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Administración
de Proyectos

¿Qué es el Capability Maturity Model (CMM®)?

Por Lic. Carolina Urrutia1

Según el Gartner Group (Fuente: http://www4.gartner.com/4_decision_tools), el Capability Maturity

Model® (CMM®) para software es un conjunto de guías ampliamente aceptadas para desarrollar
organizaciones de software de alto desempeño. Watts Humphrey y sus colegas de IBM desarrollaron el
concepto original para el CMM en los años 80.

Humphrey determinó que la calidad de una aplicación estaba directamente relacionada a la calidad del
proceso utilizado para desarrollarla. Para mejorar los procesos de desarrollo de aplicaciones, Humphrey
quería implementar el ciclo de mejora continua de W. Edwards Deming (ej: plan-do-check-act). Sin embargo,
los desarrolladores de aplicaciones han estado instalando métodos y tecnologías de desarrollo mejorados sin
obtener mucha mejora.
Humphrey observó que las prácticas de
desarrollo de software mejoradas no Áreas de Procesos o Grupos de Prácticas del CMM
sobrevivían a menos que haya un cambio Nivel de Madurez Mejoras implantadas
en el comportamiento de una • Desarrollo de infraestructura de cambios
5. Optimizado
organización de desarrollo de • Evaluación e implantación de mejoras
aplicaciones (DA) para soportarlas. Su • Eliminación de causas de defectos
visión única era que las organizaciones 4. Administrado • Administración de procesos cuantitativamente
DA tenían que remover los impedimentos cuantitativamente • Establecimiento de “baseline” de capacidad
para la mejora continua en un orden • Establecimiento de infraestructura de mejoras
3. Definido
específico si querían tener éxito. • Identificación procesos de software requeridos
Consecuentemente, Humphrey diseñó el • Definición de procesos de software comunes
esquema de maduración de procesos, un • Procesos de implantación y administración
camino de evolución para ayudar a las • Recolección de datos
• Entrenamiento en toda la organización
organizaciones DA a incrementar la
• Coordinación con grupos no-software
capacidad de sus procesos DA en cinco • Administración de requerimientos
etapas. 2. Repetible
• Planeamiento y control de proyectos
Durante la evolución a través de los cinco • Administración de contratistas
niveles de maduración, las prácticas de • Administración de configuración del producto
desarrollo son transformadas desde un • Medición de proyectos
estado indisciplinado, ad hoc, hasta • Políticas de cumplimiento
procesos disciplinados capaces de 1. Inicial • Procesos no requeridos
obtener resultados predecibles.

En su núcleo, el CMM es un modelo único de desarrollo y cambio organizacional. Mientras una organización
DA progresa de un nivel al siguiente, su cultura es transformada a través de mejoras evolutivas de sus
procesos. Cada nivel de maduración se caracteriza por la implementación e institucionalización de diversos
grupos de prácticas (ej: áreas de procesos) que contribuyen a la capacidad de desarrollo obtenida en aquel
nivel.
Los cinco niveles de madurez del C M M
Nivel 5 - Optimizado Administración
de cambios
Prácticas de
Nivel 4 – Administrado Administración mejora continua
cuantitativamente de capacidad
Comprensión y
Nivel 3 - Definido Administración control cuantitativo
de procesos
Procesos de ingeniería
Nivel 2 - Repetible Administración comunes
de proyectos
Prácticas
Nivel 1 - Inicial Administración repetibles
de cambios

1
Profesional de trayectoria en funciones de conducción de proyectos informáticos en la industria financiera-bancaria y en proyectos de
eBusiness en otras industrias y de tecnología. Desarrolló propuestas de grandes proyectos en Uruguay y Argentina. Fue destacada y premiada
en 1997 con The Club en Unisys. Actualmente, es Gerente de Proyectos e Instructora de PMvalue.
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Nivel 1 - Inicial (ad-hoc, inmaduro)

En el nivel inicial, la organización típicamente no provee un entorno estable para el desarrollo de nuevos
productos. Cuando una organización carece de prácticas de gerenciamiento correctas, los beneficios de
buenas prácticas de desarrollo de producto integradas son socavadas por la planificación inefectiva, y
sistemas de responsabilidades reactivos, atajos de procesos y sus riesgos asociados, el involucrar
tardíamente a disciplinas claves, y poco foco en optimizar el producto para su ciclo de vida. El proceso de
desarrollo es impredecible e inestable porque es cambiado o modificado constantemente mientras progresa el
trabajo o varía de un proyecto a otro. El desempeño depende de las capacidades de los individuos o equipos
y varía con los perfiles innatos, conocimientos y motivaciones.

Nivel 2 - Repetible
En el nivel repetible, se establecen políticas de gerenciamiento de un proyecto de desarrollo y los
procedimientos para implementar esas políticas. Se institucionalizan procesos efectivos para el
gerenciamiento de los proyectos de desarrollo, que permiten a las organizaciones repetir prácticas exitosas
desarrolladas en proyectos anteriores, aún cuando los procesos específicos implementados por el proyecto
podrían diferir. Un proceso efectivo puede ser caracterizado como práctico, documentado, impuesto,
entrenado, medido y capaz de mejorar. Se instalan controles básicos de proyectos y gerenciamiento. Los
compromisos de proyectos son realistas basados en los resultados observados en proyectos previos y en los
requerimientos del proyecto actual. Los gerentes de proyecto y líderes de equipo hacen seguimiento a los
costos, cronogramas, y requerimientos; y los problemas en cumplir los objetivos son identificados cuando
ocurren. Los requerimientos del producto y la documentación de diseño son controlados para prevenir
cambios no autorizados. El equipo trabaja con los subcontratistas, si los hubiese, para establecer una fuerte
relación cliente-proveedor.

Nivel 3 - Definido
En el nivel definido, se documenta el proceso estándar para desarrollar nuevos productos, basado en
prácticas de desarrollo integrado de productos, y estos procesos son integrados en un todo coherente. Los
procesos son utilizados para ayudar a que los gerentes, líderes de equipo, y miembros del equipo de
desarrollo se desempeñen más efectivamente. Un programa de entrenamiento organizacional es
implementado para asegurar que los empleados y gerentes tengan el conocimiento y los perfiles requeridos
para cumplir con sus roles asignados. Los proyectos dan forma al proceso base de desarrollo de la
organización para desarrollar sus procesos a medida que refleja las características únicas del proyecto. Un
proceso bien definido puede ser caracterizado como incluyendo criterio de disponibilidad, entradas,
estándares y procedimientos para realizar el trabajo, mecanismos de verificación (como revisiones de
equipo), salidas, y criterio de terminación. Los roles y responsabilidades son claramente definidos y
entendidos. Debido a que el proceso de software está bien definido, la gerencia tiene una buena visión del
progreso técnico de todos los proyectos. Los costos, el cronograma y los requerimientos del proyecto están
bajo control, y la calidad del producto es rigurosamente monitoreada.

Nivel 4 - Gerenciado
En el nivel gerenciado, la organización establece métricas para productos y procesos y mide los resultados.
Los proyectos llevan a cabo controles sobre sus productos y procesos, estrechando la variación en el
desempeño de su proceso de forma tal de caer dentro de límites aceptables. Las variaciones significativas en
dicho desempeño pueden ser distinguidas de las variaciones al azar. Los riesgos involucrados en movilizar
tecnologías de nuevos productos, procesos y mercados son conocidos y administrados cuidadosamente. El
proceso de desarrollo es predecible porque es medido y opera dentro de límites controlables. Este nivel de
capacidad de proceso permite a una organización predecir tendencias en la calidad del proceso y el producto
dentro de las fronteras cuantitativas de estos límites. Cuando estos límites son excedidos, una acción se
ejecuta para corregir la situación. Como resultado, los productos son de una calidad predeciblemente alta.

Nivel 5 - Optimizado
En el nivel optimizado, la organización entera está enfocada en una mejora continua del proceso. La
organización tiene los medios para identificar las debilidades y fortalecer el proceso proactivamente, con el
objetivo de prevenir la ocurrencia de defectos. Los datos sobre la efectividad del proceso de desarrollo son
utilizados para realizar análisis de costo-beneficio de las nuevas tecnologías de desarrollo y cambios
propuestos al proceso de desarrollo de la organización. Los equipos de desarrollo de productos analizan las
fallas y defectos para determinar sus causas. Los procesos de desarrollo son evaluados para prevenir la
ocurrencia de tipos conocidos de fallas y defectos que fueran recurrentes, y se distribuyen las lecciones
aprendidas a otros proyectos. La mejora ocurre debido a ambos avances incrementales en el proceso
existente y por innovaciones en el uso de nuevas tecnologías y métodos.

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Dos viejos amigos .. .el CMM y la Administración de Proyectos

Existe una fuerte interrelación entre CMM y la Administración de Proyectos como disciplina. De hecho se
pueden usar los procesos del CMM para mejorar las capacidades de Administración de Proyectos. Teniendo
en cuenta que los procesos de la administración de proyectos son definidos y repetidos, a partir del uso de
estas prácticas la capacidad del proyecto se estabiliza y resulta más efectiva.
A continuación se cita una tabla que contiene la interrelación entre las “Key Process Areas” (KPAs) del CMM
y las Areas de Conocimiento de la Administración de Proyectos promovidas por el PMI (basado en el
PMBOK, guía mundial estándar de la Disciplina de Administración de Proyectos):

KPAs del CMM Areas de Conocimiento de PMI Actividades en Común

Administración de Proyectos
Administración de • Administración de Alcance • Captura de requerimientos
Requerimientos • Administración de las Comunicaciones • Planes de proyecto se basan en requerimientos
definidos
• Cambios a requerimientos son administrados
• Cambios a requerimientos son comunicados
Planificación de • Administración de la Integración • Actividades de proyecto son planificadas
Proyecto • Administración del Alcance • Se realizan las estimaciones
• Administración del Tiempo • Se utiliza un proceso de control de cambios
• Administración de los Costos • Se acuerdan compromisos y se cumplen
• Administración de la Calidad • Se identifican riesgos y se documentan
• Administración de los RRHH • Los recursos reciben entrenamiento
• Administración de las Comunicaciones • Se definen los roles
• Administración de Riesgos • Los pliegos licitatorios y las propuestas elaboradas son
• Administración de Subcontratistas evaluadas
• Se presupuestan los costos
• Se planifican los métodos de comunicación
• Se obtiene el personal necesario
• Las medidas de calidad se planifican y documentan
Seguimiento y • Administración de la Integración • Se utiliza un plan de proyecto para realizar
Control de Proyecto • Administración del Alcance seguimiento y para comunicar el estado del mismo
• Administración del Tiempo • Se realiza la línea de base del proyecto
• Administración de los Costos • Los cambios que se realizan al plan están basados en
un proceso documentado
• Administración de la Calidad
• Se realiza seguimiento de los riesgos y las acciones
• Administración de los RRHH
correctivas asociadas se llevan a cabo
• Administración de las Comunicaciones
• Se informa el desempeño del proyecto
• Administración de Riesgos
• Se administran los contratos
• Administración de Subcontratistas
• Se revisan los compromisos acordados
• Se hace seguimiento de los temas abiertos
Administración de • Administración de Subcontratistas • Se hace seguimiento a un Plan de Abastecimiento
Subcontratistas documentado
• Se seleccionan subcontratistas calificados
• Se evalúa el desempeño de los subcontratistas
• Se monitorean métricas de desempeño establecidas
previamente
Aseguramiento de la • Administración de la Calidad • Se identifican estándares de calidad y se hace
Calidad • Administración del Alcance seguimiento de las mismas
• Se establecen actividades para asegurar la calidad de
procesos y productos
• Se establecen procedimientos para corregir
desviaciones de los estándares establecidos
establecidas previamente
Administración de • Administración de la Calidad • Se establecen procedimientos y procesos de control
las Configuraciones • Administración del Alcance de cambios y se hace seguimiento de ellos
• Se monitorean y controlan las desviaciones del plan

¿Cómo empezar? Construya y Utilice

un Marco Metodológico de Administración de Proyectos!!

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Administración
de Proyectos

¿Cómo empezar? Construya y Utilice

un Marco Metodológico de Administración de Proyectos!!
A partir de una capacitación en la Administración de Proyectos basada en las prácticas y estándares promovidos
por el PMI, una organización da el primer paso hacia un camino infinito de excelencia. Obteniendo el conocimiento
de los procesos y áreas de conocimientos que componen dicha disciplina, los profesionales obtienen el
conocimiento necesario para poder dar el primer paso hacia una Certificación CMM.

Con dicho conocimiento, se puede decidir implementar en la organización, un marco metodológico para la
administración de proyectos. Dicho marco metodológico regirá las reglas de juego, prácticas, herramientas,
formularios y técnicas que todos los profesionales involucrados tienen que seguir a la hora de planificar y
posteriormente controlar un proyecto. El uso repetido y constante de dicho marco metodológico permitirá a la
organización alcanzar un nivel de excelencia en la administración de proyectos y paralelamente, le permitirá estar
en excelentes condiciones para certificarse en el nivel de CMM que desee.

Posicionándonos para el Éxito

Para permitir que su organización alcance su máximo potencial, las personas necesitan desarrollar habilidades en
los procesos, herramientas y técnicas de la Administración de Proyectos. Se debería ofrecer Mentoring y Coaching
al personal de una organización de forma tal que esté en condiciones de entender y aplicar tanto los procesos de
mejoramiento de software como los principios de administración de proyectos, a los proyectos en curso. A medida
que su organización madure, usted podrá ver resultados claramente medibles en el cumplimiento de objetivos de
costos, cronograma y calidad. Usted tendrá control sobre procesos de administración de proyectos y podrá
evolucionar hacia una cultura en la que la administración de proyectos y los principios de mejoramiento en el
proceso de desarrollo de software están claramente establecidas.

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