10

1.1. EL CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: Acción y efecto de

cambiar. Ahora bien, el término cambiar se conceptualiza como

el hecho de dar, tomar, poner una cosa o situación por otra. En

esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con

el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr

ubicar este concepto en el estudio del comportamiento

organizacional.1

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se

presenta con características distintas, hace algún tiempo atrás

podíamos tener cierta confianza ya que éste no tenía la dinámica

actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y

generalidad, esto permitía hasta cierto punto actuar de manera

reactiva, hoy día donde el cambio es permanente, acelerado y

con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos

ese lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razón

nuestra actuación debe ser proactiva y trabajar en función del

cambio.

El cambio puede surgir como consecuencia de fenómenos

ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la

organización. Estos fenómenos pueden ser por factores

sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos. Esencial

KOTTER JOHN: El Líder del Cambio.

1
 11

también es tener en cuenta que el cambio no lo origina una sola

fuerza, en sentido general actúan varias de estas, dentro de un

ambiente complejo

Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales

como:

¿Qué es el cambio?

¿Cómo se manifiesta?

¿Qué efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?

¿Cómo enfrentarlo?

¿Qué acciones tomar?

Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio

como fenómeno natural y de ocurrencia continua es una

realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera

proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten,

luego, la mejor solución es el cambio planeado para crear

acciones preventivas.

1.2. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la

necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de

la organización para que haya un mejor desempeño

administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

 12

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno

o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el

conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las

organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.2

1.2.1. CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es necesario precisar que el "agente de cambio" en lo

posible, debe ser externo, especialmente al comienzo de

la intervención debido a que de esta forma hay mayores

posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un

ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo

Organizacional implica una relación cooperativa entre el

agente externo y los miembros internos de la

organización.

Por otra parte estos "Agentes de Cambio" comparten

normalmente una filosofía social, un conjunto de valores

referentes al mundo en general y a las organizaciones

humanas en particular que se constituyen en medidas

básicas de su acción. Se trata de conformar un sistema

más eficiente, más humano y democrático. Lo se

constituye en la base para combatir las relaciones

KOTTER JOHN: El Líder del Cambio.

2
 13

recelosas entre personas y los conflictos entre grupos, la

rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuación a

las condiciones cambiantes del entorno, y así

sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la

discordia y las actuaciones defensivas subsiguientes

entraban la capacidad de la organización para resolver

problemas.

1.2.2. OBJETIVOS PARA LOS AGENTES DE CAMBIO EN LA

EMPRESA
 Mejoramiento de la competencia interpersonal.
 Una transferencia de valores que haga que los

factores y sentimientos humanos lleguen a ser

considerados legítimos.
 Desarrollo de una creciente comprensión entre los

grupos de trabajo y en entre los miembros de cada

uno de éstos, a fin de reducir las tensiones.

 Desarrollo de una "administración por equipos" más

eficaz.
 Desarrollo de mejores métodos de "solución de

conflictos" (no a la represión, a las transacciones o

acuerdos intermedios y al poder sin escrúpulos o

carente de ética).
 Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas

mecánicos. (lo contrario del gerente "apretando

botones").
 integrar los intereses de los individuos con los

objetivos de la organización. Esta preocupación por el

 14

individuo corresponde, según los especialistas, a

valores más humanos y democráticos.

 Distribución del poder en la empresa u organización

que equivale a descentralizar y delegar (para una

toma de decisiones más eficiente).

 Combatir los conflictos internos y el recelo y

desconfianza entre subgrupos.

 Lograr la adaptación a un ambiente cambiante

impredecible y turbulento que caracteriza a nuestra

sociedad del Siglo XXI.

 Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y

desarrollar la educación continua.

 Desarrollar la capacidad de autoanálisis
1.3. TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Un cambio organizacional es cualquier transformación en el

diseño o funcionamiento de una organización.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en

efectuar cambios radicales y graduales.

1.3.1. CAMBIO RADICAL

Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes

importantes en la forma en que realizan los negocios, por

ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las

motivan el entorno (gran explosión). Estos cambios

bruscos afectan enormemente a los miembros de una

empresa.
1.3.2. CAMBIO GRADUAL
Es un proceso de evolución temporal en curso, durante el

cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego de

un tiempo el efecto acumulado de modificaciones puede

cambiar por completo a la organización.

 15

1.3.3. CAMBIO REACTIVO

Se da cuando la organización se ve obligada a

transformarse en respuesta a algún suceso del entorno

externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos

estratégicos de los competidores.

1.3.4. CAMBIO ANTICIPATIVO
Se da cuando los gerentes efectúan modificaciones

organizacionales adelantándose a los sucesos o durante

las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

1.4. FUERZAS QUE ACTÚAN SOBRE EL CAMBIO

 Las fuerzas que hoy en día actúan sobre o hacia el

cambio pueden ser: el avance incontenible de la

tecnología, sobre todo en la rama de la informática

 La globalización como fenómeno del desarrollo y de la

concentración de capitales lo cual induce hacia una

competencia despiadada y desigual

 La rápida disminución de los ciclos de vida de los

productos y servicios (esto como resultado del vertiginoso

cambio que se da en todos los ámbitos del siglo XXI).

 16

CAPITULO SEGUNDO
2.0. LA COMUNICACIÓN COMO EJE PRIMORDIAL PARA EL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
 17

2.1. LA COMUNICACIÓN COMO EJE PRIMORDIAL DEL CAMBIO

2.1.1. CONCEPTO

La palabra Comunicación proviene del

latín “communis” que significa común. Tanto el latín como

los idiomas romances han conservado el especial

significado de un término griego (el de Koinoonia) que

significa a la vez comunicación y comunidad.

También en castellano el radical común es compartido por

los términos comunicación y comunidad. Ello indica a

nivel etimológico la estrecha relación entre "comunicarse"

y "estar en comunidad". En pocas palabras, se "está en

comunidad" porque "se pone algo en común" a través de

la "comunicación".

Para que haya comunicación es necesario un sistema

compartido de símbolos referentes, lo cual implica un

intercambio de símbolos comunes entre las personas que

 18

intervienen en el proceso comunicativo. Quienes se

comunican deben tener un grado mínimo de experiencia

común y de significados compartidos.

En cuanto a su propósito, Aristóteles en sus tiempos deja

muy claramente asentado que la meta principal de la

comunicación es la persuasión, es decir, el intento que

hace el orador de llevar a los demás a tener su mismo

punto de vista.

2.1.2. PROCESO DE COMUNICACIÓN Y SUS ELEMENTOS O

COMPONENTES BÁSICOS

A continuación se analizarán los elementos del proceso

de comunicación a través de un modelo general

usualmente utilizado en la última década:

a) COMUNICADOR
La persona con ideas, intenciones, información y que

tiene por objetivo el comunicarse.

b) CODIFICACIÓN
Es un proceso que convierte las ideas del

comunicador en un conjunto sistemático de símbolos,

en un idioma que exprese el objetivo que este

persigue.

c) MENSAJE

Es el resultado del proceso de codificación. Aquí se

expresa el objetivo que persigue el comunicador y lo

que espera comunicar a su destinatario.

 19

d) MEDIO DE COMUNICACIÓN

El medio envía el mensaje del comunicador al

receptor. En una organización los medios de

comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas

personales, por teléfono, por medio de reuniones de

grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias,

entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden

representarse también de forma no oral, por medio de

posturas corporales, expresiones del rostro y

movimientos de manos y ojos. Cuando la

comunicación de un emisor es contradictoria (el

mensaje no oral contradice al oral), el receptor suele

dar más importancia al contenido no oral de la

comunicación que recibe. Este tipo de

comportamiento no oral guarda relación con la

capacidad de persuasión del emisor hacia su receptor.

e) DECODIFICACIÓN

Es necesario para que se complete el proceso de

comunicación y para que el receptor interprete el

mensaje.

Los receptores interpretan (decodifican) el mensaje

sobre la base de sus anteriores experiencias y marcos

de referencia.
 20

f) RECEPTOR

Es la persona que recibe y decodifica el mensaje.

g) RETROINFORMACIÓN

Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y

que le permite al comunicador establecer si se ha

recibido su mensaje y si ha dado lugar a la respuesta

buscada. La retroinformación puede indicar la

existencia de fallos en la comunicación.

h) RUIDO

Se puede definir como cualquier factor que distorsiona

la intención que perseguía el mensaje y puede

producirse en todos los elementos de la

comunicación.

Vale destacar que todos estos elementos son

fundamentales para que se produzca la comunicación

y no deben ser considerados como independientes.

2.2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

2.2.1. CONCEPTO

La comunicación cuando se aplica en las organizaciones

es denominada comunicación organizacional. Esta

comunicación se da naturalmente en toda organización,

 21

cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en

consecuencia no es posible imaginar una organización sin

comunicación. Bajo esta perspectiva, la comunicación

organizacional es el conjunto total de mensajes que se

intercambian entre los integrantes de una organización

La comunicación organizacional "es el proceso por medio 3

del cual los miembros recolectan información pertinente

acerca de su organización y los cambios que ocurren

dentro de ella".

Para otros autores la comunicación organizacional es " la

esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante

dentro de una organización".

La comunicación organizacional se entiende también

como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas

a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre

los miembros de la organización, o entre la organización y

su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y

conductas de los públicos internos y externos de la

organización, todo ello con el fin de que esta última

cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas

técnicas y actividades deben partir idealmente de la

investigación, ya que a través de ella se conocerán los

ARTHUR ANDERSEN (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI.

3

Editorial La Palma. España

 22

problemas, necesidades y áreas de oportunidad en

materia de comunicación.

2.2.2. IMPORTANCIA

La importancia de la comunicación organizacional radica

en que ésta se encuentra presente en toda actividad

empresarial y por ser además el proceso que involucra

permanentemente a todos los empleados. Para los

dirigentes es fundamental una comunicación eficaz

porque las funciones de planificación, organización y

control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación

organizacional.

La comunicación organizacional es esencial para la

integración de las funciones administrativas. Por ejemplo,

los objetivos establecidos en la planeación se comunican

para que se pueda desarrollar la estructura organizacional

apropiada.

La comunicación organizacional es también esencial en la

selección, evaluación y capacitación de los gerentes para

que desempeñen sus funciones en esta estructura. De

igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un

ambiente conducente a la motivación dependen de esta

comunicación. Más aún, mediante la comunicación

 23

organizacional se puede determinar si los acontecimientos

y el desempeño se ajustan a los planes.

2.2.3. DIVISIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Puede dividirse en:

a) COMUNICACIÓN INTERNA
Cuando los programas están dirigidos al personal de

la organización (directivos, gerencia media,

empleados y obreros). Se define como el conjunto de

actividades efectuadas por cualquier organización

para la creación y mantenimiento de buenas

relaciones con y entre sus miembros, a través del uso

de diferentes medios de comunicación que los

mantenga informados, integrados y motivados para

contribuir con su trabajo al logro de los objetivos

organizacionales.

b) COMUNICACIÓN EXTERNA

Cuando se dirigen a los diferentes públicos externos

de la organización (accionistas, proveedores, clientes,

4
distribuidores, autoridades gubernamentales, medios

de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de

mensajes emitidos por cualquier organización hacia

ARTHUR ANDERSEN (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI.

4

Editorial La Palma. España

 24

sus diferentes públicos externos, encaminados a

mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a

proyectar una imagen favorable o a promover sus

productos y servicios.

2.2.4. FLUJO DE COMUNICACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES

Es importante conocer el marco en el que se produce la

comunicación en una organización. El diseño de toda

organización debe permitir la comunicación en las

siguientes direcciones.

a) COMUNICACIÓN DESCENDENTE

Es la comunicación que fluye desde los niveles más

altos de una organización hasta los más bajos. Estas

comunicaciones que van del superior al subordinado

son básicamente de cinco tipos: instrucciones de

trabajo, explicación razonada del trabajo, información

sobre procedimientos y prácticas organizacionales,

retroalimentación al subordinado respecto a la

ejecución, información de carácter ideológico para

iniciar la noción de una misión por cumplir

b) COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Fluye desde los niveles más bajos de la organización

hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias,

 25

reuniones de grupo y procedimientos de presentación

de quejas.

c) COMUNICACIÓN HORIZONTAL

Es la comunicación que fluye entre funciones,

necesaria para coordinar e integrar los distintos

trabajos en una organización.

d) COMUNICACIÓN DIAGONAL

Es la que cruza distintas funciones y niveles de una

organización y es importante cuando los miembros de

la misma no pueden comunicarse por medio de los

demás canales de comunicación.

2.2.5. EL RUMOR COMO CANAL INFORMAL DE

COMUNICACIÓN

El rumor es una idea no comprobada que circula en una

organización o en el entorno de la misma. Es un poderoso

medio de comunicación que utiliza todos los canales

establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

a) ILUSIONES O DESEOS
Son los más positivos y sirven para estimular la

creatividad de otras personas. Aunque su tono es

positivo, expresan lo que preocupa a los empleados.

b) EL RUMOR "METEMIEDOS"
 26

Obedece a los temores y ansiedades de los

empleados, provocando una incomodidad general

entre los trabajadores. En este caso los empleados

expresan oralmente sus temores a otros empleados,

siendo a veces perjudiciales (como cuando anuncian

posibles despidos).

c) RUMOR CICATERO

Es el más agresivo y perjudicial, ya que divide a los

grupos y acaban con cualquier sentimiento de lealtad.

Suelen obedecer al odio o a la intención de atacar a

otra persona, creando enfrentamientos. Tienden

también a desprestigiar a una empresa o a una

persona afectando negativamente su reputación.

d) RUMOR ESTIMULANTE

Son los que tratan adelantarse a los hechos y suelen

darse cuando los empleados llevan mucho tiempo

esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le

otorgue la importancia que se merece a los chismes y

rumores que circulan dentro de la misma; ya que

estos están firmemente arraigados en la vida de toda

organización social. Así mismo, el hecho de que la

directiva de una empresa esté al tanto de lo que se

 27

dice resulta de gran beneficio y aún más en aquellas

empresas que atraviesan períodos de cambio en

donde las expectativas son mayores. Para muchos

dirigentes, los rumores suponen la oportunidad de

lanzar una serie de globos sonda (por ejem.), con

respecto a una plan o ciertas políticas que piensan

llevar a la práctica) y recibir información inmediata

sobre las reacciones de sus subordinados. En

resumen, los rumores y el chismorreo no sólo son

dañinos, también pueden cumplir una función útil,

incluso saludable, en una organización.

 28

CAPITULO TERCERO
3.0. “RESISTENCIA AL CAMBIO, TÉCNICAS Y CAMBIO DE

ACTITUD”
 29

3.1. LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. Dado

que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro,

cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que

nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la

probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre

todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

Por ejemplo, si las circunstancias nos llevan a cambiar de lugar

de residencia por trabajo, a pesar que anhelamos recibir nuevas

brisas, nuevas oportunidades, sentimos miedo a perder de lo

que estábamos acostumbrados.5

La incertidumbre puede hacer que una persona puede rechazar

un nuevo trabajo que le suponga mayor responsabilidad e

ingresos, porque no está segura de si desea mejorar o verse

privada de sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.

El resentimiento es también un factor vital en la resistencia al

cambio. Las personas se resienten si se observan controladas o

manipuladas por otras.

WIKIPEDIA.org/wiki/Cambio organizacional
5
 30

3.1.1. RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Entre las fuentes más importantes de resistencia

individual al cambio, pueden mencionarse:

a) PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA

INFORMACIÓN O PERCEPCIONES

Las personas tienden a percibir en forma selectiva las

cosas que se adaptan en forma más cómoda a su

punto de vista del mundo. Una vez que las personas

establecen una comprensión de la realidad, se

resisten a cambiarla.

b) PERSONALIDAD

Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a

ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente

a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y

dogmático.

c) HÁBITOS

A menos que una situación cambie en forma drástica,

quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos

en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una

fuente de satisfacción para la gente porque permite

ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también

brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se

 31

convierta en una fuente principal de resistencia al

cambio depende, hasta cierto grado, en si las

personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres

humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de

por si suficientemente complicada; no necesitamos

considerar el rango completo de opciones de

complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o

respuestas programadas. Pero cuando nos

enfrentamos con el cambio, esta tendencia a

responder en nuestras formas acostumbradas se

vuelve una fuente de resistencia.

d) SEGURIDAD Y AMENAZAS AL PODER Y LA

INFLUENCIA

La gente con alta necesidad de seguridad es probable

que se resista al cambio, ya que este amenaza sus

sentimientos de seguridad. Algunas personas de las

organizaciones tal vez contemplen el cambio como 6

una amenaza a su poder e influencia. El control de

algo que necesitan otras personas, como la

información o los recursos, es una fuente de poder en

las organizaciones. Una vez que se estableció una

posición de poder la gente o los grupos suelen

WIKIPEDIA.org/wiki/Cambio organizacional
6
 32

resistirse a los cambios que perciben que reducen su

poder e influencia.

e) TEMOR A LO DESCONOCIDO
Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad

y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace

que la mayoría de las personas se angustien. Cada

cambio importante de una situación de trabajo trae

consigo un elemento de incertidumbre. La

incertidumbre no se produce tan sólo por el posible

cambio en sí mismo, sino también por las posibles

consecuencias de éste.
f) RAZONES ECONÓMICAS
El dinero pesa mucho en el pensamiento de las

personas y, desde luego, es lógico que se resistan a

los cambios que podrían disminuir sus ingresos. Los

cambios en las tareas de los puestos o las rutinas

establecidas de trabajo también pueden incrementar

los temores económicos si la gente está consciente de

que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o

rutinas con sus estándares anteriores, en especial

cuando el salario está estrechamente ligado a la

productividad.

3.1.2. RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA

ORGANIZACIÓN
 33

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la

organización, deberemos tener en cuenta factores

distintos a los vistos hasta ahora.

Por ejemplo, si la mano de obra ve reducir sus ingresos,

se resentirá considerablemente y presentará batalla.

También manifestará su oposición a la introducción de

maquinaria automatizada por temor a posibles despidos,

estos no aceptarán cambios a menos que perciban

algunos beneficios importantes.

Cualquier intento de introducir una mayor presión en el

control de la mano de obra, suscitará enormes sospechas

y se producirá esa resistencia.

3.1.3. TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL

CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como

algo que rompe el orden, ¿qué acción puede adoptar?

Sugiero seis tácticas o técnicas para que el gerente u

otros agentes del cambio puedan hacer frente a la

resistencia al cambio.

a) EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN
Como lo mencione en el capítulo anterior, la

resistencia puede reducirse mediante la

comunicación con los empleados para ayudarlos a

 34

ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la

fuente de resistencia proviene de una mala

información o mala comunicación; si los empleados

reciben toda la información y sus dudas son

aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto puede

lograrse mediante conversaciones personales,

reuniones en grupo, etc. Funciona siempre y cuando

la fuente de la resistencia sea una comunicación

inadecuada y que las relaciones gerente-empleado

se caractericen por una confianza mutua y la

credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco

probable que tenga éxito.

b) PARTICIPACIÓN

Es difícil que las personas se resistan a una decisión

de cambio en la cual ellos participaron. Antes de que

se efectúe un cambio, los que se oponen pueden

involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y

cuando los participantes cuenten con la experiencia

para hacer una contribución significativa, su

participación puede reducir la resistencia, obtener un

compromiso para que el cambio tenga éxito e

incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin

embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la

posibilidad de una mala solución y el tiempo que

requiere
 35

c) FACILITACIÓN Y APOYO
Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de

elementos de apoyo para reducir la resistencia.

Cuando los temores y la ansiedad de los empleados

son elevados, la asesoría y terapia para los

empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades,

o un permiso de ausentarse del trabajo durante un

período corto pudieran facilitar el ajuste. La

desventaja de esta táctica como de las anteriores, es

que el tiempo es sumamente demandante. Además,

es costosa y su puesta en práctica no garantiza el

éxito.
d) NEGOCIACIÓN Y VOTO COLECTIVO
Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos

aparecer más atractivos, retener información

perjudicial y crear falsos rumores para que los

empleados acepten un cambio son ejemplos de

Negociación. Tanto negociación como el término

voto colectivo son relativamente baratos y son

formas fáciles para ganar el apoyo de adversarios,

pero las tácticas pueden fallar de manera lamentable

si los sujetos llegan a enterarse, que están siendo

engañados o utilizados. Una vez que se haya

descubierto el engaño, la credibilidad del agente de

cambio puede caer hasta cero.

3.2. LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO
3.2.1. ESTABLECER SENSACIÓN DE URGENCIA
 36

Es imprescindible para conseguir la cooperación

necesaria. Con alta complacencia las transformaciones

usualmente no prosperan dado que pocas personas están

interesadas en trabajar para el cambio. Por lo tanto es

necesario remover las fuentes de la complacencia para

minimizar su impacto. Por ejemplo: estableciendo

estándares altos, solicitando retroalimentación externa,

reconociendo la conversación honesta en las reuniones

donde la gente está dispuesta a confrontar los problemas.

3.2.2. CREAR UNA COALICIÓN GUÍA
En ocasiones las transformaciones importantes se

asocian a la labor de una persona individual. Sin

embargo, dado que el cambio es difícil de lograr y

sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes,

equipos que estén compuestos por personas con alta

credibilidad, con habilidades de liderazgo y gestión, que

compartan objetivos comunes y altos niveles de

confianza.
3.2.3. DESARROLLAR VISIÓN Y ESTRATEGIA
La visión se refiere a la imagen del futuro de la

organización y a cómo esa visión puede llegar a crearse a

través de determinadas estrategias. Una imagen atractiva,

sensible, flexible y lógica de futuro.

Las visiones efectivas son imaginables (establecen una

imagen de cómo se verá el futuro), son deseables

(atractivas para los intereses de largo plazo de los

empleados, clientes, inversores y otras personas que

 37

tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas

son realistas y realizables), están focalizadas (son claras

y se convierten en guías para la toma de decisiones), son

flexibles (lo suficientemente generales como para permitir

que se generen respuestas alternativas a la luz de las

condiciones cambiantes)y comunicables (en forma clara,

de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).

3.2.4. COMUNICAR LA VISIÓN DE CAMBIO

La visión debe comunicarse en forma efectiva. Debe ser

simple (evitando tecnicismos), repetirse para que pueda

ser recordada, explicarse, expresarse mediante

metáforas, analogías y ejemplos y hacerse explícita en

múltiples foros: tanto formales como informales.

3.2.5. EMPODERAR UNA ACCIÓN CON BASE AMPLIA
Los empleados deben compartir el sentido de propósito

de la organización y estar capacitados para desarrollar las

habilidades y actitudes necesarias para poder volver

realidad la visión.
3.2.6. GENERAR VICTORIAS DE CORTO PLAZO
Las victorias de corto plazo son visibles, no son ambiguas

y están claramente relacionadas con el esfuerzo para el

cambio. Proveen evidencias de que el sacrificio vale,

desalienta a los cínicos y a los resistentes y transforma a

los neutrales en ayudantes activos.

3.2.7. CONSOLIDAR LOS LOGROS Y PRODUCIR MÁS

CAMBIOS
 38

Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no

cese y se consigan nuevos cambios. Los cambios

importantes requieren tiempo, especialmente en las

grandes organizaciones. El progreso puede llegar a

disiparse si no está anclado en la cultura corporativa y no

se visualiza que si bien no podrá cambiarse todo

rápidamente sí se pueden lograr pequeños cambios.

3.2.8. ANCLAR LOS NUEVOS ENFOQUES EN LA CULTURA
La cultura corporativa refiere a las normas de conducta y

los valores compartidos entre las personas. El cambio

deberá anclarse en la cultura corporativa. Requerirá de

mucha conversación entre las personas que participen de

él y dependerá de los resultados; que deberán demostrar

que los nuevos métodos son claramente superiores a los

antiguos.
3.3. ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO

DE CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto

esencial para su consecución, no basta con esto, es necesario

tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente

pudiera frenar o hacer fracasar el proceso.

Entre los más frecuentes tenemos:
 No permitir la participación de todos en el proceso de

cambio.
 Falta de información y comunicación entre los

involucrados.
 La visión y objetivos deben ser claros, precisos y

medibles.
 39

 Falta de preparación en aquellos que deben tomar

acciones dentro del cambio.

 No violar pasos ni plantear su culminación hasta que

verdaderamente no lo esté.
 El exceso de confianza o subestimar la envergadura del

trabajo.
 Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes

ante dificultades presentadas.

 Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo

de retroceder al estado inicial.

Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por lo

que antes, durante y al culminar el proceso, se debe

mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones

en el momento oportuno.

3.4. EL CAMBIO DE ACTITUDES

No hemos de olvidar que si deseamos cambiar a las personas,

su forma de actuar, de pensar y de ver el mundo, debemos

actuar directamente sobre sus actitudes, sobre sus

predisposiciones hacia ciertos eventos o fenómenos, hacia las

otras personas, hacia su trabajo y hacia su organización. 7

Pero esto no es nada fácil, no todas las personas que acuden a

una acción de capacitación para el cambio acuden con igual

disposición; muchas se encuentran predispuestas. Algunas

CHIAVENATO I, (2002): Administración en los tiempos modernos.

7
 40

actitudes son positivas, y estas ayudan y facilitan la

transformación; otras, en cambio, son negativas y, por tanto,

dificultan y obstaculizan el proceso. En este sentido es frecuente

encontrarnos con dos clases de comportamientos:

La mayoría de las personas frente a los cambios oponen

una fuerte resistencia. Muchas veces, inconscientemente, se

niegan a variar sus valores personales e incluso los valores

establecidos en su organización. Esta fuerte resistencia se debe

a la desconfianza que producen los cambios en general. Esto las

condiciona y no les permite actuar frente a las diversas

situaciones con plena autonomía y seguridad personal.

Las actitudes de defensa, como permanecer a la expectativa a

consecuencia del miedo, predisponen a las personas a modificar

sus criterios o su conducta. Siempre encuentran argumentos

para defender su postura negativa: experiencias anteriores que

han conllevado fracasos, así como represalias, incomprensiones

u otros tipos de acciones empresariales que, en definitiva, han

rechazado sus iniciativas y su avance.

3.5. CAPACITACIÓN PARA EL CAMBIO DE ACTITUDES:

PUNTOS CLAVE8

CHIAVENATO I, (2002): Administración en los tiempos modernos.

8
 41

Un proceso de cambio de actitudes debe hacerse siempre

escalonada y progresivamente para conseguir que las personas

interioricen, a veces casi sin percatarse de eso, una nueva

manera de ver la realidad. Así variará su forma de observar,

analizar e interpretar todo aquello que ocurre en su entorno

profesional y se prepararán poco a poco para asimilar y aceptar

el cambio. A partir de ahí, serán capaces de sentir la necesidad

del cambio en sí mismos y no como algo impuesto.

Como parte del proceso de capacitación, existe una serie de

puntos clave a considerar para alcanzar el éxito en el cambio de

actitudes, pero antes es oportuno precisar que las personas han

de acudir a las sesiones de capacitación libremente y con una

voluntad positiva para aprovechar, colaborar y obtener el

máximo de ellas. Las personas que acuden obligadas muestran,

en principio, poca receptividad. En este caso, el

coordinador/facilitador deberá invertir muchas energías y tiempo

hasta lograr la creación de un clima de confianza y una postura

de receptividad entre los participantes.

 Es imprescindible para que una persona se disponga a un

evento de capacitación que esta posea una amplia

información sobre cuál es la postura de la dirección con

respecto al programa y la acción de cambio que se desea

emprender. Ha de tener el convencimiento de que goza del

apoyo de la dirección y, naturalmente, del consentimiento de

su mando inmediato. Hecha esta precisión, a continuación

 42

enumeraremos un conjunto de preceptos clave para obtener

el éxito en un evento de capacitación:

 Crear un ambiente de confianza y una actitud receptiva a

partir de una comunicación amplia y libre, lo que ayudará a

conseguir con facilidad la asimilación de los conceptos de

cambio.
 Conseguir una nueva actitud de cambio a partir de la

realización de sesiones convencionales de capacitación en las

que los participantes compartan sus vivencias (anteriores y

nuevas) con los demás, algo que conduce a una mejor

integración del grupo.

 Fomentar la participación, colaboración, comunicación e

interrelación entre los asistentes para conseguir un trabajo en

equipo y evitar el individualismo en el grupo de capacitación y,

por extensión, en el ámbito de trabajo.

 Crear un clima donde los participantes puedan expresar sin

temor o limitación alguna sus opiniones e inquietudes. Una

vez liberados de sus preocupaciones laborales, ellos puedan

empezar a construir una nueva visión sobre la propia

organización y su futuro.
 Cada persona necesita de una atención personalizada. Para

favorecer la colaboración y eliminar las actitudes negativas, es

importante mantener un trato personal con cada uno de los

asistentes. Ver y oír sus preocupaciones y sus dudas, y

observar cuáles son sus peculiaridades y características, para

poder dar razones y opiniones adecuadas a su personalidad.

 43

 Favorecer el intercambio de experiencias laborales. Esto

facilita "abrir" las mentalidades de ciertas personas. Así ellas

podrán percatarse de que sus problemas son también los

problemas de los demás y ayudar al trabajo en equipo en la

empresa.
 Relacionar los contenidos con el trabajo diario, con las

situaciones laborales cotidianas, para lograr una mejor

comprensión de los contenidos y las actitudes propuestas y

facilitar la aparición de problemas no resueltos.

 Proporcionar argumentos y nuevos instrumentos para mejorar

el desempeño de las funciones propia de cada uno.

 Reflexionar sobre el momento presente de la organización,

¿dónde estamos?, para definir entonces a dónde debemos ir

o a dónde hemos de llegar y qué es lo que se espera de cada

uno y de nosotros en conjunto para conseguirlo.

 Nunca podremos cambiar las actitudes de las personas, si

este cambio que se desea lograr no va, al mismo tiempo,

acompañado de cambios reales en la organización. El ser

humano, habituado a unas costumbres, prefiere seguir igual

—recordemos la típica frase "si hasta ahora ha ido bien ¿por

qué hacerlo de otra manera?"— y para que decida modificar

su forma de actuación necesita contar con signos evidentes

de que algo está cambiando a su alrededor.

 Pensar, también, que todo cambio es lento y por eso es

necesario que las acciones no queden aisladas. Se ha de

reforzar continuamente cada intervención; en caso contrario,

 44

se corre el riesgo de conseguir sólo un cambio superficial y

efímero.
 Finalmente, desearía recordar lo que representa el cambio

para las organizaciones. Sin cambio no hay avance y

lógicamente tampoco hay futuro. El cambio organizacional

transita obligatoriamente por el cambio de actitudes de las

personas que las integran. Cambiar actitudes es difícil, porque

choca principalmente con la resistencia que presenta el ser

humano a modificar sus comportamientos, sobre todo porque

están basados en sus valores personales, pero la

capacitación es, sin dudas, una gran arma en el cambio de

actitudes porque, poco a poco, incide en la mentalidad de las

personas, las desarrolla, les abre nuevos horizontes y les

permite sentirse seguros y afrontar con firmeza el futuro.

CONCLUSIONES
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 Este trabajo monográfico es un modelo que pretende servir de

base para los encargados de comunicar el cambio en una

empresa
 Para que cualquier modelo de cambio de buenos frutos,

dependerá de las características de la organización, de su gente

y de la actividad a la cual se dedique.

 Los cambios radicales afectarán en su mayoría a las personas

adultas, ya que se han habituado a un tipo de trabajo rutinario,

mientras que los jóvenes se acoplan fácilmente porque van de la

mano a los cambios tecnológicos de este siglo (ejemplo:

resistirse a seguir utilizando una máquina de escribir).

 La comunicación siempre tener que estar presente dentro y

fuera de una organización, es importante que las personas

mantengan lazos de amistad no solo dentro del trabajo sino

también debe percibirse fuera de la oficina.

 El cambio de actitud es el paso primordial para que todos los

miembros de una empresa visionen hacia una misma meta, está

en manos de la gerencia comprometer a todos los miembros de

una organización.

SUGERENCIAS

 Reclutar personal con visión y colocarlos en cargos estratégicos,

convertirán a los mismos en aliados para el cambio dentro de

una organización.
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 La inclusión de la tecnología dentro de la organización se ha

convertido en una herramienta primordial para el desarrollo de

una empresa, pero esto también ha traído problemas con el mal

uso que le dan algunos trabajadores, matando el tiempo en

actividades vanas y que nada tienen que ver con sus funciones

para las cuales fue reclutado. Un buen control de la tecnología

nos darán resultados óptimos.

 Los cambios siempre deben estar presentes y todos debemos

estar listos para ser partícipes de él, no permitamos que un

problema nos haga tomar decisiones aceleradas que

compliquen más la situación incómoda en que se encuentre

nuestra empresa.

 para que se considere a las personas como parte del proceso de

cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus

comportamientos. Cada integrante de la empresa debe estar

inmiscuido en el proceso de cambio.

 Es importante utilizar personal externo para dar el primer paso al

cambio, personas que han sido totalmente ajenas a la historia y

desarrollo de la empresa. El famoso refrán “nadie es profeta en

su tierra” también es aplicable en las organizaciones.

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BIBLIOGRAFIA

 ECHANIZ BARRONDO, A. (2001): “Reflexiones sobre la mujer y

la empresa”.

 KOTTER JOHN: El Líder del Cambio.

 CHIAVENATO I, (2002): Administración en los tiempos

modernos.

 WIKIPEDIA.org/wiki/Cambio organizacional
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 ARTHUR ANDERSEN (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo

XXI. Editorial La Palma. España.

 HTTP:/ADMINDEEMPRESAS.BLOGSPOT.COM/2011/04/tipos-

de-cambio-organizacional.html
 HTTP://WWW.GESTIOPOLIS.com/administracion-

estrategia/cambio-organizacional.htm
 WWW.MONOGRAFÍAS.COM.PE.