
(SMED)
40 5-11 Estandarizar. Crabill et al. (2000)
41 5-12 Demandar resultados inmediatos. Womack y Jonnes (2003)

Seleccionar el apropiado sistema de
Fase 6 – Implementar el
42 6-1 control de la producción (Kan Ban, ERP, Crabill et al. (2000)
sistema Pull total.
etc.)
Entrada: Sistema de
producción con flujos
43 6-2 Luchar por el flujo pieza a pieza. Crabill et al. (2000)
implementados en células
individuales.
Salida: Sistema de
producción que suministra
Nivelar y balancear el flujo de producción
productos en tiempo 44 6-3 Crabill et al. (2000)
(Heijunka)
cantidad y mezcla que los
clientes requieren.
45 6-4 Generar conexiones con los proveedores. Crabill et al. (2000)
46 6-5 Reducir inventarios lentamente. Crabill et al. (2000)
Reasignar trabajadores (trabajadores que

47 6-6 Crabill et al. (2000)
entrenen nuevas áreas)
48 6-7 Reasignar o vender activos innecesarios. Crabill et al. (2000)
Reorganizar tu compañía por familias de

49 6-8 Womack y Jones (2003)
productos y cadenas de valor.
Fase 7 – Esforzarse en el
50 7-1 Crear la función de promoción lean Womack y Jones (2003)
perfeccionamiento.
Entrada: Cadena o
cadenas de valor con buen
51 7-2 Diseñar una estrategia de crecimiento Crabill et al. (2000)
nivel de madurez en la
implementación Lean.
Salida: Mejora continua. 52 7-3 Deshacerse de los opositores al cambio Womack y Jones (2003), Crabill (2000)
53 7-4 Desarrollar de equipos de trabajo. Crabill et al. (2000)
54 7-5 Optimizar la calidad (Six sigma) Crabill et al. (2000)
55 7-6 Institucionalizar las 5’s. Crabill et al. (2000)
Implementar eventos Kaizen (análisis de

56 7-7 Crabill et al. (2000)
problemas, lluvia de ideas, 5 porque’s)
57 7-8 Eliminar barreras en el sistema. Crabill et al. (2000)
58 7-9 Extender el TPM. Crabill et al. (2000)
59 7-10 Evaluar frente a las métricas objetivo. Crabill et al. (2000)
107
Evaluar el progreso (utilizando las matrices

60 7-11 Crabill et al. (2000)
de madurez Lean)
Fase 8 - Poner en
práctica sistemas que
61 8-1 Crear un sistema contable Lean. Womack y Jones (2003)
estimulen el pensamiento
Lean.
Entrada: Cadena o
cadenas de valor con buen Retribuir al personal de acuerdo con los
nivel de madurez en la resultados de la empresa.
Salida: Mejora continua. 63 8-3 Hacer que todo sea transparente. Womack y Jones (2003)
Enseñarles a todos, el pensamiento y las
técnicas Lean.
Fase 9 - Concluir la Convencer a clientes y proveedores para
transformación. que sigan su ejemplo.
Entrada: Cadena o
cadenas de valor con buen
66 9-2 Desarrollar una estrategia global Lean. Womack y Jones (2003)
nivel de madurez en la
Pasar del liderazgo de arriba hacia abajo, a
Salida: Mejora continua. 67 9-3 Womack y Jones (2003)
las iniciativas de abajo hacia arriba.
Fuente: Crabill et al. (2000), Womack y Jones (2003) y Liker (2004)
3.4 Comparativo metodologías Lean estudiadas contra MILEMA.
A continuación se realiza un análisis para evaluar, el nivel de cumplimiento de

la nueva metodología propuesta MILEMA, con respecto a las metodologías
Lean, estudiadas previamente y con ello determinar su factibilidad de
aplicación.
Número de Etapas: Los 67 puntos están organizados en 9 fases.
Alcance: Para esta metodología, puede mencionarse, que se tiene un alcance

parcial en sus primeras etapas. Esto toma sentido, si recordamos las
recomendaciones que se hacen en las tres metodologías analizadas en este
trabajo, en donde se menciona la factibilidad de comenzar primero con
pequeños cambios radicales. Es también importante comentar que del éxito en
los resultados de la implementación, esta metodología adquirirá un carácter
general, que permitirá llevar todas aquellas buenas prácticas, a cada rincón de
la organización, buscando en todo momento, consolidar el cambio cultural y
mejora continua incremental y permanente.
Cambio cultural: SI, Al considerar todo los principios propuestos por Liker
(2004), los cuales han sido integrados en el cuerpo de la metodología y sin los
cuales, la transformación sería muy complicada.
Principios considerados: Todos los 14 principios referidos en esta Tesis.
Herramientas consideradas: En esta metodología, se consideran 30 de las 30

herramientas mencionadas en esta tesis.

108
 Visión de quien dirige. SI se considera.

 Misión de la organización. SI se considera.
 Objetivos. SI se consideran.
 Estrategias. SI se consideran.
 Mapa estratégico. SI se considera.
 Análisis (FODA). SI se consideran.
 Presupuestos. SI se considera.

 Jerarquías. SI se considera, al considerar una estructura organizacional

de transformación.
 Funciones departamentales. SI se consideran.
 Obligaciones (tareas). SI se considera al hablar de los diferentes grupos
de trabajo.

 Mando o autoridad. SI se considera, al considerar una estructura

organizacional de transformación.
 Comunicación. SI se considera, ya que es una de las bases
fundamentales de la metodología.
 Supervisión. SI se considera en el control de resultados.

 Establecimiento de normas de control. SI se considera en el punto

“Establecer objetivos” en donde se hace hincapié en el seguimiento de
los mismos a través de indicadores, “Implementar y lograr el control del
proceso (Cp y CPk)”, Evaluar frente a las métricas objetivo”, “Evaluar el
progreso (utilizando las matrices de madurez Lean).
 Operación de controles. SI se considera, al contemplar establecer
métodos de prueba para el control de errores, así como el control de
resultados por parte de la dirección y consejo lean.
 Interpretación de resultados y acciones correctivas. SI se considera en
todos los puntos en donde se aplican los controles.
En la tabla VII, podemos validar, las ventajas de la metodología MILEMA, con

respecto a sus predecesoras ya que prácticamente cumple en todos los puntos
del comparativo de manera superior o igual.
109
Tabla VII. Comparativo cuantitativo de las metodologías estudiadas contra

MILEMA.
Womack y Crabill et al
# Descripción Criterios Likert (2004) MILEMA
Jones (2003) (2000)
1 Numero de Pasos. * 23 13 53 67
2 Numero de Etapas. * 4 1 8 9
Alcance de la
3
metodología.
Parcial = 1, General = 2, Parcial y General = 3 3 3 3 3
4 Cambio cultural. Numero de Factores que consideran como generar la transformación cultural 3 4 4 14
Principios
5
considerados.
Numero de Principios Lean que contempla la metodología (14 totales) 6 5 14 14
Herramientas
6
consideradas.
Numero de Herramientas Lean que contempla la metodología (30 totales) 3 3 21 30
7
Planeación. 4) Estrategias. 1 1 5 7
7) Presupuestos.
8
Organización. 2) Funciones departamentales. 1 1 3 3
9
Dirección. 2) Comunicacion. 0 0 2 3
3) Supervision.
Elementos de 1) Establecimiento de normas de control.
10
Control. 2) Operacion de controles. 1 1 3 3
PUNTAJE TOTAL 18 18 55 77
Fuente: De creación Propia.
Después de haber definido los pasos que integran la metodología MILEMA. A

continuación se muestra de manera esquemática en la Figura III, el
funcionamiento de esta metodología.
Figura III. Metodología MILEMA.
Fase 5
Implementar
el flujo.
Cadena Cadena Cadena

de Valor 1 de Valor 2 de Valor N.
Fase 7 Fase 8 Fase 9
Esforzarse en Cosechar Concluir la
el perfeccionamiento los frutos transformación.
Fuente: De creación propia.
110
Tal y como podemos observar en la Figura III, existen ciertas fases de la

metodología MILEMA, que contemplan un conjunto de factores que son
indispensables, para el funcionamiento de la maquinaria, que moverá rueda de
la transformación Lean Manufacturing. Los factores a los cuales hacemos
referencia, corresponden a las fases 0 y 1 y comparten como principal
característica al componente de planeación, generalmente ejecutadas por la
alta dirección y gerencia. Es por ello, que a estos factores, los identificaremos
como “Factores de soporte pre-implantación”, debido a su importancia para
la planeación, sostenimiento o soporte de la iniciativa de transformación Lean.
Por otra parte, encontramos en esta misma figura, que existe una rueda de
transformación, integrada por 5 diferentes fases operativas (2, 3, 4, 5 y 6) de la
metodología MILEMA, y que corresponden a todos aquellos factores sobre los
cuales recaen las acciones de preparación y/o planeación. A estos factores los
llamaremos “Factores de Excelencia Operativa”, los cuales corresponden a
la parte ejecutora de la implementación Lean.
Por último, identificamos otras tres fases (7,8 y 9), que corresponden a las
actividades post-implementación y que sirven de sustento y anclaje, de las
nuevas prácticas aprendidas. Por su carácter de soporte, también llamaremos
a los factores de estas faces como “Factores de soporte post-implantación”
y al igual que los factores pre-implantación, integran al componente de
planeación.
Los facilitadores de toda transformación Lean deberán ser los valores el

compromiso, la decisión, el liderazgo, el aprendizaje y la mejora continua,
ayudaran a allanar el sinuoso camino, cuesta arriba, hasta alcanzar los
objetivos deseados en cada una de las diferentes cadenas de valor que
integran a una organización.
3.5 Fortalezas y debilidades de la metodología MILEMA.
Después de haber realizado el análisis de las tres metodologías estudiadas en

este trabajo contra la metodología propuesta MILEMA, encontramos que esta
última, ofrece un marco de implementación integral, ya que considera los tres
factores de éxito lean (herramientas, prácticas y metodología) extraídos de las
aportaciones más importantes de dichas propuestas metodológicas. Además lo
innovador de esta metodología, a diferencia de sus predecesoras, es la
inclusión de elementos como son, los elementos de las fases del proceso
administrativo, las consideraciones Lean, los responsables para cada etapa, los
requerimientos necesarios para ejecutar la etapa, las herramientas Lean
propuestas, los principios culturales Lean necesarios por cada paso, así como
sus niveles óptimos de desempeño. Es por todo esto, que consideramos esta
nueva Metodología hibrida bautizada con el nombre de MILEMA, como una
potente y completa herramienta de implementación Lean Manufacturing,
surgida de la experiencia acumulada de años de trabajo en proyectos Lean por
parte de los autores aquí referenciados.
111
Sin embargo, es importante destacar, que no podremos determinar el nivel de

superioridad de esta metodología con respecto a sus predecesoras hasta no
poder contrastarla en la práctica. Esto será tema de estudio de futuros trabajos.
Por otra parte, aun cuando la metodología MILEMA es una propuesta completa
para implementar Lean Manufacturing, cabe mencionar, es evidente la falta un
componente que permita medir el nivel de implementación, con respecto a sus
niveles óptimos de desempeño, definidos en este capítulo. A la fecha, de
después de haber revisado la bibliografía citada en este trabajo, se ha
encontrado que existen algunas herramientas de evaluación del grado de
implementación Lean, aunque la información al respecto aun es poca,
considerando lo relativamente nuevo del tema. A este respecto, consideramos
como un área de oportunidad, el no contar con un instrumento de medición del
grado de implementación, o lo que es lo mismo, de la madurez Lean, que
complemente cualquier metodología de implementación Lean. Es por ello, que
en el siguiente capítulo, se realizara un análisis de los diferentes sistemas de
medición de desempeño, con objeto de establecer una propuesta compatible
con nuestra metodología MILEMA, que permita medir y controlar efectivamente
los avances en la implementación Lean, y con ello mejorar las probabilidades
de tener éxito.
112
4 Capítulo IV. Diseño de

una herramienta para
evaluar el progreso o
madurez Lean
Manufacturing
(HEPLEMA).
113
4.1 Antecedentes.
Hoy en día, uno de los factores más críticos para una organización, es el
tiempo. Los constantes cambios tecnológicos y las cambiantes exigencias de
los clientes, dan a los mercados una nueva dinámica, que ocasiona que los
ciclos de vida de los productos sean cada vez más reducidos. Es por ello, que
la necesidad por implementar nuevos proyectos tecnológicos de una manera
rápida, efectiva y al menor costo, se ha convertido en un elemento de éxito
para cualquier organización. Las empresas ya no pueden darse el lujo de
desperdiciar recursos ni tiempo, implementando proyectos a través del método
de prueba y error.
Prácticas como Lean Manufacturing, que ha demostrado a través de los años,

ser una filosofía que optimiza el uso de los recursos y por ende del tiempo no
es la excepción a la regla ya que requiere de mecanismos que apoyen su
implementación de una manera ordenada, medidle y controlada.
En el capítulo anterior, se ha desarrollado una herramienta metodológica a la

cual hemos bautizado con el nombre de MILEMA, para la implementación de
los principios y herramientas Lean Manufacturing, que permitirá dar “guía y
orden” a las acciones necesarias para lograr la transformación Lean, con la
mejor efectividad posible.
Ahora bien, ya que antes de poder comenzar la implementación Lean o incluso,

cuando este proceso ya ha sido iniciado, resulta crítico y determinante, definir
en donde la organización esta parada en ese preciso momento, con respecto a
los objetivos Lean que se desean alcanzar (NIghtingale y Mize 2002).
Entonces, surge la necesidad de establecer un mecanismo de evaluación y
control de resultados que permita a la organización, entender la situación Lean
actual, por medio de la medición de su nivel de progreso y madurez en su
implementación, con objeto de redireccionar los esfuerzos o potencializar las
acciones que la lleven por buen camino.
A pesar de los años de aplicación Lean alrededor del mundo, el tema de medir
y evaluar el progreso en su implementación Lean Manufacturing, así como sus
resultados, es relativamente nuevo, ya que son aun pocas las propuestas que
podemos encontrar en la literatura, puesto, que no fue sino hasta hace algunos
años, que comenzaron a estudiarse sus bases ideológicas y operativas, así
como diversas metodologías de implementación, sobre las cuales se apoyan
dichos instrumentos de medición.
Ahora bien, dado que en este estudio hemos propuesto una metodología propia
y única integrada con las aportaciones de tres de los autores más importantes
en el tema, entonces será necesario también, desarrollar nuestra propia
propuesta de herramienta de medición y control, para determinar el grado de
progreso de la implementación Lean, así como la medición de sus resultados.
La herramienta de evaluación deberá reunir una serie de requisitos, de tal

manera que sea coherente con la metodología propuesta MILEMA. Con la
114
metodología y la herramienta de evaluación Lean Manufacturing, se busca dar

respuesta integral a las necesidades de transformación Lean de cualquier
organización manufacturera, mejorando con ello, sus probabilidades de éxito,
utilizando menos tiempo y recursos.
4.2 Evaluación Empresarial.
Iniciaremos este capítulo con la definición de algunos términos importantes

para el desarrollo de este capítulo.
En su publicación NIghtingale y Mize (2002), hacen referencia a varios trabajos,

con objeto de definir claramente el concepto de Evaluación empresarial.
Ejemplo de ello es el trabajo de Wigth (1992) y Maskell (1991), en donde
mencionan que las prácticas administrativas han evolucionado en las últimas
décadas y las organizaciones han aprendido que para ser exitosos, deben ser
eficientes y continuamente definir sus direcciones y objetivos. Ellas también
han aprendido que deben ser desarrollados los medios para determinar el
grado en el cual sus objetivos están siendo logrados. Muchas medidas
tradicionales de desempeño, han sido desarrolladas tal como, el desempeño
financiero, la eficiencia operativa, etc. Sin embargo para obtener el progreso de
los cambios de comportamiento o para mostrar la efectividad de exhaustivas
estrategias de mejora, todas estas medidas resultan ineficaces.
Una variedad de herramientas de evaluación han surgido las cuales ayudan a

la implementación continua de estrategias de mejora. Además una variedad de
cuestionarios organizacionales están disponibles para evaluar la moral de los
empleados, determinar la satisfacción del cliente y alinear los grupos de interés
clave en una organización (Kraut 1996).
Diferentes procesos de evaluación han sido creados en el mundo, para motivar

la competencia entre organizaciones, con objeto de otorgar premios nacionales
e internacionales, así como certificaciones (NIghtingale y Mize 2002). Ejemplos
de estos programas son:
ISO 9000. Esta norma internacional, especifica los requisitos para un sistema
de gestión de la calidad cuándo una organización:
a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente

productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentos
aplicables.
b) Aspirar a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación
eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua de la
calidad, los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables. (ISO
9001:2000 es)
Esta norma está basada en ocho principios de la administración de la calidad:
 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
115
 Participación del personal.

 Enfoque de procesos.
 Enfoque de sistemas para la administración;
 Mejora continua.
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
 Relación de Mutuo beneficio con los proveedores.
Para asegurar la efectividad del sistema de gestión de calidad de la

organización basado en las normas internacionales ISO 9001, se programan
evaluaciones o auditorias periódicas, realizadas tanto de manera interna, como
por proveedores o terceras partes. La guía de auditoria está plasmada en la
serie ISO 19011.
Los pasos de ejecución de auditoria incluyen:
1. Inicio de la Auditoria.
2. Revisión de la documentación.
3. Preparación de las actividades en sitio.
4. Realización de las actividades de auditoria en Sitio.
5. Preparación, aprobación y distribución del reporte de auditoria.
6. Culminación de la auditoria.
7. Realización del seguimiento de la auditoria.
Malcolm Baldrige National Quality Award. Este premio es otorgado anualmente

por el presidente de los Estados Unidos, a organizaciones que demuestran
excelencia en su calidad y desempeño, en seis distintos ámbitos como:
Manufactura, Educación, Servicios etc. Administrado por el National Institute of
Standars and Technology (NIST) de los Estados Unidos, el premio Baldrige,
juzga por medio de un equipo de jueces externos a la organización, los logros y
mejoras en siete áreas:
 Liderazgo.
 Planeación Estratégica.
 Enfoque al cliente y mercados.
 Medición, análisis y conocimientos de administración.
 Enfoque a recursos humanos.
 Administración de Procesos.
 Resultados del desempeño organizacional de negocio.
Shingo Prize. Este premio, es considerado uno de los principales programas de

reconocimiento y premiación a la manufactura de primer nivel, y está basado
en los principios, sistemas y herramientas para la excelencia operativa. Este
premio, consiste en la evaluación por parte de un grupo de examinadores
expertos, pertenecientes a este organismo, de la profundidad, con la que se
encuentran inmersos los diez principios de excelencia operativa, en el
pensamiento y comportamiento de líderes, gerentes y asociados.
1. Respeto por cada individuo.

2. Liderar con humildad.
116
3. Buscar la perfección.
4. Asegurar la calidad de los recursos.
5. Valor de flujo y Pull.
6. Adoptar el pensamiento científico.
7. Enfoque al proceso.
8. Pensamiento sistemático.
9. Crear constancia en el propósito.
10. Crear valor para los clientes.
Además la filosofía de este premio se basa en tres principios fundamentales.
1. La evaluación para el reconocimiento de las organizaciones que

requieren un estándar de excelencia bien definido, muy alto y
universalmente consistente.
2. La verdadera excelencia no puede ser fugaz, por lo tanto, la evaluación
debe determinar el grado en que los principios que crean la excelencia
están arraigados en la cultura.
3. Para que cualquier organización sea exitosa, debe centrarse en un alto
estándar de excelencia y ser honesta en su evaluación de dónde se
encuentra en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento.
http://www.shingoprize.or
Modelo de Madurez para la transformación empresarial Lean. En el año 2000 y

2001, un grupo de investigadores de la Lean Aerospace Inititiative (LAI) y del
Massachussets Institute of Technology (MIT), se dieron a la tarea de desarrollar
una herramienta de evaluación de la madurez del progreso Lean llamado
LESAT por sus siglas en ingles. Un esfuerzo compartido entre los LAI de
Estados Unidos e Inglaterra para evaluar a más de 20 compañías en ambos
países, culmino con el desarrollo de un modelo de auto-evaluación para
determinar el nivel de implementación de más de 54 practicas Lean, divididas
en tres grandes grupos: 1) Procesos del Ciclo de Vida, 2) Habilitación de
Procesos de Infraestructura y 3) Procesos de Liderazgo Empresarial.
(NIghtingale y Mize 2002). En la tabla VIII, se muestra de manera esquemática
la matriz de madurez LESAT.
Tabla VIII. Matriz de madurez LESAT

Organización de la Matriz de Madurez LESAT
Seccion I - Transformacion Lean/Liderazgo
I.A Planeación Estratégica Empresarial. (3 Practicas Lean)
I.B Adopción del Paradigma Lean. (4 Practicas Lean)
I.C Enfoque en la Cadena de Valor (4 Practicas Lean)
I.D Desarrollo de la Estructura Lean y el Comportamiento. (7 Practicas Lean)
I.E Creación y Afinación del Plan de Transformación. (3 Practicas Lean)
I.F Implementación de Iniciativas Lean. (5 Practicas Lean)
I.G Enfoque en la Mejora Continua (5 Practicas Lean)
Sección II - Procesos del Ciclo de Vida.

II.A Adquisición de Negocios y Administración del Programa. (4 Practicas Lean)
II.B Definición de Requerimientos. (2 Practicas Lean)
II.C Desarrollo de Productos y Procesos.(3 Practicas Lean)
II.D Administración de la Cadena de Suministros. (3 Practicas Lean)
II.E Producción de Productos. (2 Practicas Lean)
II.F Distribución y Servicio del Producto. (4 Practicas Lean)
Sección III - Procesos de Infraestructura.

III.A Facilitadores Organizacionales Lean. (5 Practicas Lean)
III.B Facilitadores de Proceso Lean. (3 Practicas Lean)
Fuente: Nightingale y Mize (2000)
117
La evaluación de cada práctica, se realiza por medio de una serie de

cuestionamientos diseñados con la finalidad de obtener información
concerniente al nivel de implementación o madurez de cada práctica,
apoyándose en una serie de 5 posibles respuestas, redactadas con base en
una matriz evaluación en donde el nivel 1 corresponde al nivel más bajo de
desempeño, hasta legar a un nivel 5, que corresponde al nivel de madurez
considerado como mejores prácticas.
A continuación se muestra la tabla IX, la base para la definición de niveles de

madurez para cada practica Lean.
Tabla IX. Definiciones Genéricas de Niveles de Madurez Lean Manufacturing.
Definiciones Genéricas de Niveles de Madurez Lean

Cierta conciencia en esta práctica; esporádicas actividades de mejora están en
Nivel 1
marcha en pocas áreas.
Conciencia general; enfoque informal desplegado en varias áreas, con varios
Nivel 2
grados de efectividad y sostenimiento.
Una aproximación/metodología sistemática, desplegada en varias etapas en
Nivel 3
muchas áreas; apoyado con métricas; buen sostenimiento.
Continúo mejoramiento y refinamiento en toda la compañía; ganancias en la
Nivel 4
mejora son sostenidas.
Excepcional; bien definido, el enfoque a la innovación es bien desplegado en
Nivel 5 toda la empresa inclusive en cadenas de valor externas a la empresa;
reconocido como mejor practica
Fuente: Nightingale y Mize (2002)
Después de haber evaluado cada práctica, los resultados son tratados

estadísticamente y presentados por medio de graficas de radar, con objeto de
visualizar de manera más didáctica las áreas de oportunidad que la
organización tiene en diferentes practicas Lean.
El proceso de evaluación propuesto en esta herramienta, consta de una serie

de cuestionamientos, los cuales poseen cinco posibles respuestas, que han
sido diseñadas en orden creciente, hasta llegar a las mejores prácticas Lean.
La propuesta incluye análisis de medias y varianzas de cada una de las
prácticas y ciclos propuestos, para posicionar a la compañía en alguno de los
niveles de madurez propuestos en la tabla anterior.
Herramienta de Evaluación Lean. En su propuesta, Kremer, R. Buys, R.

Tapping, D. (2004), desarrollan una herramienta de auto evaluación apoyada
en algunas prácticas Lean Manufacturing, para pequeñas, medianas y grandes
industrias. Esta herramienta de auto evaluación, se basa en el análisis de
diferentes áreas de mejora, para las cuales se monitorea el desempeño de
diferentes practicas Lean y para las cuales se genera un estándar visual, con el
cual puede ser fácilmente observado donde se encuentra la compañía con
respecto a un estado deseado.
De acuerdo con Kremer, R. Buys, R. Tapping, D. (2004), una evaluación ayuda

a identificar las rupturas en la planeación de negocio, procesos y operaciones
118
de negocios que impactan a los clientes creando costos innecesarios. Como

rupturas pueden incluirse, las actividades que no agregan valor, la burocracia,
la pobre comunicación, los procesos inconsistentes y la confusión.
Esta herramienta de evaluación Lean, se compone de cuatro aspectos.
1. Hojas de Información. Provee información detallada de cada una de las

trece directrices de evaluación, propuestas en esta herramienta.
2. Hojas de puntuación. Usada para asignar puntaje a cada una de los
trece bloques de construcción Lean, propuestos en esta herramienta.
Cada hoja de puntuación, incluye una lista de tips, para convertirse en
Clase Mundial con una calificación de 4 puntos.
3. Como crear la herramienta de evaluación en Microsoft Excel. Provee
instrucciones detalladas de cómo crear esta herramienta en Microsoft
Excel.
4. Desarrollo de la matriz de referencia Lean. Conjunto de
recomendaciones divididas en tres categorías, dependientes de la
responsabilidad funcional y del resultado de la evaluación Lean, las
cuales proveen información adicional para alcanzar el siguiente nivel.
Existen tres secciones que agrupan a las trece secciones de la evaluación

Lean propuestas las cuales se mencionan a continuación:
A) Categoría 1. Excelencia Operacional.

1. 5 S’s.
2. Calidad del Proceso.
3. Células de trabajo/áreas como centros de ganancia.
4. Controles visuales.
5. Trabajo estándar.
6. Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en ingles)
B) Categoría 2. Flujo Continuo.
7. Flujo continuo.
8. Sistemas “Pull”.
9. Nivelación.
10. Cambios rápidos.
C) Categoría 3. Gente.
11. Mejora continua.
12. Entrenamiento.
13. Alianzas cliente-proveedor.
El proceso de evaluación propuesto está dividido en tres pasos.
1. Puntaje y generación de promedios, para cada subelemento de cada

bloque Lean.
2. Evaluación de cada bloque, con respecto a uno de los cinco niveles de
desempeño Lean estandarizados, propuestos en esta herramienta.
3. Planeación y Ejecución. Lineamientos para la planeación y ejecución de
actividades que permitan convertirse en Lean.
119
Hasta aquí, hemos realizado un análisis general de algunas de las

herramientas de evaluación empresarial más importantes, iniciando por
aquellas de carácter general, hasta llegar a aquellas otras específicamente
enfocadas en la filosofía Lean Manufacturing. Es importante destacar, que cada
una de estas herramientas analizadas posee elementos valiosos para la
evaluación del desempeño empresarial de filosofías tan complejas como Lean
Manufacturing. Por ejemplo, para el caso de la certificación ISO 9001, cuyos
principios y lineamientos para la evaluación de sistemas de calidad, a través de
la aplicación de auditorías internas y externas, plasmadas en la serie ISO
19011, bien podrían ser empleados para evaluar la efectividad de los principios
y herramientas Lean Implementados, realizando posibles adaptaciones para
garantizar su compatibilidad. Para el caso del premio Malcolm Baldrige National
Quality Award, este ofrece una interesante visión de la evaluación a través de
terceros, expertos en el tema, quienes disciernen, si ciertas prácticas
administrativas podrían ser consideradas de Clase Mundial.
Al igual que el premio Malcolm Baldrige National Quality Award, otras

herramientas de evaluación, como el premio Shingo Prize, ofrecen sistemas de
evaluación por medio de un grupo de jueces expertos. Este premio se
diferencia del Malcolm Baldrige National Quality Award en su enfoque, ya que
su objetivo principal está dirigido a la excelencia operacional relacionadas con
principios de comportamiento humano de cuya práctica se busca garantizar el
éxito de herramientas como; Six Sigma, Just in Time o Lean Manufacturing. La
valiosa aportación de esta herramienta es su enfoque fuertemente direccionado
hacia el ámbito cultural de una organización, enfoque visto en muy pocas
herramientas de evaluación empresarial, en donde principios como; el respeto
por las personas, el liderazgo con humildad o el valor del flujo, juegan un papel
trascendental en el éxito operación de la organización evaluada.
Por otra parte, también fueron analizadas, dos herramientas específicamente

enfocadas en la evaluación del nivel de progreso Lean Manufacturing. La
primera de ellas, una propuesta desarrollada por Nightingale con auspicio de
Lean Aerospace Inititiative (LAI) y del Massachussets Institute of Technology
(MIT), cuyas principales aportaciones son; la creación de una matriz de auto-
evaluación, basada en el diseño de sentencias o cuestionamientos, cuyo
objetivo principal, es descubrir el nivel de madurez de cada una de 54 practicas
Lean incluidas en su modelo, por medio de la recolección de información y la
creación de una base de datos estandarizada, para sumarizar los resultados y
así, obtener el nivel de madurez Lean de la organización, respecto a una
situación actual y una deseada. Desde nuestro punto de vista, esta propuesta
es la más completa en su tipo, ya que considera una gran cantidad de
principios y herramientas Lean, de acuerdo a nuestro análisis realizado en este
estudio de dicha filosofía de trabajo. Otra herramienta de evaluación propuesta
por Kramer ofrece una muy sencilla y practica forma de auto-evaluar trece
practicas Lean, aunque es importante mencionar, que a diferencia de la
metodología de la LAI, se da poco énfasis en aspectos culturales y prácticas de
soporte, necesarias para el logro exitoso de la transformación Lean. Otro
aspecto trascendental de esta herramienta, es el hecho de que ofrece una
manera muy sencilla para evaluar las practicas operativas Lean y obtener las
120
estadísticas necesarias de dicha evaluación, utilizando graficas tipo radar que

facilitan la interpretación de resultados.
4.3 Descripción agregada de la propuesta (HEPLEMA).
Como pudimos analizar en el párrafo anterior, existen varias herramientas de

evaluación empresarial y son pocas, aquellas especificas en la evaluación del
desempeño y progreso Lean Manufacturing, hecho que pone de manifiesto,
que aún hay mucho que estudiar y aprender de este tipo de herramientas.
Es así, que con los resultados del análisis, se generara una herramienta de
evaluación propia que rescate todo aquello novedoso de las herramientas de
evaluación analizadas, que además contemple todos los factores de éxito
obtenidos en la metodología (MILEMA) a fin de que esta nueva herramienta de
evaluación, sea lo más completa posible, integrando todos los principios y
practicas Lean definidos en este estudio, buscando además, que sea lo más
práctica y de fácil uso posible.
El objetivo central de la Herramienta de Evaluación del Progreso Lean

Manufacturing, a la que llamaremos (HEPLEMA) de acuerdo a sus siglas, es el
siguiente:
Proporcionar de información inmediata y objetiva, del desempeño y nivel de

progreso en la implementación Lean Manufacturing, con objeto de apoyar la
toma de decisiones, para establecer las acciones necesarias, para redefinir,
sostener y mejorar, la estrategia de adopción de esta filosofía de trabajo.
La herramienta HEPLEMA, está conformada por dos grupos principales:

Factores de soporte y Factores de excelencia operativa. La diferencia entre
ambos, estriba en que el primer grupo, el de los elementos de soporte, integra
a aquellos elementos de la metodología MILEMA de las fases 0, 1, 2, 7, 8 y 9,
los cuales, debido a su naturaleza, son más difíciles de medir ya que se
complica la obtención de información confiable, que pueda ser cuantificable.
Estos elementos generalmente corresponden a fases de planeación y control
de resultados, en donde actividades como el nivel de compromiso de la alta
dirección (elemento 0-6), puede resultar difícilmente observable. Por otra parte,
tenemos a los elementos de las fases 3, 4 5 y 6 o de ejecución directa, los
cuales integran el alma operativa de la filosofía Lean Manufacturing, y para los
cuales existen métricas objetivas ya bien definidas.
Para los Elementos de Soporte, se ha diseñado una herramienta cualitativa, en

donde a través de un cuestionario aplicado al grupo de toma de decisiones del
proyecto Lean, se puede establecer el nivel de avance o madurez con
referencia al proyecto Lean de una organización en particular. Para los
Elementos de Excelencia Operativa, se ha diseñado un sistema de evaluación,
por medio de una auditoria In-Situ, diseñada a partir de herramientas de
evaluación empresarial existentes, con objeto de verificar de manera directa,
los resultados arrojados en un preciso momento, en referencia al desempeño
operacional Lean de cierta organización.
121
Es así, que con el conjunto de evaluación de los elementos de soporte y de

excelencia operativa, se puede otorgar una calificación que está relacionada
con un nivel de madurez Lean especifico. Los valores de madurez varían desde
el nivel más básico “1”, hasta el más avanzado “5”, y sirven para establecer la
brecha y las estrategias necesarias para consolidar a la organización en el nivel
planeado de madurez Lean.
4.4 Descripción detallada de la metodología HEPLEMA.
En el cuarto capítulo de esta investigación, se desarrolló la metodología

MILEMA, la cual fue el resultado de una exhaustiva investigación de tres, de las
metodologías más conocidas para la implementación Lean Manufacturing.
También en este cuarto capítulo, se explicó que la aplicabilidad de esta
herramienta, tiene como alcance, cualquier tamaño de organización
perteneciente al sector manufacturero.
A continuación se mencionan los requerimientos básicos, que esta Herramienta

de Evaluación (HEPLEMA) deberá contemplar, de acuerdo con las bases de la
filosofía Lean Manufacturing previamente analizadas en este estudio, la
metodología MILEMA, y el objetivo central de esta herramienta, descrito en el
párrafo anterior.
a) Debe ser aplicable a cualquier tamaño de organización del sector

manufacturero.
b) Debe apoyarse en las mejores aportaciones de las herramientas
existentes.
c) Debe considerar los factores de la Metodología de Implementación Lean
Manufacturing (MILEMA).
d) Debe considerar de manera integral principios culturales y herramientas
Lean Manufacturing.
e) Debe poder medir y evaluar el nivel de desempeño de los factores clave
MILEMA adoptados por la compañía.
f) Debe poder medir y evaluar el nivel de progreso en la implementación
de los factores clave MILEMA.
g) Debe ser práctica, rápida y de fácil uso, para la medición, evaluación e
interpretación de resultados.
h) Debe mostrar el estado actual de la organización con respecto a un
desempeño Lean de clase mundial.
i) Debe servir a la organización para comparar los factores incluidos en su
metodología de implementación contra los factores incluidos en la
metodología MILEMA propuesta en este estudio.
j) Debe proveer información objetiva a la organización para la toma de
decisiones.
k) Debe
Es entonces, que con el cumplimiento de los anteriores criterios, podremos

asegurar también, el cumplimiento del objetivo planteado en este capítulo para
HEPLEMA.
122
Una vez definidos los criterios de construcción de HEPLEMA, es entonces

necesario definir qué tipo de herramienta de evaluación utilizar.
De acuerdo al análisis con los resultados de un estudio realizado por

Nightingale y Mize (2002), a varias herramientas de Evaluación de Desempeño
Empresarial, se encontró que la herramienta tipo Matriz de Madurez, fue la que
mejor cumplía con el objetivo de evaluar el desempeño Lean Manufacturing.
Por su parte Kremer et al. (2004), no menciona en su bibliografía como

selecciono la herramienta de evaluación tipo matriz en su propuesta, sin
embargo, podemos comentar que al usarla, contribuye en apoyar los resultados
del estudio de Nightingale, en donde este modelo, es el más efectivo para el
logro de los fines de medición y evaluación del desempeño y progreso Lean.
Es así, que con base en las propuestas de Nightingale y Kremer, se ha elegido

como nuestro modelo de herramienta de evaluación, el del tipo Matriz de
Madurez, la cual cuenta con diferentes niveles de progreso (madurez), que son
definidos de acuerdo a las aportaciones de ambos autores.
A continuación se muestra una tabla X, desarrollada y complementada con las

aportaciones de ambos investigadores Nightingale y Kremer, las definiciones
genéricas para los 5 niveles de progreso que servirán de marco de referencia,
para definir los niveles individuales de desempeño, para cada factor de éxito,
contra los cuales se evaluara el nivel de implementación o desempeño de la
adopción Lean en esa organización.
Tabla X. Descripción genérica de los niveles de desempeño Lean, matriz

HEPLEMA
.
Descripción Genérica
 Ninguna conciencia de este factor; esporádicas actividades de mejora pueden
Nivel 1
estar en marcha en muy pocas áreas.
0.0 – 0.7
 Desplegado en 0% áreas, departamentos, productos.
puntos.
 Sin evidencia significativa.
 Conciencia general; enfoque informal del factor, desplegado en pocas áreas en
Nivel 2
varios grados de efectividad y sostenimiento.
0.8 – 1.5
 Desplegado en 25% áreas, departamentos o productos.
puntos.
 Bajo desempeño.
 Sistemático enfoque metodológico; desplegado en varias etapas en muchas
Nivel 3
áreas, apoyado con métricas, buen sostenimiento.
1.6 – 2.3
puntos.
 Mediano desempeño.
 Continuo mejoramiento y refinamiento en toda la organización; aumentos en la
Nivel 4
mejora son sustentados.
2.4 – 3.2
puntos.
 Buen desempeño.
 Excepcional, bien definido; el enfoque hacia la innovación está bien desplegado
Nivel 5 en toda la organización, inclusive en cadenas de valor externas.
3.3 – 4.0  Desplegado en 100% áreas, departamentos o productos.
puntos.  Reconocido como mejor práctica. (de acuerdo con criterios óptimos de
desempeño MILEMA)
Fuente: Diseño propio a partir de: Nightingale y (2002) y Kremer et al (2004)
123
Una vez definidos los niveles de progreso sobre los cuales se fundamentara
nuestra herramienta HEPLEMA, es ahora necesario, definir los pasos a seguir
para realizar la evaluación del nivel de progreso Lean.
Con base en las aportaciones de las diferentes herramientas de evaluación

empresarial y evaluación Lean estudiadas en este capítulo, se definió el
“Proceso de evaluación del nivel de progreso Lean” el cual se detalla a
continuación.
4.5 Proceso de evaluación del nivel de progreso Lean, de la herramienta

HEPLEMA.
Para definir los pasos del Proceso de evaluación del nivel de progreso Lean,
hemos utilizado tres criterios: Las directrices de auditoria de la serie ISO 19011,
Los factores de la metodología MILEMA, así como las aportaciones de las
herramientas de evaluación de Nightingale y Kremer. Dicho proceso está
diseñado para ser aplicado por una tercera parte a la cual llamaremos “Equipo
Auditor”, cuya responsabilidad principal, es llevar a cabo cada uno de los 5
pasos del proceso de evaluación de acuerdo a los lineamientos establecidos en
cada uno de ellos.
A continuación se describen los seis pasos de nuestro Proceso de evaluación

del nivel de progreso Lean de la herramienta HEPLEMA.
1. Preparación del Plan de Evaluación.

2. Reunión de apertura.
3. Recopilación de información de los factores de soporte.
4. Recopilación de información de los factores de excelencia operativa.
5. Generación de reporte de resultados.
6. Presentación de resultados.
En la Figura III, se representan de manera gráfica cada uno de los cinco pasos,
como un proceso cíclico. Es importante entender, que en cada Evaluación
HEPLEMA realizada a una organización, se deberán ejecutar los seis pasos del
proceso de evaluación, esperando que las actividades de mejora de cada
organización, permitan avanzar de manera continua y sostenible, hacia el
desempeño Lean de Clase Mundial.
124
REUNION DE
ETAPAS EVALUACION LEAN APERTURA
Figura III. Esquema del Proceso de evaluación del Progreso Lean HEPLEMA
RECOPILACION
INFORMACION
PRESENTACION DE REUNION DE
RESULTADOS APERTURA ELEMENTOS DE
5 1 SOPORTE
Etapas de la
Evaluación RECOPILACION
del Nivel de INFORMACION
RECOPILACION
GENERACION DE Progreso DE
ELEMENTOS DE
LEAN MANUFACTURING
REPORTE INFORMACION
DE RESULTADOS Lean. ELEMENTOS DE CLASE MUNDIAL
EXCELENCIA
DE SOPORTE
OPERATIVA
4 RECOPILACION INFORMACION 2 GENERACION DE
ELEMENTOS DE EXCELENCIA
OPERATIVA REPORTE DE
Mejora 3 RESULTADOS
Continua.
Nivel de
Nivel de Nivel de Madurez 5
Nivel de Nivel de Madurez 3 Madurez PRESENTACION
4 DE
Madurez 1 Madurez 2 RESULTADOS
Proceso de evaluacion Lean

Fuente: Diseño Propio.
A continuación se definen de manera detallada los lineamientos de diseño y

ejecución, para cada uno de los 6 pasos del Proceso de evaluación del nivel de
progreso Lean.
4.5.1 Preparación del Plan de Evaluación.
El líder del equipo auditor debe preparar un plan de Evaluación, que

proporcione la base para el acuerdo entre el Cliente de la Evaluación
(organización sujeta a evaluación, de su nivel de progreso Lean), y el Equipo
Evaluador (tercera parte que ejecuta la herramienta HEPLEMA para la
evaluación del progreso Lean en una organización), respecto a la realización
de la evaluación. Este plan deberá facilitar el establecimiento de los horarios y
la coordinación de las actividades de la evaluación.
Para la preparación del Plan de Evaluación, uno o varios representantes de la

organización relacionados con la transformación Lean, deberá reunirse de
manera previa con el equipo Auditor, a fin de conocer perfectamente los
detalles del proceso de evaluación y permitir al Equipo Evaluador conocer las
necesidades de la organización y los detalles del proceso de transformación del
cliente de manera general. Esta reunión inicia, con la presentación de la
herramienta HEPLEMA por parte del Equipo Evaluador, por medio de una
breve presentación en Power Point. Posterior a la presentación de la
herramienta, se abre una mesa de discusión entre Equipo Evaluador y
125
Evaluado, con objeto de acordar los puntos necesarios para preparar el Plan de
Evaluación, que será el documento guía, para dar formalidad y orden al
ejercicio.
Entre los acuerdos que deben realizarse entre el Evaluado y el Equipo

Evaluador, con objeto de preparar el Plan de Evaluación, están los siguientes:
a) Establecer los objetivos de la evaluación.

b) Los factores de la metodología MILEMA (de soporte y de excelencia
operativa) a ser evaluados.
c) El alcance de la Evaluación, incluyendo los puestos, la identificación de
las unidades de la organización, unidades funcionales y los procesos
que van a auditarse.
d) Evaluador responsable.
e) Equipo Evaluador.
f) Responsable de la Evaluación por parte de la organización.
g) Guías que auxiliaran al equipo Evaluador.
h) Fecha de inicio de la transformación Lean.
i) Metodología utilizada por la organización para realizar la transformación
Lean.
j) Las fechas de realización de la evaluación de factores de soporte a
través del cuestionario.
k) La lista de participantes en el cuestionario.
l) El llenado de formatos de apoyo como el formato de sugerencias.
m) Las fechas de aplicación del cuestionario y los plazos de entrega.
n) Las fechas y lugares en donde va a realizarse la evaluación In-situ de
los factores de excelencia operativa. Ruta de evaluación.
o) La hora y la duración estimada de la evaluación In-situ.
p) Las funciones y responsabilidades de los miembros del Equipo
Evaluador.
q) La asignación de recursos necesarios para la realización de la
evaluación.
r) Los plazos de entrega del reporte de resultados.
El plan deberá pasarse en limpio, ser revisado y aceptado por el Evaluado,

antes de que comience la Evaluación In situ.
A continuación se presenta el formato de Plan de Evaluación de la herramienta

HEPLEMA en la tabla IX.
Tabla XI. Plan de Evaluación del Progreso Lean Manufacturing (HEPLEMA)
Evaluación No: Periodo de Evaluación:

(año, numero de auditoria en ese año) (mes, año)
Institución (Evaluador):
Empresa Evaluada:
Objetivos de la Evaluación:
126
Alcance de la Evaluación: (factores a evaluar)
Líder Evaluador.
Equipo Evaluador.
1
2
3
Responsable de la Evaluación por parte de la Organización:
Guía(s).
1
2
3
Fecha de Inicio de la Transformación Lean.
Fecha aplicación cuestionario y fecha de entrega (Factores de Soporte MILEMA):
Fecha de entrega de cuestionarios (Factores de Soporte MILEMA):
Fecha de entrega del reporte final de resultados:
Metodología Lean Aplicada o Plan de Implementación Lean de la Empresa Evaluada. (indicar etapa de
avance)
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
Evaluación factores de excelencia operativa MILEMA (evaluación In situ)

Día. / Hora. Proceso / Familia Factor a Evaluar
Observaciones:
ELABORO REVISO
4.5.2 Reunión de apertura.
De acuerdo a las normas ISO 19011, se propone realizar una reunión de

apertura con la dirección del evaluado o, cuando sea apropiado, con aquellos
responsables para las funciones o procesos que se van a evaluar. Esta reunión
comienza por la presentación del Plan de Evaluación a los participantes en la
reunión, con objeto de darles a conocer lo siguiente:
127
a) Informar el objetivo y alcance de la auditoria.

b) Proporcionar un breve resumen de cómo se llevaran a cabo las
actividades de evaluación.
c) Confirmar los canales de comunicación y,
d) Proporcionar al evaluado la oportunidad de realizar algunas preguntas.
Esta reunión deberá ser dirigida por el líder del Equipo Evaluador y su
protocolo deberá incluir:
 Presentación del Líder y Equipo Evaluador.

 Presentación de los representantes de la organización que participan en
la evaluación.
 Presentación del Plan de Evaluación.
 Presentación de los guías de la organización que apoyaran en la
Evaluación.
 Confirmación de comunicación del avance de la Evaluación por parte del
Equipo Evaluador.
 Confirmación de los procedimientos de protección laboral, emergencia y
seguridad para el Equipo Evaluador.
4.5.3 Recopilación de información de los factores de soporte MILEMA.
Para la recopilación de información de los factores de soporte MILEMA, se ha

definido a la encuesta, como técnica de investigación, ya que a través de su
instrumento básico, el cuestionario, se facilita la obtención y elaboración de
datos de manera eficaz. Además este instrumento puede ser aplicado de
manera masiva (Anguita et al. 2002). Situación que resulta práctica, cuando
sabemos que los factores de soporte, son en realidad actividades de
preparación y control en el proyecto de transformación Lean, y que estas son
difíciles de observar en tiempos reducidos, ya que resulta complicado encontrar
evidencias tangibles. Además cabe destacar, que estas actividades son
ejecutados por miembros de la organización con facultades para desarrollarlas,
los cuales por lo general corresponden a altos niveles de responsabilidad en la
organización y en el proyecto de implementación Lean; tal es el caso de los
integrantes del Consejo Lean y/o el Equipo de trabajo Lean (definidos en este
estudio), para los cuales resultaría difícil y extenuante aplicar cualquier otra
técnica de obtención de información para obtener la información deseada,
debido a las restricciones de tiempo; Es así, que resulta practico aplicar la
técnica del cuestionario, con objeto de ahorrar tiempo y recursos.
La finalidad primordial de este paso será, conocer el grado de involucramiento

que los responsables de la generación de la planeación y control Lean tienen
en dichas actividades, así como determinar el nivel de efectividad con el cual
han sido realizadas las mismas.
Para el desarrollo de las preguntas del cuestionario nos hemos apoyado en

recomendaciones de Anguita et al. (2002), así como, de las aportaciones de
Rensis Likert, a quien hace referencia Anguita y quien es creador de las
128
escalas tipo Likert que sirvieron de base, junto con la tabla de niveles de
progreso (definida en el punto anterior), para crear las cinco respuestas de
opción múltiple para cada factor analizado.
Es importante mencionar, que cada nivel de progreso, fue pensado para

integrar 5 niveles de desempeño, que van desde el nivel más básico de
desempeño Lean (nivel 1), hasta llegar al nivel óptimo de desempeño Lean
(nivel 5), también llamado nivel de Clase Mundial. Como se mencionó
anteriormente, la base de diseño de estos 5 niveles de progreso desarrollados
para cada factor de soporte, son: la Tabla general de niveles de progreso Lean,
y las definiciones de los niveles óptimos de desempeño, definidos en el capítulo
anterior para cada factor MILEMA
4.5.3.1 Ejecución del cuestionario.
Después de la reunión de apertura, es necesario acordar con el líder evaluado,

las personas que serán sujetas al cuestionario, para ello es indispensable que
dichos participantes estén altamente involucrados en el proyecto de
implementación Lean Manufacturing. De acuerdo con este estudio, estos
niveles pueden ser: la alta dirección, alta gerencia o puestos altamente
involucrados.
Previo a la aplicación del cuestionario, el Evaluado deberá entregar una lista de

participantes (tabla XII) a los cuales le será aplicado dicha herramienta, para
ello, se ha diseñado un formato estándar en donde se anotara el nombre,
puesto y responsabilidad Lean del responderte.
Tabla XII. Formato Lista de encuestados.
HERRAMIENTA DE EVALUACION DEL PROGRESO LEAN

MANUFACTURING (HEPLEMA)
Lista de Participantes Cuestionario Factores de Soporte.
Empresa: _______________________ Fecha: _________________
No. Nombre Puesto Responsabilidad Lean.
Fuente: Diseño propio.
129
Una vez llenado dicho formato, se procederá a realizar la aplicación del

cuestionario, el cual está pensado para que cada integrante responda en
máximo 1 hora. El lugar y fecha de aplicación, será decisión del responsable de
la Evaluación que la organización designe, y el plazo de entrega de todos los
cuestionarios no deberá ser mayor de 5 días hábiles.
Al termino del cuestionario, se solicitara a cada responderte, colocar
sugerencias de mejora para la herramienta, a fin de contar con elementos que
permitan mejorar la efectividad de la misma. Para ello también se ha diseñado
un formato el cual se muestra a continuación.
Ejemplo.
Tabla XIII. Formato de sugerencias del cuestionario factores de soporte

MILEMA.
FORMATO DE SUGERENCIAS “CUESTIONARIO FACTORES DE SOPORTE”
Empresa: ______________________ Fecha: _________________
No. Puesto Sugerencia
Los resultados del cuestionario, serán capturados en una hoja de cálculo,

previamente diseñada, en donde se otorgara un puntaje a cada respuesta. Así
por ejemplo para cada respuesta del nivel 1, se otorgaran “0” puntos, para el
nivel 2 se otorgara “1” punto, para el 3 se darán “2” puntos, para el 4 se darán
“3” puntos y para cada respuesta en el nivel 5 se darán “4” puntos.
Los niveles para cada uno de los 24 factores de soporte son descritos a
continuación.
4.5.3.2 Niveles de progreso de los factores de soporte MILEMA.
Fase 0. Adoptar el paradigma Lean.

1. Factor 0-1. Obtener el conocimiento y construir la visión y misión.
130
Pregunta: ¿Su organización cuenta con una Visión y Misión de largo plazo,
para crear su propio sistema de producción Lean Manufacturing y ambas, son
entendidas, compartidas e interiorizadas por todos los miembros de la
organización?
N1. No se cuenta con una Visión ni Misión Lean.

N2. Se tiene una Visión y Misión Lean, pero solo muy pocos miembros de la
organización las conocen.
N3. Se tiene una Visión y Misión Lean, pero solo algunos miembros de la
organización las conocen.
N4. Se tiene una Visión y Misión Lean las cuales son conocida y comprendidas
por la mayoría del personal, los cuales se esfuerzan diariamente en su logro.
N5. Se tiene una Visión y Misión Lean con la cual, todos los miembros de la
organización están comprometidos y se esfuerzan día con día para alcanzarla.
2. Factor 0-2. Establecer las necesidades de cambio.
Pregunta: ¿Piensa usted, que se ha desarrollado un Plan Estratégico bien

definido, para crear un sistema de producción propio, basado en la filosofía
Lean Manufacturing, y este, es compartido con los miembros de la
organización?
N1 No se han definido un Plan Estratégico para implementar Lean.

N2 Se cuenta con un Plan Estratégico que no está bien definido y es conocido
solo por muy pocos miembros de la organización.
N3 Se cuenta con un Plan Estratégico bien definido compartido con algunos
miembros de la organización.
N4 Se cuenta con un Plan Estratégico bien definido para el cual la mayor parte
de la organización está comprometida. El plan es evaluado y mejorado
periódicamente.
N5 Se cuenta con un Plan Estratégico bien definido y dinámico, para el cual
toda la organización está comprometida.
3. Factor 0-3. Encontrar una palanca (fomentar el sentido de urgencia)
Pregunta ¿En su organización se ha fomentado una cultura basada en el

sentido de urgencia en toda la organización?
N1 No existe el sentido de urgencia en la organización.

N2 Solo en pocas áreas de la organización se fomenta el sentido de urgencia.
N3 En muchas áreas de la organización se fomenta el sentido de urgencia.
N4 En la mayor parte de la organización se fomenta el sentido de urgencia.
N5 En toda la organización se fomenta el sentido de urgencia, para la
obtención de rápidos y efectivos resultados.
4. Factor 0-4. Encontrar un agente de cambio.
Pregunta: ¿Su organización ha designado un Agente de Cambio (interno o

externo) con suficiente experiencia y liderazgo como responsable de la
transformación Lean Manufacturing?
131
N1 No se cuenta con ningún Agente de Cambio.

N2 Se cuenta con un Agente de Cambio, con poca experiencia y liderazgo
para implementar Lean Manufacturing.
N3 Se cuenta con un Agente de Cambio, con alguna experiencia y liderazgo
N4 Se cuenta con un Agente de Cambio, con buena experiencia y liderazgo
N5 Se cuenta con un Agente de Cambio experto (Sensei) en la implementación
Lean Manufacturing con alto nivel de liderazgo.
5. Factor 0-5. Fomentar el aprendizaje Lean.
Pregunta: ¿Piensa usted que los responsables de planear la transformación

Lean se han preparado, adquiriendo el conocimiento suficiente de la Filosofía
Lean Manufacturing?
N1 No se ha realizado preparación alguna.

N2 Son pocos los que se han preparado de manera adecuada.
N3 Solo algunos se han preparado y la entienden.
N4 La gran mayoría cuenta con buena preparación y entendimiento.
N5 Todos los responsables se han preparado a profundidad, para entender las
implicaciones de un proyecto de esta naturaleza.
6. Factor 0-6. Comprometerse.
Pregunta: ¿Piensa usted que la Alta Dirección (Gerencia General, Presidente,

Directores) está comprometida con la adopción de la filosofía Lean
Manufacturing como sistema de producción y además otorga el apoyo
suficiente?
N1 Nunca se cuenta con el compromiso y apoyo de la Alta Dirección.

N2 Pocas veces se cuenta con el compromiso y apoyo de la Alta Dirección.
N3 Algunas veces se cuenta con el compromiso y apoyo de la Alta Dirección.
N4 Casi siempre se cuenta con el compromiso y apoyo de la Alta Dirección.
N5 Siempre se cuenta con el compromiso y apoyo de la Alta Dirección.
Fase 1. Preparar.
7. Factor 1-1. Integrar a toda la compañía (áreas funcionales
relacionadas).
Pregunta: ¿En su organización, se ha creado un Conejo Lean (equipo

estratégico integrado por representantes de cada área funcional involucrada)
altamente organizado, comprometido, y efectivo en la toma de decisiones
relacionadas con el proyecto de transformación Lean Manufacturing?
N1 No se cuenta con un Consejo Lean.

N2 Se cuenta con un Consejo Lean, poco organizado y comprometido que muy
pocas veces toma decisiones efectivas.
N3 Se cuenta con un Consejo Lean, medianamente organizado y
comprometido que algunas veces toma decisiones efectivas.
132
N4 Se cuenta con un Consejo Lean, altamente organizado y comprometido que

casi siempre toma decisiones efectivas.
N5 Se cuenta con un Consejo Lean, profundamente organizado y
comprometido que siempre toma decisiones efectivas.
8. Factor 1-2. Crear un equipo operativo para la implantación Lean.
Pregunta: ¿En su organización se ha creado un(os) Equipo(s) de Trabajo

altamente organizado, comprometido y efectivo en el logro de resultados
relacionados con el plan de Implementación Lean Manufacturing?
N1 No se cuenta con un Equipo(s) de Trabajo para la implementación Lean

Manufacturing.
N2 Se cuenta con Equipo(s) de Trabajo poco organizado, comprometido y
efectivo en el logro de resultados.
N3 Se cuenta con Equipo(s) de Trabajo medianamente organizado y
comprometido que algunas veces es efectivo en el logro de resultados.
N4 Se cuenta con Equipo(s) de Trabajo altamente organizado y comprometido
que casi siempre es efectivo en el logro de resultados.
N5 Se cuenta con Equipo(s) de Trabajo profundamente organizado y
comprometido que siempre es efectivo en el logro de resultados.
9. Factor 1-3. Estrategia de implementación.
Pregunta: ¿Su organización cuenta con un Plan de Implementación bien

definido (que contempla alcance, objetivos de la implementación, actividades,
recursos, presupuestos y tiempos) de acuerdo al plan estratégico Lean?
N1 No se cuenta con un plan de Implementación Lean.

N2 Se cuenta con un Plan de Implementación que no está bien definido.
N3 Se cuenta con un Plan de Implementación moderadamente definido y se
han diseñado algunas métricas para medir su nivel de efectividad.
N4 Se cuenta con un Plan de Implementación bien definido, el cual es
evaluado y mejorado periódicamente.
N5 Se cuenta con un Plan de Implementación excepcionalmente bien definido,
y flexible a los cambios.
10. Factor 1-4. Plan para dirigir los cambios en la fuerza de trabajo.
Pregunta: ¿Cree usted, que se han generado políticas claras de comunicación

para los trabajadores, con objeto de informarles sobre los cambios en la
organización del trabajo, tal como: el contenido del trabajo o posibles
transferencias de personal a otras áreas?
N1 No se han generado políticas de comunicación.

N2 Se han generado políticas pero son poco claras y nadie las entiende.
N3 Se han generado políticas de comunicaciones, bien definidas y claras, y
solo algunos trabajadores las conocen y están comprometidos con ellas.
N4 Se han generado políticas de comunicaciones, bien definidas y claras, y la
mayoría de los trabajadores las conocen y están comprometidos con ellas.
133
N5 Se cuenta con políticas claramente definidas que propician un clima de

compromiso y participación entre todos los trabajadores actuales.
11. Factor 1-5. Analizar los temas culturales específicos de la organización.
Pregunta: ¿Piensa usted que en su organización se han estudiado los rasgos

culturales y valores de la organización, y se han comparado con los de la
filosofía Lean, con objeto de crear mecanismos que desarrollen una nueva
cultura de trabajo, que soporte al nuevo sistema de manufactura esbelto?
N1 No se da importancia a los rasgos culturales y valores de la organización.

N2 El cambio cultural es muy discreto, se debe trabajar más en el fomento de
los nuevos valores Lean.
N3 Se comienza a visualizar el cambio cultural en varias áreas de la
organización. Se han establecido métricas para determinar su impacto.
N4 Continuamente, la cultura de la organización, se transforma en una cultura
de trabajo. Existe evidente compromiso en la mayoría de los miembros de la
organización, hacia los principios Lean.
N5 Se ha creado una nueva cultura basada en los valores de la organización y
los principios Lean, en donde la participación, el compromiso y la mejora
continua son la constante entre los trabajadores.
12. Factor 1-6. Formar a las personas clave.
Pregunta: ¿Su organización ha capacitado y entrenado al personal clave

(responsables de la implementación Lean), considerando una formación
integral, tanto en el pensamiento como en las herramientas de esta filosofía de
trabajo?
N1 No se ha capacitado y entrenado al personal en la Filosofía Lean.

N2 Poco personal ha sido capacitado y entrenado en la Filosofía Lean.
N3 Solo algunas personas clave han sido capacitadas y entrenadas en la
Filosofía Lean y se han desarrollado sistemas para evaluar sus conocimientos
periódicamente.
N4 Casi todo el personal clave ha sido capacitado y entrenado en la Filosofía
Lean y se cuenta con programas estandarizados para actualizar sus
conocimientos y entrenamiento.
N5 Todo el personal clave está profundamente familiarizada y entrenada con
los principios y valores Lean y se han creado mecanismos para que el propio
personal entrene y actualice a otras personas.
Fase 2. Definir el Valor.

13. Factores 2-1 y 2-2. Definir al cliente .y Definir el valor en términos de las
expectativas del cliente final.
Pregunta: ¿Piensa usted, que su organización tiene una cultura enfocada en

las expectativas del cliente final?
N1 No se cuenta con una cultura enfocada al cliente.
134
N2 Pocas personas en la compañía, entienden quién es el cliente y cuáles son

sus necesidades.
N3 En la mayor parte de la organización, se entiende quien es el cliente y
cuáles son sus necesidades. Además se han establecido métricas para evaluar
el enfoque al cliente, contra sus niveles de satisfacción.
N4 Además de que la organización completa entiende quien es el cliente y
cuáles son sus preferencias, continuamente se establecen acciones conjuntas
para mejorar los niveles de satisfacción de los mismos.
N5 Se cuenta con una cultura enfocada en la satisfacción de las necesidades
del cliente. Por lo tanto se han alcanzado elevados niveles de satisfacción del
mismo.
Fase 7. Crear una nueva organización que se esfuerce en el

perfeccionamiento.
14. Factor 7-1. Crear la Función de Promoción Lean.
Pregunta: ¿Su organización ha creado el departamento de promoción Lean?
N1 No ha sido creado.
N2 No se cuenta con un departamento de Promoción Lean, pero todas las
actividades relacionadas con Lean, son tomadas por alguna área funcional
existente.
N3 Se cuenta con un departamento de promoción Lean con buen nivel de
estructura y organización y participa en algunas decisiones relacionadas con
Lean Manufacturing.
N4 Se cuenta con un departamento de promoción Lean con alto nivel de
estructura y organización y participa en la mayoría de las decisiones
relacionadas con Lean Manufacturing.
N5 Se cuenta con un departamento de promoción Lean altamente estructurado
y organizado con autonomía y participación activa en la creación y ejecución
de todas las decisiones relacionadas con Lean Manufacturing.
15. Factor 7-3. Opositores al cambio.
Pregunta: ¿Piensa usted que en su organización, existen opositores al cambio

en varios niveles, que obstaculizan las actividades de transformación Lean
Manufacturing?
N1 La mayor parte de la organización se opone al cambio.

N2 Existen muchos opositores al cambio
N3 Existen algunos opositores al cambio
N4 Son muy pocos los opositores al cambio
N5 No existen opositores al cambio
16. Factor 7-4. Desarrollo de equipos de trabajo.
Pregunta: ¿Cuál es el nivel de madurez de los equipos de trabajo en su

organización?
135
N1 No existe la cultura del trabajo en equipo.

N2 Pocos grupos de personas se reúnen en pocas áreas para resolver
problemas o proponer mejoras.
N3 Algunos equipos estructurados y organizados, resuelven problemas y
proponen mejoras en varias áreas de la organización.
N4 Muchos equipos bien estructurados y organizados toman iniciativa para
resolver problemas o proponer mejoras en muchas áreas de la organización.
N5 La organización cuenta con una cultura enfocada en equipos de trabajo de
alto desempeño, que resuelven problemas complejos y proponer mejoras a los
procesos.
17. Factor 7-7. Implementar eventos Kaizen. Investigar Mejor.
Pregunta: ¿En su organización, se ha desarrollado la estructura para el

desarrollo de eventos Kaizen?
N1 No se cuenta con estructura para desarrollar eventos Kaizen.

N2 Se cuenta con pocas iniciativas aisladas en pocas áreas de la compañía.
N3 Se desarrollan eventos Kaizen en algunas áreas de la compañía, aun no
existe una iniciativa estándar.
N4 En toda la organización se ha definido una estructura estándar y se realizan
eventos Kaizen, aún no se cuenta con una cultura de la mejora bien
desarrollada.
N5 Se cuenta con una estructura bien definida para el desarrollo de eventos
Kaizen, en donde todo el personal de la organización trabaja día con día en la
mejora continua de sus operaciones.
18. Factor 7-10. Evaluar contra las métricas objetivo.
Pregunta: ¿Cree usted que se cuenta con mecanismos para revisar y analizar
de manera periódica el desempeño de las diferentes áreas operativas, con
objeto de establecer acciones preventivas, correctivas y de mejora?
N1 No se han implementado mecanismos de revisión del desempeño.

N2 Se han implementado mecanismos de revisión del desempeño en pocas
líneas de producción y de manera parcial.
N3 Se han implementado mecanismos estandarizados de revisión y análisis del
desempeño en todas las líneas de producción con un enfoque más correctivo
que preventivo.
N4 Se han implementado mecanismos estandarizados de revisión y análisis del
desempeño en todas las líneas de producción con un enfoque más preventivo
que correctivo.
N5 Toda la organización trabaja con mecanismos de revisión y análisis del
desempeño bien definidos, y todo el personal participa activamente para
mejorar los niveles de desempeño.
19. Factor 7-11. Evaluar el progreso Lean.
Pregunta: ¿Su organización cuenta con un sistema para evaluar y controlar el

progreso de la implementación?
136
N1 No se cuenta con mecanismos para evaluar el progreso de la

implementación.
N2 En algunas áreas de la empresa se miden resultados contra planes, sin
embargo no existe una práctica sistemática y estándar.
N3 En gran parte de la organización se realizan mediciones de resultados
contra planes. Es difícil integrar toda la infamación para la toma de decisiones.
N4 Se ha desarrollado un sistema de evaluación Lean, que permite integrar los
resultados de toda la compañía y establecer niveles de cumplimiento. Esta
práctica aun no es sistemática.
N5 Se tiene un sistema de evaluación del progreso de la implementación bien
definido y sistemático, que ofrece a la Alta Dirección información confiable
periódica para la toma de decisiones.
Fase 8. Poner en práctica sistemas que estimulen el pensamiento Lean.

20. Factor 8-1. Crear un sistema contable Lean.
Pregunta: ¿En su organización se ha modificado el sistema contable

tradicional, para transformarlo en un sistema contable Lean?
N1 No se ha modificado el sistema contable.

N2 Solo se ha modificado el sistema contable para pocas líneas de productos
de la compañía.
N3 En varias líneas de productos de la organización se ha modificado el
sistema contable.
N4 Se cuenta con un sistema contable modificado para todas las familias de
productos de la organización.
N5 Se cuenta con un sistema contable modificado y bien definido para cada
cadena de valor, incluyendo costo de desarrollo, ventas y proveedores que
ofrece información al equipo para evaluar si se está agregando más costo o
valor.
21. Factor 8-2. Retribuir al personal de acuerdo con los resultados de la

empresa.
Pregunta: ¿En su organización, se ha establecido un sistema de

compensaciones para retribuir al personal parte de las ganancias derivadas de
los beneficios Lean?
N1 No se cuenta con ningún sistema de compensaciones.

N2 Se ha iniciado la creación de un sistema de compensaciones, para retribuir
al personal parte de las ganancias.
N3 Se cuenta con un sistema de compensaciones en etapa de pruebas. Aun no
se retribuye al personal.
N4 Se cuenta con un sistema de compensaciones trabajando y en constante
mejora.
N5 Se cuenta con un sistema de compensaciones que retribuir a todo el
personal de acuerdo con sus resultados.
22. Factor 8-4. Enseñar a todos, el pensamiento y las técnicas Lean.
137
Pregunta ¿Su organización ha generado una estrategia para continuamente

capacitar en los conocimientos Lean (principios y herramientas) a los
trabajadores?
N1 No se cuenta con estrategias continuamente capacitar al personal.

N2 Se cuenta con algunas iniciativas de capacitación continua, aisladas en
pocas áreas de la compañía.
N3 Se cuenta con varias iniciativas de capacitación continua muchas áreas de
la compañía.
N4 Se ha logrado estandarizar un sistema de capacitación continua en toda la
organización y se han establecido métricas para evaluar su efectividad, contra
los planes.
N5 La organización trabaja con capacitación continua en donde cada trabajador
es evaluado y entrenado de acuerdo a sus necesidades y a las de la
organización. Toda la información
Fase 9. Concluir la transformación.

23. Factor 9-1. Convencer a clientes y proveedores para que sigan su
ejemplo.
Pregunta: ¿Su organización ha establecido una estrategia de apoyo a

proveedores, para que adopten y creen su propio sistema de manufactura
basado en la Filosofía Lean?
N1 No se cuenta con estrategias para apoyar a los proveedores.

N2 Se trabaja con los proveedores solo cuando hay problemas.
N3 Existe un verdadero interés en desarrollar a proveedores Lean y ya se han
establecido algunas negociaciones para ayudarles a implementar su propio
sistema de producción basado en Lean.
N4 La organización trabaja de la mano con sus proveedores para ayudarles a
implementar las técnicas Lean de acuerdo con la experiencia de la
organización.
N5 Ambos, organización y proveedores han implementado estrategias para
adoptar su propio sistema Lean con buenos resultados en la reducción de
desperdicios.
24. Factor 9-3. Pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a las iniciativas de
abajo hacia arriba.
Pregunta: ¿Piensa usted que ahora los trabajadores están lo suficientemente

entrenados y capacitados para llevar por ellos mismos los proceso de cambio
que la organización demanda, pasando a un liderazgo de abajo hacia arriba?
N1 Los trabajadores no están preparados para dirigir los procesos de cambio

N2 Pocos trabajadores están listos para dirigir los procesos de cambio de la
organización.
N3 Ya algunos trabajadores dirigen procesos de cambio de la organización,
gracias a sus conocimientos y entrenamiento.
138
N4 Muchos trabajadores en muchas áreas, trabajan en equipo y toman

decisiones para resolver problemas o mejorar procesos.
N5 Se cuenta con una organización en donde la mayoría de las iniciativas
fluyen de abajo hacia arriba, mientras la organización mejora continuamente.
Se organización se ha transformado en una organización que aprende.
4.5.3.3 Formato para calificar factores de soporte MILEMA.
Con las anteriores preguntas y respuestas son colocados en un formato de

hoja de respuestas con objeto de facilitar su lectura. Además se integran
instrucciones de llenado, en las cuales se aclara como y donde contestar,
haciendo énfasis a los en colocar una sola respuesta a cada pregunta.
La hoja de respuestas es de carácter anónimo, ya que se busca fomentar en lo

posible, la transparencia y sinceridad para responder el cuestionario por parte
de cada encuestado.
A continuación en la tabla XIV, se muestra un ejemplo del formato de hoja de

respuestas.
Tabla XIV. Formato de hoja de respuestas del cuestionario de evaluación del

progreso Lean Manufacturing.
HERRAMIENTA DE EVALUACION DEL PROGRESO LEAN MANUFACTURING

(HEPLEMA)
Factores de Soporte de la metodología MILEMA.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una “X”, la respuesta que usted considere, se acerca mas a la realidad actual en su
organización. Es importante marcar, una sola respuesta para cada pregunta.
Ejemplo.
Factor 0-1 Obtener el conocimiento y construir la visión y misión.

Se tiene una Visión y Se tiene una Visión y
Misión Lean las cuales Misión Lean con la
Se tiene una Visión y Se tiene una Visión y son conocida y
¿Su organización cuenta con una Visión y Misión de largo cual, todos los
Misión Lean, pero solo Misión Lean, pero solo comprendidas por la
plazo, para crear su propio sistema de producción Lean No se cuenta con una miembros de la
1 Manufacturing y ambas, son entendidas, compartidas e Visión ni Misión Lean.
muy pocos miembros algunos miembros de mayoría del personal, organización están
de la organización las la organización las los cuales se esfuerzan
interiorizadas por todos los miembros de la organización? comprometidos y se
conocen. conocen. diariamente en su logro. esfuerzan día con día
para alcanzarla.
Inicio.
Fase 0. Adoptar el paradigma Lean.
Factor 0-1. Obtener el conocimiento y construir la visión y misión.

# Pregunta Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Se tiene una Visión y
Se tiene una Visión y
Misión Lean con la
Se tiene una Visión y Se tiene una Visión y Misión Lean las cuales
¿Su organización cuenta con una Visión y Misión de largo cual, todos los
Misión Lean, pero solo Misión Lean, pero solo son conocida y
plazo, para crear su propio sistema de producción Lean No se cuenta con una miembros de la
1 Manufacturing y ambas, son entendidas, compartidas e Visión ni Misión Lean.
muy pocos miembros algunos miembros de comprendidas por la
organización están
de la organización las la organización las mayoría del personal,
interiorizadas por todos los miembros de la organización? comprometidos y se
conocen. conocen. los cuales se esfuerzan
esfuerzan día con día
diariamente en su logro.
para alcanzarla.
Al finalizar el cuestionario, cada encuestado entregara su hoja de respuestas al

equipo evaluador, con objeto de descargar los datos, obtener estadísticas y
generar recomendaciones.
139
4.5.4 Recopilación de información de los factores de excelencia operativa

MILEMA.
Para este punto se ha seleccionado como base de desarrollo, la herramienta

de Kremer et al. (2004), así como algunos principios de auditoria ISO 19011. Al
tratarse de factores operativos Kramer propone una auto-evaluación de cada
practica con respecto a una serie de criterios de Clase Mundial desarrollados
en su trabajo, y que deben ser observados directamente, en las líneas de
producción. Para nuestro caso, hemos optado por una evaluación In-Situ, tal
como Kramer propone, solo con una variante; la realización de la evaluación
por parte de un tercero, externo a la organización. La razón de esta decisión de
diseño, obedece, a que desde nuestro particular punto de vista, la visión de una
tercera parte, puede ofrecer un punto de vista distinto a cualquier otro miembro
de la organización y con ello evitar en lo posible la ceguera de taller, que
impide observar los hechos de una manera objetiva. Sin embargo, no se
descarta el hecho de que esta herramienta pueda ser autoaplicada por la
organización para complementar las observaciones de terceras partes.
Al igual que con los factores de soporte, para el desarrollo de las preguntas del
cuestionario de los factores de excelencia operativa, nos hemos apoyado en
recomendaciones de (Anguita et al. 2002), así como, de las aportaciones de y
Rensis Likert, creador de las escalas tipo Likert que sirvieron de base, junto con
la tabla de niveles de progreso, para crear las 5 respuestas de opción múltiple
para cada factor analizado.
A continuación se mencionan las 21 preguntas que integran la evaluación, junto

con sus 5 posibilidades de respuesta de opción múltiple, organizadas desde el
nivel más bajo N1, hasta el nivel más alto N5.
4.5.4.1 Ejecución de la Evaluación In-situ.
La junta de apertura es el precedente inmediato de la evaluación In situ.

Posterior a ello es necesario apegarse al Plan de Evaluación con objeto de
seguir la ruta previamente acordada y autorizada por el evaluado.
Para definir el cómo realizar la evaluación In-situ, nos apoyamos en los

lineamientos de la serie ISO 19011, que integra las directrices para realizar
auditorías a sistemas de gestión de calidad, solo que para nuestro caso,
utilizaremos estas directrices para realizar la recolección de información del
progreso Lean Manufacturing, y con ella evaluar a la organización su progreso
y desempeño Lean.
Para desarrollar la evaluación In-situ, hemos desarrollado tres fases, las cuales
se presentan a continuación:
a) Comunicación durante la Evaluación. Dependiendo del alcance y

complejidad de la evaluación, puede ser necesario llegar a acuerdos
formales para la comunicación entre el equipo avalador y con el evaluado
durante la evaluación.
140
Los miembros del equipo auditor (en caso de ser más de dos) deberían
consultarse periódicamente para intercambiar información, evaluar el
progreso de la evaluación y reasignar las tareas entre los miembros de
Equipo Evaluador según sea necesario. Durante la Evaluación, el líder del
equipo Evaluador, debería comunicar periódicamente los progresos de la
evaluación y cualquier inquietud al evaluado.
Cuando las evidencias disponibles de la Evaluación, indican que los

objetivos de la misma no son alcanzables, el líder del equipo Evaluador
debería informar de las razones al evaluado para determinar las acciones
apropiadas. Estas acciones pueden incluir la reconfirmación o la
modificación de los objetivos y alcance de la evaluación o la terminación de
la evaluación.
b) Papel y responsabilidades de los guías y observadores. Los guías y

observadores, pueden acompañar al Equipo Evaluador, pero no forman
parte del mismo. No deberían influir ni interferir en el resultado de la
evaluación.
Cuando el evaluado asigne guías, estos deberían asistir al Equipo

Evaluador y actuar cuándo lo solicite el líder del equipo Evaluador. Sus
responsabilidades pueden incluir las siguientes:
1. Establecer los contactos y horarios para las entrevistas.
2. Acordar visitas a partes específicas de las instalaciones o de la
organización.
3. Asegurarse de que las reglas concernientes a los procedimientos
relacionados con la protección y la seguridad de las instalaciones son
conocidos y respetados por los miembros del Equipo Evaluador.
4. Ser testigos de la evaluación.
5. Proporcionar aclaraciones o ayudar en la recopilación de la
información.
c) Recopilación y verificación de la información. Durante la Evaluación,

debería recopilarse, mediante un muestreo apropiado y verificarse, la
información pertinente para los objetivos, alcance y los criterios de la
misma, incluyendo la información relacionada con las interrelaciones entre
funciones, actividades y procesos. Solo la información que es verificable
puede constituir evidencia de la Evaluación. La evidencia de la evaluación
debería ser registrada.
La evidencia de la evaluación, se basa en muestras de información
disponible. Por tanto, hay cierto grado de incertidumbre en la evaluación, y
aquellos que actúan sobre las conclusiones de la evaluación deberían ser
conscientes de esta incertidumbre.
4.5.4.2 Niveles de progreso de los factores de excelencia operativa MILEMA.
Fase 3. Identificar la cadena de valor actual.
141
1. 3-1 Registrar la actual cadena de valor desde el pedido hasta la entrega

del producto.
Nivel óptimo de desempeño Lean.

 Contar con un mapeo de procesos para todas las cadenas de valor
actuales de la organización, en donde se han identificado las actividades
que agregan valor y las que no agregan valor.
 Un plus a este punto seria, involucrar a clientes y proveedores para
trabajar en equipo.
Pregunta. ¿Cuántas Cadenas de Valor actuales han sido graficadas por medio
de VSM (Value Stream Mapping) para identificar actividades que agregan y no
agregan valor?
Puntaje para cada respuesta.

0 puntos. No se ha graficado ninguna cadena de valor actual con VSM.
1 Punto. 25% de las Cadenas de Valor.
2 Puntos. 50% de las Cadenas de Valor.
3 Puntos. 75 % de las Cadenas de Valor.
2. 3-2 Graficar los flujos del producto y de la información.

3-3 Graficar el movimiento de los operadores.
3-4 Graficar el movimiento de las herramientas.
3-5 Crear una base de datos con todas la información recopilada
(incluye costos).

 Contar con gráficos de flujo de productos e información de todas las
cadenas de valor de la organización, en donde se han identificado las
actividades que agregan valor y las que no agregan valor.
 Contar con gráficos del movimiento de los operadores y herramientas de
todas las cadenas de valor de la organización, en donde se han
identificado las actividades que agregan valor y las que no agregan
valor.
 Contar con bases de información recopiladas del proceso actual,
incluyendo flujos de información, movimiento de operadores, y
herramientas, identificando las actividades que agregan valor y las que
no agregan valor.
Pregunta: ¿Para cuantas Cadenas de Valor actuales, han sido identificados y

registrados los flujos de información, productos, personas y herramientas?

0 puntos. No se cuenta con información del proceso.
4 Puntos. 100% de las Cadenas de Valor
142
Fase 4. Diseñar el sistema de producción.

3. 4-1 Desarrollar la cadena de valor futura (VSM futuro).

 Contar con un mapeo de procesos para todas las cadenas de valor
futuras de la organización en donde se han eliminado la mayor cantidad
de actividades que no agregan valor.
 Un plus a este punto seria, involucrar a clientes y proveedores para
trabajar en equipo.
Pregunta. ¿Cuántas Cadenas de Valor futuras han sido diseñadas y graficadas

por medio de VSM (Value Stream Mapping), eliminando la mayor cantidad de
actividades que agregan y no agregan valor?

0 puntos. No se ha diseñado ninguna cadena de valor futura con VSM
4. 4-2 Definir el Tiempo Takt.

 Contar con tiempo Takt, máximo y mínimo para todas las operaciones de
cada cadena de valor de la organización.
Pregunta. ¿Para cuantas operaciones de todas Cadenas de Valor, se ha

calculado el Tiempo Takt máximo y mínimo?

0 puntos. No se han calculado el Tiempo Takt en ninguna operación.
1 Punto. 25% de las operaciones.
2 Puntos. 50% de las operaciones.
5. 4-3 Revisar y decidir si comprar o fabricar.

 Definir para todas las cadenas de valor, las partes y subensambles que
serán maquilados; crear un plan de compras.
Pregunta. ¿Para cuantas Cadenas de Valor, se han determinado las partes y

subensambles por comprar o fabricar?

0 puntos. No se han tomado decisiones al respecto.
143

6. 4-4 Planear el nuevo Lay Out (con base en células de trabajo).

5-2 Implementar células de trabajo.
6-7 Dar a la maquinaria el tamaño adecuado y reasignar o vender
activos innecesarios.

 Toda la organización cuenta con Lay Out’s rediseñados de acuerdo a
células de manufactura, las cuales están en constante renovación y
cuentan con altos índices de efectividad para el cumplimiento de los
Tiempos Takt planeados.
 Maquinaria dispuesta de manera cercana formando un flujo.
 Contar con un plan para reasignar maquinaria en desuso.
Pregunta.
¿Se han redefinido los Lay Out de todas las operaciones con base en células
de manufactura, con objeto de crear los flujos necesarios para cumplir con los
tiempos Takt?

0 puntos. No se ha redefinido ningún Lay Out, con base en células de
manufactura.
7. 4-5 Incorporar a los proveedores (etapa de diseño).

Pregunta.
¿Se han establecido acuerdos de cooperación de largo plazo con todos los
proveedores, para el suministro de los materiales, partes y subensambles
necesarios para la producción con apego al cumplimiento del tiempo Takt de
cada operación?

0 puntos. No se han establecido acuerdos con los proveedores.
1 Punto. 25% de los productos.
2 Puntos. 50% de los productos.
144
8. 4-6 Diseñar sistemas de medición y control visual.

5-3 Implementar los controles visuales.

 Se ha implementado las 5 S’s en toda la organización.
entendimiento.
mantenida.
Pregunta.
¿En su organización se han establecido sistemas de control visual, sencillos y
claros, en los procesos operativos y de oficina, de tal forma que permiten
fácilmente?

0 puntos. No se han definido sistemas de control visual.
1 Punto. 25% de las áreas.
2 Puntos. 50% de las áreas.
9. 4-8 Planificar el sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM).

5-6 Implementar Mantenimiento Productivo Total (TPM).
5-8 Eliminar/reducir desperdicio. (MUDA).
7-9 Extender el Mantenimiento Productivo Total (TPM).

 Mantenimiento autónomo implementado en cada operación, ejecutando
 Equipo crítico es monitoreado de manera periódica, para anticiparse a
un fallo.
Pregunta.
¿Se cuenta con Mantenimiento Productivo Total (TPM) en todas las áreas,
integrando sistemas de mantenimiento preventivo, predictivo y autónomo
145
estandarizados y bien documentados, en donde el personal ha sido bien

capacitado técnicamente para desarrollar sus funciones?

0 puntos. No se cuenta con TPM implementado.
10. 5-4 Establecer métodos de prueba para el control de errores.


 Nivel óptimo de desempeño Lean:
 Toda la organización cuenta con métodos de prueba para el control de
errores, y todo el personal operativo está bien entrenado y consiente de
su trabajo. Los defectos de fabricación son cada vez menores.
 Se han generado sistemas de métricas, que permiten visualizar los
avances en materia de reducción de desperdicios por cada proceso.
Pregunta.
¿En su organización se han establecido dispositivos de prueba para el control
de errores, sencillos y prácticos para la reducción de defectos (Poka Yoke) y el
personal está bien capacitado para su uso?

0 puntos. No se cuenta con dispositivos de control de errores.
11. 5-5 Implementar y lograr el control del proceso.


 Todas las líneas de producción, cuentan con medición y controles del
proceso bien definidos y estandarizados, cuyos gráficos, métricas e
decisiones.
defectos.
Pregunta.
¿En su organización se han implementado técnicas y/o dispositivos y/o
herramientas de medición y control del proceso, tales como: Control Estadístico
146
del Proceso, Cp y CpK, AMEF, PPAP, y sus gráficos, métricas e indicadores

son visibles y de fácil entendimiento para los operadores?

0 puntos. No se cuenta con dispositivos de medición y control del proceso en
ninguna operación.
12. 5-5 Implementar y lograr el control del proceso.

 Todas las líneas de producción, cuentan con medición y controles del
proceso bien definidos y estandarizados, cuyos gráficos, métricas e
decisiones.
defectos.
Pregunta.
¿Cuál es el número de partes defectuosas por cada millón (DPPM) fabricadas
en la totalidad de sus procesos?

0 puntos. >1000 piezas.
1 Punto. >250 pero <1000 piezas.
2 Puntos. >50 pero <250 piezas.
3 Puntos. <50 piezas.
4 Puntos. 0 piezas
13. 5-7 Implementar autoinspección (entrenamiento y disciplina).


 Todo el personal operativo está calificado para realizar autoinspección
de su proceso, ya que está bien entrenado y consiente de la importancia
de fabricar con calidad.
 Todo el personal cuenta entrenamiento en herramientas de análisis y
solución de problemas.
defectos.
147
Pregunta.
¿En su organización todos los operadores están calificados para realizar
autoinspección de sus procesos, demostrando tener los conocimientos y
entrenamiento adecuados para no generar defectos?

0 puntos. No se cuenta ha entrenado a los operadores.
1 Punto. 25% de los operadores.
2 Puntos. 50% de los operadores.
14. 5-9 Entrenamiento transversal de la mano de obra.

 En todas las células de trabajo se ha implementado la
multifuncionalidad, con operadores calificados y capaces de realizar
diferentes operaciones.
 Los operadores multifuncionales tienen como principal objetivo, asegurar
el flujo de la célula.
Pregunta.
¿En todas las células de trabajo se cuenta con personal multifuncional bien
calificado y certificado, cuyo principal objetivo, es asegurar el flujo de la cadena
de valor y la eliminación de desperdicios?

0 puntos. No se cuenta con personal multifunción.
1 Punto. 25% de las células.
2 Puntos. 50% de las células.
15. 5-10 Reducir el tiempo de puesta en marcha.

 Se han implementado programas para reducir los tiempos de cambio de
herramental en todos los procesos.
 Se han establecido objetivos retadores para la reducción de tiempos de
cambio rápido.
 La organización es flexible para soportar programas de fabricación con
elevada mezcla de productos.
Pregunta.
¿En su organización se han implementado programas para reducir los tiempos
de cambio de herramentales en todas las operaciones, con objetivos retadores
para lograr la flexibilidad del proceso?
148

0 puntos. No se han implementado programas para la reducción de tiempo de
cambio de herramentales.
16. 5-11 Estandarizar.

 Todas las operaciones cuentan con métodos de trabajo y diagramas de
secuencia del proceso (secuencia, capacidad de máquinas y tiempo de
cada operación) bien documentados, de fácil entendimiento para los
operadores.
 Los operadores tienen fácil acceso a la información relevante del
proceso. (Diagramas de secuencia de proceso, método de trabajo, etc.)
 Los diagramas de secuencia de proceso y métodos de trabajo son
continuamente mejorados por los usuarios, con objeto de reducir
desperdicios.
 Los diagramas de secuencia del proceso y métodos de trabajo, son la
base de Kaizen.
Pregunta.
¿En todas las operaciones de se cuenta con métodos de trabajo y diagramas
de secuencia del proceso bien documentados y de fácil acceso para los
operadores, los cuales son continuamente revisados y mejorados?

0 puntos. No se cuenta con documentación estandarizada de los procesos.
17. 6-1 Seleccionar el apropiado sistema de control de la producción (Kan

Ban, ERP, etc.)

 Se han establecido en todos los procesos, sistemas Pull, para el control
de inventarios en proceso.
 Las partes, subensambles y productos terminados, son fabricados y
enviados a la siguiente estación, solo si estos son solicitados por medio
de una tarjeta u orden de trabajo.
 Los inventarios en proceso, solo son utilizados para satisfacer la
demanda diaria del cliente.
 Se cuenta con métricas e indicadores para medir el número de entregas
en tiempo y con ellos establecer acciones para mejorar continuamente.
 Se realiza el 100% de las entregas internas o externas en tiempo.
149
Pregunta.
¿Piensa usted que en todos los procesos se han implementado sistemas Pull
(Kan-Ban, ERP, etc.) para el control de la producción de partes, subensambles
o productos terminados, desde el proveedor hasta el cliente final?

0 puntos. No se han implementado sistemas Pull para el control de la
producción.
1 Punto. 25% de los procesos.
2 Puntos. 50% de los procesos.
18. 6-1 Seleccionar el apropiado sistema de control de la producción (Kan

Ban, ERP, etc.)
6-2 Luchar por el flujo pieza a pieza.

 El indicador de entregas a tiempo entre procesos a lo largo de todas las
cadenas de valor de la compañía es del 100%
 Los sistemas de control de flujo de partes están bien definidos y los
inventarios en proceso se han reducido de manera drástica, existe
participación activa de todo el personal para la reducción de inventarios.
Pregunta.
¿Cuál es el porcentaje de entregas a tiempo de todos sus procesos internos,
que utilizan sistemas de control de la producción tipo Pull?

0 puntos. <90%
1 Punto. 90%-94%
2 Puntos. 95%-97%
3 Puntos. 97%-99%
4 Puntos. 100%
19. 6-3 Nivelar y balancear el flujo de producción.

6-5 Reducir inventarios lentamente.

 La programación de la producción, es un reflejo muy cercano de los
productos vendidos diariamente.
 El trabajo es realizado a un solo ritmo.
 Se han habilitado en todos los procesos, tableros que informan a los
operadores acerca del trabajo que debe ser realizado.
 Operadores multifuncionales, asisten procesos de acuerdo a las
demandas de productos que el cliente requiere.
 No hay cuellos de botella en los procesos.
 Existe una buena planeación de la mezcla de productos que el cliente
demanda.
150
 Contar con una estrategia de reducción de inventarios a fin de no caer

en desabasto.
Pregunta.
¿Se ha balanceado y nivelado la producción, de tal forma que es un reflejo de
la demanda diaria del cliente?

0 puntos. No hay evidencia de programación de la producción.
1 Punto. Programación mensual.
2 Puntos. Programación semanal.
3 Puntos. Programación diaria.
4 Puntos. Programación por hora.
20. 6-4 Generar conexiones con los proveedores.

 Se cuenta con métricas para medir el número de entregas a tiempo de
materiales, partes y subensambles entregadas por los proveedores.
 Se trabaja en equipo con los proveedores, para continuamente mejorar
el porcentaje de entregas a tiempo.
 El porcentaje de entregas a tiempo es del 100%.
Pregunta.
¿Sus proveedores han calculado sus tiempos Takt, y comparten información
con su compañía, para suministrar materiales, partes y subensambles, de
acuerdos a los requerimientos de su demanda?

0 puntos. No se trabaja con los proveedores.
21. 6-8 Reorganizar tu compañía por familias de productos y cadenas de

valor.

 Toda la compañía esta reorganizada de acuerdo a familias de productos
y cadenas de valor.
Pregunta.
¿Piensa usted que se ha reorganizado a la compañía de acuerdo a familias de
productos?
151

0 puntos. No se ha reorganizado a la compañía de acuerdo a familias de
productos.
4.5.4.3 Formato para calificar factores de excelencia operativa MILEMA.
Cada uno de los anteriores factores es colocado en un formato de hoja de

respuestas con objeto de facilitar su lectura. El Equipo Evaluador, se encargara
de trasladarse al piso de operación, para ver las actividades de propia mano.
Es importante observar, que ha dicho formato le han sido adicionados tres
áreas: 1) Puestos evaluados, 2) Evidencias y 3) Observaciones, de tal modo
que el Equipo Evaluador pueda registrar toda la información proporcionada y/o
observada del factor correspondiente, con objeto de realizar una mejor y más
objetiva evaluación.
A continuación se muestra en la tabla XV, un ejemplo del formato de hoja de

respuestas.
Tabla XV. Formato hoja de respuestas factores de excelencia operativa

MILEMA.
Factor de la Metodología MILEMA.

3-1 Registrar la actual cadena de valor desde el pedido hasta la entrega del producto.
 Contar con un mapeo de procesos para todas las cadenas de valor actuales de la
organización, en donde se han identificado las actividades que agregan valor y las
que no agregan valor.
 Un plus a este punto seria, involucrar a clientes y proveedores para trabajar en
equipo.
Pregunta:
¿Cuántas Cadenas de Valor actuales han sido graficadas por medio de VSM (Value Stream
Mapping) para identificar actividades que agregan y no agregan valor?
0 puntos 1 Punto 2 Puntos 3 Puntos 4 Puntos
No se ha
graficado 25% de las 50% de las 75% de las 100% de las
ninguna cadena Cadenas de Cadenas de Cadenas de Cadenas de
de valor actual Valor. Valor. Valor. Valor.
con VSM.
Puestos Evaluados:
No Nombre Puesto Proceso
1
2
3
4
Evidencias:
Observaciones:
152
4.5.4.4 La calificación del progreso Lean.
Para determinar el grado de progreso en la implementación Lean de la

organización, nos apoyaremos en la Tabla X. “Descripción genérica de los
niveles de desempeño Lean, matriz HEPLEMA”, que ofrece una serie de
rangos, que representan los niveles de progreso Lean. Esta evaluación se
logra, ubicando el promedio de calificaciones consolidado, tanto de los factores
de soporte como los de excelencia operativa, en el rango que corresponda.
Así por ejemplo, una organización con un promedio de calificaciones en todos

los factores MILEMA de 2.3 puntos estará ubicada de la siguiente manera. En
la tabla XVI, se muestra un ejemplo de calificación del progreso Lean.
Tabla XVI. Ejemplo de calificación del progreso Lean.
 Sistemático enfoque metodológico; desplegado en varias

Nivel 3 etapas en muchas áreas, apoyado con métricas, buen
1.6 – 2.3 sostenimiento.
puntos.  Desplegado en 50% áreas, departamentos o productos.
CALIFICACION 2.3 = NIVEL 3.
“SISTEMATICO ENFOQUE METODOLOGICO DESPLEGADO EN VARIAS

ETAPAS EN MUCHAS AREAS DE LA ORGANIZACIÓN”.
Fuente: Diseño Propio
En el reporte de resultados, serán mostradas, tanto las calificaciones

individuales de cada factor, como la calificación general del progreso Lean. En
caso de que durante la evaluación no se cuente con evidencia de aplicación de
alguno de los factores de la metodología MILEMA, se dará la calificación más
baja y se realizaran recomendaciones en el reporte de resultados.
Para mostrar el resultado de las calificaciones individuales, se ha optado por la

utilización de una herramienta práctica y de fácil lectura, que contribuya en
facilitar la interpretación de resultados y determinar las áreas de oportunidad
existentes con respecto a un nivel de desempeño de clase mundial. De esta
manera se ha elegido a la gráfica tipo radar, para graficar dichas calificaciones.
A continuación se presentan dos ejemplos de gráficos tipo radar, para

presentar la calificación de los factores de soporte, y los de excelencia
operativa.
153
Figura IV. Grafica de radar, Factores de Soporte primera fase “Adoptar el

paradigma Lean”
Fuente: Diseño Propio a partir de Kremer et al. (2004).
Para este caso, el Factor de Soporte en su conjunto, se tendría un valor de 2.6,

que de acuerdo a Tabla IX. “Descripción genérica de los niveles de desempeño
Lean, matriz HEPLEMA” obtendríamos un valor correspondiente a un nivel 4
 Continuo mejoramiento y refinamiento en toda la

Nivel 4
organización; aumentos en la mejora son sustentados.
2.4 – 3.2
puntos.
 Buen desempeño.
 “Continuo mejoramiento y refinamiento en toda la organización;

aumentos en la mejora son sustentados. Desplegado en 75% áreas,
departamentos o productos. Buen desempeño”.
Lo que significa, que para este factor, se cuanta con un excelente nivel de
transformación Lean, ya que seguramente la alta dirección, ha alcanzado, un
excelente nivel de compromiso y liderazgo, para llevar a cabo la iniciativa Lean.
También, se muestra un ejemplo de evaluación e interpretación de algunos

Factores de Excelencia Operativa.
154
Figura V. Grafica de radar, Factores de Excelencia Operativa cuarta fase

“Diseñar el sistema de producción”
Fuente: Diseño Propio a partir de Kremer et al. (2004).
Para este caso, el Factor de Excelencia operativa, en su conjunto, se tendría

un valor de 1.6, que de acuerdo a Tabla IX. “Descripción genérica de los
niveles de desempeño Lean, matriz HEPLEMA” obtendríamos un valor
correspondiente a un nivel 4
 Sistemático enfoque metodológico; desplegado en varias

Nivel 3 etapas en muchas áreas, apoyado con métricas, buen
1.6 – 2.3 sostenimiento.
puntos.  Desplegado en 50% áreas, departamentos o productos.
 “Sistemático enfoque metodológico; desplegado en varias etapas

en muchas áreas, apoyado con métricas, buen sostenimiento.
Desplegado en 50% áreas, departamentos o productos. Mediano
desempeño”
4.5.5 Generación de reporte de resultados HEPLEMA.
Al término de la evaluación, el Equipo Auditor, realizara un reporte de

resultados. El reporte final de resultados debe proporcionar un registro
completo de la evaluación de manera precisa y clara, y debe incluir lo siguiente:
155
 El objetivo de la evaluación.
 El alcance de la evaluación, particularmente la identificación de las
unidades de la organización y de las unidades funcionales o los
procesos evaluados y el intervalo de tiempo completo.
 La identificación del cliente de la auditoria,
 La identificación del líder del Equipo Evaluador y los miembros del
equipo Evaluador.
 Las Fechas y los lugares en donde se realizaron las actividades de
evaluación In situ.
 Los factores Lean evaluados.
 Los hallazgos encontrados.
 Las calificaciones individuales para cada factor de soporte.
 La calificación general para todos los factores de soporte.
 Las calificaciones individuales para cada factor de excelencia operativa.
 La calificación general para todos los factores de excelencia operativa.
 La calificación general de la organización para todos los factores
evaluados.
 Un resumen de la evaluación, incluyendo la incertidumbre y/o cualquier
obstáculo encontrado que pudiera disminuir la confianza en las
conclusiones de la evaluación.
 La confirmación de que se han cumplido los objetivos de la evaluación.
 Las áreas no cubiertas, aunque se encuentran dentro del alcance de la
evaluación.
 Las recomendaciones para la mejora.
 La confidencialidad de los resultados.
Puede considerarse un formato libre para la presentación de resultados, ya que

la generación de este documento, dependerá del estilo, la capacidad creativa y
de síntesis que el evaluador posea. Sin embargo, tal y como comentamos
anteriormente, será necesario que los resultados sean plasmados en el
documento de manera clara, con objeto que sirvan como referencia al auditado
para generar sus planes de acción.
4.5.6 Presentación de resultados.
Cuando el reporte de resultados ha sido concluido, es necesario que dicho

reporte sea presentado al personal de interés, a través de una reunión de
cierre, en donde se ponga énfasis a los avances y áreas de oportunidad, que
se hayan encontrado durante la evaluación del nivel de desempeño de la
organización en cuestión. Dicha reunión, también servirá para aclarar dudas,
así como para escuchar recomendaciones que el equipo evaluador genere. El
formato de la presentación de resultados es libre, y no deberá durar más de 30
minutos.
156
Conclusiones.
157
En el presente trabajo he analizado las bases que conforman a la filosofía de

trabajo Lean Manufacturing, cuyo origen se remonta a la época de la
postguerra cuando la familia Toyoda, una familia de emprendedores Japoneses
decidieron hacer las cosas de una manera diferente, empujados por la
necesidad por adaptarse a las duras circunstancias económicas que vivía su
país en aquella época.
Durante toda mi vida profesional he leído y escuchado mucho acerca de esta

nueva filosofía de trabajo e inclusive, he tenido la oportunidad de interactuar de
cerca con ella, en algún proyecto de implementación Lean Manufacturing o
mejor dicho, en la implementación de algunas de sus de sus herramientas y
principios. Durante este tiempo, he descubierto que esta filosofía de trabajo es,
desde mi punto de vista, la solución perfecta para afrontar las necesidades de
los nuevos y demandantes mercados, sin embargo, el paradigma con el cual
me he encontrado más comúnmente, desde el punto de vista teórico o práctico
es siempre el mismo; cada quien interpreta dicha filosofía con su propio y
particular punto de vista. Esta falta de estandarización de criterios o bases de
aplicación Lean Manufacturing, al parecer, es un común denominador entre las
empresas y ha generado que los resultados obtenidos hasta el momento sean
tan variables, que podemos encontrar desde casos muy exitosos, hasta
aquellos de rotundo fracaso, siendo estos últimos desafortunadamente los más
comunes. Estas experiencias han despertado en mí, una profunda necesidad
por encontrar la causa fundamental de esta problemática, y más allá de ello
obtener posibles soluciones.
No fue sino hasta mi última experiencia con Lean Manufacturing, cuando me

desempeñaba en una empresa de tamaño grande, como implementador de
algunas de estas herramientas Lean Manufacturing, como las 5 S´s, que
encontré en la práctica un ejemplo de esa gran variedad de puntos de vista y
criterios diversos acerca de lo que significa la filosofía Lean, que
desafortunadamente resulto en el fracaso de la implementación Lean en
aquella organización, hecho que género en mí, la inquietud de investigar más
acerca del tema y con ello, tratar de descubrir el porqué de todas esas
diferentes maneras de ver la filosofía Lean y tal vez encontrar la manera de
homogeneizar los criterios sobre los cuales diseñar un proyecto de
implementación exitoso.
Es por ello, y de acuerdo a las problemáticas mencionadas anteriormente, que

en este trabajo se ha emprendido un proceso de investigación en donde
convergen varios objetivos, los cuales en principio, buscan entender la filosofía,
para después compilar la información generada hasta el momento,
analizándola en sus diferentes propuestas hasta obtener el conocimiento más
valioso y con ello establecer una nueva propuesta que permita mejorar la
aplicabilidad de esta filosofía en cualquier organización occidental que desee
adoptar las técnicas y principios Lean Manufacturing, con una comprensión
total, que le permita definir estrategias de cambio exitosos.
Es así, que durante el desarrollo de esta investigación, he encontrado que Lean

Manufacturing, va más allá de solo herramientas de trabajo, puesto que
158
realmente se trata de una verdadera filosofía de trabajo, apoyada en

herramientas, pero principalmente en principios que se complementan entre sí
y que son tan añejos, como los valores fomentados por la familia Toyoda en los
inicios de lo que hoy es una de las empresas automotrices más grandes del
mundo.
Sin embargo, de acuerdo con conocedores del tema en el mundo occidental

como Womack y Jones (2003) o Liker (2004), entre otros, quienes han
dedicado su vida al estudio y adaptación Lean al mundo occidental, han
encontrado con una de las razones fundamentales de la falta de entendimiento
de esta filosofía, tiene que ver con las diferencias culturales entre el mundo
oriental de largo plazo y el occidental de corto plazo. En otras palabras, en el
mundo occidental la tendencia por la obtención de resultados inmediatos, han
generado una deformación de los principios originales de la filosofía que han
degradado en pseudo-metodologías Lean cortoplacistas, que no incluyen
principios fundamentales de cambio cultural.
Es evidente, que esta mala tendencia occidental ya ha sido motivo de estudio,

y ha generado diversos intentos por incluir en una metodología, las
herramientas y los principios fundamentales de cambio cultural, aunque hoy en
día, todavía no existe un consenso al respecto, dando como resultado diversas
propuestas que pueden o no contar con puntos coincidentes.
Con todo o anterior como antecedente, y después de haber analizado diversas

bibliografías que abordan metodologías de implementación Lean
Manufacturing, en este trabajo se desarrolló un nuevo modelo metodológico, al
cual he bautizado con el nombre de MILEMA (Metodología para la
implementación Lean Manufacturing), que rescata en mayor porcentaje los
elementos de la metodología de Crabill et al (2000) de la industria aeroespacial
norteamericana, por ser la más completa de las metodologías aquí estudiadas,
dicho esto, con base en un análisis de desarrollo propio, estructurado con base
en tres factores importantes: a) principios, b) herramientas y por último c) el
proceso administrativo, que fue considerado debido a que los elementos de
planeación, organización, dirección y control, son fundamentales en dar
estructura y orden para la correcta gestión y logro de los objetivos planeados,
que para este caso, tiene que ver con la exitosa implementación Lean
Manufacturing.
Esta nueva metodología incluye también, un compendio de las herramientas

Lean más importantes, que en ninguna otra metodología se encuentran tan
completas como en MILEMA y la inclusión completa de los 14 principios
culturales propuestos por Liker (2004), que están inmersos en algunos de los
67 pasos de MILEMA.
Otra novedad de la metodología MILEMA, además de incluir un compendio

completo de principios y herramienta, es que incluye cuatro aspectos que
considero fundamentales en una implementación y son: a) consideración
previas para implementar el elemento, b) responsables propuestos para la
ejecución del punto, c) requerimientos de implementación y d) “niveles óptimos
de desempeño”, que en otras palabras son lineamientos guía para definir
159
cuándo cierto elemento es implementado de manera exitosa. Este aspecto no

es incluido en ninguna metodología hasta la fecha encontrada.
Por todo lo anterior, MILEMA es una herramienta metodológica para la

implementación Lean, más completa que sus predecesoras, por ofrecer a
cualquier organización una base sólida de conocimiento y una guía completa
de ejecución de un proyecto de implementación Lean.
Por otra parte, durante la etapa de investigación documental de este trabajo,

tuve la oportunidad de encontrar algunas interesantes herramientas
complementarias para el apoyo en la implementación Lean Manufacturing.
Estas herramientas permitían la evaluación del arranque y progreso de un
proyecto de implementación Lean y podrían ayudar a gestionar de mejor
manera el éxito en su implementación. Es importante mencionar, que ninguna
metodología, por lo menos de manera explícita, propone una herramienta que
ayude a determinar en donde la organización se encuentra parada, antes,
durante y después de la implementación Lean.
Dado que MILEMA fue estructurada con base en las fases del proceso
administrativo, resulta evidente la necesidad por robustecer la fase de control
de resultados, puesto que aun y cuando MILEMA propone niveles óptimos de
desempeño como guía para determinar si cierto elemento ha sido
implementado adecuadamente, no establece etapas intermedias entre el inicio
de los trabajos de trasformación de cierto elemento y su nivel óptimo de
desempeño, por lo cual resulta difícil medir el tamaño de la brecha y por tanto
de los esfuerzos necesarios para el logro del nivel óptimo del elemento en
particular.
Es entonces que con base en las herramientas de evaluación encontradas en

la bibliografía, se decide crear una herramienta compatible con MILEMA, que
tome en consideración la evaluación de todos los principios y herramientas
Lean, considerados en los elementos de soporte y excelencia operativa de
MILEMA (descripción propia, generada para organizar los elementos MILEMA)
Es así que surge HEPLEMA (herramienta para evaluar el nivel de progreso

Lean Manufacturing), cuya finalidad principal es la de evaluar el nivel de
progreso o madurez (como algunos autores lo definen) de una implementación
Lean Manufacturing.
Lo novedoso de HEPLEMA, radica en que además de considerar todos los

elementos MILEMA, ofrece toda una estructura de evaluación integrada de seis
fases o pasos que van desde la preparación del plan de evaluación hasta la
presentación de resultados y que retoma importantes aportaciones de
herramientas empresariales de evaluación como ISO, entre otras.
Otra aportación en HEPLEMA, es que considera dos métodos de recopilación

de información para los elementos de soporte y de excelencia operativa que
son el cuestionario y la auditoría de campo con la obtención de evidencia
tangible.
160
Si bien es importante mencionar que HEPLEMA, se basa principalmente en las

aportaciones de Nightingale e al (2002) y Kremer et al (2004), esta nueva
propuesta ofrece una base de evaluación más integral que sus predecesoras,
ya evalúa factores que resultan difíciles de medir, debido a su carácter
cualitativo (ej. Compromiso de la alta dirección), hasta aquellos que por su
naturaleza cuantitativa, son fáciles de medir, inclusive a través de indicadores
(ej. Diseño de sistema de control visual)
Además de que HEPLEMA es una herramienta completa, fue diseñada,

también para ser de fácil entendimiento y uso para toda aquella organización
que desee iniciar la adopción Lean Manufacturing.
Es así, que con MILEMA y HEPLEMA, esta propuesta integral resultado de

esta investigación, busca ser ofrecer un marco de referencia, que permita
entender la filosofía Lean Manufacturing como una filosofía y no como un
conjunto de herramientas, y que establezca la manera más clara de
implementar cada uno de los elementos que la integran de manera ordenada
por medio de una metodología detallada que además, es evaluada a través de
la herramienta de evaluación de su grado de madurez o progreso. Todo lo
anterior con el objetivo fundamental de mejorar las probabilidades de éxito para
cualquier organización productora de bienes que decida emprender el camino
Lean Manufacturing, para el incremento de la productividad, calidad y
eliminación de desperdicios que le aporten mejores beneficios.
Si bien, en este trabajo, se ha realizado una investigación documental

exhaustiva, para tratar de entender y resolver los paradigmas planteados, no
debemos olvidar que aún falta contrastar el resultado obtenido en la práctica,
hecho que podrá aportar más información para definir si las herramientas aquí
obtenidas cumplen el objetivo para el cual fueron diseñados. Es entonces que,
será motivo de investigaciones futuras la prueba y contrastación de la
herramienta MILEMA-HEPLEMA, para la implantación y evaluación exitosa de
la filosofía Lean Manufacturing.
161
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UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

“PROPUESTA DE UNA HERRAMIENTA PARA LA

FRIAS HEREDIA JORGE ENRIQUE

DIRECTOR DE TESIS: M en C. Isidro Marco Antonio Cristóbal

México D.F. 2013

Terminar este trabajo de investigación, no solo representa para mí, la

Agradezco a Dios, por darme salud y bienestar, pero sobre todo,

Para mí hermosa Ouafaa, quien representa una de las cosas más

Para mi hermana Janet, Víctor y mi hermosa Evolet, ustedes son

Para ti papa, que siempre te he admirado y que para mí eres un

Tabla I: Tabla de referencia para realizar un Análisis comparativo Metodologías

 Andon.- Es un sistema de luces, para indicar el estatus de la producción

traducen en proyectos específicos y son desplegados a niveles inferiores

minutos. En general es la habilidad para hacer cualquier preparación de

El éxito obtenido por Toyota en la implementación de su propio sistema de

Este trabajo, busca analizar las aportaciones de los estudiosos más

The success of Toyota in the implementation of its own production system

Capítulo I. Los principios y herramientas que integran Lean Manufacturing. ..... 18

3.3.4 Fase 3. Identificar la cadena de valor. ................................................... 74

Conclusiones .......................................................................................................... 157

Los constantes cambios mundiales producto de la globalización, han generado

El éxito obtenido por Toyota (empresa creadora de los principios Lean

A casi 35 años de estudio y practica de los principios y herramientas Lean

Como habíamos mencionado, a esta pregunta, se han originado un sinfín de

No debemos olvidar que Lean Manufacturing busca ser adaptable a cualquier

(no es alcance de este trabajo de investigación las organizaciones de

Hasta aquí y de acuerdo con el conocimiento encontrado en este trabajo de

Es entonces que surge la necesidad por establecer una herramienta completa

Es con esta necesidad, que esta Tesis retoma los requerimientos

El marco completo de requerimientos fundamentales de esta nueva propuesta

Diseñar una propuesta metodológica integral, para implementar, evaluar,

 Conocer cuáles son los orígenes, contexto histórico, valores, principios y

 Encontrar los requerimientos fundamentales para implementar Lean

 Definir una metodología de implementación, a partir de los

 Identificar en la literatura como los expertos miden y controlan los

 Diseñar una herramienta para evaluar el nivel de madurez de una

1. Investigación documental. Revisión de referencias bibliografías de

2. Determinación de requerimientos fundamentales (principios y

3. Con el conjunto de requerimientos Lean Manufacturing se diseña la

4. Para el diseño de la herramienta de evaluación y control de resultados,

Capítulo I. Los principios

1.1 El origen del Sistema de Producción Toyota: La creación de una

El más visible producto de Toyota dentro de su búsqueda por la excelencia, es

Para entender el STP desde el punto de vista integral (cultura, principios,

La historia comienza con Sakichi Toyoda, quien construyo máquinas hiladoras

El poco presupuesto y el pequeño tamaño del mercado japonés, obligaron a

Tiempo más adelante y siguiendo la tradición familiar, Eiji Toyoda, primo de

Al asumir el cargo Eiji Toyoda decide iniciar un segundo gran esfuerzo de

Muchas fueron los lecciones aprendidas en EUA, las cuales fueron

1. Predicar con el ejemplo.

Es entonces, que se puede concluir que una organización que desee

Una organización que desee emprender el viaje hacia Lean Manufacturing, en

1.2 Los 14 principios de negocio, del Sistema de Producción Toyota.

En el Sistema de Producción Toyota, la gente es quien realmente hace que las

Si una organización desea reinventarse para buscar mejores niveles de

Para poder transformar la cultura organizacional de cualquier compañía que

Sección 1: Filosofía a largo plazo.

Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo.

Este principio trata acerca de la alineación de toda la organización en un

Sección 2: Buenos procesos producirán buenos resultados.

Principio 2: Crear un proceso de flujo continuo, con objeto de visualizar los