L UN ES / CL A S E 3 DE 10
PLANIFICACIÓN:
¿QUÉ DECISIONES HAY QUE TOMAR
PARA PRODUCIR DE MEJOR MANERA?
Q U E LO S PLANE S NO S E CU M PLAN O S E AN M ALO S Y Q U E FALT A G E NT E , S O N PR O B LE M AS T ÍPICO S CU AND O NO H AY R E T R O ALIM E NT ACIÓN E N E L S IS T E M A.
GESTIÓ N
DE LAS OPERACIONES
QUÉ, CÓMO, CUÁNTO, DÓNDE,
SON PREGUNTAS SIN
RESPUESTA OBVIA
ué, cuánto, cuándo pro-
Q ducir, cuánto transpor-
tar y a dónde, de modo
de cumplir con la demanda de
los clientes y obtener rentabili-
dad son las preguntas más bá-
sicas que se deben enfrentar
cuando se piensa en Gestión
de Operaciones.
La respuesta no es obvia ya
que no podemos producir en
forma instantánea, a veces no
tenemos suficiente capacidad
productiva, etc.
T odo esto nos lleva a tener
que planificar y tomar decisio-
nes hacia el futuro en distintos
horizontes de tiempo, como se
ilustra en la Figura 1.
Primero, se toman decisio-
nes estratégicas, que corres-
ponde al largo plazo. Estas son
las grandes decisiones relati-
vas a las fábricas y su tamaño,
bodegas, expansiones, etc., e
involucran grandes inversio-
nes. Aquí miramos varios años
hacia el futuro y existe una gran
incertidumbre sobre lo que
realmente podrá ocurrir.
MIRAR EN
D ISTINTOS TIEMP OS
U na vez definidas las deci-
siones estratégicas, miramos
en horizontes de tiempo algo
más cortos (anuales, por ejem-
plo). Aquí se consideran costos
de producción, capacidad de
la fábrica, la demanda que po-
dríamos tener en el futuro, etc.
Por ejemplo, las estufas tie-
nen una alta demanda en in-
vierno, pero si la capacidad de
la fábrica no es suficiente ten-
dremos que contratar más per-
sonal, o fabricar las estufas en
el verano y guardarlas, o inclu-
so, dejar demanda insatisfe-
cha. T odo esto tiene costos
asociados.
rocter and Gamble (P&G)
P es un ejemplo de compa-
ñía que ha hecho muy buen
uso de herramientas analíticas
de apoyo a las decisiones pro-
ductivas. Esto los llevó a ser re-
conocidos como finalistas para
el prestigioso premio Franz
Edelman, que otorga el Institu-
te for Operations Research and
Management Science (Informs)
en 2010.
El problema presentado co-
rresponde a la gestión de los in-
ventarios a lo largo de toda la
cadena de abastecimientos.
Optimizar adecuadamente los
inventarios en una empresa co-
mo ésta es un gran desafío debi-
Encontrar la mejor decisión
es lo que se conoce como reali-
zar Planificación de la Produc-
ción. Esta planificación suele
cubrir horizontes de varios me-
ses, y hay que contar con un
buen pronóstico de la deman-
da futura.
Aquí se definen también los
recursos productivos a presu-
puestar en el horizonte de me-
diano plazo como, por ejem-
plo, personal, energía y otros.
C on la planificación en mano
se mira a más corto plazo, diga-
mos algunas semanas y en pro-
ductos manufacturados esto
implica tomar decisiones sobre
cuánto y cuándo fabricar las
partes y piezas.
Puede haber gran cantidad
de piezas que deben ordenar-
se, y como proveerlas requiere
tiempo, las órdenes deberán
ponerse por anticipado.
C alcular todo esto para mu-
chos productos requiere el ma-
nejo de gran cantidad de infor-
mación. Es lo que hacen los
MRP, “Material Requeriment
EX ISTE UN TAMAÑ O
“ Ó PTIMO” DE L OTE,
CONOCIDO
HAB ITUAL MENTE
COMO “ L OTE
ECONÓ MICO
MÍNIMO” , QUE L OG RA
EL MEJOR B AL ANCE
ENTRE COSTOS DE
ORDENAMIENTO Y DE
INV ENTARIO.
CASO: PROCTER AND
GAMBLE Y SUS
INVENTARIOS
Planning”, concepto desarro-
llado en los años 60 en los Esta-
dos U nidos en la forma de sof-
tware para las decisiones pro-
ductivas y que se difundió por
todo el mundo.
Luego, y todavía en plazos
más cortos, miraremos la pro-
ducción detallada y el trabajo
de todos los recursos producti-
vos en el problema de Progra-
mación y Control de Produc-
ción. Se hace muy importante
en este nivel poder manejar co-
rrectamente las variabilidades
e incertidumbres de los proce-
sos y sus efectos, así como
otras complejidades deriva-
das, por ejemplo, de la gran
cantidad de trabajos simultá-
neos que circulan en la fábrica.
A mediano plazo muchos de
los elementos del problema de
planificación se visualizan en
forma agregada. Esto tiene
sentido ya que no es posible
conocer en detalle el futuro le-
jano.
En el corto plazo el sistema
se ve en más detalle, pero las
opciones están ya restringidas
por las decisiones tomadas a
mediano plazo, por ejemplo, el
personal asignado.
HORIZ ONTE
ROD ANTE
Pero el tiempo avanza y las
condiciones cambian. Las em-
presas suelen tomar decisio-
nes en un esquema de planifi-
cación y programación sobre
horizonte rodante. Esto per-
mite retroalimentar informa-
ción a medida que se van dan-
do las órdenes reales.
El no retroalimentar genera
muchos de los problemas que
a veces se observan en algunas
empresas: personas que se
quejan que los planes no se
cumplen, que la planificación
está mal hecha, que no se asig-
nó suficiente personal, etc.
Muchas empresas cuentan
hoy con sistemas ERP, “Enter-
prise Resource Planning”, los
cuales pueden apoyar fuerte-
mente la toma de decisiones
que describimos.
Estos sistemas nacieron a
partir del desarrollo original de
los MRP. Hoy integran diversas
áreas y se caracterizan por el
manejo unificado y consistente
de toda la información relevan-
do a la gran cantidad de pro-
ductos, procesos alternativos y
los distintos horizontes de tiem-
po.
En el caso de P&G, el sistema
bajo estudio considera 145 fá-
bricas propias y 300 subcontra-
tadas, las que manejan más de
6.900 ítems individuales para
atender las operaciones de las
tres áreas principales de nego-
cio en todo el mundo.
Las decisiones que se deben
tomar involucran inventarios de
materias primas, de productos
intermedios a granel y, por su-
puesto, de productos finales.
Estos últimos son también muy
diversos: algunos clientes privi-
te. Incluso, algunos desarrolla-
dores ofrecen también solu-
ciones complementarias como
sistemas de optimización para
la planificación de producción
o la logística.
U no de las características de
todo este proceso de toma de
decisiones es que se hace con
una mirada hacia el futuro, por
ejemplo la futura demanda, y
ese futuro no se conoce. Sin
embargo, si se dispone de in-
legian bajo precio, otros entre-
ga muy rápida, etc. Esto hace
que los objetivos de la gestión
de inventarios sean diversos.
HERRAMIENTAS
ANALÍTICAS
A lo largo de varios años,
P&G ha desarrollado un proyec-
to sistemático destinado a po-
ner en práctica herramientas
analíticas para las decisiones de
inventarios. Estas fueron desa-
rrolladas por expertos de la
compañía en conjunto con los
planificadores de las distintas
divisiones en diversos países.
Los sistemas desarrollados
formación, se puede tratar de
predecir la demanda, dentro
de ciertos rangos.
Hoy en día las empresas
cuentan cada vez con mayor
cantidad de información, la
cual hace posible el uso de téc-
nicas matemáticas sofisticadas
para obtener buenas predic-
ciones, las cuales se unen a he-
rramientas sofisticadas que
apoyan la toma de decisiones
en distintos niveles.
usaron, en varios casos, las he-
rramientas tradicionales de
gestión de inventarios y en
otros, requirieron el desarrollo
de sistemas de optimización so-
fisticados que permitían tomar
decisiones a lo largo de toda
una cadena de abastecimiento:
desde los proveedores hasta las
tiendas de venta al detalle.
En todos los casos, el equipo
de desarrollo privilegió el uso
de sistemas que pudieran inte-
ractuar fácilmente con planillas
de cálculo, ya que esa era la he-
rramienta más difundida entre
los planificadores de la firma.
De este modo, aunque se se-
guían usando las planillas “tra-
16 DE OCTUBRE DE 2012
LA V ENTAJA
ANALÍTICA
Esta mirada analítica se está
convirtiendo cada vez más en
una ventaja competitiva para
muchas firmas: mejor informa-
ción permite mejores predic-
ciones, lo que permite mejor
planificación con la consi-
guiente mayor satisfacción de
los clientes y ahorros en cos-
tos, en otras palabras, mayor
rentabilidad.
INV ENTARIOS Y
ORD ENAMIENTO
U n problema relacionado
muy importante es determinar
las cantidades adecuadas de
inventario.
En muchos ámbitos no es po-
sible producir en cantidades
arbitrarias: hay que atenerse a
ciertos tamaños de lotes.
Estos lotes pueden tener ori-
gen técnico y de procesos, o
de tipo “económico”, como
sería el caso en el cual existen
necesidades de preparación
(set-ups) o costos significativos
asociados al ordenamiento.
Si el set-up es largo, parece
conveniente aprovechar cada
preparación fabricando lotes
grandes, pero un lote muy
grande no será consumido de
inmediato y generará costos
de inventario, como se ilustra
en la Figura 2a).
Existe un tamaño “óptimo”
de lote, conocido habitual-
mente como “Lote económico
mínimo”, que logra el mejor
balance entre costos de orde-
namiento y de inventario.
El problema es más difícil
cuando la demanda presenta
incertidumbre. Lo que no se
debe hacer es basarse sólo en
el promedio de la demanda.
La solución es tener un
“stock de seguridad” propor-
cional a la variabilidad de la de-
manda y al tiempo de reposi-
ción o producción, de modo de
tener una garantía de nivel de
servicio.
U n esquema como este se
muestra en la Figura 2b) y es la
base de un sinnúmero de siste-
mas de ordenamiento usados
por muchas empresas, y varios
de los sistemas ERP incorporan
ya estos esquemas, en benefi-
cio de los usuarios.
dicionales”, éstas eran apoya-
das por sistemas sofisticados.
AHORRO
BILLONARIO
El esfuerzo ha permitido que
P&G maneje la mayor parte de
las decisiones de inventario
usando estas herramientas, lo
que, por ejemplo, en 2009, re-
presentó ahorros estimados en
1,5 billones de dólares. Esa es
una cantidad impresionante
que estaba básicamente “es-
condida”. Esto ilustra cómo una
toma de decisiones basada en
sólidos enfoques analíticos real-
mente paga. Hasta el lunes.